Trabalho em equipe como fator facilitador da Gestão do Conhecimento

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1 Trabalho em equipe como fator facilitador da Gestão do Conhecimento Viviane Maravieski Pereira (UTFPR) Isaura Alberton de Lima (UTFPR) Resumo: Este artigo se propõe a tecer considerações sobre o trabalho de equipes, com objetivo de disseminar o conhecimento nas organizações. Mostra como a gestão do conhecimento, produzida por essas equipes pode ser aproveitada para gerar vantagem competitiva e inovações nas organizações. No mercado globalizado onde essas empresas atuam, faz-se imprescindível um acompanhamento das mudanças que ocorrem dia-a-dia nas organizações. Palavras-chave: Equipes; Gestão do Conhecimento;Inovação 1. Introdução Na atualidade a Gestão do Conhecimento tem se apresentado como uma ferramenta estratégica para as organizações se manterem competitivas no mercado globalizado, visto que o conhecimento é um bem que qualquer organização, independente do seu tamanho ou tipo de negócio, possui, desenvolve e dissemina. Reis apud Aleixo (2003), enfatiza que o ambiente nesta nova era, tanto para as indústrias quanto para as empresas prestadoras de serviços, exige novas capacidades para assegurar o sucesso competitivo. A capacidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis ou invisíveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos físicos tangíveis no momento de avaliar a performance das empresas. Objetivos compartilhados por um grupo de pessoas criam um sentimento de coletividade que permeia a organização e abrem espaço para a coerência, tornando as pessoas mais aptas a se empenharem em grandes desafios. Os objetivos comuns têm como base os objetivos pessoais. Só as pessoas que traçam objetivos pessoais são capazes de comprometer-se com objetivos comuns. Daí a importância de se estimular o conhecimento e lapidar os modelos mentais, de forma que as pessoas percebam a importância dos objetivos comuns para a organização (CERQUEIRA, 1996). Através do trabalho em equipe, as organizações utilizam métodos de controle da qualidade para solucionar problemas e garantir o cumprimento de padrões operacionais. Analisam os problemas sugerem, implantam e acompanham as soluções quando aprovadas. São grupos que constantemente buscam a melhoria da qualidade, da produtividade, dos produtos, dos insumos, dos processos, das condições ambientais, da segurança, tudo em prol da Inovação do Conhecimento nas organizações (SOUZA, 1996). Para Stewart (1998), o conhecimento esta diretamente relacionado às experiências e ao aprendizado constante, por isso sua essência encontra-se nas pessoas e só através delas é que o conhecimento pode ser criado. O que proporciona uma vantagem competitiva para as empresas, é a soma do conhecimento de todas as pessoas que nela estão inseridas. 2. Equipes O individualismo é coisa do passado, e o trabalho em equipe é que está em voga. O poder caiu 1

2 de moda, e a ordem agora é o empowerment afirma Martini et al apud Aleixo (2003). E esse autor ainda afirma que as equipes realmente vieram para ficar, não se tratando apenas de modismos. Senge (1998), vê as equipes como a unidade fundamental de aprendizagem nas organizações que buscam saúde e desenvolvimento. A organização só terá capacidade de aprender, se os grupos forem capazes de aprender, onde na essência de uma organização que aprende encontram-se uma mudança de mentalidade: uma organização que aprende é um lugar onde as pessoas descobrem continuamente como criar sua realidade e como poder modificá-la. O conceito básico de equipes pode ser encontrado de várias maneiras. Robbins (2000), entende por equipe um grupo cujos esforços individuais resultam em um desempenho que é maior que a soma das contribuições de cada um dos indivíduos. Cruz (2002), ressalta que existe uma predominância entre os teóricos da administração, de que o trabalho em equipe apresenta inúmeras vantagens em relação ao trabalho individual. Pinchot apud Cruz (2002), afirma que os funcionários, trabalhando sozinhos, não conseguem gerar grande valor. Os membros da equipe se responsabilizam pelo todo e se ajudam sempre que surge um problema. Mussnug & Hughey apud Cruz (2002), define equipe como um grupo de funcionários que trabalha para atingir uma meta específica, interagindo para compartilhar informações sobre os melhores procedimentos ou práticas e tomando decisões que estimulem todos os seus membros a utilizar plenamente seu potencial. Katzenbach apud Cruz (2002), define equipes como unidades flexíveis que constituem um importante elemento no alinhamento da estrutura organizacional. E Robbins & Finley apud Cruz (2002) resumem da seguinte forma as vantagens das equipes: Aumentam a produtividade; Melhoram a comunicação; Realizam tarefas que grupos comuns não podem fazer; Fazem melhor uso dos recursos; São mais criativas nas resoluções de problemas; Tomam decisões de alta qualidade; Resultam em melhores produtos e serviços; Apresentam processos melhorados; Diferenciam enquanto integram. 2.1 Tipos de Equipes Katzenbach apud Cruz (2002), elege o desempenho como fator fundamental para o sucesso das equipes e as divide em três tipos: equipes de verdade, equipes de um líder e as equipes meio-termo. Equipes de verdade: Para alcançar bom desempenho, os membros devem trabalhar juntos para criar produtos de alto valor. Para tal, segundo o autor citado, é necessário que o comando da equipe seja revesado entre seus membros sem que o líder disignado cada vez perca seu manto de liderança. Com isso o grupo adquire maior capacidade de liderança e o resultado é um alto desempenho. Equipe de um líder: Katzenbach vê esse tipo de equipe comandada sempre pela mesma pessoa e cria valor para empresa com o trabalho individual de cada um. Não há, portanto, muito 2

3 trabalho em conjunto e o papel da liderança é fixo. Equipe meio-termo: Essa equipe fica no meio do caminho das duas acima descritas. Ela toma essa forma quando o comandante de uma equipe de um líder, quer por algum motivo, que seu grupo se transforme em uma equipe de verdade. Então o líder se afasta da liderança na esperança de que alguém a assuma, mas seus membros não têm a disciplina necessária para tal e a equipe acaba por perder o foco a um alto custo. Outros autores levam em consideração diferentes aspectos nas equipes, como Boyett & Boyett apud Cruz (2002), definem: Equipes de trabalho: São pessoas que atuam na linha de frente na maioria das organizações, fazendo pesquisas, fabricando produtos, vendendo e fazendo tarefas que agregam valor à organização. Inclui-se aqui: equipes de vendas e serviços, equipes de desenvolvimento de novos produtos e assim por diante. Equipes de melhoria: São equipes que fazem recomendações sobre mudanças na organização, como racionalização de processos a fim de melhorar a qualidade, cumprimento dos prazos de entrega dos produtos e/ou custos. Essas equipes são formadas, geralmente, por elementos recrutados nas equipes de trabalho e são equipes temporárias. Inclui-se aqui: equipes de projeto, grupos de auditoria, equipes de qualidade, força-tarefa, equipes de melhoria de processos e assemelhados. Equipes de integração: São equipes que garantem a coordenação dos trabalhos na organização. Elas reunem duas ou mais equipes de trabalho e/ou melhoria interdependentes em torno de um foco comum como um cliente ou uma linha de produto. As equipes de integração são compostas, normalmente, por membros das equipes que estão interligadas. Na visão de Parker apud Cruz (2002), há uma outra divisão das equipes a ser levada em consideração. E as divide da seguinte forma: equipes funcionais, equipes autogerenciáveis e equipes interfuncionais. Equipes funcionais: Esse é o tipo clássico de equipe na maioria dos organogramas de empresas, segundo o autor citado: um chefe e seus subordinados diretos. Os departamentos agrupam elementos com funções semelhantes. Equipes autogerenciáveis: Essas equipes possuem autonomia para gerenciar todo um processo de trabalho, para implementar soluções e assumem responsabilidade total pelos seus atos. São equipes dotadas de Empowerment. Normalmente possuem de 8 a 15 pessoas. Equipes interfuncionais: São constituídas de funcionários de diferentes áreas de trabalho e de diversos níveis hierárquicos, podendo ser amigos, colegas e até estranhos, cujos esforços compartilhados são necessários para o atingimento do objetivo da empresa. O autor vê essas equipes como um meio eficaz de permitir que pessoas de diversas áreas, culturas e estilos troquem informações, solucionem problemas e coordenem projetos complexos. Podem ser permanentes ou temporárias, podendo incluir vendedores e clientes, se necessário. As equipes interfuncionais, quando são autogerenciáveis para agir, produzem coisas ótimas, afirma o autor. A diversidade de equipes que se pode adotar nas organizações são muitas, conforme vsito anteriormente na opinião de alguns autores. No entanto, existem características comuns à algumas equipes que não se deve menosprezar para se alcançar um alto-desempenho: é a utilização de equipes multifuncionais ou multidisciplinares, que segundo Parker apud Cruz (2002) são aquelas compostas por pessoas de diferentes departamentos, cujas habilidades combinadas são essenciais para consecução dos trabalhos. 3

4 Parker (1995), evidencia algumas vantagens que uma equipe interfuncional proporciona às organizações que as implementam: a) Velocidade: As equipes interfuncionais são essenciais para reduzir o tempo gasto na execução das tarefas, principalmente no processo de desenvolvimento de produtos, onde muitas dessas partes são executas simultaneamente. b) Complexidade: Essas equipes melhoram a capacidade da empresa de solucionar problemas complexos. c) Enfoque no cliente: Direcionam seus esforços para melhoria da qualidade dos produtos e serviços da empresa, no intuito de satisfazer as necessidades dos clientes. d) Criatividade: Aumentam a capacidade criativa e inovativa da empresa, à medida que reúnem pessoas com diferentes perfis, valores culturais, orientações e estilos. e) Aprendizagem organizacional: Os membros de equipes interfuncionais têm mais oportunidade de aprender a trabalhar com pessoas de estilos de trabalho e perfis diferentes e para desenvolver novas habilidades e técnicas profissionais do que membros que equipes funcionais. f) Ponto único de contato: As equipes interfuncionais criam um ponto único de contato para recorrer a informações sobre decisões relativas ao projeto ou ao cliente. Segundo Cruz (2002), as equipes interfuncionais são um instrumento altamente poderoso para uma organização atingir um alto nível de desempenho. Ela supera os outros tipos de equipes quando a tarefa a ser realizada exige aptidões múltiplas, discernimento e experiência. Essas equipes são mais flexíveis e adaptáveis a eventos variáveis do que as outras formas de equipes. No entanto, não é fácil administrar equipes interfuncionais, seus estágios iniciais de desenvolvimento demandam muito tempo para que seus membros aprendam a trabalhar com diversidades e complexidades. A decisão de trabalhar com equipes interfuncionais deve ser avaliada levando-se em consideração os objetivos pretendidos e o tempo disponível, além de se atentar para seleçào das pessoas, que devem ser indivíduos que se comuniquem de maneira franca e honesta, saibam resolver conflitos e sublimar metas pessoais em favor da equipe. 3. Trabalho em Equipe Facilitando a Gestão do Conhecimento A sociedade do conhecimento definitivamente veio para ficar. Pode-se observar, que em muitas organizações, muitos projetos de gestão do conhecimento estão sendo iniciados, muitas vezes sob altos investimentos de recursos exclusivos para esse fim. No entanto, se os gestores olharem atentamente para sua organização, principalmente para os seus processos implantados, como sistema de qualidade, tecnologia da informação, gestão de pessoas e até mesmo o trabalho em equipe para resolução de problemas, identificarão uma série de iniciativas da gestão do conhecimento já implantadas. Fioravante e Terra (2005), ressaltam a importância das reuniões, as quais acontecem constantemente no trabalho em equipe e são de grande importância para a gestão do conhecimento. Os aspectos importantes que ocorrem nas reuniões podem ser descritos conforme os autores descrevem: Capacidade de solucionar mais rápido assuntos complexos: Por ser um espaço de socialização de conhecimento, o encontro de várias pessoas com diferentes expertises e 4

5 experiências possibilita a sinergia entre diferentes conhecimentos para resolução de problemas complexos. Maior diversidade de pontos de vista: Discussões em grupos apresentam mais pontos de vistas sobre um determinado assunto. O resultado disso é uma reflexão coletiva que possibilita discussões mais profundas sobre o tema. Decisões de qualidade mais elevada: Cientificamente, é comprovado que decisões tomadas em grupo estão menos sujeitas ao erro do que aquelas feitas por apenas uma pessoa. Geração de novas idéias: Reuniões, principalmente as de brainstorming são ótimas ferramentas para a geração de novas idéias, já que um grande número de pessoas é incentivado a opinar sobre um determinado assunto. Aumento da aceitação de uma decisão: Ao se tomar uma decisão em grupo, todos participantes se sentem responsáveis pela solução, aumentando assim a aceitação por toda equipe. Espaço para networking : Por ser uma forma de socialização de conhecimentos e experiências entre os participantes, as reuniões também oferecem grande oportunidade para formação de redes de relacionamento. Se levarmos em consideração os modos de conversão, que são responsáveis pela criação do conhecimento nas organizações, (Valls, 2005) vamos identificar sua proximidade com práticas do trabalho em equipe. Valls (2005), diz que na padronização e documentação dos processos de trabalho, identificamos a externalização, quando conhecimento pessoal e a experiência sobre como realizar determinado processo são registrados em um documento, ficando a disposição de demais colaboradores. Ainda na elaboração de um documento, de algum procedimento operacional por exemplo, podemos observar a socialização, quando o conhecimento é gerado a partir da troca entre as pessoas em reuniões de trabalho ou brainstorming, neste caso a interação entre as pessoas gera novo conhecimento. Os treinamentos promovidos pelas equipes, a fim de disseminar o que já se aprendeu e se registrou podemos identificar a internalização, quando aprende-se a partir de um conhecimento já registrado, por exemplo um procedimento documentado ou manuais. Já a combinação ocorre quando é gerado conhecimento a partir de um conhecimento registrado, e automaticamente gera outro documento registrado, por exemplo em reuniões ou treinamentos onde faz-se anotações que serão passadas a outros colaboradores que não puderam participar. 4. Considerações Finais A Gestão do Conhecimento proporciona às organizações a oportunidade de elevar o grau de aprendizado organizacional e alavancar sua vantagem competitiva. O conhecimento é valioso se for aplicado com êxito em atividades que criem valor para a organização. Como pudemos observar nessa breve análise, existem vários pontos de sinergia entre o trabalho em equipe e a gestão do conhecimento. Se levarmos em consideração que as equipes constroem um ambiente importante para socialização de conhecimentos e tomada de decisões, fica evidente que os resultados que o trabalho em equipe podem apresentar conforme destacado acima, têm um impacto significativo para as organizações que prezam a gestão do conhecimento. 5

6 5. Referências Bibliográficas ALEIXO, A. I. S. Procedimento para implantar Equipes. Dissertação ( Mestrado em Engenharia da Produção) Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção. UFSC, Florianópolis, CRUZ, M. G. S. Reestruturação organizacional direcionada para formação de equipes. Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção) Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção. UFSC, Florianópolis, FIORAVANTE, F. TERRA, J. C. Gestão de Reuniões e Gestão do Conhecimento: uma ligação importantíssima. Disponível em: Acesso em 17/08/06. PARKER, G. M. O poder das equipes. Rio de Janeiro: Campus, ROBBINS, S. P. Administração Mudanças e Perspectivas. São Paulo: Saraiva, SENGE, P. A quinta disciplina: Arte e prática nas organizações. São Paulo: Best Seller, STWART, A. T. Capital Intelectual. A nova vantagem competitiva das empresas. 5 ed. Rio de Janeiro: Campus, VALLS, V. M. A sinergia entre gestão da qualidade e do conhecimento. Disponível em: Acesso em 17/08/06. 6