Gestão de Processos e a ISO 90001:2000

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1 FACULDADE ATENAS MARANHENSE - FAMA Gestão de Processos e a ISO 90001:2000 GERISVAL ALVES PESSOA Mestre em Gestão Empresarial Especialista em Engenharia da Qualidade Auditor Líder ISO 9000 e ISO Auditor OHSAS Instrutor Internacional de TPM Examinador Prêmio Nacional da Qualidade - Ciclos 2000, 2001 e

2 Princípios para a Gestão de Processos Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor; Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades dos clientes; Reduzir a variabilidade; Reduzir o tempo de ciclo; Simplificar através da redução do número de passos ou partes; 2

3 Princípios para a Gestão de Processos Aumentar a flexibilidade de saída; Aumentar a transparência do processo; Focar o controle no processo global; Introduzir melhoria contínua no processo; Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões (processamento); Fazer benchmarking. 3

4 Processo - Conceito É uma sequência de ações (atividades, funções ou tarefas) que visam a realização de um trabalho que agregue valor a um produto ou serviço 4

5 Processo - Conceito Conjunto lógico e seqüencial de ATIVIDADES inter-relacionadas que recebem entradas e saídas, adicionando-lhes valor para entregá-las a um cliente interno ou externo. Forma pela qual um conjunto de ATIVIDADES cria, trabalha ou transforma insumos com finalidade de produzir bens ou serviços, que tenham qualidade assegurada, para serem adquiridos pelos clientes. 5

6 Processo - Conceito O conceito Intuitivo: Transformação Componentes: Componentes: o que será transformado (entrada) A transformação (processo) Resultado da transformação (saída ou produto/serviço) Entrada Processo Saída (Valor de saída) - (Valor de entrada) = Valor agregado no processo 6

7 Processo - Conceito Processo - Conceito Controles (p.ex. procedimento) ENTRADA GESTÃO ATIVIDADES RECURSOS SAÍDA = SATISFAÇÃO DE CLIENTES 7

8 Agregação de Valor aos Processos ENTRADA Informações Produtos Serviços Processo SAÍDA Informações Produtos Serviços Agregação de valor 8

9 Agregação de Valor aos Processos Processo: Escovar os dentes ENTRADA Água Escova Creme dental Pessoa - Agente Escovar os Dentes SAÍDA Dentes Higienizados Agregação de valor Dentes protegidos contra a cárie 9

10 Agregação de Valor a um Serviço SERVIÇO ANTES.. DEPOIS.. Atendimento Médico Limpeza Pública Algum problema de saúde Ruas sujas Saúde restabelecida Ruas limpas Projetos de Engenharia Processamento de Dados Cabelereiro Ideia ou necessidade Dados brutos Aparência pouco elegante Idéia transformada em solução técnica Informações processadas Elegância e beleza 10

11 Gerenciamento de Processos Metodologia que visa detalhar o processo sob o enfoque da atuação operacional e gerencial para cada atividade que o compõe, com o objetivo de se estabelecer a situação desejada para sua consecução. 11

12 Gerenciamento de Processos Uma organização voltada para processos, tem neles o centro das atenções. nas organizações tradicionais, os processos são ignorados. em uma organização voltada para processos, eles são cuidadosamente projetados, mensurados e, o que é mais importantes: todos o entendem. (Michael Hammer) 12

13 Gerenciamento de Processos Uma organização pode ser vista como um processo global, que tem seus sistemas operacionais compostos de processos sistemicamente integrados. No conceito básico da gerência de processos, a organização é vista como um grande processo que recebe insumos, informações e recursos do ambiente, os processa e os devolve ao ambiente na forma de serviços. 13

14 Gerenciamento de Processos Os problemas da organização estão nos processos; As pessoas podem ser fontes de processos e participantes de processos, conforme sejam gerenciadas; É mais conveniente avaliar processos do que avaliar pessoas, porque a avaliação do processo reforça o caráter sistêmico e complementar do conjunto de pessoas; O desempenho dos processos deve ser avaliado sistemicamente; 14

15 Gerenciamento de Processos As melhorias devem ser quantificadas e para isto é necessário comparar os padrões desejados de desempenho e indicadores de desempenho; Sempre é possível melhorar um processo; e, É preciso capacitar as pessoas para fazer certo da primeira vez. 15

16 Gerenciamento de Processos Os processos devem estar definidos de modo a atender a missão da organização. Os processos da organização devem estar voltados ao atendimento dos clientes (internos e/ou externos). 16

17 Gerenciamento de Processos As necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos dos processos Processo de Estoque Processo de Preparação Processo de Vendas Vendedor Cliente (Com necessidades e expectativas) Sentido de estabelecimento dos requisitos 17

18 Gerenciamento de Processos As necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos dos processos Processo de Estoque Processo de Preparação Processo de Vendas Vendedor Cliente (Com necessidades e expectativas) Revisão Técnica Lavagem Polimento Abastecimento, etc. Requisito: Entrega do Carro ao cliente (Prazo) 18

19 Gerenciamento de Processos Produzindo Qualidade Processo de Estoque Processo de Preparação Processo de Vendas Vendedor Cliente (Satisfeito) Sentido de obtenção de conformidade Com os requisitos 19

20 Gerenciamento de Processos A todo o instante, todos devem saber como seu trabalho se insere no processo global. O conceito de melhoria obedece ao ciclo PDCA. 20

21 Gerenciamento de Processos CICLO PDCA A (ACTION) C (CHECK) ATUAR CORRETAMENTE VERIFICAR OS RESULTADOS DA TAREFA EXECUTADA DEFINIR AS METAS DEFINIR OS MÉTODOS QUE PERMITIRÃO ATINGIR AS METAS PROPOSTAS EXECUTAR A TAREFA (COLETAR DADOS) EDUCAR E TREINAR P (PLAN) D (DO) 21

22 Gerenciamento de Processos Organização Processos Voltada para o Atendimento à sua Missão e Objetivos através dos Processos Eficácia - Atendimento às expectativas do Cliente Eficiência - resultados para a organização 22

23 Gerenciamento de Processos Medidas de Eficiência Tempo de ciclo Custo O tempo necessário para transformar uma entrada numa saída O dispêndio de todo o o processo 23

24 Categorias de Medidas de Eficiência Medidas de CUSTO: tentam minimizar os recursos consumidos no processo Medidas de TEMPO DE CICLO: tentam reduzir o tempo total requerido para transformar entradas em saídas Medidas de VARIAÇÃO: tentam eliminar as perdas associadas com excessos e contingências através de planos de redução de incertezas. 24

25 Tempo de Ciclo Somatório do: Tempo de processo tempo efetivo necessário para a execução das atividades que agregam valor ao processo Tempo de não processamento tempo dispendido em atividades que não agregam valor ( espera, retrabalho, reinspeção) 25

26 Medidas de Eficácia Medidas de satisfação do cliente: TEMPO CUSTO mais rápido melhor mais barato QUALIDADE Qualidade do Produto Atributos tangíveis entregues e que permanecem com o cliente depois da venda Qualidade do Serviço Atributos intangíveis observados ou consumidos durante a interação com o clientes 26

27 Gerenciamento de Processos Árvore de Processos MACRO-PROCESSOS PROCESSO SUB-PROCESSO ATIVIDADES TAREFAS PROCESSO SUB-PROCESSO ATIVIDADES TAREFAS 27

28 Árvore de Processos - Definições Macroprocesso (ex.. Gestão de Pessoal e Gastos) abrange toda a organização geralmente com produtos/ resultados para o Cliente Final multidisciplinar Processo (ex.. Compras e Suprimentos) partes importantes dos macroprocessos apresentam resultados objetivos para clientes externos ou internos realizado através de diversas áreas da organização 28

29 Árvore de Processos - Definições Sub-processo (ex.. Suprimento de Serviços) realizado em uma área específica da organização resultados parciais, objetivos porém com necessidade de serem complementados por outros sub-processos para efetiva adição de valor Atividade (ex.. licitação) realizada por uma célula de trabalho (1 ou mais pessoas ou fração, com trabalhos complementares para a produção de determinado resultado. 29

30 Árvore de Processos - Definições Tarefa (ex.: enviar edital) É a menor divisão do trabalho dentro das atividades, ou seja: Tarefa é o resultado da produção de um produto ou serviço normalmente realizado por uma pessoa e normalmente repetitivo. 30

31 Classificação de Processos Processos Gerenciais São estratégicos Dão apoio ao processo de produção e de suporte Ex.: Administração de Pessoal e Administração do orçamento Processos Cliente ou de Negócio ou Principal Estão diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes externos Ex.: Planejamento da operação e Produção e entrega de produtos e serviços 31

32 Classificação de Processos Processos de Suporte Estão diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes internos Ex.: Informática, Manutenção, Serviços auxiliares e Aquisição de materiais. 32

33 Classificação de Processos Tipos de Processos Agregam valor ao Produto ou Serviço A intervenção em um hospital PROCESSOS Não agregam valor, mas são indispensáveis Emissão de documentos internos Não agregam valor e são dispensáveis Excesso de estoques Duplicata de processos 33

34 Análise do Processo Recursos Humanos Recursos Tecnológicos Informação e Conhecimento R e q u i s i t o s Entradas Materiais/Informaçõe s PROCESSO Saídas Produtos/Serviço s R e q u i s i t o s Equipamentos Métodos Recursos Materiais 34

35 Análise do Processo Tempos Uma das maiores fontes de desperdício em qualquer organização é o uso ineficiente do tempo. Tempo do ciclo é uma medida chave de eficiência do processo. 35

36 Análise do Processo Tempos Tempo de transporte do posto de trabalho 1 para o posto de trabalho 2 = tempo de transporte Fila de processamento = tempo de espera POSTO DE TRABALHO 1 Tempo para preparação de máquinas, terminais, arquivos, programas ou orientação da chefia, para depois executar o serviço = tempo de orientação ou tempo de preparação POSTO DE TRABALHO 2 Tempo necessário para execução da tarefa = tempo de execução 36

37 Análise do Processo Processos - Desempenho PROCESSO Padrões Pontos de Controle Medidas Indicadores Normas E Procedimentos 37

38 Gerenciamento de Processos Parâmetros da Qualidade Os Parâmetros da Qualidade são estabelecidos através de: Verificação do atendimento das necessidades conhecidas; Fixação do conceito de Qualidade para cada processo; Medição da Qualidade para cada processo. 38

39 Parâmetros da Qualidade Indicadores de Qualidade e Produtividade - Objetivos Garantir a Manutenção do desempenho dos Processos Exercer o Controle da Qualidade ao nível de cada Processo Permitir a delegação da manutenção do desempenho dos Processos Transferir o foco de atenção da administração para as melhorias 39

40 Metodologia de Gerenciamento de Processos METODOLOGIA - PRINCIPAIS FASES Levantamento - Identificação da Situação Atual Definição de Cenários - Busca da Situação desejada Redesenho dos Processos Detalhamento do Cenário definido Gestão por Processos - busca a identificação e a implantação da solução ideal para cada não conformidade 40

41 Metodologia de Gerenciamento de Processos Seqüência de Trabalhos Identificação Quem são meus clientes? Quais são as suas necessidades? Matriz Funcional Definição de produtos, clientes e necessidades. Parâmetros da Qualidade Como estão sendo atendidas estas necessidades? O que significa Qualidade em cada caso? Como pode ser medida a Qualidade? 41

42 Metodologia de Gerenciamento de Processos Seqüência de Trabalhos Proposta de Indicadores de Qualidade e Produtividade Padrões de Qualidade Quais os Padrões mínimos a serem atingidos? Quem é responsável por este Padrão? Proposta de Padrões de Desempenho, responsáveis e sistemas de Informação Validação e Consolidação da Sistemática 42

43 Gerenciamento de Processos Plano de Mensuração O Processo Qual é o Processo? Em qual setor se fará a mensuração? O Elemento Qual é o Elemento deste processo que será medido? Por que este Elemento foi selecionado? Coleta Como e com que freqüência serão coletados os dados? Quem será o responsável pela coleta de dados? 43

44 Gerenciamento de Processos Plano de Mensuração Apresentação Como serão apresentadas as informações? Quem será responsável pela apresentação? Divulgação Quem precisará ser informado? Como e com que freqüência será informado? Utilização Como deverão ser utilizados estes resultados? 44

45 Gerenciamento de Processos Fluxograma Fluxograma de Atividades Detalhamento dos processos envolvidos de forma seqüencial Identificação de interfaces Fluxograma de Informações Detalhamento dos processos envolvidos de forma seqüencial Identificação das informações Identificação das etapas (recebimento, processamento, envio e registro) Identificação das interfaces 45

46 Gerenciamento de Processos Fluxograma Mapa de Processo Início Fronteira do Processo Etapa do Processo Ponto de Decisão Fim Fronteira do Processo Símbolos básicos do Mapa de Processo 46

47 Gerenciamento de Processos Fluxograma funcional Mkt/ Vendas Administração Depósito/estoque Entrega Pedido Cliente não Erros corrigidos Pedido Processado Ordem Aprovada? Pedido Embalado Caminhão Carregado Entregar p/ cliente sim Envia p/ distribuição Pedido Recebido 47

48 Gerenciamento de Processos Fluxograma temporal (tempo de ciclo) Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Pedido Cliente Erros corrigidos Envia p/ distribuição Pedido Recebido não Pedido Embalado Caminhão Carregado Pedido Processado Ordem Aprovada? Pedido Embalado Caminhão Carregado Entregar p/ cliente sim Envia p/ distribuição Pedido Recebido Entregar p/ cliente 48

49 Visão por Processo x Visão Funcional Empresa obstáculos ao fluxo dos processos obstáculos da Hierarquia Processo X Processo Y depto. A depto. B depto. C depto. D

50 Os Processos na Empresa

51 Os Processos na Empresa Rede de Processos A rede de processos de clientes internos deve funcionar harmoniosamente, tendo como objetivo essencial a satisfação do cliente do próximo processo. C F C F C F C F C F C F C F Cliente Externo Cadeia de clientes (C) e Fornecedores (F) internos 51

52 Visão Funcional Exemplo: Concessionária Diretoria Vendas Oficina Peças Administ. As atividades ficam restringidas pela hierarquia funcional 52

53 Visão de Processos Exemplo: Concessionária Vendas Oficina Peças Administ. Realizar Atendimento Preparar veículo novo Faturar veículo novo Entregar veículo novo Os processos permeiam a estrutura funcional, sem serem Atrapalhados por ela 53

54 Processos - Interações Processo A Processo C Processo B Processo D Entrada Saída Controle 54

55 Exemplo: Concessionária Diagrama de Contexto Vender veículo novo 55

56 Exemplo: Concessionária Diagrama de Decomposição Tabela de preços Estoque Tabela de descontos Sistema de vendas Legislação fiscal Legislação de transito Necessidade do cliente Realizar a Venda Pedido de venda Faturar o veículo novo Nota fiscal/ documentos Pedido de venda Ordem de serviços Cliente satisfeito Veículo novo não preparado (estoque) Entrada Saída Controle Preparar o veículo novo Documentação técnica do montador Veículo novo preparado Entregar o veículo novo Norma interna Manual do proprietário Documentação técnica do montador Veículo novo preparado Nota fiscal / documentos 56

57 Exemplo: Concessionária Concessionária - Vender Veículo Novo Relação de Processos ( E - S - C - R) Processo Entrada Saída Controles Recursos 1. Realizar Vendas Necessidade Pedido de - Estoque - Computador do Cliente venda - Tabela de - Sistemas de preços vendas - Tabela de - Vendedor descontos 1.1 Levantar necessidade do cliente 1.2 Consultar estoque 1.3 Negociar venda 1.4 Fechar Venda 2. Preparar veículo novo 2.1 Abastecer veículo 2.2 Fazer revisão de entrega 2.3 Lavar veículo 2.4 Polir veículo 57

58 Exemplo: Lanchonete Processo - Fazer Café Entrada Atividades Saída Controles Recursos Água filtrada Medidas desejadas Ferver água Colocar açúcar na água Água fervida Quantidade de água desejada Ebulição da água Panela/Chaleira Fogão Gás Fósforo Mão-de-obra Colocar o pó de café no coador Coar o café Café coado Colocar no café na g. térmica Café na G. Térmica Vedação da Garrafa G. Térmica Xícaras Pires 58

59 Exercício O Processo de Fazer Pipoca na Panela Identificar: Os fornecedores As Entradas (insumos) As Atividades do processo As Saídas (produtos) Os Clientes 59

60 O Processo de Fazer Pipoca na Panela Fornecedor Cliente Entrada Fornecedor Processo Saída Cliente Entrada Fornecedor Cliente Supermercado Loja de conveniência Máquina de venda automática Fazendeiro Milho de pipoca branco sem casca Mínimo 2 xícaras de óleo Fogão Eletricidade ou Gás Panela Sal Colher Xícara Descrição - Fazer Pipoca 1. Pré-Aqueça o fogão 2. Adicione 4 colheres de sopa de óleo na panela 3. Adicione 1 xícara de milho Coloque a panela no fogão 5. Sacuda até que pipoquem com espaço de 5 segundos 6. Tire do fogão; apague o fogo 7. Despeje no recipiente 8. Adicione sal 9. Sirva à temperatura morna FAMINTOS COMEDORES DE PIPOCA! Vapor Grãos estourados Grãos não estourados Calor Panela suja Fogão quente 60

61 Importância da Padronização Estabelecer claramente responsabilidade e autoridade Registrar o conhecimento tecnológico da organização - Estabilizar os processos Constituir a base para a melhoria contínua 61

62 Vantagens da Padronização para Executante Fazer o melhor, com menor esforço Executar a sua tarefa, sem necessidade de ordem freqüente da Gerência Reduzir perdas de tempo e retrabalho Saber como evitar a anomalia Estimular a participação e o envolvimento Maior segurança no ambiente de trabalho 62

63 Vantagens da Padronização para o Supervisor Avaliar por resultados e não por sentimentos Eliminar a interferência freqüente no trabalho do subordinado Supervisionar, sem necessidade de ordens freqüentes da Gerência Eliminar o esforço de procurar a solução do mesmo problema repetidas vezes Ter uma ferramenta para o exercício do controle Ter tempo para melhorar os resultados junto com a equipe 63

64 Padronização... O que padronização não significa: padrões rígidos, limitadores da criatividade inibir a flexibilidade das pessoas engessar a empresa eliminar a necessidade de treinamento 64

65 Princípios da Padronização Simplificação Consenso dos envolvidos Treinamento Análises críticas (revisões) regulares 65

66 Fases da Padronização Fase Descrição Tempo Total Planejamento Estudar o processo, coleta de dados e simplificar 20 % 20 % Execução Elaboração da minuta e consenso 30 % 50 % Edição e aprovação 20 % 70 % Aplicação Implementação e Treinamento 30 % 100 % Para avaliar a eficácia das normas implementadas e melhorá-las, existem auditorias que podem levar a revisões. 66

67 Tipos de Documentos Um Sistema da Qualidade tipicamente pode ser documentado através de documentos de 3 níveis: Nível 1o - Manual da Qualidade 2o - Procedimentos 3o - Instruções de Trabalho Objetivo Declarar a Política da Qualidade e definir as diretrizes e princípios do Sistema da Qualidade. Descrever os processos: O QUE, QUEM, QUANDO e ONDE as atividades são realizadas. Detalhar as atividades contempladas nos procedimentos: COMO. 67

68 Etapas Típicas da Padronização 1. Definir o objetivo do documento 2. Identificar os clientes do documento, suas expectativas e necessidades 3. Coletar informações e dados 4. Selecionar o formato mais adequado para o documento 5. Redigir minuta do documento 6. Analisar criticamente 68

69 Etapas Típicas da Padronização 7. Preparar redação final 8. Editar 9. Aprovar 10. Arquivar e distribuir 11. Implementar e treinar 12. Revisar e cancelar 69

70 A ISO 9000 : 2000 Documentação do sistema Esta documentação deve: Assegurar um entendimento comum das políticas e procedimentos; Servir de referência para a implementação e manutenção do sistema. 70

71 A ISO 9000 : alguns fundamentos de sistemas de gestão da qualidade, conforme a NBR ISO 9000: Valor da documentação... convém que a geração da documentação não seja um fim em si mesma, mas uma atividade que agregue valor 71

72 A ISO 9000 : Alguns fundamentos de sistemas de gestão da qualidade, conforme a NBR ISO 9000: Tipos de documentos usados em sistemas de gestão da qualidade... cada organização determina a extensão da documentação necessária e os meios a serem utilizados. Isto depende de vários fatores... 72

73 A família de normas ISO 9000 : 2000 NBR ISO Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos Especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente e os requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente. 73

74 A família de normas ISO 9000 : 2000 NBR ISO Sistemas de gestão da qualidade - Diretrizes para melhoria do desempenho Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo desta norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfação dos clientes e das outras partes interessadas. 74

75 A família de normas ISO 9000 : 2000 NBR ISO 19011: Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão da qualidade e ambiental Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de gestão da qualidade e ambiental. 75

76 A ISO 9000 : 2000 Para efeito da NBR ISO 9001 : 2000, inicialmente as empresas necessitam: identificar os seus processos descrever estes processos controlar e melhorar os processos 76

77 Abordagem por Processos Atividades que agregam valor Fluxo de informações 77

78 Gestão por Processos e a NBR ISO 9001:2000 ISO 9001: P r o c e s s o s Processo X Processo Y Processo Z Processo W Indicadores de Desempenho 78

79 Cláusulas da ISO 9001 : Sistema de gestão da qualidade 4.1 Requisitos gerais identificar processos manter processos sob controle monitorar o desempenho 4.2 Requisitos de documentação Generalidades (Pol&Objet./MQ/Proced./Reg.) Manual da Qualidade Controle de documentos Controle de registros 79

80 Cláusulas da ISO 9001 : Responsabilidade da direção 5.1 Comprometimento da direção 5.2 Foco no cliente 5.3 Política da qualidade (documentada) 5.4 Planejamento Objetivos da qualidade (documentados) Planejamento do sistema de gestão da qualidade 80

81 Cláusulas da ISO 9001 : Responsabilidade da direção 5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação Responsabilidade e autoridade Representante da direção Comunicação interna 5.6 Análise crítica pela direção 81

82 Cláusulas da ISO 9001 : Gestão dos recursos 6.1 Provisão de recursos 6.2 Recursos Humanos Generalidades Pessoal cuja atividade afeta a qualidade do produto deve ser competente com base em: educação, treinamento, habilidade e experiência apropriados Competência, conscientização e treinamento 6.3 Infra-estrutura 6.4 Ambiente de trabalho 82

83 Cláusulas da ISO 9001 : Realização do produto 7.1 Planejamento da realização do produto Projeto e desenvolvimento de processos Planejar e desenvolver processos Determinar objetivos da qualidade e requisitos para o produto Forma adequada à empresa 83

84 Cláusulas da ISO 9001 : Realização do produto 7.2 Processos relacionados a clientes (requisito-chave) Determinação dos requisitos relacionados ao produto Requisitos explicitados pelos clientes Requisitos implícitos Requisitos regulamentares Requisitos da própria empresa (o seu diferencial) 84

85 Cláusulas da ISO 9001 : Realização do produto 7.2 Processos relacionados a clientes Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto Comunicação com o cliente 7.3 Projeto e Desenvolvimento 7.4 Aquisição 7.5 Produção e fornecimento de serviço Controle de produção e fornecimento de serviço 85

86 Cláusulas da ISO 9001 : Realização do produto 7.5 Produção e fornecimento de serviço Validação dos processos de produção e fornecimento de serviço Identificação e rastreabilidade Propriedade do cliente Preservação do produto 7.6 Controle de dispositivos de medição e monitoramento 86

87 Cláusulas da ISO 9001 : Medição, análise e melhoria 8.1 Generalidades Planejar e implementar os processos para: demonstrar a conformidade do produto assegurar a conformidade e melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão da qualidade incluir - quando for o caso - técnicas estatísticas 87

88 Cláusulas da ISO 9001 : Medição, análise e melhoria 8.2 Medição e monitoramento Satisfação de clientes Auditoria interna Medição e monitoramento de processos Medição e monitoramento do produto 8.3 Controle de produto não-conforme 8.4 Análise de dados 88

89 Cláusulas da ISO 9001 : Medição, análise e melhoria 8.5 Melhorias Melhoria contínua Continuamente melhorar a eficácia do sistema de gestão da qualidade Considerar: política e objetivos da qualidade, resultados de auditorias, análise de dados, ações corretivas e preventivas e análise crítica pela direção 89

90 Cláusulas da ISO 9001 : Medição, análise e melhoria 8.5 Melhorias Ação corretiva Ação preventiva 90

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