Autoria: Simone Regina Didonet, Luiz Carlos Pistóia de Oliveira, Rudimar Antunes da Rocha

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1 A Utilização da Logística como Ferramenta Estratégica: o caminho seguido e os resultados obtidos por uma empresa gaúcha do segmento metal-mecânico Autoria: Simone Regina Didonet, Luiz Carlos Pistóia de Oliveira, Rudimar Antunes da Rocha Resumo O presente artigo analisa as implicações do processo logístico como uma ferramenta de alinhamento estratégico empresarial em uma organização do segmento metal-mecânico do Rio Grande do Sul. Dividiu-se a investigação em três etapas. Na primeira, identificou-se as estratégias empresariais, utilizadas pela organização. Posteriormente, detalhou-se o processo logístico empresarial, a partir do modelo de Bowersox & Closs (1996), permitindo a identificação das principais estratégias adotadas no âmbito desse processo. A terceira etapa caracterizou-se pelo alinhamento das estratégias logísticas com as estratégias empresariais, com base no modelo de Pires & Ayres (2000). Constatou-se que as estratégias logísticas foram desenvolvidas e implantadas em consonância com as estratégias empresariais, gerando resultados que melhoraram o desempenho da organização. Introdução O desafio de responder, com eficiência e eficácia, ao cenário competitivo dos últimos tempos, trouxe a necessidade de as empresas redimensionarem suas atividades. No Brasil, a visão da logística como um processo integrador, tanto quanto uma ferramenta estratégica, começou a ganhar relevância a partir da década de noventa, que foi marcada pela explosão do comércio internacional, pela estabilização econômica e pela privatização da infra-estrutura (Fleury, 2000). Conforme Stock et al. (1998), a logística é entendida como um processo de planejamento, implementação e controle do fluxo de bens, serviços e informações relacionados, do ponto de origem até o ponto de consumo. Neste conceito, pode-se perceber a evolução da logística, antes considerada uma atividade que se preocupava de maneira isolada com as tarefas de transporte, armazenamento e estoques. A passagem de uma perspectiva pontual para uma perspectiva estratégica, torna a logística um processo coordenado e integrado, que se centraliza em alguns aspectos considerados essenciais. Estes compreendem as necessidades de serviço ao cliente, os lead times, o custo e o valor agregado, as opções de fonte de produto e a análise de trade offs (Christopher, 1997). O processo logístico centralizado nos aspectos supramencionados, contribui para que a logística tenha uma dimensão maior na empresa. De acordo com o IMAM (1996), ela pode ser entendida como uma linha horizontal hipotética, que representa o fluxo de produto e das informações. Este fluxo integra funções individuais situadas na estrutura vertical da empresa, como por exemplo, as funções de suprimento, produção, distribuição física, marketing e finanças. Para Pires & Ayres (2000), a integração destas funções alinha a logística aos objetivos e estratégias empresariais, o que contribui para a performance da empresa como um todo. Nesse sentido, considerando a interface da logística com o ambiente externo da empresa, já que seu gerenciamento envolve funções nos dois extremos fornecedores e clientes (Bowersox & Closs, 1996) -, tratá-la como uma ferramenta estratégica e alinhá-la às estratégias empresariais ganha importância, na medida em que a concorrência fica mais acirrada e as organizações vêem a necessidade de superar suas ineficiências para beneficiar clientes e reduzir custos. 1

2 Dentro dessa perspectiva, o presente estudo foi direcionado para a análise das implicações da logística como ferramenta estratégica em uma empresa gaúcha pertencente ao segmento metal-mecânico. A Integração Logística Relacionar a logística com as estratégias da empresa para então determinar seu alinhamento passa, necessariamente, pelo entendimento desta como um processo dinâmico que integra várias funções ao longo da empresa e estabelece relações fora desta. Stock et al. (1998) traduzem este dinamismo referindo-se à logística como um processo de planejamento, implementação e controle do fluxo de bens, serviços e informações relacionados, do ponto de origem até o ponto de consumo. Bowersox & Closs (1996) complementam esta visão, quando se referem à logística como uma competência que liga uma empresa com seus clientes e fornecedores, onde as informações partem dos clientes e fluem através da empresa na forma de vendas, previsões e pedidos, transformando-se em planos específicos de fabricação e compra. Desta forma, o processo é visto numa perspectiva de inter-relação dos fluxos de materiais e informações, conforme a Figura 01. Fluxo de Materiais Cliente Distribuição Física Fabricação Compra Fornecedor Fluxo de Informações FIGURA 01 - O sistema logístico Fonte - Bowersox & Closs, Verifica-se no modelo representado na figura acima que as funções da logística são combinadas em três áreas operacionais primárias da empresa: compras, fabricação e distribuição física. Estas três áreas relacionadas garantem a administração integrada de materiais, produtos semi-acabados e produtos finais, que se movimentam entre as instalações, fontes de fornecimento e clientes da empresa. Assim, o processo logístico está intrinsecamente ligado ao gerenciamento da cadeia de suprimentos, um conceito mais amplo que envolve a integração de processos-chave do negócio desde o usuário final até a fonte de fornecimento, compreendendo produtos, serviços e informações que agregam valor para o cliente final, de forma que todos os envolvidos saiam ganhando (Lambert et al., 1998). Nessa perspectiva, os participantes da cadeia de suprimentos atuam em uníssono e de forma estratégica, quando as fronteiras entre os agentes da cadeia logística fornecedores, empresa e clientes - já não é mais nítida e as operações se interpenetram entre os elementos da cadeia (Novaes, 2001). Conforme o mesmo autor, nesta 2

3 nova forma de gerenciamento, a logística passou então a ser usada como elemento diferenciador, de cunho estratégico, na busca de maiores fatias de mercado (2001, p.48). Este diferencial oferecido pela logística e também sua utilização como ferramenta estratégica, pressupõe seu alinhamento com as estratégias da empresa, assunto que será tratado a seguir. O Alinhamento Estratégico A logística tem sido abordada numa perspectiva estratégica por muitos autores, entre eles Lambert & Stock (1993), Bowersox & Closs (1996), Christopher (1997) e Ballou (2001). Os estudos realizados por eles indicam o gerenciamento estratégico da logística como o caminho adotado pelas organizações frente ao ambiente altamente competitivo. Novaes reafirma esta posição quando coloca que... em lugar de otimizar pontualmente as operações, focalizando os procedimentos logísticos como meros gestores de custo, as empresas participantes da cadeia de suprimento passaram a buscar soluções novas, usando a logística para ganhar competitividade e para induzir novos negócios. (2001, p.48). Quando se fala em gerenciamento estratégico, é preciso ter claro em que consiste o ambiente estratégico das empresas e como a logística se insere neste contexto. De maneira geral, as estratégias empresariais consistem no... padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a empresa deve se envolver... (Andrews, 1992, p.44). De acordo com Pires & Ayres (2000), no âmbito das organizações pertencentes à indústria manufatureira, as estratégias podem ser classificadas em três níveis: estratégias corporativas, estratégias competitivas e estratégias funcionais. Conforme os autores acima referidos, tem-se que as estratégias corporativas giram em torno de decisões sobre diversificação de negócios, rentabilidade do negócio, viabilidade e sinergia dentro da organização. No plano competitivo as estratégias definem, para Porter (1986, p.15)... o modo como uma empresa irá competir, quais deveriam ser suas metas e quais as políticas necessárias para levar a cabo estas metas. Para o autor, estratégia competitiva é uma combinação dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (políticas) pelos quais ela está buscando chegar lá. (1986, p.16). As metas consistem na definição geral do modo como a empresa deseja competir e seus objetivos econômicos e não-econômicos. Os aspectos que rodeiam as metas consistem das políticas operacionais com as quais a empresa busca atingir as metas. Estas podem ser entendidas também como estratégias funcionais. Dentro das estratégias funcionais encontram-se as estratégias de manufatura que, para Pires & Ayres (2000, p.3),...tratam do desenvolvimento e disposição das capacidades de manufatura, num total alinhamento com os objetivos e estratégias de toda a empresa e, portanto, utilizando-se efetivamente da manufatura como uma poderosa arma para a competitividade. Já Corrêa & Gianesi (1996), definem estratégia de manufatura como sendo uma ferramenta que tem por objetivo o aumento da competitividade da organização e que, para tanto, busca conformar um padrão coerente de decisões e organizar os recursos da manufatura, de tal forma que estes possam prover um composto adequado de características de desempenho que possibilite à organização competir eficazmente no mercado. Por manufatura, Gaither & Frazier (2001) entendem esta como um sistema de planejamento e controle da produção no qual todas as partes de uma organização trabalham juntas para atingir as metas da organização. Isto significa ver a manufatura não somente como um processo produtivo em si, mas como todos os recursos e funções que interferem na 3

4 produção. No contexto da logística, o entendimento desta como um processo que gerencia a movimentação e armazenagem de materiais e produtos, buscando um fluxo coordenado - não só destes mas também de informações - nas atividades de fornecimento, produção e distribuição, possibilita situá-la como uma estratégia de manufatura que, conforme Stock et al. (1998), está alinhada estrategicamente com todo o sistema organizacional. Na verdade, o gerenciamento logístico envolve grande número de decisões que, inevitavelmente, afetarão os três níveis de estratégia, traçadas no planejamento estratégico da empresa. Estas decisões compreendem, conforme o IMAM (1996), produtos e mercados, lucro e receita, necessidades de recursos e programa de investimentos como estratégias corporativas; orçamentos empresariais, metas de serviço ao cliente, programações de manufatura e disponibilidade de recursos como estratégias competitivas; e, finalmente, decisões relacionadas à mão-de-obra, processos de manufatura, utilização e desempenho operacional, planejamento e compras de material como estratégias funcionais. De acordo com os mesmos autores, é importante a separação do processo de tomada de decisões logísticas nos diversos níveis para que o planejamento, o projeto e a operação do sistema logístico sejam mais facilmente executados. Da mesma forma, a classificação das decisões está de acordo com a estrutura organizacional, onde cada nível trata principalmente com um dos níveis de decisão explicitados. No entanto, é importante destacar o caráter de interdependência das decisões logísticas, na medida em que as decisões tomadas em qualquer nível terão impacto nos outros. Nesse sentido, a relação de dependência entre as decisões sugere o alinhamento destas em todos os níveis, como forma de sincronizar as ações e garantir resultados satisfatórios para a empresa. Pires & Ayres (2000) ilustram esta relação no modelo demonstrado na Figura 02. Cabe salientar que este modelo é utilizado na pesquisa, sendo feitas as devidas adaptações. Estratégia Corporativa Estratégia Competitiva Supply Chain Management e Logística Estratégia de Manufatura FIGURA 02 - Relação da logística e supply chain com os três níveis de estratégia. Fonte Pires & Ayres,

5 A amplitude do gerenciamento logístico apresentado na figura acima permite entender a logística numa perspectiva estratégica. A importância de conduzir o gerenciamento desta forma ocorre por que freqüentemente a organização pode desenvolver objetivos, estratégias e operar sistemas sem considerar seu impacto na missão de toda a organização e nas metas estabelecidas (Lambert & Stock, 1993, p.730). Assim, tratar a logística de maneira estratégica e alinhar suas decisões às estratégias da empresa pode ser decisivo para o bom desempenho da empresa. De acordo com Christopher (1997), o gerenciamento logístico pode proporcionar vários meios para aumentar a produtividade e a eficiência, o que teria como conseqüência direta a redução dos custos unitários, refletindo no desempenho geral da empresa. Pode-se, assim, situar a logística nas estratégias organizacionais que visam garantir vantagem competitiva à empresa. Para tanto, esta passa a ser vista como o elo de ligação entre o mercado e a atividade operacional da empresa, já que sua ação estende-se sobre toda a organização, do gerenciamento de matérias-primas até a entrega do produto final. Nessa perspectiva, o gerenciamento logístico visto como um sistema é o meio pelo qual as necessidades dos clientes são satisfeitas, através da coordenação dos fluxos de materiais e de informações que vão do mercado até a empresa, suas operações e seus fornecedores. Enfim, pode-se dizer que, da mesma forma que uma organização precisa ser competitiva para manter-se no mercado, a logística precisa estar alinhada com as estratégias organizacionais, para que suas operações garantam um desempenho superior à organização e sejam uma resposta satisfatória às pressões do ambiente em que a empresa está inserida. É isto que revela o estudo apresentado neste artigo, que está detalhado a seguir. Métodos e Procedimentos da Pesquisa O método utilizado para realizar a pesquisa qualitativa foi o estudo de caso (Yin, 1984). Os dados originaram-se de fontes primárias e secundárias (Minayo, 1993). Os dados primários foram obtidos através de entrevistas semi-estruturadas realizadas com as pessoas envolvidas diretamente com o processo logístico, com o diretor de manufatura e com o administrador de contratos da empresa. Os dados secundários foram obtidos em jornais, revistas especializadas, revistas gerais sobre negócios, periódicos, livros, dissertações e publicações da própria empresa. As entrevistas foram realizadas nos meses de janeiro e fevereiro de 2001, totalizando onze entrevistas. Simultaneamente às entrevistas, foram analisados documentos da empresa, cujas informações auxiliaram em sua caracterização que é feita a seguir. Com atuação no mercado desde 1925, a empresa pesquisada centraliza seus negócios nos segmentos de armazenagem de grãos, instalações industriais, indústria de alimentos, peças e serviços e, mais recentemente, no segmento de estruturas metálicas, desenvolvidas para sistemas de transmissão de energia elétrica e telecomunicações. Operando com uma única planta fabril localizada no estado do Rio Grande do Sul, seu faturamento anual está na faixa de 130 milhões de reais, com um volume de exportações que correspondeu a aproximadamente 30% do faturamento no ano de O mercado de atuação da empresa compreende a América Latina, África e Ásia, sendo que no segmento de armazenagem de grãos é líder na América Latina, detendo em torno de 70% do mercado e ocupando a terceira posição em nível mundial. Tendo seu principal foco de atuação no setor agrícola, a empresa sofreu diretamente o impacto da crise agrícola nas últimas décadas. Em 1996, diante de um mercado agrícola recessivo e com custos descontrolados, a empresa precisou reestruturar-se para garantir sua posição no mercado, apostando na logística para reorganizar os processos internos e como 5

6 principal fonte de redução de custos e melhoria do nível de serviço ao cliente. Os Resultados De maneira prática, o alinhamento estratégico da logística significa a definição de estratégias logísticas que estejam em sintonia com as estratégias organizacionais para, então, alcançar os objetivos propostos. Nesse sentido, é feito a seguir o relato de como foi conduzido este processo na empresa pesquisada. A necessidade urgente de retomar a lucratividade exigiu da empresa transformações internas, tendo como principal foco a logística. Partindo da definição de estratégias empresariais que giraram em torno da redução de custos, melhoria do nível de serviço e reorganização da estrutura interna foi, então, redimensionado o processo logístico, que até então não existia como um processo, mas sim como uma função explodida no final do processo produtivo, preocupando-se unicamente com a expedição dos produtos finais. Assim, a logística ganhou maior amplitude e passou a ser responsável pelo gerenciamento do pedido na empresa, indo desde o gerenciamento de compras, passando pelo planejamento operacional, programação da produção, até a armazenagem e expedição dos produtos. O envolvimento da logística com a maioria dos processos internos e, principalmente, com os processos-chave, determinou a amplitude do seu gerenciamento e, por conseguinte, a responsabilidade pela melhoria da performance da empresa. Para tanto, procurou-se definir estratégias logísticas que fossem de encontro às estratégias da empresa, já que estas foram estabelecidas com o objetivo principal de retomar a lucratividade. No Quadro 01 são identificadas estas estratégias, juntamente com as estratégias organizacionais. A partir de então, será possível constatar o alinhamento entre ambas e analisar os resultados obtidos. Quadro 01: Estratégias organizacionais e estratégias logísticas ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS reorganizar a estrutura interna da empresa reduzir custos operacionais garantir nível de serviço como diferencial competitivo estabelecer uma gestão de qualidade colocar a logística como carro-chefe do gerenciamento do pedido ESTRATÉGIAS LOGÍSTICAS reduzir estoques e otimizar compras redefinir o processo logístico agilizar o processamento do pedido monitorar e tratar os pontos críticos na execução do pedido reestruturar as funções componentes do processo logístico organizar as funções dentro do fluxo produtivo Fonte - pesquisa Diante das estratégias acima citadas, tanto da empresa quanto específicas da logística, é possível identificar o alinhamento entre ambas, que será aqui detalhado. Para compreender tal alinhamento no âmbito da logística, são fundamentais algumas considerações. Em linhas gerais, como ressalta o IMAM (1996), a separação do processo de tomada de 6

7 decisões logísticas nos diversos níveis é importante para facilitar o planejamento, o projeto e a operação do sistema logístico em sua totalidade. Adotando esta sistemática, procurou-se separar as estratégias logísticas nos três níveis indicados por Pires & Ayres (2000), para melhor identificação do seu alinhamento com as estratégias empresariais. Esses níveis são: o nível corporativo, o nível competitivo e o nível funcional. Conforme os autores acima mencionados, as estratégias corporativas da empresa giram em torno da diversificação de negócios, rentabilidade do negócio, viabilidade e sinergia dentro da organização. Trazendo para o contexto da Kepler Weber, estas estratégias correspondem à reorganização da estrutura interna, para garantir sinergia entre os processos, e à redução dos custos operacionais. As estratégias competitivas determinam o modo como a empresa irá competir, combinando os fins com os meios para atingi-los, conforme Porter (1986). Na Kepler Weber, pode-se destacar as seguintes estratégias competitivas: estabelecer uma gestão de qualidade, visando a melhorar o gerenciamento dos processos internos, para retomar a confiança e a credibilidade no mercado; e melhorar o nível de serviço, tornando-o um diferencial, apostando na logística como a principal ferramenta de gerenciamento do pedido. Nessa mesma direção, a logística se destaca como uma estratégia funcional, inserida na estratégia competitiva, sendo um meio para atingir os fins, de acordo com Porter (1986). Para este autor, as estratégias funcionais podem envolver vendas, distribuição, fabricação, etc. Como a logística é um processo que gerencia a movimentação e a armazenagem de materiais e produtos e, ainda, o fluxo de informações entre o fornecimento, a fabricação e a distribuição, ela pode ser considerada no contexto da manufatura. No entanto, a logística também participa dos outros níveis estratégicos, já que atravessa toda a organização, fazendo a ponte entre clientes e fornecedores, de acordo com Stock et al. (1998). Nessa perspectiva, é destacada pelo IMAM (1996) a abrangência das estratégias logísticas dentro de cada nível estratégico. No nível corporativo, as estratégias logísticas giram em torno de produtos, mercados, lucro e receita. No contexto da Kepler Weber, é identificada nesse nível a estratégia de redução de estoques e de otimização das compras, visando à redução de custos operacionais; e a estratégia de redefinição do processo logístico, visando à integração de funções. Já no nível competitivo, as estratégias logísticas correspondem aos orçamentos empresariais, metas de serviço ao cliente, programação de manufatura e disponibilidade de recursos. Nesse sentido, as estratégias logísticas adotadas pela Kepler Weber foram: agilizar o processamento do pedido; e monitorar e tratar seus pontos críticos para melhorar o desempenho final do processo. O monitoramento tem por objetivo, também, reduzir os índices de erros na entrega dos pedidos. Por fim, as estratégias logísticas funcionais consistem nas decisões ligadas à mão-deobra; processos de manufatura; utilização e desempenho operacional; e planejamento e compras de material, conforme o IMAM (1996). Na Kepler Weber essas estratégias são identificadas como a reestruturação das funções componentes do processo logístico, como, por exemplo, as reestruturações no setor de compras, na programação da produção e no planejamento operacional; e a reorganização das funções dentro do fluxo produtivo, como, por exemplo, o controle e melhor gerenciamento da programação da produção, do transporte interno e da expedição. Tal reorganização envolve a desvinculação do nome do cliente da ordem de fabricação na linha de produção, separação da seção de pintura, melhorias no carregamento dos produtos, confecção antecipada de embalagens, introdução do código de barras, etc. 7

8 Na Figura 03, a seguir, está representado o alinhamento estratégico entre as estratégias empresariais e as estratégias logísticas na Kepler Weber. Estratégias corporativas Estratégias corporativas logísticas organizacionais Reorganizar a estrutura interna da empresa Reduzir custos operacionais Redefinir o processo logístico Reduzir estoques e otimizar compras Estratégias competitivas organizacionais Garantir nível de serviço como diferencial competitivo Estabelecer uma gestão de qualidade Estratégias competitivas logísticas Agilizar o processamento do pedido Monitorar e tratar os pontos críticos na execução do pedido Estratégias funcionais organizacionais Colocar a logística como carrochefe do gerenciamento do pedido Estratégias funcionais logísticas Reestruturar as funções componentes do processo logístico Organizar as funções dentro do fluxo produtivo FIGURA 03 Alinhamento das estratégias logísticas com as estratégias empresariais Fonte - pesquisa Na análise da Figura 03 pode-se constatar a ligação da logística com as estratégias organizacionais na Kepler Weber, o que evidencia o caráter estratégico da logística. Tal como referido por Pires & Ayres (2000), o caráter estratégico significa que a logística não está limitada ao âmbito da operacionalidade de suas funções, pois as decisões tomadas dentro dos seus limites refletirão em todo o contexto da empresa e contribuirão para sua performance. Na Kepler Weber, esta situação é o resultado de decisões estratégicas da empresa, que conferiram ao processo logístico uma amplitude maior. Em um primeiro momento, a empresa precisava retomar a lucratividade. Para isto, foram definidas como estratégias a redução dos custos operacionais, a reorganização da estrutura interna da empresa, a melhoria do nível de serviço ao cliente e o estabelecimento de uma gestão de qualidade, determinando a melhoria no gerenciamento dos processos internos, ou seja, a garantia que estes sejam gerenciados com qualidade. Para instituir essas estratégias, a ferramenta adotada foi a logística. Assim, a 8

9 responsabilidade da logística passou a ser de planejar e coordenar as atividades envolvidas com o processamento do pedido do cliente. Estas atividades são executadas ao longo de toda a empresa, envolvendo desde os fornecedores, em um extremo, até os clientes finais, na outra ponta. Como as interfaces estabelecidas no fluxo do pedido são muitas, tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo da empresa, a maneira como este ciclo é gerenciado reflete no seu desempenho global. É em função deste desempenho que a empresa pode ou não garantir a lucratividade do negócio. Considerando que as estratégias da empresa foram definidas para retomar a lucratividade, a logística teve participação decisiva na concretização desse objetivo - atingido no final do ano de , haja vista que o gerenciamento logístico está envolvido diretamente com o fluxo do pedido. E, ainda, através da definição de estratégias que vão ao encontro das estratégias da empresa, ou seja, que estejam alinhadas a estas, a logística está garantindo resultados que auxiliam na melhoria do desempenho da empresa em seu conjunto. Na Figura 04, está representado como ocorre este alinhamento na Kepler Weber. DESEMPENHO ORGANIZACIONAL RESULTADOS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS ESTRATÉGIAS LOGÍSTICAS PROCESSO LOGÍSTICO CICLO DO PEDIDO DO CLIENTE FIGURA 04 - O processo de alinhamento estratégico da logística na Kepler Weber Fonte - pesquisa Como ilustra o modelo da Figura 04, as estratégias logísticas se alinham com as 9

10 estratégias organizacionais para gerar resultados, que refletem no desempenho da empresa. Esse alinhamento é decorrente de decisões estratégicas da empresa, que determinaram uma abrangência maior ao processo logístico, quando este passou a gerenciar o fluxo do pedido do cliente. A partir de um processo logístico integrado e do alinhamento entre estratégias logísticas e organizacionais, houve a geração de resultados positivos, que melhoraram o desempenho da empresa e garantiram a lucratividade. Partindo do alinhamento estratégico relatado anteriormente, verifica-se, então, os resultados desse alinhamento, considerando três estratégias da empresa: a) reduzir os custos operacionais; b) estabelecer uma gestão de qualidade; c) garantir o nível de serviço como diferencial competitivo. Tendo como objetivo principal a retomada da lucratividade em função dos sucessivos prejuízos, os primeiros resultados do alinhamento estratégico entre logística e estratégias organizacionais já puderam ser verificados no final do ano de 2000, quando houve uma redução significativa dos custos operacionais determinada principalmente pela redução no nível dos estoques que, no ano de 2000, foi o menor dos últimos três anos; otimização nas compras; e medidas operacionais ao longo do processo logístico. A organização do fluxo produtivo e o gerenciamento integrado da informação resultaram em melhorias no nível de serviço com a eliminação de atrasos nas entregas e diminuição dos índices de erro nas mesmas. Finalmente, o monitoramento dos pontos críticos para melhorar o desempenho final dos processos permitiu o melhor gerenciamento destes, contribuindo para uma gestão de qualidade e melhorando a imagem externa da empresa. O fechamento de grandes contratos de exportação no início de 2001 e o aumento da demanda no mercado interno comprovam isto. Conclusão O acompanhamento direto de todo o processo logístico na empresa representa a ligação estreita com os interesses do cliente, e este é um dos objetivos da estratégia logística citados por Ballou (2001). O autor afirma que uma estratégia logística é criada visando a três objetivos: (1) redução de custos, (2) redução de capital, (3) melhorias no serviço. Estes objetivos foram constatados na Kepler Weber, quando se estabeleceu o alinhamento entre estratégias logísticas e estratégias organizacionais, e foram expostos os resultados obtidos com tal alinhamento. Embora a redução de capital, que envolve a minimização do nível do investimento no sistema logístico, não tenha sido enfatizada neste estudo, na Kepler Weber esse objetivo se configura na terceirização do transporte dos produtos finais. Além dos três objetivos citados por Ballou (2001), a busca pela gestão de qualidade na Kepler Weber está tendo participação decisiva da logística. Nota-se isso pelas atividades ligadas ao fluxo do pedido que, quando reorganizadas, garantiram um gerenciamento logístico integrado. Tendo em vista a abrangência dessas atividades, a definição de estratégias logísticas, para melhorar o gerenciamento do processo proporcionou melhorias em grande parte dos processos internos, indo ao encontro das estratégias da empresa. Diante desses resultados, confirma-se a importância da logística como ferramenta estratégica para auxiliar no alcance dos objetivos da empresa. No entanto, há alguns aspectos que precisam ser considerados para que a logística tenha esse perfil. Em primeiro lugar, a utilização do potencial logístico está condicionada às decisões estratégicas da empresa, ou seja, é necessário que parta da direção a iniciativa de explorar as capacidades logísticas como forma de garantir melhores resultados e, conseqüentemente, melhor desempenho. 10

11 Em segundo lugar, é necessário também que o processo logístico seja conduzido de maneira a garantir sinergia das decisões, isto é, é preciso que as decisões tomadas em seu âmbito estejam em consonância com as decisões da empresa. Para isso, é preciso ter clareza quanto às estratégias e ter condições de expô-las para a organização. Isso significa saber onde a empresa quer ir para, depois, traçar o caminho (Manrodt, 2001). Na perspectiva da logística, essa afirmação implica em entender as estratégias empresariais que decidirão os rumos da empresa e, de acordo com elas, definir as estratégias logísticas que serão o caminho a ser seguido para chegar ao destino proposto. Assim, com estratégias empresariais e logísticas alinhadas, a empresa terá na logística uma grande parceira para o êxito do seu negócio, ou melhor, para a concretização do seu objetivo principal que é o lucro. Finalmente, pode-se dizer que a logística merece papel de destaque nas organizações devido, principalmente, ao grande volume de informações que esta gerencia ao longo da empresa e fora dos limites desta. Planejar e coordenar estas informações de forma a garantir o fluxo adequado de materiais na cadeia produtiva como um todo, é hoje o grande desafio da logística. A agilidade e flexibilidade características de ambientes instáveis são as palavras de ordem, o que exige ações precisas e, acima de tudo, o envolvimento de todos. Portanto, tratar a logística como uma questão estratégica pode ser o caminho para garantir um desempenho superior que terá impacto direto na performance da empresa como um todo. Bibliografia ANDREWS, Kenneth R. The concept of corporate strategy. In: MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. The strategy process: concepts and contexts. New Jersey : Prentice- Hall, p BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. 4 ed. Porto Alegre : Bookmann, BOWERSOX, Donald J.; CLOSS David J. Logistical management: the integrated supply chain process. 3. ed. New York : McGraw-Hill, CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo : Pioneira, CORRÊA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N. Just in time, MRP II e OPT: um enfoque estratégico. 2. ed. São Paulo : Atlas, FLEURY, Paulo Fernando. Perspectivas para a logística brasileira. Disponível em: < Acesso em: 23 jun GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da produção e operações. 8 ed. São Paulo : Pioneira, INSTITUTO DE MOVIMENTAÇÃO E ARMAZENAGEM DE MATERIAIS. Gerenciamento da logística e cadeia de suprimentos: logistics training international. Tradução Sônia Mello. São Paulo : IMAM,

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