UNISALESIANO Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em MBA em Gestão Financeira e Contábil

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1 1 UNISALESIANO Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em MBA em Gestão Financeira e Contábil Andréia da Silva Pereira Cláudia Issako Sagava João Paulo Siolari de Oliveira A CONTRIBUIÇÃO DO GERENCIAMENTO DE ESTOQUE PARA OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO LINS-SP 2010

2 2 ANDRÉIA DA SILVA PEREIRA CLÁUDIA ISSAKO SAGAVA JOÃO PAULO SIOLARI DE OLIVEIRA A CONTRIBUIÇÃO DO GERENCIAMENTO DE ESTOQUE PARA OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO Monografia apresentada à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, como requisito parcial para obtenção do título de especialista em MBA em Gestão Financeira e Contábil sob orientação dos Professores M.Sc. André Ricardo Ponce dos Santos e M.Sc. Heloísa Helena Rovery da Silva. Lins SP 2010

3 3 P489c Pereira, Andréia da Silva; Sagava, Cláudia Issako; Oliveira, João Paulo Siolari A contribuição do gerenciamento de estoque para otimização do processo de produção / Andréia da Silva Pereira; Cláudia Issako Sagava; João Paulo Siolari de Oliveira. Lins, p. il. 31cm. Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium UNISALESIANO, Lins, SP para Pós-Graduação Lato Sensu em MBA em Gestão Financeira e Contábil, 2010 Orientadores: Andre Ricardo Ponce dos Santos; Heloisa Helena Rovery da Silva. 1. Estoque. 2. Qualidade. 3. Processos. I Título CDU 657

4 4 ANDRÉIA DA SILVA PEREIRA CLÁUDIA ISSAKO SAGAVA JOÃO PAULO SIOLARI DE OLIVEIRA A CONTRIBUIÇÃO DO GERENCIAMENTO DE ESTOQUE PARA OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, para obtenção do título de especialista em MBA em Gestão Financeira e Contábil. Aprovada em: / / Banca Examinadora: Prof. M.Sc. André Ricardo Ponce dos Santos Mestre em Administração pela UNIMEP Prof. M.Sc. Heloisa Helena Rovery da Silva Mestre em Administração pela CNEC/FACECA MG LINS SP 2010

5 5 AGRADECIMENTOS A Deus, Aos nossos pais, toda nossa família que, com muito carinho e apoio, não mediram esforços para que chegássemos até esta etapa de nossas vidas. A todos os professores que foram tão importantes na nossa formação acadêmica e no desenvolvimento desta monografia. Aos amigos e colegas, pelo incentivo e pelo apoio constantes, que deixarão saudade.

6 6 RESUMO As empresas estão em busca de processos de gerenciamento de estoque cada vez mais eficazes, a cada momento o mercado exige aprimoramento de seus processos produtivos, a cada instante a concorrência está acirrada, portanto, para as empresas se sobressaírem é preciso buscar métodos precisos em sua linha de produção. Este trabalho descreve os conceitos básicos sobre a gestão de estoque. A gestão de estoques é um assunto muito importante e, freqüentemente, absorve parte substancial do orçamento operacional de uma organização. Como eles não agregam valores aos produtos, quanto menor o nível de estoques com que um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente será. A eficiência na sua administração poderá criar a diferença com os concorrentes, melhorando a qualidade, reduzindo os tempos, diminuindo os custos entre outros fatores, oferecendo, assim, uma vantagem competitiva para a própria empresa. É fundamental que as empresas diminuam, ao mínimo, a quantidade de estoques na cadeia de suprimentos, a fim de obter uma racionalização nos custos de armazenagem e respectiva manutenção. O gerenciamento eficaz do estoque é considerando hoje um importante diferencial competitivo. É uma estratégia que visa à resolução de vários problemas, como a aquisição, seleção e alocação dos estoques e entrega à linha de produção em tempo hábil, passando cada vez mais a contribuir para o aumento produtivo e eficiência e eliminar os desperdícios e melhorar a qualidade dos produtos. O tema da pesquisa procura mostrar a relevância de informações precisas no controle dos estoques dentro de uma empresa no seu processo produtivo, proporcionando diversas alternativas para melhor gestão de seus processos de produção com informações precisas buscando sempre ótimos resultados e redução de gastos desnecessários através de adequado planejamento de seus estoques. Palavras-chave: Estoque. Qualidade. Processos.

7 7 ABSTRACT Companies are looking for management processes stock increasingly effective, each time the market requires improvement of its processes, at every moment the competition is fierce, therefore, for companies to excel you have to look in his precise methods line. This paper describes the basics of inventory management. The inventory management is a very important and often absorbs a substantial part of the operating budget of an organization. Because they do not add value to products, the lower the level of stocks with a production system able to work, the more efficient. The efficient administration can create the difference with the competition, improving quality, reducing time, reducing costs and other factors, thus providing a competitive advantage for the company. It is essential that companies reduce to the minimum, the amount of inventory in the supply chain in order to obtain a rationalization of the costs of storage and maintenance. The effective management of the stock is now considering an important competitive advantage. It is a strategy that aims at solving several problems, such as acquisition, selection and allocation of inventory and delivery to the production line on time, spending more and more to help increase production and efficiency and eliminate waste and improve quality products. The research theme seeks to show the importance of accurate control of inventory within a company in their production process, providing plenty of options to better manage their production processes with accurate information always looking for good results and reduce unnecessary spending through appropriate planning of their stocks. Keywords: Inventory. Quality. Processes.

8 8 LISTA DE SIGLAS ABC: Activity Based Costing FIFO: Firs-In-Firs-Out JIT: Just-In-Time LEC: Lote Econômico de Compra LIFO: Last-In-First-Out MRP: Material Requeriment Planning PEPS: Primeiro que Entra, Primeiro que Sai RP: Requerimentos Planning TOC: Theory of Constraints TOC: Theory of Constraints TQM: Total Quality Management TQM: Total Quality Management UEPS: Última que Entra, Primeiro que Sai

9 9 SUMÁRIO INTRODUÇÃO CAPÍTULO I - GESTÃO DE ESTOQUE ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES Características dos estoques Tipos de estoque Estoque de produtos em processo Estoque de matéria-prima e materiais auxiliares Estoque operacional Estoque de produtos acabados Estoque de materiais administrativos Estoque de segurança ou mínimo PEPS UEPS Média ponderável móvel CAPÍTULO II - ESTOQUE COMO FERRAMENTA DE INVESTIMENTO TÉCNICAS PARA A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES O Sistema ABC Modelo de lote econômico de compra (LEC) Sistema MRP (Material Requerimentos Planning) - cálculo das necessidades de materiais Sistema just-in-time Sistema just-in-case Método Kanban Gestão da Qualidade Total (TQM - Total Quality Management) Teoria das restrições (TOC Theory of Constraints) Acuracidade dos estoques Problemas com acuracidade de estoques... 31

10 10 CAPÍTULO III - CUSTO DOS ESTOQUES TIPOS DE CUSTOS DE ESTOQUE Custo de pedido Custo de manutenção do estoque Custo por falta de estoque Custos de descontos de preço Custos de capital de giro Custos de armazenagem Custos de obsolência CONCLUSÃO REFERÊNCIAS... 39

11 11 INTRODUÇÃO Segundo Ballou (1993), deve-se sempre ter o produto de que necessita, mas nunca se pode ser pego com algum estoque. É uma frase que descreve bem o dilema da descrição de estoques. O controle de estoques é parte vital do composto logístico, pois estes podem absorver de 25% a 40% dos custos totais, representando uma porção substancial do capital da empresa. Portanto, é importante a correta compreensão do seu papel e de como devem ser gerenciados. Atualmente, o controle de estoque é um grande desafio para os administradores de materiais, isso por causa das mudanças de fatores que influenciam nos custos referente, a busca contínua por soluções, visando uma redução dos custos e a eficiência dos controles, e para isso criam-se adaptações de métodos que satisfaçam as políticas atuais da empresa. Dessa forma nenhuma organização pode planejar detalhadamente todos os aspectos de suas ações atuais ou futuras, entretanto, podem e devem ter uma visão estratégica de todo o complexo produtivo. A política de estoque preocupa-se essencialmente com a necessidade de investimentos de capital em estoque e com as quantidades de materiais para atendimento à produção. O seu objetivo básico e não deixar faltar material para a fabricação e consumo, o que, se ocorrer, implica perdas financeiras irrecuperáveis. Para atingir esse objetivo o Almoxarifado acompanha o planejamento de vendas e o processo de produção, flexibilizando o estoque e observando as constantes mudanças de mercado. (ROSA, 2003, p.165) E diante dessas ocorrências precisam constituir algumas políticas para uma boa administração de materiais, buscando parcerias, mantendo a qualidade dos produtos, bem como um bom atendimento a seus clientes. E para que se mantenha essa qualidade é que foram criados alguns métodos, para uma melhor produção e qualidade deste. Alguns métodos foram objetos de estudo no decorrer do presente trabalho. O objetivo da pesquisa foi demonstrar a importância da informação precisa no processo de gerenciamento do estoque dentro da empresa. Durante a pesquisa, surgiu o questionamento: até que ponto o gerenciamento de estoque contribui para otimização do processo de produção?

12 12 Em resposta procurou-se conhecer as ferramentas e técnicas no gerenciamento de estoque; conhecer os controles gerenciais do estoque dentro da empresa e demonstrar a importância de informações precisas no gerenciamento do estoque na tomada de decisões. O estudo foi realizado através de revisão bibliográfica que abrangeu o período de 1985 a O trabalho foi dividido nos seguintes capítulos: Capítulo I: descreve a gestão de estoque, sua administração, característica e tipos de estoques existentes. Capítulo II: fala sobre o estoque como ferramenta de investimento e as técnicas para administração de estoques. Capítulo III: descreve o custo do estoque, desde o pedido à armazenagem. E por fim, a conclusão.

13 13 CAPÍTULO I GESTÃO DE ESTOQUE 1 ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES Os estoques são bens destinados à venda ou produção, ligados com os objetivos e atividades da empresa. Representam um dos ativos mais importantes do capital circulante e da posição financeira da maioria das companhias industriais e comerciais. A gestão de estoques é um conceito que está presente em praticamente todo o tipo de empresas, assim como na vida cotidiana das pessoas. Desde o início da sua história que a humanidade tem usado estoques de variados recursos, de modo a suportar o seu desenvolvimento e sobrevivência, tais como ferramentas e alimentos. (GARCIA et al, 2006, p.9) Estoques, segundo a Lei das S.A. (GARCIA et al., 2006), são direitos que tiverem por objeto mercadorias e produtos do comércio da companhia, assim como matérias-primas, produtos em fabricação e bens em almoxarifado. Os estoques merecem uma atenção especial por parte do auditor fiscal, pois a sua avaliação no início e no fim do período contábil, reflete diretamente na apuração do Lucro Líquido de cada exercício, pois terá efeito no custo das mercadorias ou produtos vendidos. O elenco de contas que representam os estoques, variam de empresa para empresa, e normalmente estão classificados nas seguintes categorias: a) mercadorias para revenda: que é composta por todos os materiais adquiridos de terceiros para a revenda; b) produtos acabados: representam os produtos prontos produzidos na própria empresa e disponíveis para revenda; c) produtos em elaboração: compostos pelos bens já requisitados que estão em processo de transformação e todos os custos diretos e indiretos relativos à produção ainda não concluída no encerramento do balanço; d) matérias-primas: representadas pelos materiais que irão ser

14 14 aplicados na produção; e) materiais auxiliares: composto por todos os itens destinados a manutenção das atividades da produção e de consumo geral; f) material de embalagem: composto pelos itens destinados a embalagem ou acondicionamento dos produtos acabados; g) importações em andamento: engloba todos os custos já incorridos referentes a importação em andamento realizadas pela empresa; h) almoxarifado: a conta Almoxarifado varia muito de uma empresa para outra, em função das peculiaridades e necessidades. No entanto, engloba todos os itens de estoques de consumo em geral, podendo incluir produtos de alimentação do pessoal, materiais de escritório, peças em geral e uma variedade de itens. Muitas empresas, por questão de controle, adotam a prática de, para fins contábeis, já lançar tais estoques como despesas no momento da compra, somente mantendo controle quantitativo, pois muitas vezes representam uma quantidade muito grande de itens, mas de pequeno valor total, não afetando os resultados; i) provisão para redução ao valor de mercado: esta conta destina-se a registrar o valor dos itens de estoques, quando estiverem a um custo superior ao valor de mercado, sendo por sua vez, de natureza credora, é portanto uma conta redutora do grupo de estoques. 1.1 Características dos estoques Podem-se citar algumas características principais do estoque ou de armazém conforme abaixo: a) movimentação: após o recebimento, a carga é deslocada para o local onde ficará armazenada. A carga que já está armazenada também pode ser movimentada para outro local para ser embarcada. Este deslocamento interno é a chamada movimentação. Para se conseguir e manter a eficiência de um sistema de movimentação de materiais existe ainda certas leis, que devem ser observadas dentro das possibilidades, como a obediência ao fluxo de operações

15 15 dispondo a trajetória dos materiais na seqüência das operações; b) armazenagem: sistema de armazenagem é a perfeita disposição das partes de um todo, coordenadas entre si e que devem funcionar como estrutura organizada. Para Amaral (apud ROSS et al., 1995), caracterizar um sistema de armazenagem é necessária uma perfeita integração entre estrutura metálica, equipamento de movimentação, prédio/armazém, produtos a serem estocados, etc. Tudo isso para que se satisfaçam as necessidades de cada organização. Ainda complementa: A importância da armazenagem na logística é que ela leva soluções para os problemas de estocagem de materiais que possibilitam uma melhor integração entre: suprimento - produção - distribuição. (AMARAL apud ROSS et al., 1995) Dentre tudo isso visto acima, tem-se que ter a percepção que se deve ter uma integração total da função de armazenagem com o sistema logístico, pois é uma ligação muito importante no equilíbrio do fluxo de materiais. Para o desenvolvimento de uma estratégia empresarial efetiva, um princípio importante é compreender como criar ou agregar valor para os clientes. Especialmente, quando esse valor é agregado através posicionamentos competitivos que são selecionados para apoiar a determinada estratégia. Transferência de Informação: é um dos pontos importante no estoque, como é a relação de comunicação entre estoque e produção a nível da própria empresa e também do subsistema com o meio externo (sistema de transporte, clientes, fábricas, depósitos, etc.). Picking: os armazéns de produtos acabados com a finalidade de estocar mercadorias estão dando lugar ao CD (centro de distribuição), cujo foco principal e atividade de PICKING que considera a coleta e separação dos pedidos, segundo a necessidade de cada cliente. Normalmente os CD s deixam o nível zero de seus porta pallets para estas atividades otimizando a movimentação dentro do armazém. Os clientes enviam seus pedidos para o armazém que fazem a localização das mercadorias e já posicionam nas áreas de picking onde fica aguardando o momento da expedição.

16 16 Nos dias de hoje as empresas tentam trabalhar com menores níveis de estoque para reduzir o custo, além da freqüência e prazo de entrega das mercadorias interferirem na escolha do fornecedor. 1.2 Tipos de estoque Podem existir vários tipos de estoques. Necessariamente, uma empresa deve considerar dois tipos: um físico, onde estão estocadas as mercadorias, e outro de valor monetário, onde se conhece o custo de cada item e do próprio montante investido pela empresa nos estoques Estoque de produtos em processo Este tipo de estoques baseia-se essencialmente em todos os artigos solicitados necessários à fabricação ou montagem do produto final, que se encontram nas várias fases de produção. (SEVERO FILHO, 2006, p. 63) São todos os materiais que estão sendo usado no processo fabril, parcialmente acabados, que adquiri outras características no fim do processo produtivo. Um estoque maior de produtos em processo acarreta maiores custos, pois o capital da empresa está empatado durante um período de tempo mais longo. (SILVA, 1995) Estoque de matéria-prima e materiais auxiliares Nestes estoques encontra-se materiais secundários, como componentes que irão integrar o produto final. São usualmente compostos por materiais brutos destinados à transformação. (SEVERO FILHO, 2006, p. 62) São todos os materiais que são agregados ao produto acabado. Toda empresa tem um estoque de matéria prima de algum tipo. O volume real de cada matéria prima depende do tempo de reposição que a empresa leva para

17 17 receber seus pedidos, da freqüência do uso, do investimento exigido e das características físicas do estoque. (SILVA, 1995) Estoque operacional Segundo Severo Filho (2006), é um tipo de estoque destinado a evitar possíveis interrupções na produção por defeito ou quebra de algum equipamento. É constituído por lubrificantes ou quaisquer materiais destinados à manutenção, substituição ou reparos tais como componentes ou peças sobressalentes Estoque de produtos acabados É o estoque composto pelo produto que teve seu processo de fabricação finalizado. Em empresas comerciais é chamado de estoque de mercadorias. Usualmente são materiais que se encontram em depósitos próprios para expedição. São formados por materiais ou produtos em condições de serem vendidos. (SEVERO FILHO, 2006, p. 63) São itens que já foram produzidos, mas não foram vendidos. As empresas que produzem por encomenda mantém um estoque baixo de produtos acabados, ou quase zero, pois virtualmente todos os itens já foram vendidos antes mesmo de serem produzidos. Para as empresas que produzem para estoque, ocorre exatamente o contrario, os produtos são fabricados antes da venda. O nível de produtos acaba determinado na maioria das vezes pela previsão de vendas, pelo processo e pelo investimento exigido em produtos acabados. (SILVA, 1995) Estoque de materiais administrativos É formado de materiais destinados ao desenvolvimento das actividades da empresa e utilizados nas áreas administrativas da mesmas, tais como,

18 18 impressos, papel, formulários, etc. (SEVERO FILHO, 2006, p. 63) Estoque de segurança ou mínimo São as quantidades guardadas para garantir o andamento do processo produtivo caso ocorram aumento na demanda do item por parte do processo ou atraso no abastecimento futuro. (CABRAL, 1998, p. 265). Os estoques de segurança impedem que ocorram problemas inesperados em alguma fase produtiva interrompendo as actividades sucessivas de atendimento da demanda. A existência de estoques de segurança em uma unidade fabril, evita que o processo produtivo pare em caso de uma avaria, alimentando as máquinas subsequentes durante a reparação. São ainda utilizados para salvaguardar uma empresa de incertezas nas suas operações logísticas. Lead-times (tempo entre colocar e receber um pedido), procura dos clientes, e quantidades recebidas são exemplos de factores que podem apresentar variações não esperadas. (GARCIA et al., 2006, p.14) 1.3 PEPS É um sistema ligado a administração de materiais, especificamente ao controle de estoque e significa: o primeiro que entre é o primeiro que sai, gerando assim a rotatividade do estoque que por fim diminui a incidência dos produtos estarem vencidos ou danificados. PEPS (primeiro que entra, primeiro que sai), também é conhecido por FIFO (firs-in-firs-out). Isso significa dizer que a prioridade de saída será das mercadorias mais antigas no estoque. Se houver uma nova compra antes do estoque acabar, este deve ser separado e somente ser vendido após a venda dos produtos mais antigos. (MARTINS, 2002) Com base nesse critério, se dá baixa pelo custo de aquisição, da seguinte maneira: o primeiro que entra é o primeiro que sai (PEPS ou FIFO first-in-first-out). À medida que ocorrem as vendas ou o consumo, vai-se dando baixa, a partir das primeiras compras, o que equivale ao seguinte raciocínio: vendem-se ou consomem-se antes as primeiras mercadorias compradas.

19 19 As vantagens de utilização deste método, de acordo com Ferreira (2007), são: a) o movimento estabelecido para os materiais, de forma ordenada e contínua, simboliza uma condição necessária para um perfeito controlo dos materiais, principalmente quando os mesmos estão sujeitos a mudança de qualidade, decomposição, deterioração, etc.; b) o resultado conseguido reflecte o custo real dos artigos específicos utilizados nas saídas; c) os artigos utilizados são retirados do estoque e a baixa dos mesmos é dada de uma maneira sistemática e lógica. 1.4 UEPS UEPS (última que entra, primeiro que sai), também é conhecido por LIFO (last-in-first-out). Isso significa dizer que a prioridade de saída será das mercadorias de entrada mais recente no estoque. Acontecendo uma nova compra, esta nova mercadoria será a primeira a ser revendida, para logo depois iniciar a venda dos produtos mais antigos. (MARTINS, 2002) As vantagens de utilização deste método, de acordo com Ferreira (2007), são: a) procura determinar se a empresa apurou ou não de forma correcta os seus custos correntes, face à sua receita corrente. De acordo com o este método, o estoque é avaliado em termos do nível de preço da época em que o UEPS foi introduzido; b) é uma forma de se custear os artigos consumidos de uma maneira realista e sistemática; c) numa temporada de alta de preços, os preços maiores das compras mais recentes, são ajustados mais rapidamente às produções, reduzindo o lucro; d) o método tende a minimizar os lucros das operações, nas indústrias sujeitas a oscilações de preços.

20 Média ponderável móvel Segundo Martins (2002), chama-se ponderada móvel, pois o valor médio de cada unidade em estoque altera-se pela compra ou de outras unidades por um preço diferente. Assim ele será calculado dividindo-se o custo total do estoque pelas unidades existentes.

21 21 CAPÍTULO II ESTOQUE COMO FERRAMENTA DE INVESTIMENTO 2 TÉCNICAS PARA A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES A Contabilidade Gerencial experimentou a partir de 1980, uma mudança bastante significativa em virtude das transformações sociais e tecnológicas, principalmente pela implantação de programas de melhoria da qualidade, dentre os quais, o sistema de estoques Just-in-time (JIT), a Gestão da Qualidade Total (TQM - Total Quality Management), a Teoria das Restrições (TOC Theory of Constraints), todos estes visando fortalecimento da qualidade, redução de custos, aumento da produção, com objetivo final de maximização dos lucros. (MARTINS, 2002) 2.1 O Sistema ABC O sistema de custeio baseado em atividades (ABC Activity Based Costing) procura, igualmente, amenizar as distorções provocadas pelo uso do rateio, necessários aos sistemas tratados anteriormente, principalmente no que tange ao sistema de custeio por absorção. Poderia ser tratado como uma evolução dos sistemas já discutidos, mas sua relação direta com as atividades envolvidas no processo configura mero aprofundamento do sistema de custeio por absorção. O custeio baseado em atividades é uma metodologia de custeio que procura reduzir sensivelmente as distorções provocadas pelo rateio arbitrário dos custos indiretos. (MARTINS, 2002, p. 87) Este sistema tem como fundamento básico a busca do princípio da causação, ou seja, procura identificar de forma clara, por meio de rastreamento, o agente causador do custo, para lhe imputar o valor. A idéia básica é atribuir primeiramente os custos às atividades e

22 22 posteriormente atribuir custos das atividades aos produtos. Sendo assim, primeiramente faz-se o rastreamento dos custos que cada atividade causou, atribuindo-lhes estes custos, e posteriormente verificam-se como os portadores finais de custos consumiram serviços das atividades, atribuindo-lhes os custos definidos. O custeio baseado em atividades parte da premissa de que as diversas atividades desenvolvidas geram custos e que os produtos consomem essas atividades. (ELLER apud MARTINS 2002, p.82) Segundo Martins (2002) para atribuir custos às atividades e aos produtos utilizam-se de direcionadores. Há que se distinguir dois tipos de direcionador: direcionador de custos de recursos, e os direcionadores de custos de atividades. O primeiro identifica a maneira como as atividades consomem recursos e serve para custear as atividades. Martins (2002) afirma ainda que o segundo identifica a maneira como os produtos consomem atividades e serve para custear produtos. Nakagawa (apud MARTINS, 2002) conceitua atividade como um processo que combina, de forma adequada, pessoas, tecnologias, materiais, métodos e seu ambiente, tendo como objetivo a produção de produtos. Assim para o estudo do método ABC deve-se ponderar sobre as atividades envolvidas em cada processo de produção, seja de uma mercadoria ou um serviço. 2.2 Modelo de lote econômico de compra (LEC) Lote econômico é o pedido mínimo que se pode fazer de uma determinada matéria prima. O modelo do lote econômico de compra permite determinar uma quantidade ótima de pedido de compra para um item do estoque, tendo em vista minimizar os custos totais de estocagem (por isso a denominação de Lote Econômico).

23 Sistema MRP (Material Requerimentos Planning) - cálculo das necessidades de materiais A sigla MRP significa material requeriment planning, planejamento das necessidades de materiais, são sistemas de planejamento baseados na explosão da estrutura dos produtos, visando controlar as necessidades de materiais com o uso do computador Nos sistemas MRP, a gestão dá-se por meio de informações trocadas entre planejador e sistema. Consiste em confrontar o planejado com o ocorrido e administrar as exceções. A gestão por exceção da seguinte forma: o planejador informa ao sistema as ocorrências da realidade (apontamento), da visão de futuro, de parametrização e de controle e o sistema, após os processamentos cabíveis, disponibiliza informações ao planejador de modo a permitir a tomada de decisão sobre o que, quanto, quando e com que recursos produzir e comprar. Diante da grande quantidade de ocorrências, confrontando-se com as planejadas (esperadas), em alguns casos a realidade pode está diferente do planejado, exemplo, um recebimento esperado para segunda-feira chegou incompleto, uma ordem de produção não ficou pronta, uma máquina quebrada etc. Sobre estas é que o planejador terá de concentrar a maior parte de sua atenção, observar as conseqüências da diferença identificada entre o planejado e o realizado. São as chamadas mensagens de ação ou exceção que precisam ser gerenciadas. (MARTINS, 2002) O MRP é um sistema de controle de estoques que dá com precisão os volumes a serem comprados para determinado período. A grande vantagem desse sistema é que ele permite ver o impacto de qualquer replanejamento. Dessa maneira é possível saber os itens que faltam e tomar medidas corretivas alcançando níveis ótimos de estoques. O MRP integra as funções de planejamento empresarial, previsão de vendas, planejamento de recursos produtivos programa mestre de produção, planejamento das necessidades de capacidade produtiva, controle e acompanhamento da fabricação, compras e contabilização de custos. O MRP baseia-se na emissão de ordens de uma demanda calculada a partir do programa de montagens. É muito importante que o produto seja

24 24 analisado observando-se como ele é produzido passo a passo demostrando uma grande capacidade em reduzir estoques, pois as ordens de compra não são emitidas para repor estoques e sim para atender as necessidades Esse sistema só emitirá pedidos de acordo com os Lead Times registrados, fazendo com que o material chegue na hora e quantidade corretos para produzir para seus clientes. Para atender a demanda nas datas planejadas deve-se alocar tempo suficiente no programa de produção para permitir a entrega do s fornecedores e a manufatura dos produtos. 2.4 Sistema just-in-time É preciso que haja um sistema integrado de planejamento de distribuição. É assim que surge o justin time, que é derivado do sistema Kanban. De acordo com Corrêa; Gianesi (apud MARTINS, 2002), a responsável pela implantação do just in time foi a Toyota, criando esse sistema em 1970 e impondo-o para quem quisesse trabalhar em parceria. Com isso, diminuiu muito seu estoque, passando a responsabilidade e o comprometimento de não parar sua produção para seus terceirizados O just in time visa o estoque zero. O objetivo principal é suprir produtos para a linha de produção e clientes da empresa, somente quando for necessário. Ao longo da cadeia logística, as relações entre as empresas - inclusive com o emprego de recursos de comunicação e tecnologias de informação devem ser garantidas de tal forma que os resultados, e, portanto, os serviços prestados pela logística obedeçam exatamente às necessidades de serviços expressas pelos clientes. É muito importante, portanto que haja uma cooperação, um bom relacionamento entre a empresa e seus fornecedores externos e internos. Um ponto muito favorável no just in time é que ele diminui a probabilidade de que ocorram perdas de produtos. O sistema just in time é vantajoso quando: a) os produtos têm alto valor unitário; b) as necessidades ou demandas são conhecidas com certeza; c) os tempos de ressuprimento são pequenos e conhecidos;

25 25 d) não há nenhuma vantagem em comprar grandes lotes para se manter em estoque. De acordo com Corrêa; Gianesi (apud MARTINS, 2002), para se implementar esse sistema é necessário os seguintes requisitos: capacitação em termos de qualidade, elevado grau de confiabilidade e custos reduzidos de fabricação decorrente de técnicas de produção eficazes. 2.5 Sistema just-in-case A gestão de um negócio pela ótica do just-in-case conduz a que se produza segundo a máxima capacidade de produção dos recursos, antecipando a demanda futura sob a forma de estoques. Não se desenvolvem esforços nem para balancear as capacidades nem para eliminar as variabilidades, pois o interesse é operar o tempo todo na máxima capacidade. O ritmo de produção é ditado pela capacidade excessiva do primeiro processo, que empurra a produção em direção aos processos sucessivos, resultando inventário consideravelmente mais alto do que o necessário. (MECES, 2009) 2.6 Método Kanban O Kanban especifica quanto será retirado do estoque do fornecedor, quando acaba algum material um cartão Kanban é enviado ao fornecedor para repôlo, especificando quanto será retirado do seu estoque O fluxo é regulado e o estoque é mantido em um nível predefinido. É uma ferramenta usada para regular o processo de produção. Regula o fluxo e mantém o inventário (estoque) em um nível predefinido. O Kanban fornece um controle visual de produtos de grande volume: autorização para substituir exatamente o que já foi utilizado e produtos de pequeno volume: autorização para enviar o seguinte a uma linha. Para que o sistema seja eficiente é necessário que haja um planejamento da produção layout de máquinas reduzindo o tempo de troca de ferramentas. Segundo Corrêa; Gianes (apud MARTINS, 2002), os dois tipos mais

26 26 importantes de Kanban são; a) Kanban de produção: circula entre um centro de produção da fábrica e seu posto de armazenagem respectivo, coordenando a produção de um pequeno lote de peças; b) Kanban de transporte: circula entre os postos de armazenagem de dois centros de produção contíguos, coordena a movimentação do material dentro da fábrica, do centro de produção que produz determinado componente para centro de produção que consome esse componente para dar continuidade à produção. O Kanban agiliza as operações eliminando os elementos de burocracia que geram o retardamento nas atividades de produção e abastecimento. Esse sistema é importante, pois coordena toda a produção de acordo com a demanda dos produtos finais, determina em que local e quando o produto deve chegar ao cliente. O Kanban é completo de informações para controlar de maneira eficiente os estoques e alcançar a produção Just in Time. 2.7 Gestão da Qualidade Total (TQM - Total Quality Management) O termo qualidade total representa a busca da satisfação, não só do cliente, mas de todos os stakeholders (entidades significativas na existência da empresa) e também da excelência organizacional da empresa. A gestão da qualidade total (Total Quality Management ou simplesmente TQM) consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais. Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a organização, o controle e a liderança. (WIKIPEDIA, 2009) Sob um ponto de vista mais amplo, a gestão da qualidade total não é apenas uma coleção de atividades, procedimentos e eventos. É baseada em uma política inabalável que requer o cumprimento de acordos com requisitos claros para as transações, educação e treinamento contínuos, atenção aos relacionamentos e envolvimento da gerência nas operações, seguindo a filosofia da melhoria contínua.

27 Teoria das restrições (TOC Theory of Constraints) Pode-se definir teoria das restrições, em seu conceito mais amplo, da seguinte forma: uma filosofia global de gerenciamento empresarial, com o propósito de promover a contínua otimização do desempenho esperado de qualquer organização que tenha uma meta bem definida, através do enfoque das ações gerenciais nos elementos que a restringem. Esta filosofia global parte do princípio que toda organização (excetuando-se as filantrópicas, sem fins lucrativos) possui um objetivo, a meta principal que é a de ganhar dinheiro não só no presente, com também no futuro, isto é, os acionistas investem dinheiro esperando ter este dinheiro de volta e, de preferência, multiplicados por um fator maior que 1. Se o objetivo é fazer dinheiro, devemos tomar ações que levam a empresa nesta direção e, portanto, temos uma redefinição do que é produtividade. Ser produtivo é fazer com que a empresa se aproxime cada vez mais de sua meta. A TOC teve início na década de 70, quando o físico Israelense, Eliyahu Goldratt, se envolveu com os problemas da logística de produção. (MARTINS, 2002) Goldratt elaborou um método de administração da produção totalmente novo, e ficou intrigado com o fato de os métodos da administração da produção tradicionais não fazerem muito sentido lógico. O método elaborado foi muito bem sucedido, e outras empresas se interessaram em aprender a técnica. Goldratt então se dedicou a elaborar mais o seu método e a disseminá-lo. No começo da década de 80 escreveu um livro sobre sua teoria. O livro, A Meta, foi escrito na forma de um romance e mostra a dificuldade de um gerente de fábrica em administrar sua empresa. No desenrolar da história o gerente vai descobrindo os princípios da teoria de Goldratt e a empresa recupera sua competitividade. O sucesso do livro foi, e ainda é, enorme. Muitas empresas leram o livro e começaram a aplicar os princípios da TOC o mais rápido possível. No livro, Goldratt critica os métodos de administração tradicionais. Muitas empresas que implementavam a logística de produção de Goldratt melhoravam tão significativamente a produção que problemas começavam a aparecer em outras áreas da empresa. Goldratt elaborou

28 28 soluções para outras áreas das empresas, como logística de distribuição e gerenciamento de projetos. Porém ele sabia que as empresas precisavam de algo mais fundamental que apenas soluções prontas: toda vez que uma empresa aplicava as soluções que ele tinha criado ela dava um salto em competitividade, mas depois estagnava. (MARTINS, 2002) Para resolver esse problema ele então decidiu ensinar às pessoas o raciocínio lógico que usava para resolver problemas. Para ele, as empresas precisavam aprender a resolver seus próprios problemas para que pudessem garantir o seu futuro, para que pudessem melhorar continuamente. Goldratt explicitou as ferramentas de raciocínio lógico que usava intuitivamente e passou a ensiná-las a partir de Entretanto, poucas pessoas conseguiram usar sistematicamente os processos de raciocínio para criar um processo de melhoria contínua nas organizações. A frustração de Goldratt e das pessoas que trabalhavam com a TOC continuava. Muitas empresas implementavam a TOC em algumas áreas (produção, gerenciamento de projetos, etc.) e com isso melhoravam consideravelmente seu desempenho naquela área, mas sem demora a restrição mudava de lugar, isto é, a melhora no desempenho da área tinha um impacto de curto prazo no desempenho da empresa mas para continuar a melhorar era necessário melhorar outra parte da empresa. (MARTINS, 2002) Na maioria dos casos as melhoras logísticas criadas com a implementação das soluções da TOC criavam excelência na área operacional da empresa, e com isso o problema quase sempre passava para a falta de demanda pelos produtos/serviços da empresa. Por melhor que seja a logística da empresa é necessário ter demanda pelos seus produtos. Quando não há demanda suficiente pelos produtos/serviços da empresa a pressão é grande para cortar custos. Na maioria das vezes estes cortes de custos (que nada mais eram que despedir as pessoas que ajudaram a melhorar o desempenho logístico) faziam com que o desempenho logístico piorasse. Não era raro (e ainda não o é) encontrar empresas que implementaram a logística TOC e com isso tiverem grandes resultados, e que depois de alguns anos voltaram a ter um desempenho logístico medíocre. Há duas principais explicações para este fenômeno, segundo Martins (2002):

29 29 a) como foi dito acima, a falta de demanda gerou uma forte pressão para redução de custos que acabou levando à reversão da implementação da TOC. O maior problema não é que implementações TOC aumentam os custos da empresa, é que implementações TOC aumentam a capacidade do sistema, e com isso, se não houver demanda suficiente, gera uma pressão por demitir pessoas para aumentar os lucros. Estas demissões levam a falta de motivação e descrédito da TOC; b) os métodos TOC de logística (como explicado em outros textos deste site) são contrários a muitas práticas comuns da administração tradicional. Para implementar a TOC é necessário quebrar paradigmas, coisa que não é fácil. O que foi verificado é que na maioria dos casos as implementações bem sucedidas de TOC eram feitas por líderes, pessoas que com o seu carisma conseguiam mudar as práticas e políticas das empresas. Porém, raramente a cultura TOC era absorvida pela empresa, e assim que o líder saía da sua função, a tendência era a forma de se fazer as coisas voltar ao que era no passado. A implementação da TOC era extremamente dependente de alguns poucos administradores. O fato de que muitas das implementações bem sucedidas da TOC acabavam não sendo sustentáveis fez com que Goldratt se dedicasse a encontrar uma solução. Desde o final da década de 90 ele se dedicou a criar estratégias holísticas para as empresas, estratégias que envolviam todas as áreas da empresa e cujo principal desafio era fazer com que todas as áreas trabalhassem juntas para criar, capitalizar e sustentar uma vantagem competitiva decisiva. Goldratt deu a essas estratégias o nome de Visão Viável. O objetivo de uma Visão Viável é fazer com que a empresa tenha um crescimento muito grande e sustentável. Com esse crescimento impressionante ele também acredita que a cultura da empresa será mudada para uma cultura que internalize um processo de melhoria contínua. (MARTINS, 2002) Apesar de todos estes desenvolvimentos, a TOC ainda é vista pela maioria das pessoas como apenas aplicável à produção. O livro A Meta, que até agora tem sido o maior divulgador da teoria, é baseado nos problemas de

30 30 logística de produção, enquanto que os outros desenvolvimentos da TOC vieram muito tempo depois e ainda não foram tão divulgados e implementados. 2.9 Acuracidade dos estoques Acuracidade de estoque é, aleatoriamente por amostragem selecionar um ou vários itens e conferir no estoque físico quantas unidades há e comparálo com o que há no relatório de estoque (conferir o físico com o sintéticoanalítico). Igualmente esta apuração de estoque poderá ser feita de todos os itens em estoque. acuracidade de estoque também é chamada de auditoria de estoque. De acordo com Neves (2008a), problemas com a acuracidade de estoques, normalmente têm origem na combinação de fatores relacionados a pessoas, processos e tecnologia. Pessoal desmotivado e mal treinado tende a cometer mais erros, acidentalmente ou propositadamente. Processos mal desenhados ou inexistentes encorajam as pessoas a cometer ainda mais erros. Tecnologia pouco ou nada aderente ao processo dificulta a gestão dos estoques e a realização de inventários, contribuindo também para o aumento das diferenças entre os estoques físicos e contábeis. Algumas importantes e simples dicas para se alcançar melhores indicadores de acuracidade nos estoque em um curto prazo de tempo, obtendo resultados visíveis em poucos meses, segundo Neves (2008a), são: a) o primeiro passo é medir a acuracidade de estoques; se não medir, não saberá o quanto é preciso melhorar; b) o segundo passo é rever os processos relacionados à movimentação física, como recebimento, endereçamento, estocagem, separação de pedidos, expedição e logística reversa, especialmente as devoluções. Envolva as pessoas-chave de sua equipe e identifique medidas que impactem diretamente (e se possível rapidamente) na acuracidade dos saldos em estoque. Em paralelo, reveja os processos administrativos relacionados à administração

31 31 dos estoques. Procure simplificar ao máximo e não tornar os processos mais complexos; c) o terceiro passo envolve o comprometimento da equipe, desde o chão-de-armazém até o pessoal administrativo. Mantenha-os sempre informados sobre os objetivos do programa, metas a serem atingidas e a evolução do trabalho; d) em seguida, no quarto passo, meça outros indicadores que direta e indiretamente ajudarão a atingir os objetivos na acuracidade de estoques; e) no quinto passo, implante um sistema de inventário cíclico ou rotativo para todos os itens, contando com maior freqüência os itens de maior importância (pelo menos uma vez ao mês) e com menor freqüência os itens de menor volume, giro ou popularidade (2 a 4 vezes ao ano); f) por último, busque aprimorar a tecnologia existente. Agora já poderá, com muito mais certeza, dizer se a ferramenta disponível poderá lhe atender ou não, e quais as deficiências existentes. g) se você ainda quiser ir além, implemente o indicador pedido perfeito e monitore o pedido de seu Cliente desde a origem, na sua captação, até o final, na entrega ao cliente. Dessa forma se poderá identificar os gargalos existentes e o nível de desempenho da política de estoques em cada elo da cadeia logística Problemas com acuracidade de estoques As maiorias das empresas acham que apenas implantar um sistema de coleta de dados através de código de barras ou um sistema de inventário cíclico ou rotativo para que os problemas sejam automaticamente resolvidos. Embora sejam ferramentas muito boas, elas não garantem que os problemas serão totalmente sanados. O entendimento da natureza e causa dos erros é altamente crítica para desenvolver e implantar as soluções mais adequadas para os erros encontrados.

32 32 Segundo Neves (2009b), dois tipos de erros podem ser identificados: aqueles causados pela falta de conhecimento e os erros causados pela falta de foco. Alguns exemplos de erros causados pela falta de conhecimento, segundo Neves (2009b): a) desconhecimento das unidades de medida e de critérios para a conversão da unidade de estocagem para a unidade de venda; b) confusão com cores, tamanhos ou sabores; c) confusão com itens e kits, dos quais os itens fazem parte. Ainda segundo Neves (2009b), alguns exemplos de erros causados pela falta de foco: a) separação de quantidades incorretas; b) coleta do item errado; c) esquecimento de uma linha de itens ou de um pedido; d) duplicidade de transações no registro de dados; e) não registro de uma movimentação de entrada ou saída no armazém. Erros causados pela falta de conhecimento, embora mais complexos, são mais fáceis de prevenir do que aqueles causados pela falta de foco. Treinamento da equipe e ajustes nos processos operacionais, normalmente resolvem erros causados pela falta de conhecimento. Erros ocasionados pela falta de foco são mais difíceis de controlar, ainda mais nos casos em que se constata dolo ou má-fé. Esses erros, quando não propositais, são tratados como erros estúpidos, para os quais normalmente não existem explicações racionais. (NEVES, 2009b) Não importa os problemas que se tem, em qualquer caso, é necessário primeiro se aprofundar nas causas possíveis, entender a sua dinâmica e a partir daí, desenvolver e implantar respostas rápidas e efetivas.

33 33 CAPÍTULO III CUSTO DOS ESTOQUES 3 TIPOS DE CUSTOS DE ESTOQUE A mais importante função do controle de estoque e dos materiais está relacionada com a administração de níveis de estoques, e lógica e racionalidade podem ser aplicadas com sucesso para a resolução dos problemas de estoque. A armazenagem de materiais compreende dois tipos de custos: custos variáveis e custos fixos. Custos variáveis: relacionados com os estoques são os custos de operação e manutenção dos equipamentos, manutenção dos estoques, materiais operacionais e instalações, obsolescência e deterioração e custos de perdas. Custos fixos: equipamentos de armazenagem e manutenção, seguros, benefícios a funcionários e folha de pagamentos e utilização do imóvel e mobiliário. Quando a empresa mantém estoques que não são necessários, ocorre um desaproveitamento de estoque, o que vai significar uma perda de espaço físico assim como perdas de investimento. Quando existe a consciência que os estoques geram desperdício e quando se identificam as razões que indicam a necessidade de estoques, o propósito é usá-las de um forma eficiente. (PALMISANO et al, 2004, p. 51) Devem-se utilizar os métodos analíticos na introdução de custos importantes na formação dos estoques, pois são conhecidas várias espécies de custos que se aplicam às situações de estoque. Alguns métodos de custo que são freqüentemente utilizados, segundo Martins; Assaf Neto (1985), serão citados a seguir. 3.1 Custo de pedido

34 34 Custo de pedido são custos referentes a uma nova encomenda, podendo esses custos ser tanto variáveis como fixos. Os custos fixos associados a um pedido são, o envio da encomenda, receber essa mesma encomenda e inspeção. O exemplo principal de custo variável é o preço unitário de compra dos artigos encomendados. (GARCIA et al, 2006, p.15) Toda vez que uma requisição ou um pedido é emitido, incorrem custos fixos e variáveis referentes a esse processo. Os custos fixos são associados aos salários do pessoal envolvido na emissão dos pedidos e não são afetados pela política existente de estoque. Os custos variáveis consistem nas fichas de pedidos e processos de enviar esses pedidos aos fornecedores, bem como, todos os recursos necessários para tal procedimento. Portando, o custo de pedido está diretamente determinado com base no volume das requisições ou pedidos que ocorrem no período. Cada operação de entrada de pedido para abastecimento de estoque necessita de algumas atividades que geram estes custos, tarefas com o preparo do pedido, associação da documentação, ajustes com a entrega, arranjos com pagamentos a fornecedores e manutenção das informações para novas tarefas. 3.2 Custo de manutenção do estoque Custos de manutenção de estoques são custos proporcionais a quantidade armazenada e ao tempo que esta fica em estoque. Um dos custos mais importante é o custo de oportunidade do capital. Este representa a perda de receitas por ter o capital investido em estoques em vez de o ter investido noutra atividade económica. Uma interpretação comum é considerar o custo de manutenção de estoque de um produto como uma pequena parte do seu valor unitário. (GARCIA et al., 2006, p.15) É óbvio que as empresas preferem manter os estoques mínimos, pois os custos de manutenção de um estoque podem girar em torno de 25% do valor médio de seus produtos. Os custos de manutenção de estoques incorporam despesas de armazenamento, tais como: altos volumes, demasiados controles, enormes espaços físicos, sistemas de armazenamento e movimentação e pessoal

35 35 alocado, equipamentos e sistemas de informações específicos. Além dos custos de manutenção têm-se também os custos associados aos impostos e aos seguros de incêndio e roubo decorrentes do material estocado. Além disso, os itens ainda estão sujeitos a perdas, roubos e obsolescência, aumentando ainda mais os custos de mantê-los em estoque. (MARTINS; ASSAF NETO, 1985) Os custos de estoques são fatores fundamentais para a tomada de decisão por parte da gerência de materiais, para melhor análise estudar os mesmos por agrupamentos de modalidade. 3.3 Custo por falta de estoque Custos de falta são custos derivados de quando não existe estoque suficiente para satisfazer a procura dos clientes em um dado período de tempo. Como exemplos temos: pagamento de multas contractuais, perdas de venda, deteorização de imagem da empresa, perda de market share, e utilização de planos de contingência. (GARCIA et al, 2006, p.16) Os materiais imobilizados em estoque oneram drasticamente uma empresa e têm custo elevado, em razão disso, as empresas buscam reduzir ao máximo seus estoques. Essa redução no estoque pode ocasionar o não cumprimento do prazo de entrega de seu produto, o que possivelmente irá proporcionar-lhe uma multa por atraso ou, o que é pior, o cliente cancelar o pedido. E se mesmo com o atraso o cliente resolver não cancelar o pedido, a imagem da empresa estará desgastando-se e isso tem um custo elevado e difícil de medir. Esse fato ocorre se a empresa não tiver um adequado planejamento e controle do seu estoque. Tem-se, portanto, que dimensionar adequadamente as necessidades de estoque em relação à demanda, às oscilações de mercado, às negociações com os fornecedores e à satisfação do cliente, otimizando-se os recursos disponíveis e minimizando os estoques e custos. (MARTINS; ASSAF NETO, 1985) Se houver falhas na decisão de reposição do estoque, possivelmente se fica sem estoque, o que poderá ocasionar paralisação de um processo