UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES A vez do mestre Curso de Pós Graduação

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1 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES A vez do mestre Curso de Pós Graduação BRUNO VALLONE DA SILVA Implementação dos projetos ERP E CRM Rio de Janeiro 2007

2 BRUNO VALLONE DA SILVA T Implementação dos projetos ERP E CRM Monografia apresentada ao Curso de Pós Graduação da Universidade Cândido Mendes, como parte dos requisitos para obtenção do título Pós Graduado em Gestão Estratégica. Orientador: Professor Mário Luis Rio de Janeiro Campus Tijuca 2007

3 RESUMO Neste trabalho analisarei quais as mudanças ocorreram na organização pós-implementação dos projetos ERP (Enterprise Resource Planning) e CRM (Costumer Relationship Management), fazendo análises críticas, para que assim, seja verificado se a empresa realmente está obtendo sucesso ou não com os projetos. O objetivo geral deste trabalho é contribuir para a análise, realçando a importância que a Tecnologia da Informação tem nas organizações. Verificando os seus impactos e resultados. Resumidamente, tínhamos os seguintes problemas de informação: dificuldade para acessar as informações; processo decisório fora de tempo; falta da utilização da oportunidade da informação; informação incompleta e sem hierarquia; cada área da empresa analisava de forma diferente os indicadores do negócio; falta de dados consolidados; problemas de qualidade de dados; enfim, faltava foco no cliente. Estes eram os grandes problemas gerados por uma empresa que não contém um sistema único e integrado, que converse entre si e que ajude a alta administração a tomar decisões estratégicas.

4 SUMÁRIO INTRODUÇÃO...6 CAPÍTULO I A EMPRESA HISTÓRICO A ORGANIZAÇÃO MICHELIN EM NÚMEROS...10 CAPÍTULO II ESCOPO DO PROJETO PROPOSTA DO PROJETO SIGNIFICADO DE CADA CONCEITO RAZÕES PELAS QUAIS AS EMPRESAS ADOTAM O ERP PROBLEMAS DE INFORMAÇÃO...18 CAPÍTULO III IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA CRM ERP...28 CAPÍTULO IV OS RESULTADOS NA EMPRESA A ADAPTAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS CRM APÓS CINCO ANOS QUATRO ANOS DE ERP...36

5 CAPÍTULO V A INSERÇÃO DE DADOS NO SISTEMA O INPUT PARA O SISTEMA NOVOS PROBLEMAS A SEREM SOLUCIONADOS PROPOSTAS PARA A SOLUÇÃO DESTES PROBLEMAS PÓS-IMPLANTAÇÃO ERP/CRM...40 CONCLUSÃO...41 REFERÊNCIAS...44

6 INTRODUÇÃO O estudo tem com a premissa de verificar os impactos que a Tecnologia da Informação teria na nesta organização. Foram Pesquisados quais seriam os resultados esperados e se realmente seria importante à organização tomar a decisão de implementar ou não ferramentas de tecnologia da informação. Este novo trabalho vem acrescentar dados que foram vividos pela empresa neste tempo de projeto e implementação. Esta foi à primeira parte de um estudo que mostraram quais eram os problemas relacionados à informação na empresa e quais seriam as propostas que ela estava adquirindo. Então, serão analisados quais os impactos ocorreram na organização pósimplementação dos projetos ERP e CRM, fazendo análises críticas, com a finalidade, de que seja verificado se a empresa está obtendo sucesso ou não com a implementação dos projetos. O trabalho será dividido em cinco capítulos, onde o estudo tem como finalidade geral, contribuir para uma análise, destacando a importância que a Tecnologia da Informação tem nas organizações. Realçando os seus impactos e resultados. No primeiro capítulo farei uma introdução sobre a empresa pesquisada, desde sua fundação, evolução na produção de pneus, seus números e os seus valores. Já no segundo, será sobre a proposta do projeto, informando os conceitos de cada sistema e as razões das empresas adotarem esses sistemas, evitando problemas com a informação.

7 O capítulo 3 será analisado o passo a passo da implementação dos sistemas, destacando a finalidade de cada um, com seus respectivos objetivos e a parceira. No capítulo 4, informarei os resultados na empresa, a adaptação por parte dos funcionários e como o sistema está incorporado nos dias atuais. E, por fim, no capítulo 5, como são feitas as inserções dos dados no sistema. Viria á tona um problema difícil de resolver, já que, o cliente era tratado de forma diferenciada por cada setor, como se ele não fosse o mesmo. Exemplo: Para determinada linha produto ele estava com crédito e para outras não. Mas não se trata do mesmo cliente? Tal fato ocorria com freqüência. Eram os grandes problemas gerados por uma empresa que não contém um sistema único e integrado, que converse entre si e que ajude a alta administração a tomar decisões estratégicas.

8 CAPÍTULO I A EMPRESA 1.1 HISTÓRICO DA MICHELIN Em 28 de maio de 1889, a sociedade Michelin e Companhia é criada em Clermont-Ferrand. Edouard Michelin é seu primeiro gerente, assistido por seu irmão André. Eles assumiram o negócio de material agrícola fundado por seu avô, Aristide Barbier, e seu primo. Edouard Michelin ( ) Formado em Direito, ingressa na Escola de Belas Artes de Paris, na seção de pintura, onde torna-se aluno do pintor Bouguereau. Seu talento o conduz à carreira artística, porém Edouard logo é chamado para assumir a direção de uma pequena empresa familiar em Clermont-Ferrand. Nessa empresa, ele trabalha como gerente durante 51 anos, ao longo dos quais transforma a modesta fábrica em um grupo de porte internacional, que contava com mais de empregados na ocasião de seu falecimento. André Michelin ( ) Engenheiro da Escola Central de Paris (1877), André ingressa nas Belas Artes, na seção de Arquitetura. Após passar cinco anos no Ministério das Relações Interiores, a serviço do governo francês, ele cria uma empresa de peças de construção metálicas em Paris, antes de unir-se a seu irmão no comando da Michelin & Cie. Quando Edouard Michelin e seu irmão André assumiram o controle da empresa fundada por seu avô, mal poderiam imaginar o que o destino, sua

9 determinação e seu talento preparavam para o futuro da então fábrica de pastilhas de freio. Mas a criatividade e o gênio inventivo dos irmãos Michelin logo fariam história. Começam criando os primeiros pneus desmontáveis, que reduz o tempo de conserto de uma noite para 15 minutos. A invenção é logo patenteada e dá ao seu idealizador, Edouard, a certeza de que ali estaria um produtor de futuro. Não estava errado. O início do século XX marca a primeira grande onda de expansão da empresa, instalando-se próxima aos grandes centros automobilísticos (Europa e América do Norte), e a atuação em campos tão variados como o transporte de carga, guias rodoviários e até aviões. Ao final da segunda guerra, a Michelin entrega ao mercado uma verdadeira revolução: o "pneu X", o primeiro pneu radial. Ele conquistará progressivamente todos os tipos de veículos e mercados, garantindo à companhia vantagens comerciais e industriais decisivas sobre seus concorrentes, ao longo dos 30 anos seguintes. Nos anos 80, as empresas do Grupo Michelin engajam-se na direção de novos pólos de atividades econômicas na América do Sul, América do Norte, Ásia e Europa. A inovação se acelera em todas as categorias de pneus, com destaque para o "Sistema PAX" em 1998 e os Pneus para Engenharia Civil e para exploração de Minas. Hoje, a empresa é umas das líderes mundiais na fabricação e comercialização de pneus, realizando um intenso programa de qualidade de vida e preservação ambiental, com ênfase total no progresso da mobilidade das pessoas e das mercadorias. Como Exemplifica Kotler: O conceito de produto assume que os consumidores favorecerão aqueles produtos que oferecem mais qualidade,

10 desempenho ou características inovadoras. Os gerentes das organizações orientadas para produto focam sua energia em fazer produtos superiores, melhorando-os ao longo do tempo. (1998, p.35). 1.2 A ORGANIZAÇÃO A Michelin é organizada mundialmente em uma estrutura de Linhas de Produto, responsáveis pelas estratégias e orientações específicas para cada ramo ou setor de atuação da Empresa de acordo com sua localização geográfica: América do Norte, América do Sul, Europa, Ásia e África/Oriente Médio. São Nove linhas de Produtos: Pneus para Veículos de Passeio e Caminhonetes - TC Pneus para Veículos de Carga - PL Pneus para Veículos de Engenharia Civil e Minas - GC Pneus para Máquinas Agrícolas - AG Pneus para Aviões - AV Pneus para Veículos de Duas Rodas - 2R Componentes (borrachas e elastômeros, reforços...) - CP Ligação com o Solo (rodas, mecanismos antivibratórios, conjuntos montados...) - LS Serviços de Turismo ST 1.3 A MICHELIN EM NÚMEROS - Aproximadamente 80 unidades de fabricação; - 3 Centros de Tecnologia: Europa, Japão e EUA; - 6 plantações de Seringueiras: Brasil e Nigéria; - Aproximadamente pessoas; - Um faturamento consolidado de 15,6 bilhões de Euros.

11 A Michelin detém diversas marcas mundialmente, cada uma atendendo às necessidades específicas de seu segmento e mercado: Michelin, BFGoodrich, Uniroyal, Kléber, Laurent, Taurus, Riken, Kormoran, Icollantas, Encore, Euromaster, Recamic, TCI e Warrior. As Linhas de Produto são operacionalizadas por intermédio das Unidades Operacionais Táticas (UOTs), responsáveis pelas ações de marketing, desenvolvimento, produção e vendas e seus mercados de atuação. As atividades das Unidades Operacionais são assistidas pelos Serviços Grupo - serviços locais administrativos, de suporte e de infra-estrutura. que incluem Auditoria, Compras, Financeiro, Institucional e Comunicação, Jurídico, Meio Ambiente e Prevenção de Riscos, Pessoal, Planos e Resultados e Controle de Gestão, Qualidade, Sistemas de Informação e Supply Chain. A meta dos Serviços Grupo é estar sempre à frente das necessidades das UOTs, desenvolvendo metodologias e processos mais eficientes e ágeis. Além desta organização geral, a Michelin também conta com um Centro de Tecnologia, cujo objetivo é desenvolver as mais modernas inovações tecnológicas, preparando o terreno para a mobilidade do futuro. A empresa estava orientada estrategicamente por 5 pontos: 1º - Fazer o melhor pneu, ao melhor preço, em cada segmento do mercado; 2º - Continuar a ser o mais inovador fabricante de pneus; 3º - Tornar-se a referência em termos de qualidade de atendimento ao cliente no setor de pneus; 4º - Criar as condições para que os empregados possam se realizar e se desenvolver no trabalho, a serviço do cliente; 5º - Aumentar de forma duradoura o valor da Empresa, maximizando a rentabilidade de nossas atividades e de nossos investimentos.

12 Para Welch: Estratégia não é um longo plano de ação. É a evolução de uma idéia central em meio a circunstâncias em mutação contínua. (2001, p. 491). Atualmente está orientada estrategicamente por 5 novos pontos: 1º - Colocar nossa paixão a serviço da mobilidade. Continuar a ser a Empresa mais Inovadora no setor de pneus, de sistemas de ligação ao solo e de serviços a eles relacionados; 2º - Oferecer a nossos clientes a melhor qualidade de produtos e de serviços, ao melhor preço, em cada segmento de mercado no qual decidamos atuar; 3º - Buscar o crescimento e a realização dos nossos funcionários, através do exercício de suas responsabilidades. Desenvolver a diversidade e a riqueza humanas da Empresa; 4º - Aumentar de forma duradoura o valor da Empresa, maximizando a rentabilidade de nossas atividades e de nossos investimentos; 5º - Ser uma empresa em total harmonia e integração com a sociedade. Exercer plenamente nossas responsabilidades, praticando os nossos valores. Missão da Empresa "A missão da Michelin é contribuir com o progresso da mobilidade de pessoas e produtos, facilitando a liberdade, segurança, eficiência e também o prazer de viajar". Ao término da implantação dos projetos na empresa, ocorreu uma alteração nas suas cinco orientações estratégicas. Isto não se deu somente pelo fato da empresa estar com dois novos importantes sistemas em vigor, mas pela fase que o mundo se encontra e por todas as mudanças e expectativas que o mercado nos mostra no dia-a-dia.

13 Hoje o compromisso da direção de nossa empresa com os valores e políticas de preservação do meio ambiente. CAPÍTULO II ESCOPO DO PROJETO

14 2.1 PROPOSTA DO PROJETO A finalidade dessa mudança foi de que a tecnologia da informação pode facilitar a qualquer o tipo de empresa a melhorarem a eficácia de seus processos empresariais, tomadas de decisões gerenciais e colaboração de grupos de trabalho. Segundo Magnet: Para uma empresa ser bem-sucedida, ela também precisa examinar as vantagens competitivas além de suas próprias operações, nas cadeias de valor de seus fornecedores, distribuidores e consumidores. Face a essa competição intensa, muitas empresas estão fazendo parcerias com fornecedores e distribuidores específicos para criar uma rede de entrega de valor superior. (1994, p.60.). Todavia, o fortalecimento de suas posições competitivas em um mercado em rápida e constante transformação. Isto, desde que a tecnologia da informação seja usada para apoiar equipes de desenvolvimento de produto, processos de apoio ao cliente, transações interativas de comércio eletrônico ou qualquer outra atividade na empresa. À medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. Alguns ambientes mantêm-se estáveis de um ano para outro. Outros desenvolvem-se lentamente, de maneira previsível. Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisível. Não obstante, a empresa pode esperar por uma coisa: o ambiente certamente mudará e, quando isso ocorrer, será necessário rever sua implementação, programas, estratégias ou até objetivos. A Michelin possuía alguns projetos para implementação de Sistemas de Tecnologia da Informação. Citaremos os dois mais importantes: Projeto CRM

15 (Costumer Relationship Management) e Projeto ERP (Enterprise Resource Planning). 2.2 O SIGNIFICADO DE CADA CONCEITO Para Swift: aborda o conceito CRM não como uma estratégia, mas com uma Ferramenta administrativa para entender e influenciar o comportamento dos clientes, por meio de comunicações significativas para melhorar além da retenção, as compras, lealdade e a lucratividade. (2001, p.3). Sem dúvida, o dado mais revelador seja a expectativa de alta integração entre as áreas de negócios (marketing, vendas, etc.) com a área de tecnologia de informação (TI). Sem dúvida, é impossível implementar sistemas de CRM sem essa integração. Essas áreas, no passado eram quase inimigas, com total divergência de propósitos. Hoje, nas empresas mais competitivas, cada vez mais se vê a preocupação da área de TI em ser um meio para a realização dos objetivos de negócios da empresa. As empresas, mesmo quando investindo em tecnologia que lhes permitia, em tese, conhecer seus clientes e tirar proveito disso, ainda não perceberam que investimentos isolados sem perspectiva de integração não levam a resultados significativos. Isso porque impedem a viabilização de uma característica essencial da filosofia marketing one to one: ter uma visão única do cliente e agir de acordo com as necessidades manifestadas por ele. Para Greenberg: o Life-Time Value (na sigla: LTV), ou valor do ciclo de vida do cliente, é definido como O lucro gerado por um cliente durante seu ciclo de vida na empresa. (2001, p. 60).

16 Esse conceito é essencial para o CRM, pois facilita o entendimento de quanto significa financeiramente perder um cliente. Através de estudos de perfil de consumo pode-se estimar o LTV dos consumidores e assim concluir a potencialidade de consumo de cada cliente. Desta forma, todas as estratégias podem focar na retenção dos prováveis melhores clientes, e assim canalizar os esforços para os melhores resultados. É importante salientar que nessas análises considera-se a probabilidade dos fatos, onde a freqüente reavaliação e correção são fundamentais para o sucesso do retorno financeiro. A nova economia vem obrigando as organizações a realizar grandes empreendimentos para modificar seus métodos e canais de relacionamentos com seus clientes. Muitas dessas iniciativas falham pela falta de entendimento das próprias características dessa nova economia, onde uma concorrência acirrada disputa a preferência de um novo cliente, que valoriza cada vez mais a velocidade, qualidade, variedade, assistência e preço. Outras iniciativas, embora conscientes desse novo cenário, falham por não entenderem a solução e as ferramentas que estão adotando. É isto o que vem ocorrendo com muitos projetos de CRM. Para Haberkorn: ERP - Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos Integrados É uma arquitetura de software que facilita o fluxo de informações entre todas as atividades da empresa como fabricação, logística, finanças e recursos humanos. É um sistema amplo de soluções e informações. Um banco de dados único, operando em uma plataforma comum que interage com um conjunto integrado de aplicações, consolidando todas as operações do negócio em um simples ambiente computacional. (2005, p. 22). O ERP automatiza as tarefas envolvendo a performance de um processo, tal qual a finalização de um pedido, o qual envolve pegar o pedido de um cliente,

17 enviá-lo e cobrá-lo. Com o ERP, quando um representante recebe o pedido de um cliente, ele ou ela, tem todas as informações necessárias para completá-lo. Todas as pessoas na empresa vêm o mesmo visor e têm acesso a um único banco de dados que guarda o novo pedido do cliente. Quando um departamento termina a sua parte em um pedido, este é enviado automaticamente para o próximo departamento via ERP. Para saber em que ponto está um pedido, em um determinado momento, é só checar no ERP. Com sorte, o processo se move como um raio dentro da organização, e os clientes recebem seus pedidos mais rapidamente que antes. É difícil para as empresas entenderem se a forma delas negociarem se adapta ao padrão ERP antes de todos os cheques de pagamento terem sido assinados e a implementação ter começado. A razão mais comum pela qual as empresas fogem dos projetos multimilionários do ERP é porque elas descobrem que o software não suporta algum dos importantes processos dos seus negócios. Nesse momento, só há duas coisas a serem feitas: mudar o processo para se adaptar ao software, o qual significará mudanças profundas nas formas de se fazer negócio, o que apesar de ser positivo para a produtividade da empresa, mexe em papéis de pessoas importantes e com responsabilidades e que apenas poucas empresas têm coragem para fazer. Ou, mudar o software para que este se adapte ao processo, o que diminuirá a velocidade do projeto e provavelmente deturpará o sistema. 2.3 RAZÕES PELAS QUAIS AS EMPRESAS ADOTAM O ERP: - Para integrar dados financeiros: Como o CEO tenta entender a performance geral da companhia, ele ou ela pode encontrar diferentes versões da verdade. O financeiro tem os seus números, vendas tem outra versão, e as diferentes

18 unidades podem, cada uma, ter a sua própria versão do quanto eles podem contribuir para a receita. O ERP cria uma única versão da verdade que não pode ser questionada porque todos estão usando o mesmo sistema. - Para uniformizar o processo de manufatura: Empresas de manufatura, especialmente aquelas com um grande apetite por fusões e aquisições, geralmente descobrem que diferentes unidades da empresa usam diferentes métodos e sistemas de computador. Uniformizar esses processos, usando um único e integrado sistema de computador, pode economizar tempo, aumentar a produtividade e reduzir gastos. - Para uniformizar as informações de RH: Principalmente em firmas com múltiplas unidades de negócio, o departamento de Recursos Humanos talvez não tenha um único e simples método para acompanhar o tempo dos empregados e comunicá-los sobre seus benefícios e serviços. O ERP pode fazer isso. 2.4 PROBLEMAS DE INFORMAÇÃO Sendo a empresa dividida por UOT s (Unidades Operacionais Táticas), eram constantes os problemas de comunicação e de informação. Serve de exemplo, a empresa toda possuía em torno de 500 sistemas diferentes que eram utilizados para operações, que iam desde o faturamento até para o cadastro de clientes, em função do tamanho e da complexidade da companhia. Assim, surgia um problema, que era a escassez da interação destes sistemas. Quando era necessária a obtenção de uma informação e não se tinha acesso ao sistema específico, o caminho a percorrer era para chegar ao objetivo. De acordo com o relato obtido com os usuários destes sistemas, o tempo que se perdia era elevado, gerando desgastes e dificultando o processo, o resultado era que os funcionários não conseguissem desempenhar seu trabalho com total eficiência.

19 Com tudo, um outro problema que atingia diretamente os clientes: a redundância das informações, ou seja, para cada UOT o mesmo cliente possuía diferentes códigos, com o mesmo endereço, CGC e outras informações. Criava-se então um impasse. É que a empresa não tratava o cliente como sendo único, e sim, como um cliente diferente para cada departamento. Entretanto, estes entraves eram conseqüência de uma organização que escolheu trabalhar por Unidades Operacionais. Mas quando se decide trabalhar com este organograma, deve-se pensar que internamente a empresa pode ser estruturada desta forma (para um melhor efeito de sua organização), mas externamente ou para a percepção do cliente, ela deve ser uma só, que o trata uniformemente, com informações e soluções específicas para suas necessidades. Enfim, existiam diversos problemas de informação: processo decisório fora de tempo; cada área da empresa analisava de forma diferente os indicadores do negócio; dificuldade para acessar as informações; falta da utilização da oportunidade da informação; informação incompleta e sem hierarquia; falta de dados consolidados; problemas de qualidade de dados; enfim, faltava foco no cliente. A empresa utilizava um banco de dados muito simples. Este banco de dados continha todas as informações sobre os clientes. Quando o cliente entrava em contato com a empresa, era registrada uma interação e assim por diante. Como exemplifica Kotler: Hoje as empresas enfrentam grandes desafios. Os avanços na tecnologia e nas telecomunicações têm aproximado todos os países do mundo que estão formando uma economia global. Ao mesmo tempo, muitos países permanecem pobres e as diferenças de renda entre os ricos e os pobres estão crescendo. As empresas devem responder às tendências do mercado, ao mesmo tempo, assumir responsabilidades pela proteção ambiental.

20 Devem também focar o consumidor se pretenderem obter sucesso no mercado global. (1998, p.48) Com o tempo, este banco já estava super complexo e extenso, e muitas vezes confuso. Então, como era de se esperar, os dados eram perdidos, o sistema dava bugs e estava cada vez mais difícil de utilizar e confiar em suas informações. Existia também problemas com o faturamento, como os sistemas não eram interligados um ao outro, nem ao sistema do depósito, que controlava desde a emissão das notas fiscais até os produtos que estão disponíveis no depósito. Para suprimir este problema, o depósito iniciou a utilização de um arquivo onde tinham todos os produtos disponíveis e era feito um cruzamento destas informações, diariamente, entre o sistema do depósito versus sistema de apoio ao faturamento, para que não fossem vendidos produtos que não estavam disponíveis em estoque fisicamente. Foram muitos erros, gerando perdas do nível de gerenciamento do estoque, pois vendia-se produtos que não estavam disponíveis fisicamente em estoque ou deixava-se de vender produtos que estavam disponíveis fisicamente. Assim, a alta administração resolveu implementar dois projetos que poderiam resolver estes problemas de informação - Projeto CRM e ERP. O primeiro visava substituir e acrescentar outras ferramentas aos relacionamentos cliente-michelin. O segundo visava suportar todas as operações ligadas a faturamento, estoque, financeiro, entre outros ficou conhecido como a utopia da informação, pois, se cumprisse o que foi prometido, a organização daria passos consideráveis em relação aos seus concorrentes.

21 CAPÍTULO III IMPLANTAÇÃO DOS SISTEMAS 3.1 CRM Finalidade do projeto Capacitar tecnologicamente a Michelin, inicialmente força de vendas e call center, de forma a apoiá-la na obtenção dos resultados almejados. Melhorar a imagem da Michelin junto aos seus clientes, com um serviço cada vez mais eficaz, através do uso de novas tecnologias;

22 Reduzir o tempo de resposta da Michelin às variações do mercado através de uma maior velocidade no recebimento, análise e resposta às informações recebidas; Melhorar o relacionamento cliente x empresa através de um maior conhecimento deste; Segundo Brown: O CRM permite que uma empresa aborde todos os tipos de clientes que ela atendeu ou atende em momentos diferentes de seu ciclo de vida, que escolha o programa de marketing que melhor se enquadre com o ponto de vista de um cliente em relação à empresa e sua vontade de comprar os serviços e produtos oferecidos. (2001, p. 11). Escolha do Sistema e do Parceiro A Michelin passou por diversos passos para a escolha do fornecedor do Sistema de CRM e o parceiro de implementação. Garantia e política de conserto de bugs; Treinamento oferecido; Suporte ao software; Acordo de manutenção; As soluções verticalizadas; Responsabilidade pela implementação; Disponibilidade do código fonte; Garantia e política de conserto de bugs

23 Em qualquer negócio e, principalmente, naqueles que envolvem valores vultosos, é fundamente conhecer as garantias envolvidas no negócio. A Siebel emprega esforços consideráveis, durante a garantia de um ano, para corrigir ou fornecer uma solução de contorno (workaround) para erros. Fica evidente para casos em que seja incapaz de fazer com que a solução opere em sua totalidade, dentro do período de tempo determinado: considerandose a gravidade do erro e o seu impacto sobre o cliente, este tem o direito de devolver o programa à Siebel e recuperar as taxas pagas pela licença e por quaisquer serviços que diretamente se relacionem a ela. Treinamento oferecido Com a implementação de uma solução, a empresa tem duas tarefas a cumprir: Educar a equipe na filosofia e no pressuposto de gestão que a ferramenta traz e treinar os funcionários na parte prática de utilização da ferramenta. Suporte ao software Finalizado o processo de implementação do CRM, haverá problemas que só poderão ser resolvidos com uma consulta a experts no assunto. o importante é ficar atento aos serviços de suporte oferecidos pelas fornecedoras. Acordo de manutenção Aqui serão vistas as vantagens que a empresa fornecedora oferecerá para beneficiar a manutenção do sistema. Uma foi equipe foi deslocada desempenhar este papel especificamente, através de help-desk, entre outros.

24 Este é o principal momento na implantação de qualquer projeto, já que é aqui que foram escolhidos os fabricantes do Software e a parceira (Consultoria) com quem a Michelin depositou total confiança para analisar os seus processos e adaptá-los ao novo sistema que foi implementado. As soluções verticalizadas Entendendo o propósito de relacionamento com o cliente do CRM, é necessário avaliar se de fato a arquitetura tecnológica está condizente com o modelo de empresa. Será necessário verificar qual das soluções oferecidas no mercado conversa melhor com os sistemas legados e qual marca tem maior sintonia com o foco da empresa. Portanto, diminuições de customizações poderão feitas e o tempo de implantação tende a ser reduzido. Entre os fornecedores de CRM, as soluções verticais são idealizadas como um complemento do sistema-padrão para satisfazer à necessidade peculiares de cada segmento. Responsabilidade pela implementação Os fornecedores e seus parceiros se valem desse rico segmento dos serviços de CRM. Por isso fica a seu critério a forma como sua empresa gostaria que fosse realizada a implementação. Muitas vezes, os negócios fechados diretamente com os fabricantes podem ser financeiramente mais vantajosos. Entretanto, entregar esse complexo trabalho de implementação a empresas focadas na prestação de serviços pode acelerar o processo. Disponibilidade do código fonte

25 Foi escolhido como solução o sistema SIEBEL, que tem a maior presença no mercado mundial, sendo a líder nesta tecnologia. É uma empresa que tem presença com escritório em quase 30 países, possui o único conector desenvolvido especificamente para uma comunicação com o ERP escolhido pela empresa. A disponibilidade do código fonte fica a critério de quão customizada você vai poder deixar a solução de gerenciamento de relacionamento de cliente que você eleger. A Siebel entende que os novos sistemas desenvolvidos podem encarecer ou até mesmo impossibilitar a manutenção e o upgrade. Ela não fornece os códigos, mas em contrapartida, oferece um conjunto de ferramentas para parametrizar e personalizar a solução. Tais fatores foram de suma importância na escolha do sistema. Já que a empresa investiu cerca de 3 milhões de dólares na implantação deste sistema só no Brasil. Então, tinha-se que ter uma empresa que pudesse oferecer um knowhow, caso o projeto gerasse algum erro e estes antecedentes só comprovavam que a marca Siebel era reconhecida no mercado. A parceira escolhida foi a Deloitte Consulting, com sede nos EUA e presença em mais de 100 países. Ganhou o prêmio de melhor integradora SIEBEL do mundo. E também tem parceria com a JDEdwards, a empresa que foi escolhida como fornecedor do outro sistema de ERP. Finalmente, para a sua consolidação, tem clientes no Brasil como: Embraer, CSN e GM. Reestruturação dos Processos Relacionais O CRM pressupõe uma empresa orientada ao mercado, com foco no cliente. Isto significa processos específicos, de vendas, de desenvolvimento de

26 produtos, financeiros e outros. O cliente externo é o ponto focal de toda a organização. Com tudo, é certo que cada empresa tem que analisar as diferentes partes desse conjunto, de acordo com suas estratégias específicas, para tornar sua equipe de venda mais eficiente ou, por exemplo, melhorar os relacionamentos com seus clientes. Mas, de uma maneira genérica, é possível identificar os principais processos a serem analisados para uma iniciativa CRM. São eles: Processos de Administração do Ciclo do Pedido: Contempla a administração do ciclo do pedido, ou seja, atividades como: recepção dos pedidos, aprovação, planejamento. Processos de Vendas: A maior parte dos processos de order flow devem ser analisados. Os sub-processos de apoio aos profissionais de vendas, como gerenciamento de contatos, canalização das informações, suporte, gerenciamento da alocação e de tarefas devem ser analisados. Sub-processos de Telemarketing e de Vendas eletrônicas (lojas virtuais), bem como o processo de precificação, considerando variáveis como quantidade, prazo de entrega e categorias de clientes devem ser também considerados. Processos de Marketing: Está compreendido a análise das informações de mercado, planejamento de campanhas de comunicação e promoção, monitoração de resultados. Engloba ainda a estruturação do workflow de

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