GERENTE NA EMPRESA FAMILIAR: O PROCESSO DE SUCESSÃO DE GERÊNCIA EM UMA EMPRESA FAMILIAR

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1 1 FACULDADE NOVOS HORIZONTES GERENTE NA EMPRESA FAMILIAR: O PROCESSO DE SUCESSÃO DE GERÊNCIA EM UMA EMPRESA FAMILIAR Bruna Consuelo Rocha Ribeiro Camila Renata Souza Santa Bárbara Geilson Eli dos Santos Giliard Oliveira de Souza Natache Priscila Gomes Belo Horizonte 2008

2 2 Bruna Consuelo Rocha Ribeiro Camila Renata Souza Santa Bárbara Geilson Eli dos Santos Giliard Oliveira de Souza Natache Priscila Gomes GERENTE NA EMPRESA FAMILIAR: o processo de sucessão de gerência em uma empresa familiar Trabalho interdisciplinar apresentado às disciplinas do 2º período do Curso de Administração da Faculdade Novos Horizontes Orientador: Leonardo Mattos Santos Belo Horizonte

3 Empreendedor é aquele que constrói, empresário é o que perpetua sua obra. Renato Bernhoeft

4 4 SUMÁRIO 1- INTRODUÇÃO Objetivo Geral Justificativa Problematização Metodologia DESENVOLVIMENTO As funções da gerência A Empresa Familiar Administrando uma empresa familiar O processo de sucessão Planejamento para o processo de sucessão Profissionalização APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS Histórico da empresa Apresentação da análise dos dados Apresentação da análise dos dados Apresentação da análise dos dados Apresentação da análise dos dados...14 CONCLUSÃO...16 REFERÊNCIAS...17 ANEXO A QUESTIONÁRIO...19

5 5 1- INTRODUÇÃO O trabalho em questão apresenta uma investigação sobre as etapas que ocorrem em um processo de sucessão de gerência e suas consequências na perpetuação de uma empresa familiar do setor alimentício. É um assunto relevante por que atualmente a maioria das empresas é familiar, sendo que pode ser gerida pelo fundador, ou estar na 2ª, raras são aquelas que chegam na 3ª geração, pois um processo de sucessão gerencial é um assunto importante e delicado, e se não for bem conduzido pode levar a empresa à ruína. Percebe-se que se não houver planejamento antecipando a sucessão, o futuro da empresa familiar estará ameaçado. Pois é cada vez mais difícil e arriscado contratar o profissional certo ou escolhê-lo dentro da família para manter e administrar o negócio devido ao desenvolvimento do ambiente de negócios, o qual exige capacitação e profissionalização daquele que irá comandar a organização, conciliando interesses individuais (gostar do que faz) e familiares (perpetuar o negócio do fundador). 1.1-Objetivo Geral O objetivo geral deste trabalho foi analisar o processo de sucessão gerencial, verificando se a mudança leva a empresa a se perpetuar ou ao fim. 1.2-Justificativa Diante de um mundo corporativo que passa por constante desenvolvimento, fazse necessário analisar as contribuições do processo de sucessão, verificando se há

6 6 planejamento de carreira preparando o herdeiro para o cargo e se ocorre a preservação de gestão do pai-fundador. 1.3-Problematização O processo de sucessão gerencial é parte integrante de uma empresa familiar, pois chegará uma hora em que o fundador terá que passar seu cargo, seja por herança ou falecimento. Observa-se que diante de um mundo corporativo o qual passa por constante desenvolvimento, faz-se necessário analisar as contribuições do processo de sucessão e suas implicações, verificando se há um planejamento; desde preparar o herdeiro para o cargo à preservação da gestão do pai-fundador. Verifica-se que há uma difícil tarefa em escolher o herdeiro e capacitá-lo para assumir a presidência da empresa, transformando-o em um agente de mudança, capacitando-o para assumir as adversidades decorrentes do processo de sucessão. Como diz Bernhoeft (2008), estes herdeiros serão agentes do processo de mudança da nova mentalidade empresarial. Em função do exposto, a questão que fundamenta o nosso trabalho é: Qual o impacto do processo de sucessão de gerência na administração de uma empresa familiar? 1.5-Metodologia O projeto interdisciplinar está desenvolvido em três etapas que permitirão obter dados para sustentação teórica e prática do trabalho. As etapas são: 1. Pesquisa bibliográfica feita em artigos, livros, revistas e sites. 2. Entrevista em forma de questionário. Realizado uma pesquisa qualitativa feita à presidente de uma empresa familiar do setor alimentício que passa pela transição para a segunda geração. 3. Redação final do projeto interdisciplinar.

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8 8 2-DESENVOLVIMENTO 2.1-As funções da gerência Gerentes e administradores enfrentam dificuldades e novidades no seu dia-a-dia de trabalho e quando surgem mudanças é necessário se preparar para o aparecimento de problemas, tentando solucioná-los e observando que podem surgir novas oportunidades e possíveis expansões da empresa. Precisam reconhecer e até mesmo dar boas-vindas ás mudanças, tentando prever os problemas antes que aconteçam e, ainda mais importante, tentando ver como a mudança cria oportunidades de crescimento e expansão. (STONER; FREEMAN, 1999, p. 12). Em um mundo globalizado onde a forte concorrência e o avanço da tecnologia interferem diretamente sobre o bom funcionamento da empresa é necessário mais do que confiança para a escolha de um cargo gerencial é preciso uma bagagem de experiências e habilidades interpessoais. Para Chester Barnard a sobrevivência de uma organização depende muito mais do equilíbrio com um ambiente externo em contínua mudança do que dos sistemas internos. (CHESTER BARNARD Citado por MAXIMILIANO, 2002, p.51). Além de estar preparada para uma tomada de decisão e controle de subordinados, o papel da gerência tem uma abrangência ainda maior, que vai desde o planejamento da organização a manter relações sociais. Por isso a importância de ser um profissional rico em informações teóricas, possuir uma capacidade fundamental de se relacionar e resolver conflitos. O que torna primordial para o crescimento da carreira. Outro estudo, conduzido por Fred Luthans, concluiu que as atividades dos gerentes podem ser classificadas em quatro categorias: a) Funções gerenciais: tomar decisões, planejar e controlar b) Comunicação: trocar e processar informações, processar documentação c) Administração de recursos humanos: motivar, resolver conflitos, colocar pessoal, treinar d) Relacionamento (networking): Manter relações sociais, fazer política, interagir com pessoas de fora da organização. (LUTHANS Citado por MAXIMILIANO, 2002, p.59).

9 9 2.2-A Empresa Familiar Empresa é uma organização de pessoas que trabalham em conjunto, de forma estruturada para a satisfação das necessidades de seus consumidores. Estas necessidades podem ser por um produto ou serviço. Fayol considerava a empresa como sistema racional de regras e de autoridade, que justifica sua existência à medida que atende ao objetivo primário de fornecer valor, na forma de bens e serviços, a seus consumidores (FAYOL Citado por MAXIMILIANO, 2002, p.48). A empresa familiar se caracteriza pelo gestor ser também proprietário e deter a maioria do capital. Para Christensen (1953), um dos primeiros autores a realizar estudos sobre Pequenas e Médias Empresas (PME) familiares, afirmou que tais empreendimentos caracterizam-se pelas peculiaridades de gestão, onde estão diretamente vinculados o exercício das funções principais, a gestão e a propriedade. (CHRISTENSEN Citado por CAMPOS E MAZZILLI) 2.3-Administrando uma empresa familiar Para administrar uma empresa familiar é necessário consenso dentro da família ao tomar decisões e ao passarem estas para o corpo de gestores, agindo desse jeito evita-se o choque envolvendo objetivos da família e da empresa, o que poderia levar ao fim desta organização. (...) muitos atritos podem surgir no interior da família e entre a mesma e a administração da empresa, com seu corpo de diretores, com conseqüências muito negativas para a empresa e para a família. Uma das piores situações é a falta de consenso dentro da própria família, que faz com que esta não seja capaz de se dirigir de maneira consensual à equipe administrativa e ao corpo de diretores. (LANK, 2002, p. 2). Para a longevidade da empresa familiar é necessário analisar o ambiente externo e o interno, trabalhando de uma forma que una a empresa como um todo, financeiro, recursos humanos, produção e marketing interagindo com o ambiente de negócios.

10 10 (...) a dosagem de todas as muitas subestratégias (financeiras, de recursos humanos, de marketing, de produção, etc.) e a leitura correta do ambiente de negócios são tarefas altamente complexas. Um fracasso nesta área levará, quase de maneira inevitável, ao fim da empresa familiar. (LANK, 2002, p. 2). Durante os momentos de mudança torna-se necessário ter uma visão da empresa como um todo, principalmente dos seus objetivos, e planejar o caminho para alcançá-los. Para Stoner e Freeman (1999) os administradores precisam ser flexíveis e desenvolver uma visão uma visão ampla de sua empresa, dos objetivos da mesma, e do que deve ser feito para alcançá-los (STONER; FREEMAN, 1999, p. 12). Quando se trabalha em família, surgem várias idéias e atitudes para se dar continuidade ao trabalho do fundador. É preciso compartilhar uma visão comum para que se tenha harmonia no ambiente da empresa familiar e essa se perpetue por várias gerações. Se estas diferentes percepções não puderem ser harmonizadas, é muito provável que mais cedo ou mais tarde a família seja forçada a perder o controle de propriedade da empresa, tornando-se ela pública ou sendo vendida. (LANK, 2002, p. 2). Uma maneira de se ter uma empresa organizada é criar cargos definidos, delimitando funções exercidas pelos membros da família e da diretoria de forma clara, isso poderá fazer a empresa ter um tempo de vida maior. (...) a clareza em relação às funções respectivas da família proprietária, do corpo de diretores e da alta administração é de igual importância para a longevidade da empresa. (LANK, 2002, p. 3). 2.4-O processo de sucessão Dentre as implicações que existem em uma empresa familiar, o processo sucessório tem profunda relevância por que diz respeito ao futuro dessas organizações. Por ser patrimônio de uma família, a tendência é que um membro dela dê sequência na administração da empresa; essa pessoa pode ser um filho ou qualquer parente de confiança do proprietário, como explica Adache: Considerando que os familiares do

11 11 fundador podem representar não apenas seus filhos, mas também seu cônjuge, irmãos, primos, e cunhados... (ADACHE Citado por ÁLVARES, 2007, p.17). Na maioria das vezes, a figura do filho é vista como a do sucessor. Isto acontece porque há um anseio dos pais empreendedores do negócio, de ver a empresa gerida no futuro pelos filhos sem nem saber se essa seria a vontade do filho herdeiro. Segundo Adache é comum perceber entre as famílias empresárias que a única alternativa dada à nova geração é trabalhar na empresa da família. Imposição que muitas vezes ocorre de maneira implícita, com frases como: Um dia tudo isso será seu... (ADACHE Citado por ÁLVARES, 2007, p.17). Esse desejo dos pais em ver o negócio da família sendo perpetuado, pois o controle do negócio representa o símbolo da força, da luta e da sobrevivência da família em 81% das empresas familiares. Segundo pesquisa realizada 81% dos pais empresários nutrem o desejo de passar o bastão para seus filhos, o que coloca na geração seguinte uma enorme pressão para manter-se à frente dos negócios, mesmo contra a vontade. ( Muitas vezes, ser o sucessor não é interesse do filho, o que pode causar conflito na família. Entretanto, nota-se que muitas dessas famílias não dispõem de pessoas preparadas, que conheçam, ou são desde cedo influenciados a vivenciar o dia-a-dia da empresa com vistas a aprender como é a vida da organização, como tudo funciona. O planejamento sucessório se dá a partir do momento em que se percebe a necessidade de preparar um individuo para dar sequência aos negócios, tendo como ponto principal no momento da escolha, métodos de avaliação capazes de visualizar no sucessor, habilidades que garantam que a empresa seguirá em frente. O planejamento de sucessão familiar deve ser orientado por critérios claros que defendam os interesses da empresa. ( Planejamento para o processo de sucessão

12 12 A elaboração de métodos científicos para estruturar a sucessão pode ajudar o novo presidente da empresa, e tornar o processo menos traumático e obter resultados favoráveis. as empresas tentam elaborar métodos, em tese, científicos e impessoais para estruturar a sucessão, torná-la menos traumática e, acima de tudo, facilitar a vida do novo presidente e não atrapalhar os resultados (CAMARGOS, 2007) Esse planejamento é de fundamental importância, pois se bem aplicado poderá garantir a sobrevivência da empresa, ao passo que uma não execução dele acarretará em sérios problemas, e findando com um patrimônio que foi construído com muita dificuldade, sendo apenas mais uma empresa familiar a entrar em estatísticas de empresas que não se prepararam para essa fase da vida dessas organizações. (...) de cada 100 empresas familiares, apenas 35 sobrevivem à transição da primeira para a segunda geração, e que não mais que cinco chegam à terceira. ( Encontrar uma pessoa preparada, que se identifique com os valores da instituição, que esteja habituado com as rotinas, conhece o mercado em que ela atua pode ser uma tarefa difícil, considerando que ser o substituto pode não estar nos planos do escolhido. O motivo mais comum para o fracasso de um sucessor é sua falta de identificação com a empresa. ( Já Novelino explica que é comum na empresa familiar, deixar a sucessão somente para o momento do falecimento do fundador. Segundo ele, isso ocorre por diversos motivos, como a associação da sucessão com a morte, ou ainda com a confusão de herdeiro com sucessor. (NOVELINO Citado por ÁLVARES, 2007, p.17). Outros fatores agravantes podem ser citados, como a disputa entre os parentes na corrida pelo poder que o cargo tem, com o intuito de comandar a empresa para alcançar objetivos pessoais e não os do grupo. Para Adache, a melhor forma de minimizar os efeitos danosos de uma disputa pelo poder no momento da sucessão é realizar um planejamento sucessório cujo início ocorra com o fundador ainda em vida. (ADACHE Citado por ÁLVARES, 2007, p.18).

13 Profissionalização A profissionalização consiste em separar os objetivos individuais dos objetivos da instituição, estabelecendo critérios de avaliação e seleção, buscando através dela encontrar o candidato com o perfil ideal, capaz de exercer todas as funções inerentes ao cargo, com competência, A profissionalização na empresa familiar remete a dois aspectos distintos, sendo que o primeiro é a seleção das pessoas capazes de assumir cargos e exercerem com competência as suas funções. (ÁLVARES, 2007, p.18). Eu sempre procuro aprender, então leio muito sobre administração, gosto de assistir palestras. (NETTO, Presidente da empresa Pirata) Podemos observar ao longo da história que muitas empresas passaram por esse período e obtiveram êxito, pois conseguiram implementar ações eficientes, usaram estratégias que pudessem eliminar as consequências de um processo sucessório mal planejado. Buscar apoio em consultores especializados é uma das alternativas, como fez, por exemplo, o presidente da Gerdau, José de Gerdau Johannpeter, que buscou junto a esses profissionais apoio para escolher seu sucessor: A decisão de Jorge põe fim a um dos mais aguardados e planejados processos sucessórios do país, que teve início no ano 2000 e foi realizado com o apoio de cinco consultores internacionais (...) ( 6548). Portanto o êxito no planejamento sucessório pode garantir à empresa longevidade, permitirá que ela continue atuando no mercado de forma competitiva, desempenhando um papel de mantenedora da família e também um papel social em sua comunidade. Uma sucessão bem planejada e bem executada resulta exatamente no que a palavra implica - um grande sucesso (

14 14 3-APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS 3.1-Histórico da empresa A empresa que utilizamos para ilustrar o processo de sucessão familiar é a Pascoal Buitini Indústria e Comércio de Produtos Alimentícios, nome fantasia: Pirata. Sediada em Contagem, região metropolitana de Belo Horizonte, fundada em 1969, é uma empresa familiar do setor alimentício, e conta com uma grande equipe de colaboradores que trabalham na capital, interior e em alguns estados brasileiros. A empresa teve início no antigo Mercado Central em uma pequena barraca, onde se comercializava coloríficos, pimentas malaguetas e diversas especiarias. Com a fabricação na própria garagem e a colaboração de toda família, o Sr. Antônio conseguiu fazer desta fabricação artesanal a grande empresa que é hoje líder de mercado em Minas Gerais e terceiro lugar nacionalmente. Está passando pelo processo de sucessão para a segunda geração, e a filha Márcia Netto é que está assumindo a presidência, fizemos a entrevista com ela. A Pirata vem se firmando como uma marca em constante evolução, fazendo pesquisas de mercado para detectar e suprir a demanda, buscando mercados não explorados e desenvolvendo novos produtos que tenham excelente qualidade para atender os consumidores. A Pirata promove parcerias com os supermercados, investindo em pontos de venda e promoções, o diferencial da marca é produtos com um sabor especial e que faz sucesso em lares, bares e restaurantes. O segredo de sucesso da Pirata é aprimorar os produtos ano após ano. 3.2-Apresentação da análise dos dados Em entrevista feita à presidente da empresa Pirata, Márcia Netto. A empresa está passando para a segunda geração, ela disse ter se preparado para o cargo fazendo curso, segue o depoimento: Eu me preparei fazendo cursos, cursos na área de gestão, esse acompanhamento que a gente teve mesmo o foco sendo a sucessão familiar foi muito importante pra minha capacitação também (presidente).

15 15 Ao falar sobre o surgimento da empresa, conta que surgiu na garagem da casa da família, observa-se a seguir: A empresa nasceu na garagem da minha casa, então tinha 7 anos de idade, engarrafava pimenta, de noite a minha mãe punha a mão da gente no leite porque os dedos ficavam rachados, ardendo (presidente). Quando começou a assumir o cargo, afirma ter encontrado dificuldades devido à complexidade da empresa, exemplifica-se abaixo: Então dentro da empresa eu não tinha conhecimento, então eu encontrei (dificuldades) porque é uma complexidade muito grande, é como se fossem várias empresas numa só. O que muda é a informação, é a tecnologia, você tem que correr atrás. Então hoje se você cruzar os braços fica pra trás, como profissional e tudo (presidente). Para passar pelo processo de sucessão de gerência, a empresa contratou uma consultoria, a qual auxiliou bastante na mudança de presidência, observa-se abaixo: (...) nós começamos com Renato Bernhoeft, ele é um consultor de São Paulo, e trabalha essa questão de sucessão familiar. Ele veio pra Belo Horizonte, pra ter uma reunião com a família, explicar como que é feito isso, como deveria ser conduzido esse processo, então nós tivemos algumas reuniões com ele, com palestras só pra família (presidente).

16 16 CONCLUSÃO Dado que o processo de sucessão de gerência faz parte da administração de uma empresa familiar, e com o questionário aplicado, artigos e livros lidos, concluímos que a melhor forma de passar por este momento é contratando uma consultoria que conduza o processo de sucessão na empresa, para que o impacto sobre a administração seja reduzido e preserve os valores da empresa. A consultoria ajuda a identificar as etapas a serem seguidas, organizando reuniões e palestras para que aquele que assuma a empresa esteja por dentro dos assuntos da mesma. Evitando conflitos que possam surgir durante a passagem do cargo. Isto representa a sobrevivência e expansão da organização, transformando o desejo do fundador de ver o seu negócio se perpetuar por mais uma geração.

17 17 REFERÊNCIAS BERNHOEFT, Renato, disponível em: Acesso em 29 de abril de 2008 STONER, James A. F.; FREEMAN Edward. Administração, 5. ed., Rio de Janeiro, editora LTC, 1999 BARNARD, Chester. As funções do executivo, Citado por MAXIMILIANO, Antônio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital, 3.ed. São Paulo: Atlas,2002, p.51 LUTHANS, Fred. O desempenho dos gerentes, Citado por MAXIMILIANO, Antônio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital, 3. ed. São Paulo: Atlas,2002, pág.59 FAYOL, Papel do Gerente. Citado por MAXIMILIANO, Antônio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital, 3. ed. São Paulo: Atlas,2002, pág.48 CHRISTENSEN (1953), Citado por CAMPOS, Luciene Jung de; MAZZILLI, Cláudio. A Empresa Familiar e o processo sucessório: Análise do Processo Sucessório em Empresa Familiar, um estudo de caso, disponível em: ( Acesso em 25 de abril de 2008.

18 18 LANK, Alden G.. Determinantes de Longevidade das Empresas Familiares, Agosto, 2002, pág. 2, disponível em: ( CodMenu=15&CodEspaco=0&CodTipoDocumento=15&CodDocumento=20) Acesso em 25 de março de 2008 ÁLVARES, Patrícia. Empresas familiares: parceria total. Revista brasileira de Administração, ano XVIII; N. O 61 Nov/Dez 2007 p.17 CAMARGOS, Daniela, Revista Exame 20/09/2007 disponível em: ( Acesso em 24 de março de ( Acesso em 24 de março de ( Acesso em 24 de Março de 2007 ( codacesso=321415&senha=bb67c83258dcdb8feb fb9a1a1.matriz2) Acesso em 24 de março de 2008 ( Acesso em 24 de Março de 2008 ( Acesso em 05 abril de 2008

19 19 ANEXO A QUESTIONÁRIO 1) Estado Civil ( ) Solteira ( ) Casada ( ) Divorciada 2) Idade ( ) Até 20 anos ( ) De 21 a 30 anos ( ) De 31 a 40 anos ( ) De 41 a 50 anos ( ) Acima de 50 anos 3) Escolaridade ( ) Ensino Fundamental completo (antigo ginasial) ( ) Ensino Médio Completo (antigo 2º grau) ( ) Superior Completo/ ( ) Especialização/ 4)Nome da empresa: Razão Social: Ano de Inauguração: Localização: 5) A empresa possui valores? 6) A empresa possui missão? 7) A empresa possui visão? 8) Existe o processo de sucessão familiar na empresa? 8 a) Se existe, como ele ocorre? 9) Quantas gerações já se passaram pela empresa? 9 a) Qual é a sua?

20 20 10) Após você ocupar o cargo, a gestão do fundador foi mantida ou houve necessidade de mudar a forma de administrar para dar continuidade à empresa? 11) Você encontrou dificuldades ao assumir o cargo de gerência? 11 a) Se encontrou, quais foram? 12) De que forma você se preparou para ocupar o seu atual cargo? 13) Você pensa ou planeja como ocorrerá o processo de sucessão para a próxima geração? 14) Os outros familiares participam do processo de tomada de decisão? 15) Você acompanhou o crescimento da empresa antes de assumir o atual cargo? 16) Você está sempre se atualizando? 16 a) Se sim, de que forma? 16 b) E os outros, se atualizam?