Palavras-chave: logística - avaliação de fornecedores - nível de serviço.

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1 NÍVEL DE DESEMPENHO LOGÍSTICO: ANÁLISE DO MODELO DE AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES NA FERRAMENTAS GERAIS COM. E IMP. S/A Fábio Luís da Silva Maia* Jorge Luciano Welter da Silva** Resumo: O presente trabalho trata do tema nível de serviço, estando focado no assunto avaliação de fornecedores. O trabalho apresenta uma análise do modelo de avaliação de fornecedores em uma empresa de distribuição de produtos para manutenção, reparo e operação (MRO) e traz uma proposta de reformulação da ferramenta. O objetivo do estudo foi analisar o modelo atual, estudando e propondo sugestões de melhoria, fazendo com que a empresa compreenda a real necessidade de utilização da ferramenta. O trabalho foi desenvolvido com base na literatura existente acerca do assunto, na descrição e análise do modelo atual e, ao seu final, com uma proposta de reformulação da ferramenta considerando o perfil da empresa objeto de estudo. A metodologia de pesquisa utilizada teve como base a observação, a análise documental e a aplicação de questionários aos principais responsáveis pela ferramenta. Palavras-chave: logística - avaliação de fornecedores - nível de serviço. INTRODUÇÃO A incessante busca por vantagens competitivas e manutenção em um mercado cada vez mais exigente e veloz devido às novas tecnologias, obrigou as empresas a adotarem novas posturas frente a este cenário. Neste contexto, reduzir custos com processos operacionais e agregar valor através da prestação de serviços tornam-se os alvos das empresas que buscam a obtenção dessas vantagens e de sua manutenção neste mercado.

2 A logística, conceito surgido com o abandono de uma economia extrativista e o início de uma economia produtiva organizada, se insere nesse contexto como um instrumento da Administração de Empresas com o qual é possível conseguir economias significativas e reforçar a competitividade. Sendo isto particularmente verdadeiro para as empresas brasileiras. Para se afirmar como importante ferramenta na otimização de custos e para fazer frente às demandas, a logística vem se desenvolvendo em ritmo acelerado. Neste contexto é fundamental uma cadeia ajustada e alinhada aos propósitos de todos os elos. Um dos principais desafios da logística moderna é sua crescente complexidade. Um aumento do mix de produtos, entregas com maior frequência, menores tempos de ressuprimento, menor tolerância ao erro e pressões para a redução dos níveis de estoque, são alguns dos principais fatores desta complexidade. Na atualidade, os negócios passaram a enfatizar estratégias que criam vantagens e uma lealdade de longo prazo frente aos seus clientes. Com a economia instável e com taxas de juros alternando entre altos e baixos, cada vez mais o mercado exige profundas transformações, fazendo com que a adequação a essa nova realidade tornese primordial para a saúde de qualquer organização. Com base nessa busca pela vantagem competitiva, no meio empresarial, nunca se falou tanto em cadeias de suprimentos, desde o fluxo de materiais até o produto final, em administrar o fluxo de informações, níveis de estoques, confiabilidade de entrega, administração a menor custo possível, filosofia de qualidade total e princípios organizacionais de Just-in-time. Um bom gerenciamento da cadeia de suprimentos vem sendo um dos fatores mais importantes para aqueles que almejam a vantagem competitiva frente a seus concorrentes. Tornou-se essencial uma administração de materiais voltada à gestão estratégica, propondo uma visão mais moderna dentro dos novos conceitos, para o gerenciamento de materiais dentro de uma relação cliente-fornecedor. A administração de materiais, integrante do custo logístico, passa a ter uma participação importante, empurrando as empresas para uma educação continuada nos processos de modernização, tanto em tecnologia quanto em gestão.

3 No contexto do gerenciamento da cadeia de suprimentos, a real e efetiva participação de todos os elos em prol do sucesso da cadeia é fator primordial, e nessa premissa, os fornecedores de bens e serviços devem estar alinhados aos objetivos e estratégias que as empresas traçam, a fim de alcançar o objetivo final. Avaliar estes fornecedores periodicamente de forma clara e objetiva é um dos pontos para os quais as empresas precisam atentar para que o sucesso de toda a corrente venha ao encontro da maximização de vantagens. A empresa Ferramentas Gerais (FG) detém hoje, no Brasil, uma posição de destaque no que diz respeito à comercialização e distribuição de ferramentas e equipamentos para manutenção, reparo e operações (MRO), consequência de uma visão estratégica de futuro percebida desde sua fundação, em Este trabalho retrata uma situação real na administração de suprimentos da Ferramentas Gerais, a qual não reflete este panorama em sua integridade. A empresa carece de uma análise mais criteriosa em seu processo de avaliação e manutenção do nível de serviço de seus fornecedores. Constata-se que o processo existe, porém, não aplicado, talvez por sua intensa operação de distribuição e aquisição de seus produtos, sendo realizada através de ponto de reposição. Dessa forma, o presente estudo aborda questões pertinentes à análise da situação atual do processo de fornecimento. A necessidade foi constatada devido à carência e não observação de fatores relevantes e indispensáveis na avaliação do índice de prestação de serviço no fornecimento, tais como incidência elevada de críticas e divergências nos seus processos. O objetivo geral deste trabalho é compreender, descrever e analisar o programa de avaliação de fornecedores no gerenciamento da cadeia de suprimentos da empresa Ferramentas Gerais Com. e Imp. S.A, diagnosticando possíveis falhas em sua operacionalização e propor à empresa ao seu final, se necessário, soluções para otimização do processo. Os objetivos específicos para a execução do trabalho foram assim definidos: - Descrever o processo atual de avaliação de fornecedores, antes utilizado pela empresa; - Analisar o atual processo, entender a sua operacionalização e os motivos pelos quais deixou de ser utilizado;

4 - Examinar e evidenciar as potenciais vantagens e limitações decorrentes do atual processo; - Com base nos objetivos supracitados, propor à empresa sugestões de melhorias e otimização do processo. O presente trabalho adapta-se a uma avaliação formativa, apresentando, ao seu final, sugestões de melhorias para o processo de avaliação de fornecedores da empresa em questão. O método será desenvolvido através de uma pesquisa participante e uma técnica de coleta qualitativa através da observação participante, aplicação de questionários e análise da documentação existente. O estudo de caso provém de algumas fontes de coleta de dados tais como observações, análises, entrevistas, dentre outras. É recomendável que se utilize mais de uma fonte, a fim de obter uma investigação mais eficaz. Para Lakatos e Marconi (2001) coleta de dados é a etapa da pesquisa em que se inicia a aplicação dos instrumentos elaborados e das técnicas selecionadas, a fim de se efetuar a coleta dos dados previstos. No presente trabalho foram utilizadas as técnicas de observação participante e de análise à documentação existente, como histórico das últimas avaliações, normas, procedimentos e manuais informativos para estabelecer o roteiro da pesquisa. A análise à documentação consiste, normalmente, em complementação a outros métodos utilizados e que não fizeram parte do presente trabalho. Já a observação participante ocorre quando o pesquisador tem autorização para a realização de sua pesquisa na organização campo de estágio e todos têm conhecimento a respeito da realização de seu trabalho. Os dados coletados foram analisados na organização foco de estudo, Ferramentas Gerais, de maneiras descritiva e analítica, sendo evidenciadas limitações e vantagens do processo antes utilizado. As evidências para a análise dos dados foram baseadas na fundamentação teórica apresentada no relatório e nos resultados obtidos através da observação, respostas dos questionários e análise à documentação. Os dados coletados foram interpretados através de análise qualitativa do conteúdo da documentação, das respostas dos questionários e observação no campo de pesquisa.

5 1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 1.1 LOGÍSTICA EMPRESARIAL Pode-se dizer que a Logística é um verdadeiro paradoxo: uma operação realizada há milhares de anos atrás e uma ciência modernamente adotada pelas empresas do mundo todo como otimização de custos e maximização de vantagem competitiva. No Brasil, os conceitos de logística são muito recentes, tendo sido adaptados em 1990, mas postos em prática com a estabilização econômica do Plano Real. A partir de então, passamos por extraordinárias mudanças. Este boom na logística se deu principalmente pelo rápido crescimento do comércio no exterior, gerado pela abertura do comércio nacional a mercados emergentes, aumentando assim a concorrência. Conforme Ballou (2006) a logística empresarial é um campo relativamente novo do estudo da gestão integrada, das áreas tradicionais das finanças, marketing e produção. Um ponto muito importante dentro do contexto da Logística Empresarial é o fundamento de foco no cliente. Grande parte das empresas foca em suas operações e no desempenho, esquecendo-se de um fator muito importante na cadeia como um todo, ou seja, o cliente. 1.2 LOGÍSTICA INTEGRADA Grande parte das empresas foca suas operações e os processos internos, esquecendo-se de que o verdadeiro foco deve ser os seus clientes. Todas as atividades da logística integrada ou da cadeia de abastecimento devem girar em torno das necessidades dos clientes, estando estas otimizadas e exigindo tomada de decisões com base em funções que incluam projeto de produto, aquisição, distribuição e serviços ao cliente.

6 Para uma perfeita integração logística, deve-se considerar alguns fatores importantes na gestão da cadeia logística. Antes de tudo, a Revista Intra Logística (2008) salienta que é preciso atentar para três fatos: a) as cadeias dos fabricantes se tornaram mais complexas; b) tendem a continuar complexas; c) a não descoberta de soluções para eliminação desta complexidade. 1.3 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS As tarefas da logística evoluíram. As simples operações de transporte, movimentação de materiais e controle de estoques hoje assumem uma postura totalmente estratégica, impulsionada por fatores conceituais e tecnológicos. Esta inovação misturou alguns termos levando a uma dúvida bastante comum hoje em dia: logística é a mesma coisa que gerenciamento da cadeia de suprimentos? De acordo com Rezende et al (2005, p.21): gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain Management (SCM) é a integração de processos composta de materiais, serviços, informações e financeiro dentro de uma empresa e em uma rede de empresas ou organizações que produzem e entregam produtos e serviços das fontes iniciais até os usuários finais, bem como o fluxo de retorno. Por natureza, o SCM difere dos processos logísticos por englobá-los de maneira multifuncional e interempresas, sobrepondo-se e interligando-se através de planejamento de demandas e previsão de vendas, estratégias de manufatura, gerenciamento de compras e suprimentos, logística de abastecimento e fluxos reversos da cadeia. A Figura 1, a seguir, demonstra graficamente a estrutura de uma cadeia de suprimentos.

7 Figura 1: Esquema da cadeia de suprimentos Fonte: (BALLOU, 2006, p.30) 1.4 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS A riqueza de um país é adquirida através da produção de bens e serviços e da agregação de valor a esta produção e, a fim de obter o máximo valor dos recursos, é preciso uma projeção de processos produtivos que tornem os produtos eficientes ao máximo. Um modo eficaz de administrar estes processos é através do fluxo de materiais. Para um bom funcionamento, as empresas necessitam de recursos financeiros, humanos e materiais. Nesse contexto, a administração de materiais torna-se parte essencial nas estratégias e operações das empresas que buscam a maximização de vantagem competitiva e manutenção em um mercado cada vez mais exigente e competitivo. Sua aplicabilidade pode reduzir significativamente os custos das empresas e pode, também, contribuir para o aperfeiçoamento e otimização de uma empresa. É um conceito que deve estar contido na filosofia da empresa e em sua organização. Os materiais representam grande parcela dos custos de produtos acabados e são responsáveis por, em média, 50% do custo de um produto. Os investimentos podem chegar a 1/3 do ativo de uma empresa. A administração de materiais ganhou força e importância na década de 90 devido à abertura do capital ao mercado externo e ao domínio da inflação até então elevada e propícia às aquisições de grandes lotes e pouco controle.

8 Gestão de Compras: A área de compras, antigamente relacionada às questões operacionais, é o ponto de partida para uma administração de materiais e tem a finalidade de garantir o suprimento das necessidades de materiais e serviços, planejálas quantitativamente e satisfazê-las no momento certo e nas quantidades certas. A área assume hoje uma posição de destaque nas organizações, passando a ser estratégica e relacionada com a gestão das organizações devido a sua magnitude em termos econômico-financeiros. Distribuição e transporte: O processo de distribuição de produtos e mercadorias é importante e essencial dentro de uma empresa, pois é uma atividade que envolve um considerável custo em toda a cadeia. A concorrência entre as empresas tem exigido melhores níveis de serviço no atendimento aos clientes e essa melhora na qualidade é traduzida em diversas formas como entregas mais rápidas, confiabilidade, disponibilidade e segurança. Recebimento: Receber materiais e produtos de comercialização diz respeito à conferência qualitativa e quantitativa destes, emitindo documentos necessários ao controle físico e contábil dos inventários, gerando possíveis divergências ocorridas durante do recebimento e acionando a área de Compras até a sua solução final. É importante ressaltar que para um adequado fluxo de materiais, o número de divergências deve ser o mínimo possível, de preferência não existindo. Armazenagem: A armazenagem e manuseio de produtos e materiais são partes essenciais nos processos logísticos, representando uma parcela significativa nos custos logísticos. Ao contrário dos transportes, a armazenagem não ocorre em tempos diferentes, ocorrendo, na maioria das vezes, em locais fixos. Em um cenário no qual se fala em níveis de estoques zerados ou inexistência de estoques, surge uma pergunta: será que a empresa precisa realmente de espaços para armazenagem? Se as demandas fossem devidamente conhecidas, com certeza não seria necessário, mas como não se consegue prever vendas de maneira precisa e não se pode contar com um tempo de entrega nulo, as empresas usam estoques para adequar e melhorar a relação oferta e demanda de seus produtos, para assim diminuir os custos totais.

9 Fundamentos dos Estoques: Para uma organização que busca maiores lucros, a maximização destes perante o capital investido na empresa deve ser uma das metas principais. É neste ponto que entra a correta administração dos ativos em estoques, pois a sua função é justamente maximizar este lucro através de uma minimização do capital investido em ativos de estoques. Pode-se conceituar estoque como todo o acréscimo de matérias-primas, insumos, produtos semi-acabados e produtos acabados que estão armazenados em um depósito ou em vários pontos do processo logístico. De acordo com Ballou (2006, p.271): os estoques são acumulações de matérias-primas, suprimentos, materiais em processo e produtos acabados que surgem em numerosos pontos do canal de produção e logística na empresa. Estes normalmente ficam em armazéns, pátios e em armazéns das redes de varejo, representando cerca de 30% do seu valor ao ano. Um dos principais desafios da administração de materiais é o equilíbrio entre o custo e o nível de serviço prestado ao cliente. Este cada vez mais exigente, e ao mesmo tempo, dispostos a não pagar mais por este serviço. Sem sombra de dúvidas, a mais importante função do controle dos estoques está relacionada com seus níveis. Apesar da melhoria nos processos de redução de custos atrelados aos estoques, estes ainda continuam sendo alvos críticos e motivo de muita atenção por grande parte das organizações. Classificação ABC: A classificação ABC, ou curva ABC como é muito usada, é um instrumento que permite ao gestor de materiais a identificação dos produtos que merecem atenção especial quando da gestão de materiais, considerando sua importância em termos financeiros à empresa. Segundo Dias (1993, p.77), a curva ABC vem sendo utilizada principalmente na gestão de estoques, para a determinação da política de vendas, estabelecendo prioridades para a programação de produção e compras e uma série de outros problemas que possam vir a existir. Ballou (1995) salienta que o planejamento do suprimento e distribuição física de qualquer empresa é a soma dos planos individuais dos produtos. O autor ainda cita que

10 a curva ABC deriva da observação dos perfis de produtos em muitas empresas em que a maior parte das vendas é gerada por relativamente poucos produtos da linha comercializada. Conforme a Revista Intra Logística (2008) a implementação do ABC segue dois métodos alternativos: de custeio ou de reengenharia. O método de custeio concentrase na rápida elaboração de informações e tem a vantagem de fornecer informações de custo das principais atividades realizadas pela empresa, já o método de reengenharia começa com um mapeamento das atividades, exigindo mais tempo, esforço e um custo maior para implementação. A Revista Intra Logística (2008) mostra que a principal motivação na implementação de um método ABC está na questão dos lucros gerados, seguidos de uma melhoria no sistema de custos e na comparação de desempenhos. A revista mostra ainda que o ABC já esta sendo usado para tomada de decisão na eliminação de atividades sem valor agregado e na reengenharia de processos. Para estas informações, a revista utilizou como fonte uma pesquisa realizada em 2006 pela Universidade do Estado de Ohio/EUA. Na gestão de materiais, objetivamente, a curva ABC determina que os produtos de classe A são mais importantes e merecem atenção especial, que os produtos de curva B ficam em uma posição intermediária entre A e C e que os produtos de curva C são menos importantes e não demandam muita atenção por parte da administração. Normalmente a classe A detém 20% dos itens, a classe B opera com 30% e a classe C com os 50% restantes. Na gestão de fornecedores, objeto deste estudo, a curva ABC é uma ferramenta muito utilizada levando em consideração os seus faturamentos realizados, classificandoos na grade de importância para a empresa. É comum os administradores concentrarem suas atenções naqueles fornecedores poucos que representam uma maior parcela em relação aos volumes faturados. 1.5 SELEÇÃO E AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES

11 Uma peculiaridade atual do mercado é que a concorrência apenas em níveis de preço e qualidade não garante fidelidade por parte dos clientes e vantagem competitiva, a prestação de serviço entra como novo e importante aliado na maximização desta vantagem. Neste cenário, o relacionamento com os fornecedores na cadeia de suprimentos é fator que pode desequilibrar a balança. Selecionar fornecedores para Dias (1993) é reunir um grupo maior possível, que preencha todos os requisitos básicos e suficientes, dentro das normas e padrões préestabelecidos como adequados. O objetivo é encontrar fornecedores que possuam as condições necessárias para fornecer dentro das quantidades desejadas, com a qualidade desejada, no menor tempo possível e ao menor custo possível. Segundo Arnold (2006, p.218) um bom fornecedor é aquele que tem tecnologia para atender na qualidade desejada, atender as quantidades necessárias e pode administrar seu negócio com eficiência suficiente para ter lucros e ainda assim vender seus produtos de forma competitiva. As grandes empresas costumam avaliar seus parceiros para comprovar a exatidão das fontes de fornecimento. Segundo Dias (1993) as principais avaliações dividem-se em duas etapas: técnica e administrativa, esta caracterizada pela conceituação de mercado, aquela pelos recursos técnicos disponíveis. De acordo com Furtado (2005, p.45): em um contexto decisório em que o fornecedor já é uma fonte de suprimentos estabelecida, as informações de desempenho são importantes para a maximização do perfil do fornecedor, especialmente aquelas referentes aos critérios de qualidade, entrega, preço e serviço. Entretanto, ainda segundo o mesmo autor, nos contextos decisórios em que o fornecedor em avaliação é uma fonte de suprimentos a ser estabelecida, informações gerais precisam ser coletadas para que seja possível montar um perfil do fornecedor. Este processo é mais complexo, uma vez que exige coleta de informações que, muitas vezes, necessitam de comprovação. Arnold (2006) diz que na avaliação de fornecedores alguns fatores são quantitativos e é possível atribuir um valor monetário a eles. Outros, por sua vez, são qualitativos e sua determinação exige alguma ponderação.

12 Ainda segundo Arnold (2006) o desafio é encontrar algum método de combinar os fatores quantitativos e qualitativos. Um dos métodos é o da classificação de fornecedores, no qual os fornecedores recebem pesos e classificações, conforme demonstrado no Quadro 1, a seguir. Fator Peso Pontuação Classificação Fornecedores A B C D A B C D Função Custo Serviço Assistência Técnica Termos de crédito Total (Classificação dos fornecedores) Quadro 1: Classificação de fornecedores Fonte: (ARNOLD, 2006, p.221) Na figura citada por Arnold (2006) cada peso é multiplicado pela nota recebida para cada fator e cada fornecedor. O autor ainda descreve a forma de classificar estes fornecedores, conforme relação abaixo: Selecionar os fornecedores que serão considerados na avaliação; Atribuir pesos para os fatores; Atribuir pontuação para os fornecedores, para cada um dos fatores; e Classificação dos fornecedores. O método de Arnold é subjetivo e não perfeito, mas leva a empresa a considerar a importância relativa de vários fatores. Slack et al (2008) dizem que para escolher fornecedores as compensações de atributos alternativos devem ser avaliadas e que esta avaliação deveria fazer parte da escolha dos fornecedores, sendo considerados, desta forma, vários fatores extra-preço.

13 Para Baily et al (2000, p ), cinco métodos são usados para avaliar a capacidade do fornecedor. São eles: Desempenho anterior: Método que se baseia no desempenho anterior do fornecedor, é utilizado quando os itens são comprados em grandes quantidades de vários fornecedores. Os registros precisam estar disponíveis e podem incluir também dados quantitativos como entrega, serviço, preços, dentre outros. Neste método os compradores podem usar as informações não só para proporção de novos negócios, como para os fornecedores fracos melhorem seus desempenhos. Reputação: Método amplamente usado, podendo ser um ativo comercial valioso e baseado em desempenhos reais em vez de propagandas e divulgação. Visita e avaliação: Envolve uma visita às dependências do fornecedor para avaliação de sua qualidade. Grande parte do tempo da visita será dedicada para exame de métodos de produção e das instalações, inspeção e medição dos departamentos de produção e inspeção, sempre observando que o propósito é avaliar a capacidade de qualidade. Certificação de terceiros: É a expressão utilizada para as visitas e avaliações feitas por alguma instituição ou organização independente, cujos resultados são publicados ou disponibilizados na forma de certificados de avaliação. Avaliação de produtos: Estágio considerado chave no controle total de qualidade. A visão é de que é responsabilidade do fornecedor entregar bens que sejam aceitáveis, em conformidade com as exigências especificadas. Neste método, a avaliação é feita nas instalações do fornecedor, para assegurar que os bens sejam aceitáveis. Segundo Kuchenbecker (2006) a qualificação e o desenvolvimento de fornecedores, de maneira geral, referem-se aos esforços da organização para criar e manter uma rede competente de fornecedores. Envolve também um esforço cooperativo de longo prazo entre uma organização compradora e seus fornecedores para atingir melhorias desejadas. No conceito de Kuchenbecker (2006) se pode incluir, além da qualificação e desenvolvimento, as questões relativas à avaliação destes fornecedores, uma vez que esta operação está intimamente relacionada a estratégia de melhoria contínua no relacionamento entre empresa compradora e seus fornecedores.

14 1.6 NÍVEL DE SERVIÇO De certa forma, a avaliação de fornecedores está, e muito, relacionada ao nível de serviço que prestam aos seus clientes. Por este motivo, tratar-se-á na presente sessão sobre esse assunto. De acordo com Slack et al (2008) algumas empresas trazem um nível de formalidade para os relacionamentos dos fornecedores, incentivando todos os fornecedores a concordar com contratos de nível de serviços. Trata-se de definições formais acerca das dimensões do serviço e do relacionamento entre os fornecedores e a empresa. No varejo e no atacado, a oferta de um nível de serviço adequado é a chave para o mercado. O rápido crescimento da tecnologia, aliado à velocidade da informação, obriga os gestores a atentar para o relacionamento com seus parceiros comerciais. O nível de satisfação dos clientes é o resultado da oferta de atributos de marketing e logística, mas o conhecimento deles e o grau de influência de cada um não são claros ou conhecidos. A necessidade de conhecimento destes atributos é importante a fim de obter informações da perspectiva do cliente, sua percepção e reais níveis de satisfação. Podemos esperar uma exigência maior por níveis de serviço eficazes e caberá às empresas se adaptarem a essa nova realidade. Construir relacionamentos duradouros fará com que os níveis de serviço prestado sejam altamente qualificados e desta forma satisfaçam o cliente e obtenham vantagem competitiva. Uma barreira no nível de serviço no fornecimento é falta de visão entre os clientes e fornecedores sobre o relacionamento entre as partes e como se dá o funcionamento deste relacionamento. Para Slack et al (2008) o entendimento desta visão é um exercício revelador e faz com que sejam compreendidas algumas diferenças existentes entre estes elos. As diferenças, segundo o mesmo autor, podem estar relacionadas com o que uma empresa interpreta como necessário e como o fornecedor interpreta essa necessidade (diferença da percepção de necessidades). Por outro lado, a diferença de

15 percepção de atendimento está ligada ao que as empresas veem de como os fornecedores atendem e como o fornecedor percebe este atendimento às empresas. Existem outras diferenças, mas o que deve ficar claro é a responsabilidade do fornecedor para as melhorias e que estas melhorias coincidam com a visão dos clientes. 2 ANÁLISE DOS RESULTADOS 2.1 ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ATUAL Com base na observação e análise de documentação existente, foi diagnosticada a situação atual da empresa, que dispõe de um programa de avaliação e qualificação de fornecedores, o PPS (Programa Parceiros de Sucesso). Entretanto, o programa, que foi criado em 2005, não está em utilização, carecendo desta forma de uma análise criteriosa em seu processo e de uma reengenharia em sua aplicação e funcionamento Programa Parceiros de Sucesso PPS O Programa Parceiros de Sucesso (PPS) é um programa de avaliação e acompanhamento desenvolvido pela FG, voltado exclusivamente para seus fornecedores. O programa visa à melhoria contínua das relações de fornecimento, bem como o necessário reconhecimento daqueles que fornecem com altíssima qualidade. O programa é aplicado aos fornecedores de produtos considerados estratégicos pela organização. Segundo o programa, a escolha de fornecedores estratégicos é feita com base no valor de faturamento de vendas anual de cada um e em conjunto com gestores de produtos da área de compras. A relação de fornecedores estratégicos tende a crescer, conforme se firmam novas parcerias e sente-se, então, a necessidade de aplicação do programa. Para sua criação, o PPS teve como motivador os seguintes aspectos: Inconsistências; Busca de um aumento na eficiência do processo de aquisição e

16 reposição; Programa de qualidade ISSO; e Consolidação de alianças através do reconhecimento dos melhores fornecedores. Dentre os passos citados, o que mais chama a atenção, é o elevado índice de inconsistências. Inconsistências são as divergências existentes entre as informações contidas nas ordens de compras emitidas e as notas fiscais recebidas dos fornecedores quando do fornecimento. O índice representa algo em torno de 50% sobre o total de notas fiscais, número preocupante para os padrões de uma empresa de distribuição do porte da FG. As avaliações eram realizadas pela área de Compras, onde os colaboradores responsáveis reuniam-se, trimestralmente, e avaliavam o desempenho do fornecedor no trimestre Funcionamento do Programa As etapas que sucederam a elaboração do programa seguiram os seguintes passos: Escolha dos participantes; Definição dos atributos/quesitos de avaliação; Funcionamento; e Divulgação. A escolha dos participantes foi feita com base no conceito de fornecedor estratégico e com o auxílio dos gestores de produtos da área de compras. Os atributos/quesitos escolhidos, segundo os quais os fornecedores serão avaliados são os seguintes: Quantitativos; Mercadológicos; e Estruturais. Atributo Quantitativos Mercadológicos Estruturais Tabela 1 Atributos e quesitos do Programa PPS Quesito Prazo de Entrega Inconsistência do Fornecedor Política Comercial Atendimento e Assistência Técnica Reciprocidade Atualização Tecnológica Programa de Qualidade

17 Situação Financeira Responsabilidade Ambiental Fonte: A empresa (2008) No atributo Quantitativo, o quesito Prazo de Entrega avaliava o cumprimento do prazo de entrega prometido pelo fornecedor, ao passo que o quesito Inconsistências, avaliava as diferenças entre as notas fiscais emitidas pelos fornecedores em comparação com as ordens de compras emitidas pela FG, tais como preço, quantidades, prazos de pagamento, impostos, dentre outras. O quesito Política Comercial do atributo Mercadológico avaliava se o fornecedor possuía uma política clara, definida e transparente. O requisito Atendimento e Assistência Técnica, do mesmo atributo, consideravam a confiabilidade nas informações recebidas, conhecimento técnico dos atendentes, agilidade nas respostas, flexibilidade nas negociações, além do nível e abrangência das assistências técnicas oferecidas. Finalizando este atributo, o quesito Reciprocidade avaliava como se dava a relação fornecedor/cliente com a FG. Já nos atributos Estruturais, o quesito Atualização Tecnológica verificava o investimento que o fornecedor apresentava em parque fabril e a preocupação com um produto de vanguarda. O segundo quesito deste atributo, Programa de Qualidade, analisava o nível e quantidade de certificações que a empresa fornecedora possuía. Também era avaliada nesse quesito, a qualidade do produto através do número de possíveis devoluções ocorridas. A Situação Financeira, terceiro quesito dos atributos Estruturais, olhava se a empresa fornecedora em questão possuía uma situação financeira sólida e não comprometedora. Por fim, a Responsabilidade Ambiental avaliava se a empresa possuía projetos de inclusão social e preservação ambiental. Para uma avaliação balanceada, foram designados pesos para cada quesito, conforme Tabela 2, a seguir. Tabela 2 Pesos dos quesitos do Programa PPS Atributo Peso Quesito Peso Quantitativos 60 Prazo de Entrega 30 Inconsistência do Fornecedor 30 Mercadológicos 20 Política Comercial 7

18 Atendimento e Assistência Técnica 7 Reciprocidade 6 Estruturais 20 Atualização Tecnológica 6 Programa de Qualidade 6 Situação Financeira 6 Responsabilidade Ambiental 2 Fonte: A empresa (2008) Os atributos quantitativos eram analisados objetivamente pelos Grupos de Apoio (GA), baseando-se em informações de sistemas computadorizados. Os atributos mercadológicos e estruturais eram analisados subjetivamente pelos gestores das respectivas linhas de produtos, os quais se baseavam no seu relacionamento empírico com os fornecedores para a aplicação das notas. Também foram criados critérios para a avaliação de cada quesito, estando assim distribuídos: Prazo de entrega (atributo quantitativo): Para cada dia de atraso na entrega, seria descontado 0,1% na nota do fornecedor. Posteriormente, era realizada a média aritmética de todas as entregas, para então se chegar à nota final. As notas eram publicadas mensalmente em sistema computadorizado. Inconsistências (atributo quantitativo): As notas eram determinadas conforme o percentual de inconsistências, mostradas pelo Quadro 2, a seguir. % Inconsistência Nota 0% 10 Entre 0 e 10% 9 Entre 10 e 20% 8 Entre 20 e 30% 7 Entre 30 e 40% 6 Entre 40 e 50% 5 Entre 50 e 60% 4 Entre 60 e 70% 3 Entre 70 e 80% 2 Entre 80 e 90% 1

19 Entre 90 e 100% 0 Quadro 2: Critérios para a questão da inconsistência Fonte: A empresa (2008) Critérios para os atributos mercadológicos e estruturais: Os critérios estabelecidos para os atributos mercadológicos e estruturais estão dispostos a seguir. Para avaliar os fornecedores, eram utilizadas metodologias quantitativas e qualitativas. A avaliação qualitativa era realizada pelo gestor de produtos da área de compras com base nas informações quantitativas, as quais constavam em sistema INTRANET, sendo alimentadas pelos grupos de apoio (GA). Estas informações eram coletadas nos respectivos recebimentos da empresa. Os Atributos Quantitativos eram avaliados mensalmente com base nas informações de relatórios COMEMIPC01 e COMEMIPC11, processados por sistema interno, FGDB. A fórmula para composição da nota de desempenho do fornecedor quanto às entregas era concedida da seguinte forma: Percentual de cumprimento de entrega dos itens x (1 média geral de entregas (em dias) x (1 média de alterações de datas por item (sem considerar a 1ª alteração) / 50) x (1 média de dias para resposta) / 100. No quesito Entregas, todo fornecedor parte de uma nota 10, ou seja, os atrasos acarretam a diminuição desta nota. No quesito Inconsistências, a nota é dada por proporcionalidade. Ex.: Fornecedor entregou em determinado mês 26 NF s, destas, três com inconsistências (11,5 % de Inconsistência e 88,5% de eficiência), nota = 8,8. Os atributos Mercadológicos eram avaliados trimestralmente, e cada comprador preenchia no módulo do PPS na Intranet as perguntas referentes aos atributos de maneira objetiva (espaço de 250 caracteres) e, conforme sua resposta, aplicava uma Nota coerente que poderia ser: 0,0; 2,5; 5,0; 7,5 ou 10,0. Nos atributos Quantitativos, os fornecedores não têm nota alguma no início da avaliação, recebendo a nota que o comprador estipular para cada pergunta. O módulo que existia na Intranet da empresa era composto por várias telas e devido à não utilização da ferramenta, ela foi excluída da base de dados.

20 Na aba Arquivos, tinha-se o recurso de importar os arquivos dos relatórios das entregas e inconsistências (citados acima) para este módulo. Em Situação, era possível visualizar por trimestre de cada ano o status das avaliações de cada fornecedor, criado para o controle do preenchimento dos atributos qualitativos e também quantitativos. No acesso Aval. Trimestral, eram listados todos os compradores para que fosse selecionado aquele que se desejava visualizar. Quando selecionado o comprador, surgiam os fornecedores deste para a visualização das avaliações. Na guia Aval. Mensal, eram listados todos os compradores com a opção de avaliação de cada um, entretanto, estes eram apenas atributos quantitativos, já que são feitos todos os meses e os qualitativos uma vez a cada três meses. Por fim, no acesso Ranking, os fornecedores tinham uma colocação conforme valor de faturamento mensal. Após todo esse processo de análise, era calculado o resultado final dos fornecedores, conforme demonstrado na figura 5, abaixo. Tabela 3 Exemplo de composição de nota fornecedor Quesito Peso Nota Resultado Prazo de entrega 30 7,2 21,6 Inconsistências do fornecedor Política comercial Atendimento e assistência técnica Reciprocidade Atualização tecnológica Programa de qualidade Situação financeira Responsabilidade ambiental

21 Total 88,6 Fonte: A empresa (2008) Os resultados acima eram encontrados com base na nota dada pelos responsáveis, conforme a forma de avaliação dos critérios multiplicados pelo respectivo peso e divididos por 10. As coletas eram mensais, entretanto a avaliação e apuração dos resultados eram realizadas trimestralmente Divulgação Como divulgação dos resultados, os fornecedores recebiam trimestralmente um documento com a sua pontuação, ocasião em que eram ressaltados os pontos fortes e fracos, bem como discutidas possíveis ações de melhoria (Anexo 2). A divulgação do resultado anual do programa era feita sempre no mês de janeiro do ano seguinte. Aqueles que se destacavam em pontuação e cumpriam as metas estipuladas pelas FG, recebiam um reconhecimento especial da empresa através de um certificado. Constatou-se que, apesar de ter sido divulgado, a ferramenta não possuía uma espécie de alçada de pontos, de forma que os fornecedores com menor pontuação sofressem alguma punição. Existia um mecanismo de classificação, entretanto esse mecanismo não os separava por pontos ou notas, podendo-se assim tomar decisão quanto à eliminação ou não dos fornecedores com pontuação baixa. 2.2 ANÁLISES DOS QUESTIONÁRIOS Foram aplicados questionários a gestores da área de compras, principais responsáveis pela avaliação dos fornecedores na empresa na época, e que vivenciaram sua idealização e operação. Os respondentes responderam a oito questões de forma dissertativa, as quais foram analisadas detalhadamente. As questões diziam respeito aos principais motivos para a criação de uma ferramenta de avaliação de fornecedores, ao relacionamento com fornecedores, às

22 vantagens e desvantagens com a adoção da ferramenta, ao abandono da ferramenta, às mudanças no programa, à base de fornecedores, ao nível de serviço prestado e, por fim, às vantagens com a reformulação da ferramenta de avaliação de fornecedores. 3 PROPOSTA DE REVISÃO Segundo Kuchenbecker (2006, p.73) é necessária uma consolidação na cadeia de suprimentos, gerenciando-a de tal forma que se possibilite o avanço do relacionamento comprador-fornecedor e a consequente obtenção de sinergias. Muitas empresas concluíram a necessidade e o peso que representa as compras e o custo total, e que a habilidade de operacionalizar melhorias na base de fornecimento está entre as maiores oportunidades de aumentar a rentabilidade e competitividade. Para tal, o conhecimento e o relacionamento com os fornecedores são imprescindíveis. Avaliar os fornecedores é uma das formas de assegurar às empresas uma melhoria em seus processos de ressuprimento, sem contar na otimização de prazos de entregas e da qualidade na prestação dos serviços. O presente trabalho objetivou compreender, descrever e analisar um processo de avaliação de fornecedores na empresa campo de estudo, para diagnóstico de possíveis falhas e propostas de uma otimização e melhoria na forma de avaliar e verificar o nível de serviço dos seus fornecedores. Com base na análise dos dados coletados e na bibliografia referenciada, pode-se constatar que a ferramenta existente hoje na empresa é deficiente e desta forma não consegue atingir o seu real objetivo. Após o estudo e análise da atual situação, considerando o negócio em que a empresa opera, em que são necessárias agilidade, disponibilidade e qualidade, observou-se que uma ferramenta ideal seria aquela que fosse objetiva, porém, que pudesse medir o nível do serviço prestado por seus parceiros, ou seja: os seus fornecedores.

23 Desta forma, entendemos que a atual ferramenta pode ser mantida desde que com algumas alterações em sua estrutura, tornando-a mais atrativa e eficaz, tanto para os avaliadores quanto para os avaliados. 3.1 REFORMULAÇÕES NOS CRITÉRIOS A avaliação estará orientada àqueles fornecedores considerados estratégicos para a organização gerada com base no faturamento bruto do ano anterior. O método utilizado para avaliação dos fornecedores estará apoiado nos desempenhos de cada fornecedor, expresso pelos índices de desempenho. No sentido de monitorar os indicadores de desempenho dos fornecedores, o novo modelo de avaliação que se propõe como ferramenta de gerenciamento na relação das Ferramentas Gerais com seus fornecedores contempla em sua avaliação de desempenho, dois critérios com seus respectivos atributos Quantitativos Serão avaliados mensalmente com base em relatórios processados por sistema de dados. São eles: - Prazo de entrega ou pontualidade: avalia o cumprimento do prazo de entrega prometido pelos fornecedores; - Quantidade: fazem referência às quantidades acordadas na ordem de compras; - Condições Comerciais (Preço, prazo pagamento): avalia o cumprimento com os preços negociados e acordados constantes das ordens de compra; e - Rentabilidade: diz respeito ao quanto a marca ou fornecedor é rentável à empresa. Ligado ao volume de vendas e a representatividade do fornecedor no volume total de vendas da empresa.

24 3.1.2 Qualitativos Serão avaliados semestralmente com base na subjetividade do relacionamento com os fornecedores. São eles: - Estrutura e Mercado: diz respeito às questões relacionadas à gestão da qualidade (certificações), situação financeira da empresa fornecedora, capacidade produtiva e de atendimento, atualização tecnológica e seus investimentos, política comercial e outras. - Gestão de Problemas: relacionado à maneira como o fornecedor conduz os variados problemas que possam vir a ocorrer durante o período. Para os critérios acima estabelecidos, bem como seus atributos, serão aplicados pesos, de acordo com o Quadro 3, a seguir. Critério Atributo Peso Quantitativo Prazo de entrega ou pontualidade 20% Quantidade 20% Condições Comerciais 20% Rentabilidade 20% 80% Qualitativo Estrutura e Mercado 10% 20% Gestão de Problemas 10% Quadro 3: Pesos por critério e atributos da proposta Fonte: Os autores 3.2 FREQUÊNCIA E RESPONSABILIDADE Para os atributos quantitativos, a frequência será mensal, através dos dados inseridos em sistema interno quando do recebimento de produtos dos fornecedores estratégicos e integrantes do grupo de avaliação, com exceção do atributo RENTABILIDADE, o qual será avaliado pelo próprio gestor da linha com base no mercado. Para tanto, será necessário que o sistema atual seja parametrizado para um cruzamento entre as informações contidas na nota fiscal e as informações das ordens de compra e assim gerar nota respectiva ao fornecedor. Com relação à composição da nota, o fornecedor parte de nota 10, considerando que o mesmo não apresentará nenhuma espécie de divergência quantitativa.

25 Entretanto, a cada divergência ocorrida será descontado 1% da nota do fornecedor para cada atributo, conforme demonstra o Quadro 4, a seguir. % Mensal divergências Nota 0% 10,0 Entre 0 e 10% 9,0 Entre 10 e 20% 8,0 Entre 20 e 30% 7,0 Entre 30 e 40% 6,0 Entre 40 e 50% 5,0 Entre 50 e 60% 4,0 Entre 60 e 70% 3,0 Entre 70 e 80% 2,0 Entre 80 e 90% 1,0 Entre 90 e 100% 0,0 Quadro 4: Notas para atributos quantitativos Fonte: Os autores Como exemplo, um fornecedor que teve 15% de divergências nos prazos de entrega, 5% nas quantidades e 0% nas condições comerciais no mês, terá a seguinte nota: Critério Atributo Divergências Nota Peso Resultado Quantitativ o Prazo de entrega ou pontualidade 15% 8,0 20% 1,6 Quantidade 5% 9,0 20% 1,8 Condições Comerciais 0% 10,0 20% 2,0 Conformidade 7,0 20% 1,4 Resultado do critério 6,8 Quadro 5: Exemplo de nota mensal do critério quantitativo Fonte: Os autores Já com relação ao atributo qualitativo, este será avaliado subjetivamente com base no conhecimento rotineiro e no relacionamento do gestor responsável pela linha à qual pertence o fornecedor, que aplicará as notas.

26 A avaliação será semestral, entretanto essa avaliação servirá apenas como acompanhamento do nível de serviço prestado pelos fornecedores e para que os mesmos tenham tempo para possíveis ações de melhoria. A formação oficial do índice de desempenho do fornecedor será anual, quando esta será informada de sua avaliação no corrente ano. O Quadro 6, a seguir, demonstra um exemplo de como ficaria o índice de um fornecedor ao final do semestre: Critério Quantita tivo Qualitati vo Atributo Notas Mê Mê s 1 s 2 Mê s 3 Mê s 4 Mê s 5 Mê s 6 Média semestral Peso Resul tado Prazo de entrega ou 1,6 1,4 1,8 1,8 1,6 1,6 8,5 20% 1,69 pontualidade Quantidade 1,8 1,6 2,0 1,6 1,8 2,0 9,1 20% 1,83 Condições 2,0 1,6 2,0 2,0 2,0 1,8 9,9 20% 1,98 Comerciais Rentabilidade 1,4 2,0 1,8 1,2 1,6 2,0 8,3 20% 1,67 Estrutura e Mercado 10,0 10,0 10% 1,00 Gestão de Problemas 8,0 8,0 10% 0,80 Índice do semestre 8,97 Quadro 6: Exemplo do índice semestral de fornecedores Fonte: Os autores 3.3 CLASSIFICAÇÃO E DIVULGAÇÃO Ao final de cada período de avaliação, os fornecedores serão classificados através de seus índices obtidos ao final de cada ano. Os fornecedores serão classificados de acordo com a seguinte pontuação: De 0,0 a 7,0 Fraco; De 7,1 a 8,0 Regular; De 8,1 a 9,0 Bom e De 9,1 a 10,0 Excelente.

27 Os fornecedores classificados como FRACO, não deverão ser considerados como estratégicos para o próximo período. Já os fornecedores classificados como REGULAR, terão uma nova oportunidade, sendo necessária a apresentação de planos de ação para melhoria dos pontos fracos. Já os fornecedores classificados como BOM e EXCELENTE continuam considerados estratégicos para a empresa. A divulgação da avaliação será feita através de documento formal, assinado pelo gerente da área de compras e enviado aos fornecedores. Os fornecedores classificados como BOM e EXCELENTE receberão um certificado como fornecedor parceiro da Ferramentas Gerais com o seu índice de nível de serviço.

28 CONCLUSÃO As mudanças acontecem de maneira rápida e precisa. A tecnologia proporciona que estas mudanças girem o mundo muito rapidamente, sem que existam fronteiras ou barreiras. Em virtude disso, as respostas precisam acompanhar essa pressão por rapidez. De acordo com as novas tendências de mercado, em que se pesa muito a aplicação da prestação de serviço na obtenção de vantagem competitiva, está constatado que medir e avaliar os níveis destes serviços é essencial para a continuidade e o sucesso da operação. Esta pesquisa foi conduzida por meio de um estudo de caso em uma empresa líder em seu mercado de atuação, que busca sempre manter essa liderança com a competência pela qual é conhecida. O presente trabalho estudou o processo de avaliação de fornecedores na empresa Ferramentas Gerais Comércio e Importação SA, objetivando analisar a ferramenta de avaliação de fornecedores, identificando, através desta análise, pontos positivos e pontos sujeitos a melhorias, propondo ao seu final algumas sugestões para melhoria no processo de avaliação de fornecedores. Partindo de uma análise qualitativa, notou-se que a ferramenta de avaliação foi um processo adotado, principalmente, para atender a requisitos da norma ISO Na aplicação dos questionários, os pontos foram divergentes se apresentado de várias formas, mas percebeu-se que a empresa também tinha preocupação com a eficiência no fornecimento de seus produtos. A organização pensou corretamente ao criar a ferramenta em função de normas ISO, no entanto, é notório que a empresa não intensificou sua operacionalização levando em consideração outros fatores importantes, como a eficiência e a criação de parcerias sólidas através desta importante ferramenta.

29 Com a ferramenta, a empresa mediu e avaliou seus fornecedores estratégicos durante algum tempo. No entanto, os índices, que possuíam critérios burocráticos, complexos e sem fundamentos, não eram interpretados e levados em sua plenitude como forma de uma avaliação e classificação de seus fornecedores. Por ser uma empresa inserida no segmento de distribuição, a empresa possui um perfil em que suas operações necessitam de agilidade e rapidez. A ferramenta, por sua vez, não demonstrava esta rapidez e agilidade, fazendo com que sua operacionalização, somada a outros projetos, fosse posta como segundo plano, de forma que, aos poucos, saísse de operação. Na gestão de processos logísticos, a qualidade e velocidade das informações são essenciais para a eficiência e eficácia nos processos. Nesse contexto, torna-se imprescindível o papel da tecnologia da informação. Percebeu-se que o sistema disponível atual também é burocrático, mas que por sua vez pode ser parametrizado para que a avaliação seja completamente informatizada, cabendo apenas aos gestores a análise e tomada de decisão. Do mesmo modo, os resultados empíricos da pesquisa identificaram conceitos de avaliação que podem ser adotados em diversas empresas. Identificou-se, também, que não há modelo certo ou errado, o que precisa ser considerado é o segmento em que a empresa em questão está inserida e adotar a ferramenta, de maneira objetiva, aos princípios de cada organização. Consideramos que esta pesquisa atingiu seu objetivo principal. Também entendemos que a ferramenta possui pontos positivos, os quais permanecem em nossa proposta. Mesmo assim, entendemos que, considerando o momento em que a empresa almeja crescimento, a ferramenta necessita estar em funcionamento e que para isso apresentamos proposta objetiva para por em prática a operação. Com base nas informações obtidas na pesquisa, observou-se que a empresa tem ciência da importância da retomada da ferramenta. A empresa é sabedora também da importância de um relacionamento sólido com seus principais fornecedores, de maneira que, através desse relacionamento, apareçam novas formas de obter vantagens em um mercado altamente competitivo. Diante desta situação, propõe-se à empresa que retome a operação da ferramenta. Não há um padrão ou uma maneira específica para avaliar fornecedores. A