UNIMINAS DANIEL SILVA ESTUDO DOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO (ERP) EM UMA EMPRESA ATACADISTA E DISTRIBUIDORA DE UBERLÂNDIA

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1 UNIÃO EDUCACIONAL MINAS GERAIS S/C LTDA FACULDADE DE CIÊNCIAS APLICADAS DE MINAS Autorizada pela Portaria nº 577/2000 MEC, de 03/05/2000. BACHARELADO EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ESTUDO DOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO (ERP) EM UMA EMPRESA ATACADISTA E DISTRIBUIDORA DE UBERLÂNDIA DANIEL SILVA UBERLÂNDIA 2009

2 DANIEL SILVA ESTUDO DOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO (ERP) EM UMA EMPRESA ATACADISTA E DISTRIBUIDORA DE UBERLÂNDIA Trabalho de Final de Curso submetido à - UNIÃO EDUCACIONAL MINAS GERAIS S/C LTDA como parte dos requisitos para a obtenção do grau de Bacharel em Sistemas de Informação. Orientador: Prof. Esp. Walteno Martins Parreira Júnior Uberlândia 2009

3 DANIEL SILVA ESTUDO DOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO (ERP) EM UMA EMPRESA ATACADISTA E DISTRIBUIDORA DE UBERLÂNDIA Banca Examinadora: Trabalho de Final de Curso submetido à - UNIÃO EDUCACIONAL MINAS GERAIS S/C LTDA como parte dos requisitos para a obtenção do grau de Bacharel em Sistemas de Informação. Orientador: Prof. Walteno Martins Parreira Júnior Uberlândia, 14 de Março de Prof. Esp. Walteno Martins Parreira Júnior (Orientador) Prof. Dr. Mauro Hemerly Gazzani Profª. Dra. Katia Lopes da Silva Uberlândia 2009

4 4 Dedico com muito carinho esta monografia à minha esposa Lorena que me ajudou a produzir este trabalho, aos meus pais Adauto e Vilma que sempre acreditaram em mim, e aos meus irmãos Luciana e Filipe.

5 5 AGRADECIMENTOS Agradeço aos meus professores Silvio Bacalá, Tereza, Ana Maria, Mauro e a todos que contribuíram para a minha formação pessoal e profissional no decorrer do curso de Sistemas de Informação. Também agradeço ao professor Walteno que é um exemplo de sabedoria e prestatividade.

6 6 RESUMO As profundas mudanças ocorridas ao longo da história geraram um novo tipo de sociedade. Trata-se de uma sociedade marcada principalmente pela chamada Era da Informação. Através da Tecnologia da Informação, foi possível estabelecer um mundo virtual, montado através de redes que passaram a interligar todas as partes da Terra, garantindo com que a informação seja comunicada de forma rápida e eficiente. Como conseqüência destas mudanças, o cenário empresarial também está vivenciando profundas alterações em todos os aspectos. Com o mercado cada vez mais competitivo, as empresas precisam fazer o uso da tecnologia como elemento fundamental para garantirem a sua sobrevivência. Devem usá-la para fazer com que a informação esteja sempre disponível de forma rápida e segura aonde precisar. Este trabalho tem por finalidade apresentar como as empresas podem fazer o uso dos chamados Sistemas Integrados de Gestão (também chamados de ERP) para gerenciar as informações de forma eficiente. A monografia também pretende analisar as diferentes formas de implantação destes softwares, mostrando suas arquiteturas, vantagens e desvantagens. Para isso, além de várias pesquisas em diversas fontes, foi feito uma pesquisa de campo em uma empresa atacadista-distribuidora de grande porte em Uberlândia, que foi tomada como referência devido à grande complexidade que as informações estão submetidas. Palavras-Chave: ERP, Softwares, Informação.

7 7 ABSTRACT The deep changes happened along the history generated a new society type. It is a society marked mainly by the call Information age. Through the Technology of the Information, it was possible to establish a virtual world, mounted through nets that started to interconnect all the parts of the Earth, guaranteeing with that the information is communicated in a fast and efficient way. As a consequence of these changes, the business scenery is also living deep alterations in all of the aspects. With the market more and more competitive, the companies need to do the use of the technology as fundamental element for us to guarantee his/her survival. They should use her/it to do with that the information is always available in a fast and safe way where to need. This work has for purpose to present as the companies can do the use of the calls Integrated Systems of Administration (also calls of ERP) to manage the information in an efficient way. The monograph also intends to analyze the different forms of implantation of these softwares, showing their architectures, advantages and disadvantages. For that, besides several researches in several sources, it was made a field research in a wholesaler-distributing company of great load in Uberlândia, that was taken as reference due to the great complexity that the information are submitted. Key-Words: ERP, Softwares, Information. 8

8 8 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Estrutura Típica de um ERP...20 Figura 2: Estrutura Conceitual dos sistemas ERP e sua evolução desde o MRP...23 Figura 3: Ciclo de vida de um sistema ERP...25 Figura 4: Modelo de seleção proposto: múltiplos filtros...27 Figura 5: Relacionamento Oracle EBS Figura 6: Modelo de ERP fragmentado...40

9 9 LISTA DE ABREVIATURAS E SÍMBOLOS TIC Tecnologia da Informação e Comunicação ERP Acrônimo de Enterprise Resource Planning MRP Material Requirements Planning MRP II Manufacturing Resources Planning EBA Enterprise Business Apllications WEB rede de alcance mundial, em inglês. Também conhecida como WWW CRM Customer Relationship Management PL/SQL Procedural Language/Structured Query Language

10 10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Cenário Atual Identificação do Problema Objetivos do Trabalho Objetivo Geral Objetivos Específicos Justificativa para a Pesquisa Organização do Trabalho SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO (ERP) O que são os Sistemas Integrados de Gestão (ERP) Ciclo de vida dos Sistemas Integrados de Gestão: Seleção, Implementação, Estabilização e Utilização Fatores de Sucesso na Implementação dos sistemas ERP CONHECENDO OS SISTEMAS ERP ADOTADOS PELA EMPRESA ANALISADA A empresa estudada Visão geral da utilização de ERP na empresa Alguns sistemas ERP adotados pela empresa Oracle E-Business Suíte MasterSAF Datasul ANÁLISE COMPARATIVA DOS DIFERENTES ERPs A adoção de ERPs segmentados ERPs de muitos fornecedores Arquitetura destes ERPs no futuro CONCLUSÃO REFERÊNCIAS... 45

11 11 1 INTRODUÇÃO 1.1 Cenário Atual A nova ordem mundial está fundamentada no que muitos autores consideram como uma Sociedade da Informação e dizem que estamos vivendo na Era da Informação. De fato, vários indicadores se apresentam à nossa realidade tornando verdadeiras essas afirmações. A revolução da tecnologia da informação e a reestruturação do capitalismo introduziram uma nova forma de sociedade, a sociedade em rede (Castells, 1999). A existência social e suas segmentações na sociedade contemporânea dependem da comunicação e produção em sistemas de redes eletrônicas. Redes interativas de comunicação estruturam uma nova geografia de conexões e sistemas. Delas resulta o mundo "virtual" e o que hoje chamamos de cibercultura 1 (Rüdiger, 2003). Por elas correm os fluxos, sendo que a rede de fluxos financeiros é uma das bases do capitalismo global e, interagindo com as outras redes de fluxos fazem das cidades pósmodernas extensas teias de telecomunicações avançadas, ou seja, além de centros da vida política, econômica, e socioculturais, tornaram-se verdadeiros sistemas eletrônicos. Como conseqüência dessas mudanças, temos acompanhado profundas alterações no cenário empresarial, fruto de uma globalização crescente e um alto avanço tecnológico. Diante de um mercado cada vez mais competitivo e complexo, as organizações precisam se adaptar rapidamente às alterações estruturais e comportamentais que o mercado exige para atender às necessidades dos clientes, gerando bons negócios de acordo com a vontade daquele que, diante da imensa variedade de opções de produtos e serviços disponíveis, dita as regras. Organizações dependem de seus clientes e, portanto, convém que entendam as necessidades atuais e futuras do cliente, atendam aos requisitos e procurem exceder as suas expectativas. (ISO 9004:2000). É aí que entram as Tecnologias da Informação e Comunicação (TICs). Para Firmino Silva e José Augusto Alves (2000), um dos principais aspectos inerentes à relação entre Tecnologias da Informação e Comunicação e o comportamento estratégico de uma 1 Cibercultura - forma sociocultural que advém de uma relação de trocas entre a sociedade. É a cultura contemporânea fortemente marcada pelas tecnologias digitais. IN:

12 12 organização, está no fato de que dificilmente se pode competir sem que as TICs exerçam um papel diferenciado e fundamental nas empresas. O mercado global tem estabelecido determinados requisitos como uma qualidade maximizada, tempo de entrega e custos minimizados, fazendo com que as organizações tenham cada vez mais dependência de um uso intensivo das tecnologias de informação e comunicação para conseguirem reduzir custos, aperfeiçoar cada vez mais seus produtos e se diferenciando da concorrência com algo a mais a oferecer aos clientes. Silva e Alves (2000) ainda levantam a questão de que a infra-estrutura que cada organização criar terá poder e acesso a recursos extremamente importantes com ganho e competitividade pelas empresas, sendo a rapidez no acesso à informação um dos fatores determinantes e até vital para a sobrevivência dessas organizações no mercado. Assim, eles descrevem que: As infra-estruturas necessárias atualmente estão focalizadas nos grandes canais de comunicação, por meio dos quais fluirão informações, conhecimentos, bem como a maior parte dos processos de negócio das organizações e serão estas redes fundamentais para o crescimento e competitividade das nações no início deste século. O trabalho será realizado cada vez mais em tempo real com flexibilidade, as decisões serão tomadas no próprio local onde são necessárias, com configurações de rentabilidade que evitem a produção em massa e o conseqüente armazenamento de produtos, estando assim mais perto do cliente. Isto significa que serão necessárias ferramentas adequadas para poder competir nesta nova ordem, com informações a fluir on-line, do ponto de produção para o mercado e vice-versa. (SILVA; ALVES, 2000, p.18-19) Segundo Padilha e Marins (2005), recentemente também surgiram um novo elemento neste cenário de mudanças macroeconômicas, o e-business 2, criando novos canais de distribuição e comunicação para a cadeia de suprimentos, propiciando uma abertura de novos modelos de negócios em novos mercados, fazendo com que as empresas repensassem suas práticas em logística devido a mudanças no comportamento dos clientes, abertos a compras on-line, exigindo redução de prazos de entrega, redução de custos e personalização dos produtos. Nesse sentido, torna-se real uma grande emergência de soluções de informação e comunicação através de softwares capazes de dar suporte às empresas nas múltiplas necessidades envolvidas num negócio. Além disso, essa solução integrada para toda a 2 E-business - Electronic Business, é o termo que se utiliza para identificar os negócios efetuados por meios eletrônicos, geralmente na Internet. IN:

13 13 organização propicia também a capacidade da empresa progredir acompanhando a evolução do mercado, desenvolvendo a gestão do relacionamento com o cliente, ou gestão colaborativa o CRM (Customer Relationship Management). Dessa forma, podemos inferir que essas tecnologias têm contribuído para que as organizações consigam permanecer sólidas e projetarem-se competitivas no futuro. Com isso, a tendência atual da área de sistemas de informação para gerenciamento de empresas é oferecer softwares sofisticados que conseguem envolver as áreas da empresa de uma ponta à outra, suportando os diversos processos que englobam a cadeia de negócios da empresa. Trata-se do ERP (Enterprise Resource Planning), conhecido no Brasil como Sistemas Integrados de Gestão Empresarial, cuja finalidade é para Padilha e Marins (2005) a melhoria dos processos de negócios, possibilitando um fluxo de informações único, contínuo e consistente em todos os setores da empresa, com uma única base de dados. A introdução de sistemas de gerenciamento empresariais capazes de customizar a produção, integrando todas as áreas do negócio da empresa, é com certeza uma evolução inovadora disponível no mercado atual, pois muitas empresas enfrentam problemas relacionados a frustrações com sistemas incompatíveis, sistemas que não se comunicam e geram processos burocráticos e demorados, prejudicando a competitividade da empresa, além de terem custos altíssimos. Assim, os sistemas integrados de gestão são considerados na teoria como capazes de integrar toda a gestão da empresa, tornando ágil o processo de tomada de decisão, além de permitir que o desempenho da empresa seja monitorado a qualquer momento em tempo real. 1.2 Identificação do Problema Apesar de tudo o que foi relatado sobre as vantagens dos sistemas integrados de gestão, não há certezas absolutas para as empresas de que apenas a aquisição de um pacote de softwares de gestão ERP será garantia de melhoria dos processos da empresa. Por isso, um problema se coloca que é a necessidade de análise não somente do que diz a literatura especializada sobre as vantagens desses softwares, mas uma análise que seja imparcial para apresentar o problema sob uma ótica global, ou seja, que mostre todos os lados dos sistemas pesquisados. Novamente recorrendo a Padilha e Marins (2005) apud Nah et al.(2001) os problemas e a ocorrência de alta taxa de falha na

14 14 implementação de sistemas ERP têm sido amplamente citadas na literatura e poucos trabalhos descrevem os fatores críticos de sucesso nessas implementações. Sabe-se que softwares de ERP que prometem agregar todas as áreas da empresa e customizar a produção, são investimentos extremamente altos para serem apenas parcialmente eficazes. Outro referencial muito importante no meio literário diz respeito às análises das modas e modismos em gestão empresarial, são os autores Miguel P. Caldas e Thomas Wood Júnior (1995) que desenvolveram uma pesquisa de investigação exploratória sobre a adoção de Sistemas Integrados de Gestão SIG ou ERP. Esses autores levantam algumas hipóteses de que pressionados com a competição acirrada do mercado, empresas de diversos ramos e lugares têm adotado esses sistemas sem uma análise consistente de sua relevância e das vantagens para seus negócios, e que as estratégias de implantação são inadequadas gerando resultados decepcionantes. Partindo dessas colocações, ficam algumas questões: quais as reais vantagens e desvantagens, os fatores que determinam o sucesso da implantação dos sistemas ERP, bem como os custos desses pacotes? Será que empresas que já possuem pacotes de sistemas em cada área da cadeia de negócios estariam dispostas a mudar toda a sua estrutura adotando os pacotes de softwares integrados de gestão, o ERP sabendo que o investimento é altíssimo e deixando assim os pacotes de sistemas já existentes? Será que a melhor estratégia para que as empresas continuem competitivas e consigam se manter no mercado é se submeterem a esses sistemas, abandonando os que já possuem? E mais, será que esses sistemas realmente farão a diferença para as empresas ou serão apenas modismos e estratégias de vendas dos fabricantes desses softwares? São questões pertinentes que não possuem respostas prontas e definitivas, necessitando de um estudo abrangente e profundo. Um outro ponto muito relevante que levantou essas questões foi uma pesquisa de campo realizada em uma empresa de grande porte em Uberlândia, a maior empresa Atacadista e Distribuidora da América Latina para identificar a eficácia ou não da utilização de um ERP. Essa empresa possui pacotes de softwares ERP de vários fabricantes, como o ERP da Oracle, empresa conhecida por desenvolver e comercializar soluções integradas de softwares de gestão empresarial no mundo todo e o ERP da DataSul, empresa brasileira pioneira no desenvolvimento desses softwares. Através das

15 15 primeiras análises realizadas nessa empresa, foi possível detectar a insatisfação de alguns analistas responsáveis por gerenciar as informações e dados desses sistemas da empresa. Os problemas levantados foram: esses softwares são desenvolvidos para empresas do mundo todo, portanto, não atendem todas as especificidades da empresa; os pacotes de ERP adotados pela empresa não integram todas as áreas desta, e possuem um custo vultoso; os fornecedores dos sistemas ERP exigem a renovação periódica desses pacotes a custos elevados e nem sempre o suporte dado é suficiente para compensar o custo. Portanto, um problema que precisa ser cuidadosamente analisado, é se realmente as vantagens oportunizadas por um sistema ERP compensariam o investimento elevado que é gerado para a empresa, e se os softwares de gestão conseguem na prática os resultados que são tão divulgados na literatura e na imprensa especializada atualmente e nas propagandas dos fornecedores desses sistemas. 1.3 Objetivos do Trabalho Objetivo Geral O objetivo geral desse trabalho é fazer uma análise sobre os vários tipos de ERP s, bem como apontar as vantagens e desvantagens da utilização desses softwares empresariais através de uma pesquisa em uma empresa de Uberlândia, Minas Gerais Objetivos Específicos Analisar as pesquisas já produzidas sobre ERP; Estabelecer as vantagens, desvantagens e relação custo-benefício dos sistemas ERP nas organizações; Avaliar a adoção dos sistemas integrados para o sucesso dos negócios das Organizações; Estudar, os pacotes de softwares utilizados em uma empresa específica, inferindo se a forma como a empresa está utilizando esses sistemas são de fato a maneira mais eficaz com base nos estudos já realizados.

16 Justificativa para a Pesquisa Alguns aspectos justificam um estudo sobre a relevância da adoção e implementação dos Sistemas de Integração Gerenciais pelas empresas, sistemas esses que ganharam grande destaque nos últimos anos, por proporem uma integração entre as áreas que envolvem toda a cadeia de negócios das organizações, prometendo a redução custos, desburocratização dos processos, agilidade, com informações precisas e atualizadas de todas as transações realizadas na empresa. Primeiramente, através de uma pesquisa bibliográfica e consultas realizadas na internet, verifica-se muitos artigos acadêmicos, um amplo material publicado em periódicos especializados no assunto, porém por ser um assunto relativamente novo, as reflexões e estudos sobre o tema não se esgotam. Além disso, identifica-se também nessas pesquisas que muitas empresas adotam os sistemas ERP sem a correta escolha, sem que a implementação seja acompanhada diretamente pela alta direção, acarretando problemas posteriores relacionados à não adaptação da empresa que se torna inflexível, diante de uma nova cultura organizacional que se faz necessário após a aquisição desses softwares. Com isso, ao invés de customização, e controle maior dos processos da empresa, muitos executivos acabam com mais problemas e dores de cabeça para resolverem. Diante do exposto, a idéia fundamental que orientará o presente trabalho é resultado de reflexões acerca de publicações sobre o tema que demonstra ainda muitas lacunas a serem analisadas. Para tanto, recorreremos a algumas definições para compreendermos os vários conceitos empresariais que tem se desenvolvido no contexto de um novo modelo de gestão. Muitas reflexões e resultados de pesquisas têm sido publicadas acerca do tema, mas esse tema oferece uma multiplicidade sem fim de novos olhares e novas correlações. E mais, diante do novo contexto mundial, é muito importante compreender como estas novas ferramentas podem auxiliar as empresas nos seus processos de negócios já que, hoje em dia não há como as empresas se absterem da aplicabilidade dessas soluções trazidas pelos ERP s como já foi demonstrado. Destarte, é fundamental que seja ressaltado que uma pesquisa que se propõe analisar as soluções e os problemas decorrentes da aquisição e implantação de sistemas

17 17 integrados de gestão num cenário tão complexo e dinâmico das organizações, e fazer uma correlação das informações obtidas através de uma pesquisa bibliográfica e dos dados apreendidos com uma pesquisa de campo em uma empresa atacadista e distribuidora que possui suas características próprias, requer muito cuidado e uma análise profunda, tornando o trabalho do pesquisador uma grande responsabilidade e o processo de estudo e investigação um difícil trabalho de pesquisa. 1.5 Organização do Trabalho A organização do trabalho está divida em: Na Introdução do trabalho (capítulo 1) foi descrito o cenário atual relacionado com as Tecnologias da Informação e Comunicação e os Sistemas Integrados de Gestão (ERP), como surgiu o problema para o desenvolvimento dessa pesquisa, os objetivos gerais e específicos e a justificativa para a pesquisa. No capítulo 2 discorre-se sobre o tema, definindo o que são os Sistemas Integrados de Gestão (ERP), o ciclo de vida dos Sistemas Integrados de Gestão: Seleção, Implementação e Análise dos Resultados e os Fatores de Sucesso na Implementação dos sistemas ERP. Na terceira parte do trabalho (capítulo 3) apresentamos os sistemas ERP adotados pela empresa analisada. Na próxima parte (capítulo 4) faz-se uma análise comparativa dos diferentes pacotes de ERP utilizados na empresa, bem como alguns questionamentos referentes às características de cada um. Por fim, no capítulo 5, concluem-se as análises respondendo às questões suscitadas na introdução.

18 18 2 SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO (ERP) Neste capítulo apresentam-se os Sistemas Integrados de Gestão, seus conceitos, sua origem e evolução, ciclo de vida, dificuldades, benefícios e fatores de sucesso. De acordo com a literatura, especificamente Souza e Saccol (2003) os Sistemas Integrados de Gestão ERP foram assunto de grande destaque em relação à utilização de Tecnologia da Informação (TI) nas empresas, tanto no Brasil como no mundo todo desde Para eles, os sistemas ERP se diferenciam dos pacotes de softwares antes utilizados nas empresas, pelo uso integrado em diversos departamentos em um mesmo sistema. E assim que os primeiros sistemas foram implementados e começaram a operar, também se começou a questionar se os benefícios a que se propunham realmente estavam materializando-se. Finalizando, eles consideram que "os sistemas ERP tornaram-se um dos principais componentes dos sistemas de informação de empresas de grande e médio porte, no mundo e no Brasil." (SOUZA E SACCOL, 2003, p. 20). 2.1 O que são os Sistemas Integrados de Gestão (ERP) Para nortear esses estudos, consideram-se como autores fundamentais Silva e Alves (2000), Souza e Saccol (2003), Laudon e Laudon (2007), Haberkorn (1999), Tonini (2003), Souza e Zwicker (2003), Caldas e Wood Júnior (1995), Marins e Padilha (2005), Azevedo et al. (2006), Mendes e Escrivão Filho (2002) e outros autores que também nos trazem grande contribuição de conceitos e teorias fundamentais para a elaboração desta pesquisa. Através dessas referências teóricas, alguns conceitos e definições serão apresentados. O Sistema de Integração de Gestão (ERP - Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos do Negócio) é extremamente importante para o gerenciamento de empresas que buscam eficiência e eficácia em seus processos, tornando-os mais rápidos e agregando valor aos seus negócios através de um software capaz de gerir dados essenciais para uma empresa, como vendas, estoques, finanças e recursos humanos em um único local. Com essa integração de processos e informações, os resultados são preciosos, pois este sistema é capaz de acelerar o atendimento aos clientes e entregar produtos mais rapidamente. Além disso, os ERP s por serem plataformas de software compostos de muitos módulos, podendo integrar as áreas de

19 19 vendas, estoques, recursos financeiros e de recursos humanos, podem ser utilizados em diferentes tipos de negócio e em diferentes departamentos de uma mesma organização. Dentre os ERPs disponíveis no mercado tem-se: Corpore RM da RM Sistemas; o R/3 da SAP; o Protheus da Microsiga; o EMS da Datasul; o Aptus ERP da Aptus Tecnologia; o Prilp 6.20 da Primaverabss; o Multix da Multicomp Informática; o Mult-Gestor da Multilogica Sistemas; o PeopleSoft da Oracle; o ERP Varejo da B2ML Sistemas; o Hime da Hime sistemas; o Factory da Núcleo Sistemas; o Sapiens da Senior Sistemas. Em suma, o que os ERPs possibilitam para as empresas de mais importante, é, sem dúvida a agilidade na entrega do serviço prestado ao cliente pela aceleração e desburocratização dos processos internos da empresa até que se chegue ao produto final. Marins e Padilha (2005) apud Koch, Slater e Baatz (1999), apresentam a definição da sigla de ERP, traduzindo significa Planejamento dos Recursos da Empresa, o que não pode refletir a realidade de seus objetivos. Para os autores no qual Marins e Padilha se baseiam, devemos esquecer a parte que fala de planejamento, pois o ERP não faz isso, esquecer também a palavra recursos, um termo descartável e lembrar apenas do que se refere à palavra empresa, pois essa é a real ambição dos sistemas ERP. Carlos Ossamu (2007) diz que há dois tipos de pacotes de sistemas de gestão empresarial: os ERPs generalistas que são desenvolvidos para empresas de todos os setores, e os ERPs segmentados que são os sistemas desenvolvidos para áreas específicas. Continuando a definição, ele diz que os segmentados são, em geral, mais simples e exigem menos customização. Silveira (2007) considera que é um grande desafio construir um único programa integrado que supra as necessidades de todas as áreas da empresa, mas que é isso o objetivo do ERP. Além disso, ele garante que para quem tem paciência e ousadia para investir em sistemas ERPs, o retorno é garantido, porém a implementação desse sistema requer algumas mudanças bruscas internas na empresa e mudança até mesmo de cultura

20 20 organizacional. Mas para as empresas que conseguem se adaptar a essas mudanças e acompanhar todo o processo desde a escolha à implantação cuidadosamente, ele afirma que de acordo com um estudo feito em 63 empresas que adotaram o sistema descobriuse que os ganhos começam a aparecer em média oito meses após a instalação e que após esse período a média com a economia anual foi em torno de U$1.6 milhões (as empresas dessa pesquisa não foram relatadas, porém a informação está disponível na Web em Silva e Alves (2000) apresentam os módulos abordados normalmente em uma estrutura típica da maioria dos sistemas ERP existentes no mercado. Além dessa estrutura típica, alguns sistemas ERP ainda possuem módulos adicionais como Gestão e Controle da Qualidade, Gestão de Projetos, Gestão da Manutenção, entre outros. Abaixo está a estrutura típica de um ERP: Figura 1: Estrutura Típica de um ERP (Fonte: Adaptado por Silva e Alves 2000). Esses autores consideram o ERP como a espinha dorsal da gestão da informação do negócio da organização. Como resultado dessa integração de departamentos em um mesmo software, a organização passa a ter um fluxo de informação consistente que é

21 21 alimentada entre as diferentes interfaces do negócio. Essencialmente, o ERP propicia a informação oportuna, para a pessoa certa, no momento ideal. Outra colocação importante, é que todos os processos da empresa, as relações internas, as normas e procedimentos devem estar voltados para o cliente, pois é ele quem vai aprovar ou reprovar o produto e é ele quem vai engrandecer a imagem da empresa ou destruí-la. No entanto, não basta apenas utilizar um sistema de planejamento dos recursos do negócio para deixá-lo satisfeito e faturar o pedido e entregá-lo no prazo determinado. As empresas precisam ter um estreito relacionamento com os clientes e prováveis clientes, desde a fase de prospecção, negociação, ou seja, pré-venda, até a fase que vai da venda à pós-venda. Esse controle efetivo de todo o relacionamento e contatos da empresa com o cliente e do cliente com a empresa, perpassa vários departamentos dela, e é aí que foram criados e tem se expandido muito uma prestação de serviço ao cliente conhecida como Customer Relationship Management CRM, em português: Gestão de Relacionamento com o Cliente (gerenciamento da relação com o cliente, em português do Brasil) que se utiliza dos ERPs para acompanharem e controlarem os dados do cliente. Para Souza e Zwicker (2003), os sistemas ERP são sistemas de informação integrados adquiridos na forma de pacotes comerciais de software com a finalidade de dar suporte à maioria das operações de uma empresa industrial (suprimentos, manufatura, manutenção, administração financeira, contabilidade, recursos humanos, etc.). Dentre as características dos sistemas ERP, destaca-se para Souza e Zwicker (2003): são pacotes comerciais de software; incorporam modelos de processos de negócios; são sistemas de informação integrados e utilizam um banco de dados corporativo; possuem grande abrangência funcional; requerem procedimentos de ajuste para que possam ser utilizados em determinada empresa. Além disso, esses sistemas não são desenvolvidos para um cliente específico. Eles procuram atender a requisitos genéricos do maior número possível de empresas, justamente para explorar o ganho de escala em seu desenvolvimento. Essa versatilidade

22 22 se dá devido aos sistemas ERP serem constituídos por vários módulos que suportam as áreas das empresas, e sua abrangência depende da necessidade da empresa. Mendes e Escrivão Filho (2002) dizem que a integração da organização, facilitada pelos sistemas ERP, é decorrente de alguns fatores como a possibilidade de a empresa operar com um único sistema de informação que atenda a todas as suas áreas; armazenamento dos dados em uma base de dados única e centralizada e orientação a processos. E ainda relatam que referente ao controle da empresa, o ERP impõe sistematização no lançamento das informações, permitindo o controle no tempo real, refletindo assim, a situação atual da empresa sempre. Azevedo et al. (2006), aborda que os sistemas ERP atuais são o resultado da evolução dos sistemas tradicionais de gestão das necessidades de materiais, o MRP Material Requirements Planning sistemas amplamente empregados pela indústria de manufatura desde a década de 70. Azevedo et al. (2006) apud Corrêa et al.(1996), descreve que um sistema MRP fundamenta-se na lógica de que, se são conhecidos todos os componentes de determinado produto e os tempos de obtenção de cada um deles, pode-se então com base na previsão das necessidades de disponibilidade desse produto, calcular os momentos e as quantidades de compra ou produção de cada um dos componentes desse produto. Entretanto, algumas questões necessitavam de respostas rápidas referentes à capacidade suficiente para realizar o plano de produção que foi sugerido pelo MRP, ou se havia recursos humanos e equipamentos suficientes para cumprir o plano no prazo. Essas questões conduziram os sistemas MRP à expansão e integração com outras atividades da empresa, estendendo sua aplicação da gestão de materiais para a gestão dos recursos de manufatura. A esse desenvolvimento do MRP levando a uma maior abrangência a outras áreas do negócio nas manufaturas, foi chamado de Planejamento dos Recursos da Manufatura, ou MRP II (Manufacturing Resources Planning) (Azevedo et al. (2006)apud Slack et al.(1998). Souza e Zwicker (2003) apud Corrêa et al. (1999), também descrevem que os sistemas ERP podem ser entendidos como uma evolução dos sistemas MRP II, à medida que, além do controle dos recursos diretamente utilizados na manufatura (materiais, pessoas, equipamentos), também permitem controlar os demais recursos da empresa utilizados na produção, comercialização, distribuição e gestão.

23 23 Abaixo, a figura 2 apresenta a evolução dos sistemas comentados anteriormente: Figura 2: Estrutura Conceitual dos sistemas ERP e sua evolução desde o MRP [Fonte: Adaptado de Padilha e Marins (2005) apud Corrêa (1999, p.350)]. Novamente recorrendo à Azevedo et al. (2006) apud Corrêa et al.(1996), identifica-se que com a constatação da necessidade dos sistemas de gestão da manufatura se comunicarem com os sistemas de outras áreas da empresa, outros módulos foram se agregando aos módulos já existentes de MRP II pelos seus

24 24 fornecedores, o que fez com que o foco dos sistemas vendidos alcançassem outros setores de produção, não se restringindo mais apenas ao escopo da manufatura. Esses fornecedores então, passaram a considerar que suas soluções integradas eram capazes de suportar as necessidades de informação para os diversos processos internos do negócio da empresa, e assim, passaram a se autodenominar fornecedores não mais de MRP II, mas de sistemas ERP. Padilha e Marins (2005) apud Stair (1999), também citam que os sistemas de informação estão em evolução contínua desde que os processos produtivos e a cadeia produtiva começaram a despertar o interesse da alta administração, e por isso, em pouco tempo ocorreu uma evolução que consistiu no surgimento do MRP, passando pelo MRP II e chegando ao ERP. Esse autor não cita, mas já existem na literatura alguns estudos que tratam do EBA (Enterprise Business Apllications), assunto que não trataremos nesse momento, mas que vale a pena relatar. 2.2 Ciclo de vida dos Sistemas Integrados de Gestão: Seleção, Implementação, Estabilização e Utilização Para os autores Souza e Zwicker (2003), o ciclo de vida dos sistemas ERP pode ser dividido em quatro etapas: decisão e seleção, implementação, estabilização e utilização. A figura abaixo sintetiza essas etapas: Legenda: B Big Bang; S Small Bangs; F Fases. Figura 3: Ciclo de vida de um sistema ERP [Fonte: Adaptado de Souza e Zwicker (2003)] Tonini (2003) em seu estudo de caso apresenta detalhadamente como deve ser feito a primeira etapa do ciclo de vida de um sistema ERP. Para ele, a implementação de

25 25 sistemas de informação em empresas pode ser feita por meio do desenvolvimento específico, por recursos internos ou pela contratação de terceiros, ou ainda pela aquisição de pacotes de software disponíveis no mercado. Contudo, a grande dificuldade é como escolher a alternativa que seja mais aderente e que consiga agregar mais valor aos negócios em termos de maior eficiência em seus processos, diante de tantas opções disponíveis no mercado que apresentam as mesmas funcionalidades. Por isso, cada empresa acaba selecionando sistemas ERP a sua própria maneira, de modo improvisado e, muitas vezes, predominando a questão comercial, a análise apenas dos custos, sem que seja feito uma análise minuciosa com a avaliação de todo o processo da maneira mais adequada. Assim, ele descreve que: A seleção é a primeira etapa do ciclo de vida de um sistema corporativo e tem, basicamente, o objetivo de identificar, entre todas as alternativas avaliadas, aquela que seja mais adequada para atender às necessidades sistêmicas da empresa. (TONINI, 2003, p. 30) A metodologia para seleção de sistemas ERP proposta por esse mesmo autor, Tonini (2003), está representada na Figura 4, e foi elaborada nas recomendações presentes em boa parte da literatura, em especial por TONINI (2003) apud Bancroft et al. (1998); Hecht (1997); Krasner (2000); Themistocleous (2001); Bergamachi (1999); Colangelo Filho (2001); Moraes Filho e Weigerg (2002); Riccio (2001); Souza e Zwicker (1999) e utilizada com sucesso por algumas empresas. O método abaixo, estabelece etapas que procuram cobrir os pontos fundamentais que devem ser analisados pela empresa ao adquirir um sistema ERP. Para Tonini (2003), o ponto fundamental da seleção é a adequação da funcionalidade do sistema ERP às necessidades sistêmicas da empresa. O método chama a atenção também para as demais dimensões envolvidas, que são a usabilidade, a tecnologia, a empresa fabricante, o mercado usuário, e, por fim, o lado comercial do negócio. O objetivo do método é eliminar sucessivamente as alternativas do mercado que forem menos aderentes às necessidades da empresa. O modelo é como filtros, uma vez que ao final de cada etapa algumas das alternativas avaliadas são abandonadas, restando para a etapa seguinte sempre aquelas que forem mais aderentes às expectativas da empresa. O ideal é que ao final, haja uma quantidade bem reduzida de fornecedores, pois a análise profunda de cada proposta se torna mais eficiente e também porque após a seleção a empresa abre as suas portas para

26 26 que os fornecedores conheçam todas as suas áreas, o que não seria adequado para um grande número de fornecedores. O conceito de múltiplos filtros está relacionado com essas etapas e pode ser observado na figura 4, disponível na próxima pagina. Procedimentos iniciais: Designação de um grupo de responsabilidade; Levantamento da sistemática e das necessidades; Determinação dos indicadores de desempenho; Determinação dos demais quesitos a serem avaliados; Determinação de um sistema de pontuação. (a) Seleção Prévia Seleção de fornecedores; Seleção de produtos. (b) Avaliação Funcional Análise do material de divulgação; Análise das funcionalidades. (c) Avaliação tecnológica e de mercado Avaliação tecnológica; Avaliação dos clientes. (d) Refinamento da análise Teste do sistema; Avaliação dos detalhes comerciais. DECISÃO Figura 4: Modelo de seleção proposto: múltiplos filtros [Fonte: Adaptado de TONINI (2003, p. 31)] Conforme Souza e Zwicker (2003), a implementação constitui a segunda etapa do ciclo de vida de sistemas ERP, e pode ser definido como o processo pelo qual os módulos

27 27 do sistema são colocados em funcionamento em uma empresa. Para eles a essa etapa de implementação engloba as seguintes etapas: Ela envolve a adaptação dos processos de negócio ao sistema, a parametrização e eventual customização do sistema, a carga ou conversão dos dados iniciais, a configuração do hardware e software de suporte, o treinamento de usuários e gestores e a disponibilização e suporte e auxílio. Essa etapa contempla as tarefas que vão desde o término da elaboração do plano de implementação até o momento do início da operação. (SOUZA e ZWICKER, 2003, p.71) Esses autores consideram que a etapa de implementação é essencialmente uma etapa de eliminação de discrepâncias, até que a operação possa ser iniciada com chances de sucesso. Além disso, eles consideram que a etapa de implementação é uma das mais críticas. As dificuldades decorrem principalmente do fato de ela envolver mudanças organizacionais e que implicam alterações nas tarefas e responsabilidades de indivíduos e departamentos e transformações nas relações entre os diversos departamentos. Por isso a necessidade de intensa participação e comprometimento da alta direção da empresa nessa etapa e de garantir a comunicação entre todas as equipes envolvidas. Segundo Padilha e Marins (2005) apud Koch, Slater e Baatz (1999), há três maneiras principais de implantar o ERP que são: Substituição Total e Conjunta (Big Bang): este é o tipo mais ambicioso e difícil método de implantação, e adotando esse método, as empresas substituem todos os sistemas utilizados anteriormente e implantam um único sistema ERP por toda a empresa. Para as primeiras implantações, esta metodologia predominou, porém poucas empresas tiveram a ousadia de utilizá-la posteriormente; Estratégia de Franquias (Franchising): esta é a metodologia mais utilizada nas empresas que não possuem muitos processos em comum entre suas unidades operacionais. É o caso de empresas que instalam sistemas ERP independentes, cada um com sua base de dados em cada área ou departamento, e os processos comuns são interligados entre as empresas. Dessa forma, os sistemas se comunicam apenas para compartilhar informações necessárias para a empresa avaliar se desempenho e a participação de cada área operacional, ou para processos que não se modificam entre as unidades da empresa.

28 28 Método Slam-dunk : neste método, o ERP define o planejamento de alguns processos-chaves da empresa, como os processos financeiros. Este método é geralmente utilizado por empresas pequenas que esperam crescer com o ERP, porém poucas são as vantagens conhecidas com esse método de substituição dos sistemas já utilizados por um sistema ERP cujo custo é elevado e cujas vantagens são muito reduzidas. Para os autores Souza e Zwicker (2003), existem as seguintes formas de implantação: Big Bang (implantação simultânea de todos os módulos necessários), Small Bangs (a implantação é feita inicialmente em uma unidade menor da empresa para depois ser estendida às demais unidades) e Fases (implantação sucessiva de módulos). Outros autores também consideram que existem três formas de Cut-over que é a transição dos sistemas antigos utilizados em determinada organização para o início da produção do novo sistema. É o momento em que o modo de início da operação do sistema será posto em prática (Albrecht (2004) apud Souza e Zwicker (2003)). Como o objetivo desse trabalho não é o de aprofundar nessas questões relacionadas com o Cutover, não serão considerados detalhes, já que os tipos de Cut-over mais importantes já foram apresentados. A terceira etapa do processo de ciclo de vida dos sistemas ERP, a etapa de estabilização está compreendida para Souza e Zwicker (2003) entre o final da etapa de implementação até a etapa de utilização. É quando a empresa já depende do ERP para suas atividades. É uma etapa também bastante crítica, pois nela torna-se evidenciado as dificuldades de operação, falhas de testes e treinamento, novas possibilidades de customizações, erros do programa e problemas que não tinham sido previstos na etapa de implementação. Na etapa de utilização o sistema passa finalmente a fazer parte do dia-a-dia das operações. Essa etapa não é fechada, pois com o tempo de uso é que vão surgindo as possibilidades de novos recursos e dificuldades pela empresa. Portanto, a etapa de utilização realimenta a etapa de implementação com novas possibilidades e necessidades que podem ser resolvidas por novos módulos, pela parametrização ou pela customização. 2.3 Fatores de Sucesso na Implementação dos sistemas ERP

29 29 Os autores Padilha e Marins (2005) apud Nah et al. (2001), citam uma lista de 11 fatores críticos para o sucesso em um processo de implementação de ERP, e apresentam em seu artigo sobre ERP, 10 fatores mais importantes na verificados na prática de adoção de um ERP (PADILHA, MARINS, 2005, p.109). São eles: 1) Obter a participação ativa da alta gerência (Commitment); 2) Implementar o gerenciamento de mudanças buscando reduzir o medo dos usuários pouco informados; 3) Identificar os Usuários-chave, que são indispensáveis em seus respectivos departamentos; 4) Escolher com segurança para Gerente do Projeto (Gerente-Usuário) um profissional experiente e respeitado, de modo a descaracterizar o ERP como um sistema da área de informática, e sim como um redesenho do modelo de gestão; 5) Planejar e realizar treinamentos; 6) Definir claramente os diversos papéis na implementação do sistema, através da união de conhecimentos e esforços para o alcance do sucesso; 7) Adaptar o sistema à empresa e vice-versa, refletindo sobre a realidade atual da empresa ou a utilização das melhores práticas (best-practices); 8) Escolher a consultoria adequada (know-how); 9) Garantir a qualidade (Quality Assurance); 10) Simplificar em todos os sentidos: na definição de modelos, no desenho da solução e na própria implementação do sistema. Para Mendes e Escrivão Filho (2002) apud Taurion (1999), implantar um ERP requer alguns cuidados como: escolher o sistema mais adequado às especificidades da organização e selecionar os parceiros envolvidos na implantação, como uma consultoria

30 30 experiente no assunto. A implantação desse sistema refere-se a mudanças nos processos, suportados por um ERP e não por um pacote de informática. É um trabalho de reengenharia de alto impacto em toda a organização. O sucesso está atrelado ao gerenciamento do projeto, ao comprometimento da empresa e da alta administração e à formação de equipe com conhecimentos sobre o sistema e processos de negócio da empresa. Diversos autores apontam vários outros fatores de sucesso que devem ser observados e criteriosamente acompanhados no processo de implantação de sistemas ERP para garantia de benefícios futuros para as empresas, porém esses fatores acabam se resumindo nesses apresentados.

31 31 3 CONHECENDO OS SISTEMAS ERP ADOTADOS PELA EMPRESA ANALISADA Nesta seção destacam-se uma breve descrição de uma empresa, escolhida para a realização do estudo de campo e uma visão geral dos sistemas utilizados para gerenciamento dos negócios da empresa. Devido à grande quantidade e complexidade dos sistemas ERP que ela utiliza, foram abordados os softwares que mais se destacam. Para isso, as informações relatadas são resultado de uma observação direta e diária na empresa e nos softwares analisados, entrevistas realizadas com analistas responsáveis por estes sistemas, usuários, bem como o acesso a várias documentações dos processos e sistemas ERP adquiridos dos fornecedores. Foram entrevistados um analista responsável pela área tributária, dois analistas que cuidam dos suprimentos, dois da área de RH, uma usuária que utiliza módulos ERP do Suprimentos e dois usuários que utilizam o MasterSAF da área tributária. 3.1 A empresa estudada A empresa estudada atua no segmento atacadista-distribuidor. Trata-se de uma empresa de sociedade por ações e de capital fechado. Trabalha com um universo de 13 mil itens das principais indústrias de bens de consumo e produtos duráveis e não-duráveis do país. A empresa analisada é o carro chefe de uma corporação formada por várias outras menores. O principal foco desta instituição está no atendimento ao pequeno e médio varejista que, por força de seu tamanho, não tem relacionamento direto com a indústria. No total, a empresa atende a uma carteira de mais de 190 mil clientes ativos, distribuídos em todo o território nacional. O número de representantes comerciais autônomos (RCA s) são de mais de 4300 e possui uma frota própria em torno de 1200 veículos. Além de poder contar com os RCAs para realizar as vendas, a empresa também tem adotado uma nova estratégia: o Telemarketing e o e-commerce. Para garantir a competitividade, integrando produção e consumo, o Grupo desenvolve as competências essenciais do negócio e de seus mais de 5000 colaboradores de forma permanente tendo como alicerce as pessoas o capital e a tecnologia.

32 Visão geral da utilização de ERP na empresa Por se tratar de uma empresa de grande porte, as diversas áreas da instituição possuem regras de negócio que são restritamente específicas, e, muitas vezes, extremamente complexas e instáveis. Sendo assim, a empresa optou por não confiar na utilização de sistemas ERPs que estejam diretamente ligados às áreas business core, ou seja, ligados à cadeia de valor da empresa - comprar e vender. Decidiu-se então utilizar sistemas desenvolvidos por terceiros, mas que fossem projetados pelos próprios analistas para atender às necessidades que exigissem maior agilidade, urgência e responsabilidade (Por exemplo, o Telemarketing, a Força de Vendas ou alguma promoção relâmpago) deixando os sistemas ERP como suporte para as áreas de staff, ou seja, RH, Suprimentos, Contabilidade, e outras. Para qualquer mudança nos negócios, como por exemplo, uma nova estratégia para aumentar as vendas, os analistas acreditam ser mais eficientes e ágeis alterar um sistema que eles já tenham total domínio do que dependerem de um ERP que não atenda à todas as necessidades específicas da empresa. Outro ponto muito importante, é que nas vendas, os dados precisam ser manipulados de forma on-line. Se ao realizar uma venda, os dados forem imediatamente alimentados para a Contabilidade, perder-se-á muito tempo com o processamento, fazendo com que o processo de atendimento ao cliente se torne lento. Se a venda for realizada pela internet, será ainda pior, pois os internautas não terão paciência para esperar o processamento das vendas no site. Por outro lado, pode-se internalizar estes dados para as áreas de back-office à noite e deixar que o on-line fique apenas para o front-office. Assim, as vendas se tornam eficientes. Depois de uma entrevista com alguns analistas também foi identificado um outro grande empecilho para a utilização de apenas um ERP na empresa: por mais robusto que seja, não existe um ERP capaz de fazer a integração entre todos os dados da empresa e de centralizar estes dados numa única base de dados, pois estes softwares não são desenvolvidos para atender um único cliente e sim o maior número possível de empresas. A estratégia que a empresa adotou, foi utilizar os pacotes de ERP de diversas empresas, usando como critério de seleção vários fatores como: a adequação desses

33 33 pacotes às especificidades dos negócios da empresa, custos, facilidade de manutenção, dentre outros. 3.3 Alguns sistemas ERP adotados pela empresa Oracle E-Business Suíte Também chamado de Oracle EBS, o Oracle E-Business Suite é um conjunto de ERPs utilizados no Grupo para simplificar processos, garantir transparência e segurança dos dados destes processos de negócio, e com isso interligar diversas partes dos mesmos, em diferentes departamentos da corporação e ainda com esse aumento de complexidade, o processo de negócio continue claro e simples. Este conjunto de ERPs foi modelado para alinhar-se com os processos de negócio, e com isso, foi dividido em módulos, sendo que cada um destes tem responsabilidade por uma parte do processo. Assim, o Grupo utiliza módulos dos seguintes ERPs: Human Resources Management: Este ERP é responsável gerência dos colaboradores do Grupo dentro do ambiente do Oracle EBS. Financials: O Oracle Financials detém módulos financeiros como o General Ledger(Contabilidade) ou o ireceivables(recebimento Fiscal e Físico). Advanced Procurement: Este tem como função dar suporte aos processos de suprimentos da empresa, com módulos como o Purchasing Order(Emissão de Pedidos), o iprocurement(requisições de Compra) e o Sourcing (Licitações). Os ERPs do Oracle EBS possuem módulos utilizados pelos processos do Grupo. Em termos de negócio, os usuários e analistas não se referem a estes ERPs do conjunto de maneira separada, pois isso é transparente aos mesmos. O importante é identificação dos módulos conforme o segmento do processo de negócio. Por isso, os módulos não são identificados no ambiente de trabalho por fazerem parte de um dos três ERPs citados acima, mas são referenciados por fazerem parte do conjunto Oracle EBS.

34 34 Neste contexto, existem os módulos do pacote original do ERP vendido à empresa, que são chamados módulos core e os módulos customizados, que foram desenvolvidos pela própria equipe do Grupo, para suprir necessidades específicas, que os módulos core não poderiam satisfazer. Uma importante filosofia adotada pela equipe de analistas que trabalha com o Oracle EBS é minimizar customizações nos módulos core para atender alguma demanda do negócio, e para tal aproveitar ao máximo as funcionalidades standard do ERP para contornar esses problemas. Isso ocorre devido à complexidade de um conjunto de ERPs como o Oracle EBS e por isso, o impacto de uma customização em um módulo core foge ao padrão da ferramenta e com isso pode causar instabilidades na ferramenta. Na implantação do Oracle EBS no Grupo, por exemplo, foi preferível alterar alguns processos de negócio para que se adequassem à ferramenta, para que customizações fossem evitadas, tamanha é a preocupação com o impacto negativo das mesmas. A figura 5 (na próxima pagina) mostra resumidamente como alguns módulos do Oracle EBS relacionam-se entre si e com módulos de outros fornecedores. Em seguida, cada módulo (do Oracle EBS) é descrito resumidamente e identificado pela sigla utilizada na ilustração.

35 35 Figura 5: Relacionamento Oracle EBS (Fonte: Material de apoio da empresa Estudada) iproc: Requisições de compras - (iprocurement): Requisições de Compra e fornecimento de material de consumo e controle de aprovações e notificações. PO: Compras - (Purchasing Order): Emissão de ordens de compra. Sourcing: Cotações. isupplier: Portal do Fornecedor. GL: Contabilidade - (General Ledger): Módulo responsável pelas informações contábeis da empresa. RI: Recebimento de Notas Fiscais - (ireceivable): Emissão do pagamento de Notas Fiscais (recebimento fiscal e físico. AP: Contas a Pagar - (Account Payable): Gera e envia para o Banco Real, dados de pagamentos sem nota fiscal.

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