A Utilização do Escritório de Projetos para a Gestão de Projetos Tecnológicos em Instituições de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)

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1 A Utilização do Escritório de Projetos para a Gestão de Projetos Tecnológicos em Instituições de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) Sato, Carlos Eduardo Yamasaki Pesquisador LACTEC Instituto de Tecnologia para o Desenvolvimento Dergint, Dario Eduardo Amaral, PhD Professor e Assessor de Pesquisa CEFET-PR - Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná Resumo O ambiente das instituições de pesquisa e desenvolvimento (P&D) vem se caracterizando cada vez mais pela grande complexidade dos projetos, devido às mudanças tecnológicas mais rápidas e abruptas, pela necessidade de atender a prazos mais exíguos, pelo maior número de projetos a serem executados simultaneamente (portfólio de projetos) e pela necessidade de se garantir a qualidade dos produtos e/ou serviços gerados. Este ambiente é também fortemente influenciado pela globalização e pela necessidade de as instituições de P&D estarem inseridas em redes de pesquisa nacionais ou internacionais. Portanto, uma excelente gestão de projetos nas instituições de P&D se faz necessária não só por uma questão de competitividade, mas por questão de sobrevivência. A gestão de projetos trata da aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos, tendo em vista o sucesso da organização. O escritório de projetos é uma ferramenta organizacional da gestão de projetos que promove o estabelecimento e a difusão de metodologias, ferramentas de software e técnicas, que são utilizados maciçamente para a seleção, iniciação, planejamento, execução, controle e finalização dos projetos. O objetivo deste artigo é mostrar e propor esta ferramenta organizacional, o escritório de projetos, para auxiliar na melhoria da gestão organizacional de instituições de P&D. A metodologia empregada consta da revisão da literatura existente na área assim como da experiência dos autores em gestão de projetos tecnológicos na área de pesquisa e desenvolvimento (P&D).

2 A Utilização do Escritório de Projetos para a Gestão de Projetos Tecnológicos em Instituições de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) Introdução Modernamente, o conceito de sucesso ainda está muito ligado às organizações com os melhores sistemas de marketing, logística, administração, finanças e recursos humanos, exercendo forte controle sobre as operações rotineiras. Nos últimos anos, a sobrevivência e progresso das empresas passaram a depender, também, de sua capacidade de identificar e executar as melhores mudanças. O planejamento estratégico permite às lideranças das organizações identificar e selecionar as melhores estratégias e mudanças e o gerenciamento de projetos passa a ser o agente executor destas mudanças. E cada mudança é um projeto (PRADO, 2000, p.15). Esta situação de mudança é bastante característica do ambiente tecnológico, onde as inovações acontecem de forma rápida, freqüente e crescente, principalmente em organizações voltadas a P&D. Assim, o gerenciamento de projetos tecnológicos se faz necessário para que tais instituições possam acompanhar tais mudanças, visando à sua própria sobrevivência e à manutenção e ao crescimento de sua competitividade. O gerenciamento de projetos se coloca justamente no elo de transformação das estratégias das organizações em resultados. A rápida taxa de mudança tanto na tecnologia como no mercado criou enormes limitações nas estruturas organizacionais existentes. A estrutura tradicional, altamente burocrática e hierárquica, tem se mostrado ineficaz para responder com rapidez suficiente ao ambiente de rápidas mudanças. Assim, a estrutura tradicional vem convivendo com ou sendo substituída por outras mais flexíveis, baseadas em projetos, altamente orgânicas e que podem responder muito rapidamente às situações desenvolvidas internamente e externamente às empresas (Kerzner, 2001). Em especial, as instituições de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) têm um desafio maior na transformação de suas pesquisas e projetos de inovação tecnológica em resultados mensuráveis, que determinarão a sua sobrevivência e o seu progresso. A questão atual para muitas organizações, incluindo as instituições de P&D, não é mais se vale a pena implantar um sistema de gestão de projetos na organização, mas sim como implantar ou aperfeiçoar o processo de gerenciamento de seus projetos, de uma forma segura e confiável (Prado, 2000, p.15), que proporcione a sobrevivência e a competitividade da organização. O processo de globalização e o discurso político relacionado aumenta a pressão dos países em desenvolvimento para considerar seriamente as dimensões ecológicas e sociais das estratégias de desenvolvimento nacional (Johnson, 2000). As instituições de P&D participam deste processo, principalmente na formação dos sistemas nacionais e locais de inovação. Para tanto, suas estruturas devem permitir respostas rápidas para ambientes em rápida transformação. As organizações de forma geral estão percebendo este novo ambiente de mudança e procurando se adaptar através da adoção de estruturas mais flexíveis, menos burocráticas e menos hierárquicas. Os clientes estão se desenvolvendo em técnicas e métodos de gestão de projetos. Isto faz com que as instituições de P&D em particular também aprimorem os seus processos internos para fazer frente às exigências dos clientes em relação a gestão de seus projetos. Dentro do caráter multidisciplinar, a terceirização de partes do projeto e a participação em redes de pesquisa nacionais e internacionais se fazem presente, o que impõe novas demandas em relação à sua gestão. Em resumo, todo este ambiente de mudança externo à organização, provocada pela globalização e rápidas mudanças tecnológicas, demanda mudanças internas nas organizações, para responder mais efetivamente aos clientes e a todos os stakeholders dos projetos, os quais estão se tornando mais exigentes em relação à gestão de projetos e para

3 lidar com o caráter multidisciplinar dos projetos tanto dentro da organização como externamente, através de terceirização assim como redes de pesquisa e parcerias nacionais e internacionais. Neste contexto estão inseridas as instituições de P&D em particular. O objetivo deste artigo é mostrar e propor o escritório de projetos como uma ferramenta organizacional para auxiliar na melhoria da gestão organizacional de instituições de P&D face a este ambiente de mudanças. A Gestão de Projetos Tecnológicos Projeto é um empreendimento temporário realizado para criar um produto ou serviço único (PMBoK, 2000). Temporário significa que todo projeto tem um início e um fim definidos. Único significa que o produto ou serviço é diferente, em alguma forma distinta, de todos os outros produtos ou serviços. A Gestão de Projetos, por sua vez, é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos requisitos do projeto (PMBoK, 2000). A gestão de projetos é descrita pelo PMBoK como constituída por nove áreas de conhecimento: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições/contratos. Dentre elas, será dada maior atenção e ênfase à gestão de comunicações do projeto, pois é onde se estabelece o maior grau de relação com a gestão do conhecimento. A abordagem formal de gestão de projetos é relativamente nova, embora projetos existam desde a história antiga, com os egípcios e suas pirâmides e outras construções, os romanos com seus aquedutos e estradas e os gregos com os seus monumentos. Mais recentemente, a área de projetos de defesa militar e de construção pesada foram e são ainda um terreno fértil para a aplicação das técnicas de gestão de projetos. Modernamente, percebeu-se que a gestão de projetos é útil não somente nos projetos de grande porte, mas para gerenciar todo o conjunto de projetos de uma organização, seja de P&D, marketing, logística, tecnologia da informação, instalações em campo, etc. Assim, surge a moderna gestão de projetos aplicada nas mais diversas áreas da organização. Cleland e Ireland (2002) apontam os seguintes benefícios da gestão de projetos, dentre outros: - Melhora da produtividade, fornecendo o caminho mais direto para a solução de problemas; - Aumento dos lucros pela redução do desperdício de tempo e de energia em soluções erradas; - Melhora no estado de ânimo dos funcionários mediante maior satisfação no emprego; - Melhores tomadas de decisões na continuação e no término dos esforços de trabalho; - Melhor posição de competitividade dentro da indústria com a apresentação de resultados mais rápidos para as situações; - Apresentação mais rápida de produtos que satisfaçam às exigências dos clientes; - Menor esforço (horas de trabalho) com melhores resultados; - Confiança na capacidade de completar o trabalho. Kerzner (2001) também faz um contraste entre a percepção antiga e a moderna em relação aos benefícios da implantação da gestão de projetos nas organizações em geral, o que está expresso na tabela 1.

4 Tabela 1 Benefícios da Gestão de Projetos Visão do Passado A gestão de projetos vai requerer mais pessoas e vai adicionar mais custos indiretos A lucratividade vai diminuir A gestão de projetos aumentará a quantidade de mudanças de escopo A gestão de projetos cria instabilidade organizacional e aumenta conflitos A gestão de projetos criará problemas Somente grandes projetos precisam de gestão de projetos A gestão de projetos aumentará os problemas de qualidade A gestão de projetos criará problemas de poder e autoridade A gestão de projetos foca em subotimização apenas olhando para o projeto específico A gestão de projetos entrega produtos ao cliente O custo da gestão de projetos pode tornarnos não competitivos Fonte: Kerzner, 2001, p. 34 Visão do Presente A gestão de projetos permite realizar mais trabalho em menos tempo e com menos pessoas A lucratividade vai aumentar A gestão de projetos possibilitará maior controle das mudanças de escopo A gestão de projetos torna a organização mais eficiente e efetiva através de melhores princípios de comportamento organizacionais A gestão de projetos fornece um meio de resolver problemas Todos os projetos se beneficiarão de gestão de projetos A gestão de projetos aumenta a qualidade A gestão de projetos reduzirá conflitos de poder A gestão de projetos permite que as pessoas tomem boas decisões empresariais A gestão de projetos entrega soluções A gestão de projetos aumentará nosso negócio Apesar da dificuldade de medir o conteúdo tecnológico de um projeto, ou separar projetos de alta tecnologia dos de baixa tecnologia, muitos gerentes claramente identificam seus projetos com sendo de alta tecnologia. Eles vêem a si mesmos num ambiente diferente e desafiador. Quando descrevendo suas operações, sejam orientadas a produtos, processos ou serviços, estes gerentes estabelecem alguns pontos em comum. Algumas características específicas que fazem o seu ambiente de trabalho único são: - Alto grau de complexidade do trabalho; - Soluções evolutivas; - Altos níveis de inovação e criatividade; - Processos intricados de transferência de tecnologia; - Processo de decisão e trabalho de equipe multidisciplinar; - Sistemas de suporte complexos como CAD, CAM, ERP; - Alianças multiempresariais sofisticadas; - Formas altamente complexas de integração do trabalho. Além disso, as equipes autodirigidas estão gradualmente substituindo as equipes de projeto tradicionais e mais hierarquicamente estruturadas. Estas equipes estão sendo vistas como uma ferramenta significativa para orquestrar e eventualmente controlar projetos complexos. Entretanto, tais equipes autodirigidas requerem um estilo de gerenciamento mais sofisticado que se baseia fortemente em interação entre os grupos, compartilhamento de recursos e

5 poder, responsabilidade individual, comprometimento, autonomia e controle. Enquanto esta mudança de paradigma é o resultado de alterações nas complexidades, capacidades, demandas e culturas organizacionais, também se requer que haja alterações radicais na filosofia de gerenciamento tradicional abrangendo estrutura organizacional, motivação, liderança e controle de projetos. Como resultado, as ferramentas de gerenciamento tradicionais, concebidas na maioria das vezes para controle top-down e comunicações e comandos centralizados, não são mais suficientes para gerar resultados satisfatórios (Thamhain, 1996: 8-9). Projetos em Instituições de P&D Dentre as várias definições de projetos de pesquisa e de desenvolvimento, citam-se as seguintes: - O projeto de pesquisa consiste na busca sistematizada de novos conhecimentos, podendo situar-se no campo da ciência (projeto de pesquisa científica ou básica) ou no da tecnologia (projeto de pesquisa tecnológica ou aplicada) (Valeriano, 1998, p.35). - O projeto de desenvolvimento objetiva a materialização de um produto ou processo por meio de protótipo ou instalação piloto ou modelo, tendo como ponto de partida suas especificações preliminares (Valeriano, 1998, p.35). A gestão de atividades de P&D é uma das mais difíceis dentro das organizações. Cientistas, engenheiros, gerentes, empregados e executivos, todos podem vir a ser, em algum momento, gerentes de projetos de P&D. Os pesquisadores e envolvidos com atividades de P&D em geral são especialistas técnicos altamente treinados e, freqüentemente, com pouca preocupação com questões referentes a prazo e custo, pois colocam o avanço do estado-da-arte como prioridade e, muitas vezes, de forma obsessiva. De forma geral, os pesquisadores podem ter a tendência de: - Subestimar tempo e recursos necessários; - Subestimar a extensão dos problemas técnicos; - Minimizar dificuldades; - Exagerar os benefícios do produto potencial. Isto cria forte impacto em todas as áreas de gestão de projetos, principalmente nas de prazo, custo, qualidade, escopo e risco. O ambiente de P&D depende de muita criatividade por parte de seus pesquisadores. Neste aspecto, coloca-se o fato de compartilhar os pesquisadores e gerentes de projeto em vários projetos, o que pode reduzir drasticamente a eficácia e a criatividade dos mesmos. Isto não quer dizer que as pessoas deveriam ser alocadas a um único projeto por vez, pois muitas instituições perderiam a competitividade, principalmente com relação a custo, mas que esta situação de múltiplos projetos deve ser monitorada cuidadosamente, estabelecendo critérios formais para evitar conflitos e sobrecarga dos pesquisadores e gerentes. Outro aspecto marcante nos projetos de P&D é o grau de controle a ser exercido pelos gerentes de projeto e executivos. Controle demasiado pode reduzir muito a capacidade criativa de pesquisa da instituição, o que pode fazê-la sofrer no longo prazo. Em projetos de P&D também se destaca o papel dos executivos-sênior. Geralmente, tais executivos ganham altos salários supostamente por sua capacidade de realizar planos de longo alcance e formular políticas. Caso um executivo considere-se ainda um especialista técnico e se envolva bastante nas considerações técnicas do projeto, é bastante provável que a atmosfera de criatividade se esvaneça. Neste ambiente de P&D, os executivos deveriam se concentrar mais nas etapas de concepção e planejamento, com mais ênfase na primeira, definindo questões como necessidades, requisitos, objetivos, fatores de sucesso,

6 prazos de término realistas. A partir daí, os executivos deveriam sair do caminho e deixar que os gerentes de projetos de P&D estabeleçam seu próprio cronograma de trabalho (Kerzner, 2001). Outro aspecto referente a projetos de P&D é o seu término. A expressão projeto de pesquisa nunca acaba é muito difundida no ambiente acadêmico e de pesquisa, mas altamente disfuncional no ambiente capitalista no qual as empresas estão inseridas. Aspectos emocionais podem interferir neste processo, como aquele gerente de projeto de P&D de alta tecnologia que está tão envolvido e apaixonado com o seu projeto, que não sabe como e quando cancelá-lo. Outro aspecto, comum a todos os tipos de projeto, é a relutância em terminar o projeto e não haver ainda outro onde os membros da equipe possam continuar trabalhando. Em geral, os projetos tendem a ir num bom ritmo até os seus 80-90% e nos últimos 10-20% passam a sofrer de relutância psicológica em terminá-lo, tanto dos membros da equipe, caso ainda não tenham conseguido se recolocar, como dos clientes, que sempre desejam que mais um serviço ou funcionalidade seja implementado. Os projetos de P&D apresentam como características próprias a incerteza, o risco e a insegurança e, por isso, requerem montagem e gerenciamento especiais (Skrobot, 1997). O risco pode ser classificado em técnico, de prazos e de custos. O risco técnico acontece devido à própria falta de conhecimento tecnológico que pode acontecer para um determinado projeto de pesquisa, influenciando diretamente no prazo e custo. Assim, os planejadores do projeto não sabem exatamente o que deve ser feito e, assim, a maioria dos cronogramas não contém detalhes das atividades, mas somente marcos principais onde os executivos decidem se vão aportar mais dinheiro e recursos ao projeto ou se vão cancelálos. Como há muitas referências sobre complexidade na literatura, é conveniente se definir complexidade no âmbito de projetos, aplicável também a projetos de P&D. Projeto complexo, segundo Maximiano (2002, p. 31), é aquele que apresenta grande número de variáveis para serem administradas. Estas variáveis incluem, por exemplo: a) Multidisciplinaridade, onde várias especializações são necessárias para viabilizar o projeto; b) Número de pessoas envolvidas; c) Duração; d) Número de organizações envolvidas; e) Número de instalações ocupadas e distância entre elas; f) Diversidade e volume informações processadas. A complexidade em projetos de P&D aumenta devido a aspectos de tecnologia e inovação, que exigem a atuação de equipes multidisciplinares. A participação em redes de pesquisa nacionais e internacionais, assim como a eventual terceirização de partes do projeto que não são parte da competência essencial da instituição de P&D também influencia diretamente na complexidade dos projetos. O Escritório de Projetos De forma sucinta, o escritório de projetos é um pequeno grupo de pessoas que tem relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho dos projetos (Prado, 2000, p.89). Desta forma, um dos benefícios do escritório de projetos é a capacidade de gerenciar o conhecimento dos projetos da empresa, por meio da documentação de lições aprendidas, bem como a possibilidade de garantir a troca de conhecimento e experiência entre projetos. Cabe também ao escritório de projetos a seleção e a definição de possíveis ferramentas de software que permitam a melhor gestão dos projetos e do conhecimento associado a estes projetos. O conceito do escritório de projetos já existe desde a década de sessenta e foi bastante aplicada inicialmente, nos Estados Unidos, em grandes projetos da construção civil, indústria aeroespacial e armamentos militares, focando um cliente específico. Na década de oitenta, este conceito passou a ser utilizado por organizações que gerenciam diversos

7 projetos simultaneamente e passou a abranger maior número de atividades e responsabilidades. Para estes casos, a posição do Escritório de Projetos na hierarquia da empresa também sofreu uma adaptação. Assim, pode-se ter (Prado, 2000): - Um Escritório de Projetos Corporativo, que está diretamente ligado à alta administração da empresa e é responsável por um grande número de projetos para uma finalidade estratégica da alta administração (Fig.1); - Um Escritório de Projetos Setorial, localizado em uma diretoria ou departamento da empresa, no qual são gerenciados muitos projetos (Fig. 2); - Um Escritório do Projeto, dedicado a um único projeto de grandes dimensões e alta complexidade (Fig. 3). PRESIDÊNCIA PMO DIRETORIA A DIRETORIA B DIRETORIA C DIRETORIA D Figura 1 Escritório de Projetos Corporativo Fonte: Prado (2000) DIRETORIA PMO GERENTE FUNCIONAL GERENTE FUNCIONAL GERENTE FUNCIONAL GERENTE DO PROJETO A GERENTE DO PROJETO B GERENTE DO PROJETO C Fig. 2 Escritório de Projetos Setorial Fonte: Prado (2000) PROJETO A PROJETO B PROJETO C

8 GERENTE DE PROJETOS PMO GERENTE DE ÁREA A GERENTE DE ÁREA B GERENTE DE ÁREA C GERENTE DE ÁREA D Ao entrarmos no século 21, o escritório de projetos tornou-se um lugar comum na hierarquia organizacional. Embora a maioria das atividades designadas ao escritório de projeto não tenha mudado, há agora uma nova missão para o escritório de projeto: - O escritório de projetos tem agora a responsabilidade de manter todas as propriedades intelectuais relacionadas à gestão de projetos e de ativamente apoiar o planejamento estratégico da organização (Kerzner, 2003). O escritório de projetos está agora servindo a corporação, especialmente as atividades de planejamento estratégico, e não apenas focando num cliente específico. O escritório de projeto se transformou num centro organizacional ou corporativo para controle da propriedade intelectual da gestão de projetos. Isto se tornou uma necessidade visto que a magnitude de informações e conhecimento sobre gestão de projetos cresceu exponencialmente por toda a organização. Durante os últimos dez anos, os benefícios de utilizar um escritório de projetos tornaram-se evidentes. Eles incluem (Kerzner, 2003): - Padronização de operações; Fig. 3 Escritório do Projeto Fonte: Prado (2000) - Processo de decisão envolvendo a organização como um todo e não apenas grupos localizados; - Melhor planejamento da capacidade (isto é, alocações de recursos); - Acesso mais rápido à informação de maior qualidade; - Eliminação de panelas dentro da organização; - Operações mais eficientes e eficazes; - Menor necessidade de reestruturação; - Menos reuniões que roubam tempo valioso do executivo; - Priorização mais realista do trabalho; - Desenvolvimento de futuros gerentes gerais. Assim, o escritório de projetos tem a missão de difundir conhecimentos de gestão de projetos em toda a organização (Prado, 2000). Além disso, é a base da gestão de

9 conhecimento no que se refere à adequada gestão das lições aprendidas nos projetos, onde os conhecimentos e experiências podem ser transferidos de um projeto para outro ou para o programa de projetos da organização. Aplicação do conceito de escritório de projetos em instituições de P&D De acordo com Dinsmore (1999), ao se implantar gestão de projetos numa organização devem-se levar em consideração três princípios: - Primeiro, uma metodologia consistente de gestão de projetos deve ser compreendida e praticada por toda a organização; - Segundo, alguma forma de escritório de projetos deve fornecer o apoio; - Terceiro, as ferramentas corretas têm que ser selecionadas para garantir a funcionalidade e os interesses da alta gerência dentro de uma perspectiva empresarial. Nesta abordagem de Dinsmore há que se salientar a ordem de implantação dos princípios acima, começando pela questão da metodologia e não pela ferramenta, como freqüentemente acontece. Os gerentes das organizações em geral, na ânsia de implantar gestão de projetos e obter resultado o mais rápido possível partem direto para a aquisição de ferramentas de software e se preocupam em oferecer, no máximo, treinamento naquela ferramenta. Toda a questão de mudança cultural e de atitudes é deixada de lado. Naturalmente, este tipo de abordagem está fadado ao fracasso. A abordagem mais coerente está em criar primeiramente uma metodologia e, depois disso, escolher a melhor ferramenta disponível que implemente aquela metodologia de forma integrada. A questão da mudança cultural e da criação de um contexto capacitante que facilite e catalise esta mudança está presente no conceito de ba organizacional. Esta palavra de origem japonesa tem o significado de lugar e foi desenvolvida inicialmente pelo filósofo Kitaro Nishida ( ) e desenvolvida pelo cientista químico Hiroshi Shimizu (Strauhs et al., 2003). A definição de ba organizacional é a seguinte: O contexto capacitante não significa necessariamente um espaço físico. Em vez disso, combina aspectos de espaço físico (como o projeto de um escritório ou operações de negócios diversas), espaço virtual ( s, intranets, teleconferências) e espaço mental (experiências, idéias e emoções compartilhadas). Acima de tudo, trata-se de uma rede de interações, determinada pela solicitude e pela confiança dos participantes (Nonaka; Konno, 1998, p.40; Krogh; Ichijo; Nonaka, 2001, p.66 apud Strauhs, 2003). Assim, a criação deste ba organizacional relativo à gestão de projetos é fundamental para a mudança cultural e, como instrumento para a implementação deste ba nas instituições de P&D propõe-se o escritório de projetos. Neste aspecto, o escritório de projetos também pode ser visto como um ponto de referência onde membros e gerentes de projeto podem buscar apoio para os problemas que surgirem no planejamento e controle dos seus respectivos projetos. Para os projetos de P&D algumas recomendações são dadas: - Devido ao aspecto de risco e incerteza associados aos projetos, especial atenção deve ser dada ao gerenciamento de riscos em projetos. Esta é uma das nove áreas de gerenciamento apontada pelo PMBoK. - A questão do nível de controle que deve ser exercido em projetos de P&D, uma vez que controle excessivo pode ser prejudicial ao projeto. Controle demasiado pode inibir a criatividade e minar as atividades de pesquisa. Kerzner (2002, p.84) aponta que criar uma metodologia funcional de gestão de projetos não é tarefa simples. Um dos maiores equívocos que alguém pode cometer é desenvolver uma metodologia diferente para cada tipo

10 de projeto. Outro seria não conseguir integrar metodologia e as ferramentas de gestão de projetos em um processo unificado. Além disso, Kerzner (2002, p.46) aponta que as empresas comprometidas com a utilização da gestão de projetos poderão ter a sorte de atingir a maturidade em cerca de dois anos, enquanto uma empresa típica pode levar até cinco anos. Portanto, muitos cuidados devem ser tomados com decisões gerenciais que visem à obtenção de resultados da implantação de gestão de projetos em poucos meses. Outras recomendações de ordem prática são dadas por Bridges e Crawford (2000): - Manter as coisas simples, identificando as necessidades básicas primeiramente, permanecendo focado e não tentando fazer coisas demais muito rapidamente. Ou seja, não tentar otimizar todo aspecto da gestão de projetos. Existem três fatores a considerar na implementação do escritório de projetos: pessoas, processo e ferramentas. Caso se tente mudar os três fatores de uma vez, fatalmente haverá fracasso. - Conseguir apoio executivo, principalmente daquele que ocupa a posição mais alta na empresa. Caso não consiga este apoio, o fracasso é certo, pois, como se trata de uma mudança cultural, se os executivos da alta administração não apoiarem visivelmente a iniciativa, os demais não se sentirão motivados a fazê-lo. - Comunicar as ações voltadas a gestão de projetos por toda a instituição: o que está sendo feito e por quê. Deixe que todos saibam como o escritório de projetos e as novas práticas ajudarão as pessoas. - Não colocar o escritório de projetos numa posição de exigir informações e raramente prover serviços. Ele deve ser visto como uma entidade que ajuda e fornece suporte. Por último, o escritório de projetos é visto como um elemento de suporte aos projetos e gerentes de projeto, nunca respondendo diretamente pelo planejamento e controle, muito menos pelo sucesso ou fracasso dos projetos. Com isto, de forma geral, ao se implantar um sistema de gestão de projetos utilizando o escritório de projetos como elemento estruturante e capacitante das práticas de gestão de projetos, pretende-se obter os benefícios almejados pelos executivos, dentre outros: - Melhor produtividade, fornecendo um caminho mais eficaz para a solução de problemas; - Aumento de lucro devido à redução de desperdícios de tempo e de energia em soluções e decisões erradas; - Melhora na satisfação dos colaboradores, devido a um processo de gestão mais transparente; - Melhora no processo de projetos e na definição do fluxo de trabalho; - Melhora nas comunicações em todos os níveis nos esforços de trabalho, incluindo alta administração e clientes; - Melhor acompanhamento e controle do trabalho por meio de melhores informações. Considerações Finais A maioria das organizações, incluindo as instituições de P&D, possuem algum processo de gestão de projetos. Porém, em muitos casos, são processos informais e pulverizados, onde cada departamento ou mesmo pesquisador possui o seu método de trabalho, que não é comum aos métodos de outros departamentos ou pesquisadores. É importante ter em mente que trabalhar para se ter uma metodologia única é fundamental para o sucesso na implantação de um sistema de gestão de projetos. Verificou-se que a forma de implantação de gestão de projetos em várias organizações, incluindo as instituições de P&D, começa equivocadamente pela implantação de uma

11 ferramenta de software e pela preocupação em se realizar um treinamento apenas naquela ferramenta, não se preocupando com o aspecto de mudança cultural. Muitas vezes, pode haver até um treinamento em gestão de projetos pontual, estabelecido por alguém do departamento de recursos humanos, sem comprometimento com a continuação das ações voltadas à gestão de projetos na instituição. Quando isto ocorre, a implantação da gestão de projetos também está fadada ao fracasso. Todos estes aspectos de ordem prática apontam para a criação de um contexto estruturante e capacitante, o ba organizacional, representado aqui pelo escritório de projetos, para dar suporte a todos os projetos da organização. É recomendável que um projeto-piloto de escritório de projetos seja realizado em menor escala, dentro de um departamento ou divisão da instituição, para que, após ajustes, possa ser estendido a toda a instituição. Dentre as recomendações de ordem prática, é importante observar o posicionamento do escritório de projetos como provedora de serviços e não como demandante de informações e mais um elemento a aumentar a burocracia. É importante ressaltar que a implantação e a maturidade em gestão de projetos é um processo relativamente lento, levando entre 2 a 5 anos, dependendo do nível de comprometimento da instituição. O tema escritório de projetos não é novo e a sua utilização em projetos de grande porte é bastante difundida. Porém, a sua utilização em instituições de P&D não é muito difundida na literatura. Espera-se, assim, que, com este trabalho, muitas instituições de P&D se estimulem a aplicar este conceito de escritório de projetos e passem a usufruir dos seus benefícios. Referências Bibliográficas Bridges, Dianne; Crawford, Kent. How to Start up and Roll out a Project Office. PMI Symposium, Houston, Texas (2000) Cleland, David I.; Ireland, Lewis R. Gerência de Projetos. Reichmann & Affonso Editores, RJ (2002) Dinsmore, Paul C. Transformando Estratégias Empresariais em Resultados através da Gerência por Projetos. Qualitymark Editora, RJ. (1999). Kerzner, Harold. Strategic Planning for a Project Office. Project Management Journal: The Professional Journal of the Project Management Institute, USA, v. 34, n.2, p (2003). Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. Artmed Editora, SP (2002). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. 7 th edition, John Wiley & Sons, Inc., USA. (2001). Johnson, Björn; Lundvall, Bengt-Ake. Promoting Innovation Systems as a Response to the Globalising Learning. Danish Research Unit for Industrial Dynamics (DRUID) (2000) Available in: Access on: Nov. 23 rd, 2003 Maximiano, Antonio C. A. Administração de Projetos: Como Transformar Idéias em Resultados. 2 a Ed. Editora Atlas, SP (2002) Prado, Darci. Gerenciamento de Projetos nas Organizações. Editora de Desenvolvimento Gerencial, MG (2000). Project Management Body of Knowledge (PMI). A guide to the project management body of knowledge (PMBoK guide). Newton Square, PA: Project Management Institute (2000). Skrobot, Luis C. Gestão Institucional de Projetos de P&D. 254 págs. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção, Universidade Federal de São Carlos - SP (1997)

12 Strauhs et al. A Gestão do ba Organizacional em Empresas e Organizações do Conhecimento e Aprendizagem: uma Proposta de Modelo. ISKM 2003 International Symposium on Knowledge Management, Brasil (2003).