DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL

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1 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA A UTILIZAÇÃO DO MRP COMO DIFERENCIAL ESTRATÉGICO PARA O AUMENTO DA COMPETITIVIDADE PRODUTIVA EMPRESARIAL DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL Por: José Dias da Silva Orientador Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves Rio de Janeiro 2013

2 2 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA A UTILIZAÇÃO DO MRP COMO DIFERENCIAL ESTRATÉGICO PARA O AUMENTO DA COMPETITIVIDADE PRODUTIVA EMPRESARIAL Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de Especialista em Engenharia de Produção. Por: José Dias da Silva

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço aos meus pais, Glória e Luiz e minha irmã Rebeca por sempre me incentivarem. A minha esposa Wísma que com sua intensa cobrança não deixou que eu desanimasse. Aos amigos da graduação que contribuíram para que eu continuasse minha busca pelo conhecimento, em especial ao Renato, Arley e Marcus que sempre foram amigos de primeira hora. E a Deus, a quem devo homenagear e agradecer.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico à minha mãe, que sempre com braço firme direcionou-me para o caminho certo. Ao meu pai, que corrigiu a direção do meu caminhar para a formação correta do meu caráter. A minha esposa, que abdicou da própria família em benefício do meu crescimento. Aos amigos que fizemos e cultivamos. E por fim a família que sempre se colocou à disposição para que encontrássemos conforto ao retornar para casa.

5 5 RESUMO Esse trabalho visa mostrar como a ferramenta MRP, hoje em dia, pode ser decisiva na composição do estoque das empresas, tanto para seu ressuprimento ou não, de forma a propiciar ganho competitivo à medida da manutenção ótima do estoque. Mostrar como a reposição sistemática dos estoques pode ser decisiva para a obtenção de novos contratos e a manutenção de antigos. Dentro das organizações, o estoque foi sempre um problema que exigiu dos gestores grande dispêndio de energia para sua minimização, mas com a garantia de nunca haver falta de qualquer item para sua produção. Com a evolução logística global e a criação de sistemas informatizados de gestão, surge o MRP como ferramenta estratégia para, não somente a reposição do estoque, mas sim para o entendimento da capacidade logística dos fornecedores de primeiro estágio, a oscilação da capacidade produtiva da empresa e do comportamento do mercado consumidor.

6 6 METODOLOGIA Pesquisa bibliográfica e documental através da análise de livros voltados para o tema, livros de logística, planejamento de produção e cases publicados.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - O Surgimento do MRP 09 CAPÍTULO II - Implantação e Utilização do MRP 16 CAPÍTULO III A Evolução do ERP BPMS Uma Nova Abordagem de Gestão de Processos 26 CONCLUSÃO 34 ANEXOS 36 BIBLIOGRAFIA 43 WEBGRAFIA 44 ÍNDICE 45

8 8 INTRODUÇÃO Este trabalho foi concebido com a análise do desenvolvimento da capacidade produtiva das empresas, mediante a necessidade da organização em produzir continuamente, mas não correndo o risco da falta de material para essa produção. Somado a essa análise, vem o crescimento das ferramentas eletrônicas de gestão criadas para as empresas que fizeram integralização do processo produtivo aos demais processos da empresa. O crescimento da logística como diferencial para as grandes empresas, aliada as novas tecnologias de sistemas de gerenciamento de estoques, trouxe uma nova realidade de controle de abastecimento dos estoques, o MRP. E essa ferramenta que hoje se mostra importantíssima nas indústrias de bens, passa a ganhar caráter estratégico em demais segmentos de mercado. O MRP proporciona uma nova sistemática ao contexto da empresa ao ponto que indica o momento que um determinado item deverá se adquirido ou produzido. A ferramenta indicará quantidades ótimas de aquisição de material ou de sua produção, mediante ao processamento global da carteira de pedidos, estoques em fábrica, estoques em trânsito, produtos semiacabados e principalmente ao Programa Mestre de Produção (MPS). Aliado a esse sistema, o BOM (Bill of Materials), adquire caráter fundamental para a garantia da eficácia desse sistema uma vez que sua leitura indica as quantidades que serão necessárias para a produção de cada item específico e seus lead times.

9 9 CAPÍTULO I O SURGIMENTO DO MRP A necessidade de reduzir custos e operacionalizar com níveis de estoques baixos deram origem aos primeiros sistemas de MRP (Material Requirements Planning). Esses sistemas integravam todo o processo produtivo da empresa, desde o input (pedido) até o output (faturamento). O MRP evoluiu para o MRP II (Manufacturing Resources Planning), nos anos 80. Nesse momento além dos bens, mão de obra, máquinas, entre outros passaram a compor a análise da ferramenta. Ainda em evolução o MRP II passou para ERP (Enterprise Resource Planning), de forma a gerir todos os departamentos da empresa. 1.1 O que é MRP Por definição, MRP nada mais é que um programa de computador, mas é preciso ir mais além. Na verdade MRP são softwares que foram desenvolvidos especificamente para a indústria para garantir a manutenção do estoque para a garantia da produção em vários níveis. Utilizam técnicas matemáticas voltadas para o campo da engenharia e da estatística para que, através de demandas já conhecidas, execute o planejamento futuro dos insumos e das fases de produção. Assim MRP é:...um método mecânico formal de programação de suprimentos no qual o momento das compras ou saída da produção é sincronizado a fim de satisfazer as necessidades operacionais período a período ao compensar a requisição de

10 10 suprimento de acordo com a duração do tempo de reposição. (BALLOU, 2006, p. 349). 1.2 História e Evolução do MRP A gestão eficaz de estoques passou oferecer ganhos substanciais na indústria automobilística japonesa. Após a segunda guerra mundial, com o país procurando se reerguer estruturalmente e economicamente, os recursos materiais e financeiros tornaram-se escassos. No fim da década de 50 surgiram os primeiros programas de software que davam suporte a partes isoladas da cadeia de abastecimento. O foco principal eram os sistemas de processamento de transações, procedimentos de suporte ao processo de gestão e otimização da gestão de fórmulas para a tomada de decisões. No decorrer da década de 60 criou-se o modelo MRP Material Requeriment Planning (planejamento necessidades de materiais). Figura 1.1 Evolução do MRP Fonte: (Corrêa, Henrique L, Gianesi, Irineu G N, CAON Mauro; 2005)

11 11 A criação do modelo inicial de MRP planejava somente insumos (materiais). Como a capacidade e velocidade dos computadores evoluíram rapidamente e as aplicações aumentaram, MRP evoluiu para MRPII (Manufacturing Resource Planning). Nesse momento a leitura era feita não somente de materiais, mas sim da empresa como um todo. Foi agregado a ferramenta a alocação de recursos, os custos relacionados a estrutura dos produtos. A ferramenta MRPII passou a ter muitas fórmulas matemáticas e acrescentou ao MRPI recursos de trabalho e planejamento financeiro. O MRP II adotou caráter de planejamento ilimitado, ou seja, não considera as possíveis limitações de capacidade dos recursos. 1.3 Manufacturing Resources Planning MRPII (Planejamento de Recursos de Manufatura) Como a sigla de material requirement planning (MRP) é a mesma de manufacturing resources planning (MRP), convencionou-se chamar a segunda de MRP II. MRPII é a evolução do MRP I, onde foi agregado à ferramenta a alocação de recursos de manufatura e o custeio baseado na estrutura do produto, onde é considerado o custo da matéria-prima e dos recursos utilizados para a produção. MRPII é um método para planejamento de todos os recursos (homens, máquinas, materiais, capital) de uma empresa de manufatura. Tem sua composição de várias aplicações integradas que tratam de diversas áreas da empresa e/ou funções comerciais dentro da empresa. Pedidos de compra, programação mestre da produção, planejamento das necessidades de material, inventários, contas a pagar e a receber e livro caixa. Esta lista é parte

12 12 do que a integração dos sistemas de planejamento e financeiros, em conjunta execução, pode oferecer à administração a congruência das informações. Figura 1.2 Abrangência do MRP Fonte: (Corrêa, Henrique L, Gianesi, Irineu G N, CAON Mauro; 2005) A implementação do MRP II não se constitui, fundamentalmente uma tarefa inteligível, compreendendo, na maioria das vezes, um espaço de tempo de aprendizagem que poderá alcançar até dois anos. Nesta etapa, a empresa estará habilitada a executar simulações, sendo que o sistema MRP proporciona um melhor entendimento das inter-relações da empresa. Atividades como vendas, finanças, produção, e suprimentos. No entanto, para que uma empresa alcance este um nível ótimo de execução da ferramenta, tem de procurar exaurir diversos fatores críticos, os quais se constituem a partir de uma composição entre de aspectos técnicos e humanos. Não obstante ao fato das definições especificas e bem definidas das condições produtivas, de cadeia de suprimentos e de recursos humanos para a

13 13 sustentação de toda a plataforma de MRP ou MRPII, a evolução tecnológica e dos softwares foram fundamentais para que as empresas pudessem dar o passo para a evolução dos seus sistemas de controle. Figura 1.3 Evolução Processo MRP Fonte: (Robin Goodfellow, Planejamento dos Recursosn da Manufatura 1996; p.07)

14 14 A evolução da TI alicerçou e alavancou a evolução da ferramenta. A sua aceitação e implementação para um número maior de empresas foi solidamente percebida, uma vez que as organizações passaram a acreditar nesse novo modelo de controle e gestão, principalmente com o aumento da competitividade das empresas que adotavam o MRP e evoluíram, e aquelas que passaram a adotar a ferramenta já em sua segunda fase. A integração era a palavra de ordem e trocar interfaces (entre sistemas) por integração dentro das organizações. Uma nova classe de fornecedores surgiu com soluções de porte expandido em relação ao MRPII nos anos 80 quando empresas como IBM, com seu COPICS e Cincom, com seu Control Manufacturing tinham papel destacado: SAP, BAAN, ORACLE, QAD, SSA, entre outras, com soluções para todas as necessidades e características das empresas. A nova solução portanto não poderia, segundo eles, ser mais chamada de MRPII, pois o escopo da solução que ofereciam evolui para fora dos limites do setor de manufatura agora, abraçavam outros setores da empresa. Deveriam, portanto ser reclassificados de novo, para ERP: Enterprise Resource Planning Systems ou planejamento de recursos do empreendimento como um todo (Figura 1.4). Figura 1.4 Integração ERP Fonte: (Marcus Aragão, dedosnoteclado.wordpress.com/2008/11/08/o-que-e-um-erp)

15 Enterprise Resource Planning-ERP (Planejamento de Recursos Empresariais) Com a evolução do MRPII para o ERP, nesse sistema foram agregadas funções de programação mestre de produção, cálculo de necessidades de capacidade, controle de chão de fábrica, controle de compras e por fim Sales & Operations Planning (Planejamento de operações e vendas). Dessa forma, os sistemas MRP deixaram de atender apenas as necessidades de informação referentes ao cálculo da necessidade de materiais, para atender às necessidades de informação para a tomada de decisão gerencial sobre outros recursos de manufatura. A utilização do ERP otimiza o fluxo de informações e dinamiza o acesso aos dados de operação, favorecendo a adoção de estruturas organizacionais mais achatadas. Além disso, as informações tornam-se mais consistentes, possibilitando a tomada de decisão com base em dados que refletem a realidade da empresa. Um outro benefício da implantação é a adoção de melhores práticas de negócio, alicerçadas pelas funcionalidades dos sistemas, que resultam em ganhos de produtividade e em maior velocidade de resposta da organização. Existem alguns fatores que podem ser também considerados críticos para que o ERP apresente sucesso: Selecionar um sistema que mais se encaixe as necessidades da organização; O software de gestão será a base dos sistemas aplicativos; Equipe altamente qualificada.

16 16 CAPÍTULO II IMPLANTANÇÃO E UTILIZAÇÃO DO O MRP Os sistemas integrados de gestão (ERP), agregam vários módulos que atendem diversas áreas/processos da empresa. Esses módulos além de atenderem setores/processos produtivos, atendem também serviços contábeis, planejamento e controle financeiro, administração de pessoal, contas a pagar e receber. O ERP evolui o sistema informatizado de uma empresa pois integra os departamentos da empresa. 2.1 A IMPLANTAÇÃO DO MRP - ERP Para uma boa implantação de um sistema ERP, é importante que algumas etapas sejam seguidas: 1º Passo Definir qual a sequência de implantação será seguida Já havendo algum sistema do tipo MRP ou MRP II, o processo poderá começar pela área de manufatura. Outras empresas tem preferência por começar a implantação através dos sistemas de contas a pagar e a receber e também pelo módulo contábil e financeiro. Não é uma obrigatoriedade que os módulos obedeçam essa sequência, uma vez que cada empresa tem suas peculiaridades e necessidades. O fundamental é que a decisão não seja tomada unilateralmente. 2º Passo Estabelecer como será ministrado o treinamento Dificilmente a empresa encontra tempo para treinar todos os funcionários de um setor de uma só vez. Em empresas maiores, é comum

17 17 treinar funcionários que atuarão como multiplicadores de conhecimento para que repassem o treinamento para os colegas de trabalho. Caso optem por essa opção, definir como isso será feito e como será dado o suporte inicial àqueles funcionários que não participaram do treinamento na primeira fase. 3º Passo Definir a melhor janela para a implantação de módulos específicos Cada implantação não deve agredir nem a parte operacional nem a parte administrativa. Procure fazer a implantação em épocas menos críticas, se possível escolha períodos mais calmos para que os problemas verificados não tenham grande impacto no dia-a-dia da empresa. 4º Passo O projeto de implantação deve ser apresentado como uma atividade estratégica definida pela alta administração da empresa A motivação é fundamental para que as pessoas envolvidas reduzam a resistência. É importante ressaltar que a implantação do ERP é uma estratégia definida pela alta administração da empresa. Se possível, definir um membro da alta administração para que a equipe envolvida reporte-se diretamente a ele, o qual será o chefe executivo do projeto. 5º Passo Estabelecer metas globais É imprescindível que todos os funcionários da empresa estejam a par das metas e objetivos da implantação do ERP. Preferencialmente, isso deverá ser tratado em reuniões ou em seminários internos, por exemplo. A utilização somente do canal escrito de comunicação deve ser evitada. É fundamental que a direção da empresa manifeste seu interesse e total apoio a implantação do sistema. Ciclicamente, os resultados deverão ser apresentados publicamente. Cientes disso, os responsáveis diretos pela implantação poderão intensificar seu empenho no cumprimento das metas estabelecidas.

18 ELEMENTOS QUE ACOMPANHAM O MRP ERP Alguns itens são importantes para o embasamento das informações que garantirão a base de análise correta do MPR e sua execução. Sua distribuição é vista na figura a seguir: Figura 2.1 Planejamento das Necessidades de Materiais Fonte: (Slack, Nigel, Administração da Produção 2007; p. 451) Cada uma dessas atividades é de extrema importância para que o funcionamento da ferramenta seja eficaz. O ciclo da informação passa por todos esses caminhos e coleta em cada um deles o que é necessário para o output e o ressuprimento ou não de matéria prima ou da alocação do recurso na produção. 1º Carteira de pedidos A carteira de pedidos são as demandas de compra formalizadas em um documento no sistema que consta todas as especificações do material,

19 19 condições de entrega, dados fiscais, impostos e prazos de pagamento. Geralmente são precedidos de autorização sistêmica para sua formalização e registro de data de compra e início da produção. 2º Previsão de vendas Trata-se de previsão da demanda e tem base estatística. É baseada em histórico de vendas e em outros casos, análise de mercado, que contempla mercado financeiro, área de atuação e sazonalidade. Essa previsão garante que o que for previamente colocado no sistema seja programado/comprado com antecedência. Em alguns casos podem ser chamado de contrato de fornecimento baseados em previsão de demanda. 3º Programa Mestre de Produção (MPS) O Programa Mestre de Produção mostra o que tem que ser feito, quando e em quanto tempo isso deve acontecer. Na maioria dos casos fica sob a responsabilidade do Gerente de Produção que o executa conforme o plano de produção geral. O plano de produção deve contemplar a capacidade financeira da empresa, a demanda logística de clientes e fornecedores, engenharia da empresa, mão de obra disponível, e flutuação de estoques, seja em depósito ou em linha de produção. É importante que todas as fontes de demanda sejam consideradas quando o programa mestre de produção é gerado. São geralmente os pequenos pedidos de última hora que geram distúrbios em todo o sistema de planejamento de uma empresa. (Slack 2007).

20 20 4º BOOM (Bill of Materials) A BOOM é a lista de materiais que contem toda a estrutura de engenharia de um determinado item, em outras palavras é todo produto ou subproduto que compõe determinado produto final. Cada item ao ser cadastrado no sistema deve receber, sem exceção, todos os insumos que serão responsáveis pela sua composição, por menos importante que possa parecer ele devem ser contemplados. Não obstante a isso, demais itens que compõe o produto para sua remessa ou embalagem também devem ser considerados, pois podem ser decisivos para a conclusão do processo de fabricação de determinado item. A necessidade de algumas empresas em colocar determinado item rapidamente no mercado faz com que sua lista de engenharia esteja incompleta ou às vezes inexistente. Por se tratar de ERP, as listas são fundamentais não só para a produção, mas sim também para apropriação de custos e de picking de material para alocação de subprodutos na linha de produção. 5º Registros de Estoque A administração do estoque é fundamental para que o MRP funcione plenamente. Ao visualizar os departamentos (divididos no sistema), visualizase o estoque que não estando indicando a correta quantidade de matéria prima ou estoques intermediários (antigamente apontados em ordens de produção e hoje em dia por códigos de barras), distorcerá a quantidade a ser ressuprida ocasionando faltas ou altos níveis de estoques. Dessa forma, as informações do estoque devem estar extremamente bem atualizadas e corretas para que a necessidade real do estoque seja dimensionada. Heizer (2001) diz que: quando existe estoque, preparamos um plano de necessidades liquidas.

21 21 Vamos imaginar um produto A. Este produto é composto por 10 itens do componente B, 5 itens do componente C e 45 itens do componente D. No estoque existem itens do componente B, 520 itens do componente C e itens do componente D. Supondo a necessidade de produção de 100 produtos A, ele explode (termo utilizado para identificar o desmembramento das informações) as informações, alertando a necessidade de agregar itens do componente B (100 x 10), 500 itens do componente C (100 x 5) e itens do componente D (100 x 45). O Relatório de Controle de Estoques identificará que os itens B e C são suficientes para atender a demanda existente, mas o item D necessitará de ser comprado mais 100 unidades para atender a demanda existente mais a quantidade de itens necessários para manter o estoque de segurança definido pela empresa. 6º Pedidos compra Os pedidos de compra são a materialização de quando e quanto comprar em documento formal e imput no sistema. Os pedidos de compras alimentam o MRP, uma vez que a ferramenta faz a leitura de que há matérias primas entrantes em um determinado prazo. 7º Lead time Estabelecidas as necessidades corretas, é determinado o momento que devem ser adquiridos, definindo o lead time. O tempo de ressuprimento para um item manufaturado, consiste nos tempos de movimentar, preparar, e montar cada componente. Para um item comprado, o tempo de ressuprimento inclui o tempo que decorre entre o momento em que algo é pedido

22 22 (comprado) e quando ela se torna disponível para produção. (Heizer 2001). 8º Necessidades Brutas e Líquidas Em seguida à determinação da disponibilidade dos componentes para produção, a gerência define o plano de necessidades brutas quando não há estoque ou necessidade líquida quando há. Segundo Stevenson (2001) o processo de determinação das necessidades líquidas de materiais (o netting) é o cerne do processamento MRP. Ele é conseguido subtraindo-se das necessidades brutas a soma do estoque disponível com todos os estoques programados para recebimento, e somando-se a seguir, se for o caso, o estoque de segurança necessário. líquidas. Na figura 6 encontramos o processo de cálculo das necessidades Figura 2.2 Cálculo das Necessidades Líquidas Fonte: (Slack, Nigel, Administração da Produção 2007; p. 466) 2.3 VANTAGENS DO ERP

23 23 Os defeitos em gestão são as principais causas da maioria dos insucessos das empresas em todo o mundo. Assim, gestão é questão de sustentabilidade empresarial. Com a rapidez que as coisas evoluem no mercado e em alguns casos ficam mais complexas é impossível gerenciar negócios de forma eficaz sem um sistema de informações integrado. Investir em sistemas de gestão é fortalecer seus negócios. Mesmo sabendo que as melhores opções disponíveis no mercado (ex.: SAP/R3, BAAN, People, Datasul, Oracle, entre outros) de sistemas ERP apresentem uma configuração que lhes permita receberem esse título, não podemos afirmar com segurança, pelo menos por enquanto, que uma solução ERP tenha tido completo sucesso em seu uso, considerando que um determinado usuário tenha utilizado todos os módulos (Figura 7). Portando adotar o sistema equacionando as particularidades de cada empresa é fundamental. Figura 2.3 Fonte: (Souza, Cesar Alexandre. Sistema ERP no Brasil Teoria e Casos; 2003) Ainda assim, podemos apontar cinco principais enfoques que justificam o investimento em ERP:

24 24 1º Redução de Custos É importante ter gestão para onde o dinheiro da empresa está indo e isso é o primeiro passo para reduzir seus custos. A implantação de um sistema informatizado de ERP permite que você gerencie seus custos em todas as áreas e tome, de forma antecipada, decisões em relação a vendas, compras, estoques, produção, fluxo de caixa e muito mais, evitando a aplicação errônea dos recursos da empresa, com base em dados diários, mensais, anuais ou da forma que seus negócios exigirem. 2 Aumento da produtividade dos processos Através da automação que o sistema irá proporcionar de várias funções administrativas, ocorrerá a eliminação de erros em tarefas básicas por muitas causas, como duplicação de informações e falhas humanas, o Sistema de ERP elevará a performance dos processos e consequentemente de seus resultados. 3 Visão total e global dos negócios Com a gestão da informação segura e confiável, tais como, informações operacionais, gerenciais e estratégicas do negócio, relatórios e indicadores de desempenho e painel de controle, usuários chaves do sistema passam a ter, a capacidade de tomar decisões quando e onde forem necessárias, de forma mais precisa, rápida e direcionada para o aumento de resultados. 4 Conhecimento em software e práticas de gestão Saber informática e entender de sistemas não é o bastante. É preciso ir além e entender de gestão de negócios. Isso significa que além de uma equipe de ponta em desenvolvimento de software, implantação, treinamento e

25 25 atendimento, a empresa que optar pela implantação e implementação de um sistema de ERP deverá possuir profissionais com conhecimento em gestão de empresas, capazes de analisar processos e estabelecer as soluções certas para cada tipo de mercado, de forma que a empresa passa a ter um corpo de profissionais forte que são capazes de resolverem problemas de ordem de gestão e sistêmica. 5º Infraestrutura em tecnologia e gestão Ter um sistema de ERP em funcionamento dentro da empresa significa ter uma infraestrutura de tecnologia da informação qualificada com especialistas trabalhando constantemente para o sucesso dos seus negócios. A atualização da capacidade dessa equipe e de melhorias contínuas que o próprio processo oferece ao usuário torna sua empresa mais forte, mais competitiva e mais preparada para a conquista de novos contratos e a manutenção dos antigos.

26 26 CAPÍTULO III A EVOLUÇÃO DO ERP BPMS UMA NOVA ABORDAGEM DE GESTÃO DE PROCESSOS A tecnologia evolui, as empresas ficam maiores e o ERP deve acompanhar essas mudanças. Existem softwares que permitem customizações, mas nem sempre elas são eficazes, e a empresa se prejudica com um sistema que não atende mais as necessidades. Nesse momento devemos nos perguntar: chegou o momento de trocar o ERP? 3.1 MUDANÇAS OU ADENDOS? Com todo o avanço tecnológico parece mais fácil fazer adaptações no ERP ao quais as pessoas já estão acostumadas. Mas antes de decidir trocar ou não é preciso analisar se processos que demandam menos customizações seriam mais funcionais. O surgimento de uma nova tecnologia não é fundamental para a troca do ERP mas, mais importante que uma nova tecnologia é avaliar se as necessidades da empresa são atendidas pelo atual fornecedor ERP. Crescimento da organização, mudanças legais ou alterações de processos internos são situações que exigem a alteração do sistema. Se o atual ERP consegue atender essas mudanças com eficiência, não há necessidade da troca. As novas tecnologias trazem maior agilidade na utilização de determinados processos e melhoram alguns procedimentos. Portanto, se o fornecedor não atualiza seu ERP, pode haver a necessidade de trocá-lo. (GANDRA, 2012)

27 ATIVIDADES TRANSFORMADAS EM PROCESSOS As atividades dentro de um ERP são um conjunto de processos, essas, são realizadas para produzir um resultado. Esse resultado pode ser um bem ou um serviço. Para transformar os recursos entrantes em bens e serviços (saídas), os processos valem-se de recursos de transformação, como máquinas e equipamentos, manuais, trabalho, softwares, repositórios de informação etc. Os processos de negócios nada mais são do que processos específicos para alcançar um resultado específico. Ele é personalizado, intrínseco aos objetivos de seus executores. Esses objetivos variam, de acordo com as necessidades de cada organização. Os Processos de Negócio são, na verdade, um subconjunto de todos os processos possíveis. 3.3 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPM) De acordo com CBOK, BPM (Business Process Management) é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, e controlar processos de negócio automatizados e não automatizados, para alcançar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização. BPM permite que uma organização alinhe seus processos de negócio a sua estratégia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a organização através de melhorias das atividades específicas de trabalho em um departamento, em toda a organização ou entre organizações. (FAST, 2012).

28 28 Essa disciplina que é o BPM, sistematiza e organiza os Processos de Negócio dentro da empresa e normalmente é aplicado a um subconjunto dos Processos de Negócio existentes em uma organização. Figura 3.1 Fonte: ( 3.4 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SUITE (BPMS) BPMS significa Business Process Management Suite e é em todos os conceitos, uma nova tendência consolidada e de difícil revés que está modificando de forma conclusiva a forma de gerenciar as operaçães de organizações e empreendimentos em todo o mundo, trazendo maior flexibilidade, maior automatização e maior capacidade de resposta. BPMS pode ser definido como: Uma nova categoria de software empresarial que capacita às empresas a modelar, automatizar e gerenciar um série de atividades interrelacionadas ou seja, Processos de qualquer natureza, tanto departamentais como toda à empresa com

29 29 extensões que incluem a participação de clientes, fornecedores e outros agentes como executores de tarefas de processo. (AURA PORTAL, 2010). Conceitualmente, nesse modelo BPMS, os sistemas de informação legados, resididos em diferentes ambientes computacionais, continuam a executar as operações necessárias ao processo de negócio, conforme se pode observar na camada "ambientes computacionais" da Figura 3.1. O modelo conceitual do BPMS não está fundamentado na. "construção de softwares ou de módulos de sistemas de informação, mas na junção e orquestração de partes de softwares já disponíveis" (AALST, 2004). 3.5 INTEGRAÇÃO ERP - BPMS A convergência entre a tecnologia BPMS e o ERP permite alcançar a integração das áreas estratégicas do negócio representando uma oportunidade única de retorno consistente do investimento em TI. Embora os processos implementados em um BPMS possam funcionar integrados com as aplicações de negócio existentes dentro de um ERP, é provável que as empresa irão gradativamente modelar as atividades de seus ERPs, com o objetivo de substituir essas aplicações pelos processos modelados, obtendo melhor automação, flexibilidade, solidez e superioridade. 3.6 BENEFÍCIOS DA UTILIZAÇÃO DO BPMS Alguns benefícios da implantação do BPMs serão apresentados a seguir: 1º Otimização dos processos

30 30 O BPMS provê ferramentas para análise e otimização dos processos. Os atuais ambientes de negócio exigem dinamismo e os profissionais e as empresas devem acompanhar essa tendência, invariavelmente. Isso implica em alterações nas operações da empresa e conseqüentemente nos possessos de negócios. (FAST, 2012). 2º Interface de tecnologias e processos O BPMS facilita a comunicação de diferentes tecnologias e a unificação dos processos intra-funcionais. Os atuais processos de negócios são cada vez mais colaborativos, isto é, envolvem diversas empresas parceiras na operação do processo. Esses processos extrapolam fronteiras das organizações e envolvem uma diversidade de sistema de informação. Além dos problemas ligados à dificuldade de alteração dos softwares, há agora o problema da diversidade de sistemas, de plataformas tecnológicas nas quais eles operam, de bases de dados e todos os demais componentes necessários para a execução de um sistema de informação (FAST, 2012). 3º Interface de tecnologias e processos O BPMS permite flutuações nas atividades e métodos de negócio dos processos, de forma rápida e segura. A visualização ou abstração do fluxo de processos de negócios em tempo real, independentemente da quantidade e localização dos softwares que o compõem, o acompanhamento dos indicadores do processo ou de suas partes, o disparo de ações com base em eventos, entre outras funcionalidades requeridas à gestão dos modernos processos colaborativos, requerem uma proposta e arquitetura de softwares diferente das tradicionais (FAST, 2012). 4º Manutenção das informações em tempo real