Faculdade Boa Viagem Centro de Pesquisa e Pós-graduação em Administração - CPPA Mestrado Profissional em Gestão Empresarial - MPGE
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1 Faculdade Boa Viagem Centro de Pesquisa e Pós-graduação em Administração - CPPA Mestrado Profissional em Gestão Empresarial - MPGE Michelle Maurício Pádua CONFIGURAÇÕES DOS MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS: UM ESTUDO DE CASO EM VINÍCOLAS NO VALE DO SÃO FRANCISCO. Recife 2009
2 Michelle Maurício Pádua CONFIGURAÇÕES DOS MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS: UM ESTUDO DE CASO EM VINÍCOLAS NO VALE DO SÃO FRANCISCO. Dissertação apresentada ao Centro de Pesquisa e Pós- Graduação em Administração da Faculdade Boa Viagem, como requisito complementar para obtenção do título de Mestre em Administração. Orientadora: Professora Lúcia Maria Barbosa de Oliveira, Ph.D. Recife 2009
3 Michelle Maurício Pádua CONFIGURAÇÕES DOS MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS: UM ESTUDO DE CASO EM VINÍCOLAS NO VALE DO SÃO FRANCISCO. Dissertação submetida à Banca Examinadora do Centro de Pós- Graduação e Pesquisa em Administração da Faculdade Boa Viagem, como requisito complementar para obtenção do título de Mestre em Administração. Aprovado em / / Banca examinadora Prof a. Débora Coutinho Paschoal Dourado, Doutora - UFPE Examinadora externa Prof a. Sonia Maria Rodrigues Calado Dias, Ph.D. Examinadora interna Prof ª Lúcia Maria Barbosa de Oliveira, Ph.D. Orientadora
4 14 Para meus pais Juca e Socorro Maurício e para Renato Lima, com muito amor.
5 15 AGRADECIMENTOS A Deus que é o amor que move o sol e as outras estrelas. D. Alighieri ( ) Durante este período de aprendizado, muitas transformações aconteceram e dedico este espaço para agradecer, entre um brinde e outro, as queridas pessoas que participaram diretamente e indiretamente desse processo de mestrado. À minha amada e sólida família, que não se desmancha no ar, eu dedico o primeiro brinde. À minha querida filha-irmã Danielle, obrigada pela amizade, companheirismo, pelo nosso Léo e pela imensa afinidade. Ao meu pai amado, minha eterna paixão e o meu herói. A minha mãe pelo seu amor, apoio, inteligência, vibração positiva, centralidade e incentivo para que as suas duas filhas procurem sempre ser pessoas melhores e mais humanas. Aos meus mestres queridos, que nas aulas e fora delas permitiam a nós alunos beber na fonte dos seus conhecimentos. Em especial a minha orientadora, Lúcia Barbosa por sua paciência, afetuoso acompanhamento e confiança depositada em mim. A Sônia Calado, por suas idéias brilhantes, sua energia e disponibilidade. Não poderia esquecer de Albina, pelas palavras de incentivo, conversas e carinhos. Salut! Desejo a todos os meus amigos que compartilharam as aflições e as delicias desse processo. Aos meus colegas do mestrado. Em especial, as minhas amigas Carolina Ramalho e Cristiane Andrade, companheiras e colegas de turma, sempre presentes. Obrigada por compartilhar momentos tão especiais nesta caminhada.
6 16 À Maira, Marcele e especialmente à Juliana pelos conselhos por ter trilhado os mesmos caminhos. À minha querida amiga Cristiane e a sua linda família, meu amigo Amaury Jr. e filhos, Nina e Artur. À minha família de Petrolina que me acolheu com muito amor durante todo o processo deste mestrado: Tia Irene, Tio Roberto, Patrícia e especialmente a Roberta e as minhas sobrinhas Maria Eugênia, Maria Augusta e Maria Cecília. Aos meus antigos colegas de trabalho por muitos anos e agora verdadeiros amigos: Ana Lídia, Renata, Hilda, Iara, Audenes, Edvaldo, Taciana, Vitor Teruo, Suely, Karla Polyanna e Jaqueline. Aos queridos amigos, companheiros de boas conversas, sempre regadas a um bom Café Colombo: Marcelo Sandes e Priscila, Marcelo Correia e Patrícia, Rafael e Rafaela, Ketinaldo, Mara e Eduardo. Aos meus sogros queridos, Nélia e Carlos. E as minhas novas primas Janaína, Milena, Clarissa, Cibele, Gabriela e Luciana. Depois de todos esses agradecimentos, chego enfim, àquele que está ao meu lado hoje e por muitos anos ainda. Renato Lima, meu amor, meu mentor intelectual, companheiro de reflexões, de alegrias, de sofrimentos e de dissertação também. Deixo para você uma citação de R. Bussy- Rabutin A distância faz ao amor aquilo que o vento faz ao fogo: apaga o pequeno, inflama o grande Eu te amo.
7 17...as conclusões da ciência agrícola deveriam ser deduzidas não apenas dos dados fornecidos pelo clima e solo, mas dos dados do clima, do solo e do caráter inabalável do trabalhador. Tolstoi em Ana Karenina, 1877.
8 18 RESUMO O objetivo da presente pesquisa é investigar como estão configurados os modelos de Gestão de Pessoas nas vinícolas do Vale do São Francisco. Mais especificamente, o estudo buscou compreender a influência das forças contextuais, identificadas nas dimensões (PMT Produto, mercado e tecnologia; e SLC Social, Política, Legal e Cultural) e da herança administrativa, no planejamento e na modelagem da GP destas empresas, ancorada na Teoria Contextualizada em Recursos Humanos, de Paauwe (2004). A partir de uma abordagem qualitativa através de um estudo múltiplo de casos foram pesquisadas cinco vinícolas do VSF. Para a interpretação dos resultados foi utilizada uma das técnicas de análise de conteúdo: a análise categorial temática. Dois foram os principais resultados encontrados no estudo. O primeiro identifica a herança cultural administrativa, reforçada pelos acionistas ou proprietários, como a força de maior influência na modelagem das políticas e práticas da GP. E o segundo classifica, as estruturas da Gestão de Pessoas nas vinícolas como modelo do tipo Departamento Pessoal (FISCHER, 2002). Configurações que podem não estar compatíveis com o contexto de competitividade do setor vitivinícola. Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Modelos. Teoria Contextualizada em Recursos Humanos. Vale do São Francisco. Vinícolas.
9 19 ABSTRACT The research s purpose is to examine how the Human Resource Management (HRM) is configured in the wineries of the São Francisco`s Valley, in the Northeast of Brazil. More specifically, the research sought to understand the influence of context based forces identified in the dimensions of PMT (product, market and technology) and SCL (social, cultural, legal) and the administrative heritage in the planning and modeling of HRM in these companies, anchored in the Contextually Based Human Resource Theory of Paauwe (2004). Five wineries were studied in a qualitative approach using multiple case studies. The results were interpreted according to one specific technique of content analysis: the thematic categorical analysis. Two main results were found in this study. The first identifies the administrative cultural heritage, reinforced by shareholders and owners, as the main force in the modeling of HRM policies and practices. And the second classifies the structures of HRM in those wineries as Personnel Department (FISCHER, 2002), a configuration that might not be compatible within the context of competitiveness found in the winery industry. Keywords: Human Resource Management. Models. Contextually Based Human Resource Theory. São Francisco`s Valley. Wineries.
10 20 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Informações das Vinícolas do Vale do São Francisco...57 Quadro 2 - Dados demográficos das vinícolas pesquisadas...60 Quadro 3 - Perfil dos entrevistados...62 Quadro 4 - Forças limitantes das políticas e práticas da Gestão de Pessoas...69 Quadro 5 - Classificação dos achados: Departamento Pessoal (FISCHER, 2002)...79
11 21 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Teoria Contextualizada em Recursos Humanos (TCRH)...40 Figura 2 - Desenho metodológico da pesquisa...53
12 22 SUMÁRIO 1 Introdução Formulação do Problema de Pesquisa Objetivos Objetivo Geral Objetivos Específicos Justificativas Justificativas Teóricas Justificativas Práticas Fundamentação Teórica Gestão de Pessoas Práticas de Gestão de Pessoas Desafios para a área de Gestão de Pessoas Modelos de Gestão de Pessoas O que é um modelo de Gestão de Pessoas Componentes do Modelo de Gestão de Pessoas Tipos de Modelo de Gestão de Pessoas Teoria contextualizada em Recursos Humanos (TCRH) A dimensão PMT (Produto, Mercado e Tecnologia) Dimensão SLC (Social, Legal e Cultural) A Herança Cultural Administrativa A Coalização Dominante Metodologia da Pesquisa Paradigma científico Delineamento da pesquisa Desenho metodológico da pesquisa Locus da Investigação Característica da população e da amostra Vinícola Vale do São Francisco Vinícola Lagoa Grande...58
13 Adega Bianchetti Tedesco Vitivinícola Santa Maria S/A Miolo Chateaux Ducos Dados demográficos dos respondentes Coleta de dados Análise de Interpretação dos dados Limites e limitações da pesquisa Análise dos dados e discussão dos resultados Análise dos dados Identificar as atividades desenvolvidas pela área de Gestão de Pessoas e compreender a organização e estruturação desta área Identificar as características demográficas dos integrantes da área de Gestão de Pessoas em termos de formação, treinamentos recebidos e conhecimento Reconhecer como são geridas as práticas de Gestão de Pessoas, tais como as utilizadas para recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, recrutamento e benefícios, nas vinícolas pesquisadas Como estão classificados os Modelos de Gestão de Pessoas predominantemente encontrados a partir da tipologia de Fischer (2002) Conclusão Sugestões para trabalhos futuros Sugestões práticas...95 Referências Bibliográficas...98 Apêndices...109
14 14 1 Introdução A introdução expõe a problemática central em torno da qual o presente estudo se desenvolve, incluindo a colocação do problema, a pergunta de pesquisa, o objetivo geral e os objetivos específicos, e as justificativas teóricas e práticas. 1.1 Formulação do problema de pesquisa As transformações do mundo moderno, caracterizado pela crescente velocidade na troca de informações, pela diminuição das barreiras econômicas e pelo fluxo de pessoas impõem novos desafios para o sucesso organizacional. A visão de muitos executivos é tornar a sua empresa uma referência para os seus stakeholders (partes interessadas, como colaboradores, acionistas, clientes e sociedade). Para garantir uma posição de liderança a empresa deve possuir fontes de vantagem competitiva que garantam uma atratividade maior de clientes que os seus concorrentes (PRAHALAD; HAMEL, 1990; HUSELID, 1995; KAMOCHE, 1996; FLEURY; FLEURY, 2004). Um ativo estratégico capaz de promover vantagem competitiva são as pessoas. Elas que compõem o que se chama de capital humano que compreende capacidades, conhecimentos, habilidades, criatividade e experiências individuais, independente de exercerem cargos de gestão (TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2007). As capacidades organizacionais amplificam as habilidades individuais (ULRICH; BROCKBANK, 2005). Para arquitetar e integrar estas capacidades organizacionais e individuais, as práticas de Gestão de Pessoas (GP) devem ser de responsabilidade não apenas do próprio departamento, como também envolver os indivíduos de toda a organização, principalmente supervisores, gerentes e outras pessoas da linha de frente, para que possam criar valor e produzir resultados
15 15 (PURCELL, HUTCHINSON, 2007; ULRICH, 1998; ULRICH, BROCKBANK, 2005; ULRICH et al. 2008). No intuito de obter o melhor ajuste entre organização e pessoas, a agenda de GP deve incluir também o desenvolvimento de competências, conhecimentos, informações, aprendizagem, participação e bem-estar. Para alcançar resultados duradouros e consistentes ao longo do tempo, as organizações devem incluir novos critérios em suas políticas internas, promovendo uma agenda integrada entre interesses econômicos e das pessoas. Como por exemplo, remuneração por competências, gestão de carreiras, treinamento para o desenvolvimento, etc. (PAAUWE, 2004; EBOLI, 2002; GOMES et al, 2007). Na área de GP as mudanças são imperativas. Não se pode mais pensar em melhoria de qualidade dos serviços e/ou produtos oferecidos e aumento de produtividade sem envolver aspectos como treinamento, formação e desenvolvimento. Gubman (1998, p.17) afirma que: não se pode implantar nenhuma estratégia nem promover nenhuma mudança até que se consiga mudar as pessoas. E ainda o mesmo autor (ibid. p.31) indica como fazer para obter resultados notáveis dos talentos: a) alinhar suas pessoas à sua estratégia empresarial (fazendo com que conheçam os objetivos da empresa e saibam como podem contribuir); b) engajar as pessoas no que a empresa está tentando alcançar (conseguir o entusiasmo do empregado, apresentar um bom ambiente de trabalho, atender às necessidades dos funcionários) e c) avaliar o que a sua força de trabalho está tentando fazer e fornecer feedback sobre isso (as pessoas necessitam saber como estão, de que forma estão contribuindo para poderem melhorar os seus desempenhos). Nos países desenvolvidos, o papel desempenhado pela área de GP parece bastante valorizado, uma vez que se tem uma noção clara que os resultados desta área podem influenciar o desempenho das organizações. Discute-se, por exemplo, a satisfação dos empregados e sua positiva relação com produtividade e redução de custos trabalhistas
16 16 (GUEST, 2001). Também pesquisa-se como o treinamento formal afeta positivamente o desempenho organizacional percebido (HAREL, TZAFRIR, 1999). Todavia, um grande número de pesquisas refere-se à necessidade de maior participação da área de GP na formulação de planos estratégicos em sua área de atuação (ULRICH, 1998; ULRICH, BROCKBANK, 2005). As discussões sobre GP no Brasil procuram acompanhar as tendências internacionais. Contudo, na percepção dos seus stakeholders, a área de GP ainda precisa de mais transformação para dar um salto qualitativo e efetivamente participar de forma estratégica (LACOMBE, TONELLI, 2001). A pesquisa DELPHI RH 2010 sobre tendências na gestão de pessoas no Brasil aponta a necessidade das empresas desenvolverem seus talentos e suas competências para que aumentem a competitividade e obtenham melhores resultados nos negócios. E a área de GP deve atuar de forma estratégica através de uma gestão por competências que permita o alinhamento de atuação entre competências pessoais e empresariais (FISCHER, ALBUQUERQUE, 2000). Vale destacar que a atuação dos profissionais de Recursos Humanos no Brasil está em fase de redefinição, ainda com baixa participação estratégica em grande parte das empresas (CÉSAR, CODA e GARCIA, 2006). No que diz respeito aos países em desenvolvimento, é importante ressaltar o que dizem Teixeira e Zaccarelli et al (2007): Em países em desenvolvimento, convive-se ao mesmo tempo com a sociedade informacional, pós-industrial e industrial. Em algumas situações, os interesses dos empregados e outros colaboradores podem residir principalmente em conseguir meios para sobreviver, mas cada vez mais, as empresas precisam estar atentas para atender aos interesses de autodesenvolvimento de seus colaboradores, pois nele reside uma das fontes de vantagem competitiva sustentável, possibilitando a participação e aprendizagem contínua. (id, p.15) Por causa desta diversidade, própria de países em desenvolvimento, as mudanças e transformações da área de GP devem ser percebidas e compreendidas dentro do contexto nas
17 17 quais estão inseridas. O desenho e a implementação de políticas e práticas de GP sofrem influência de domínios econômicos, tecnológicos e políticos (PAAUWE, 2004). Mesmo assim, a maioria das pesquisas acadêmicas brasileiras na área de Recursos Humanos tem seguido as abordagens estratégicas e comportamentais, a teoria dos recursos da firma e a abordagem sistêmica (LACOMBE, 2006; LACOMBE, CHU, 2008). Outras abordagens que consideram diversas perspectivas além das dominantes podem trazer respostas para alguns problemas que são impedidos de ser percebido ao se adotar um quadro de referência único (ROSSETTO, ROSSETTO, 2005; LACOMBE, 2006). Uma abordagem que contempla a importância do contexto e a influência de fatores como mecanismos competitivos, legislação, acionistas, sindicatos, etc. no desenho e na implementação de políticas de GP é a abordagem da Teoria Contextualizada de Recursos Humanos (PAAUWE, 2004). Esta abordagem contempla elementos da Escola Institucional e supõe que para compreender o comportamento das empresas é preciso analisar as relações entre o sistema econômico, educacional, financeiro, legal, político e cultural. A abordagem institucional permite uma visão múltipla das pressões externas e internas na construção de uma nova arquitetura organizacional (QUINELLO, 2007). E é justamente nessa abordagem que esta pesquisa está interessada. Como local de estudo escolheu-se uma região, no Nordeste do Brasil, que vem chamando a atenção pelo seu crescimento econômico e por ser alvo de grandes investimentos governamentais e empresariais: o sub-médio do Vale São Francisco, que abrange áreas dos Estados da Bahia e Pernambuco e tem a fruticultura e a vitivinicultura como destaque em sua economia local. São seis vinícolas lá instaladas, uma na Bahia e as demais em Pernambuco. Não apenas as vinícolas do Vale do São Francisco, mas o vinho brasileiro para sobreviver precisa ter empresas sólidas, capazes de competir com mercados maiores e que, além de preço competitivo, tenha qualidade assegurada. Para Taber (2006) os vinhos da
18 18 Califórnia, ao ganharem dos franceses em uma degustação às cegas em 1974, desmistificaram e provocaram a globalização do vinho. De fato, com o bom uso de tecnologia de ponta e boas práticas de vinificação aliadas a um favorável terroir (características do solo e temperatura) permite ser possível fazer grandes vinhos fora das fronteiras francesas, ou de modo mais amplo, européias. Por isso, é válido mencionar um dos fatores responsáveis pela revolução na produção de vinhos na Califórnia, nos anos 1960: às pesquisas da Universidade de Davis, que forneciam um fluxo constante de informações e sugestões para os produtores. A pesquisa científica permite abrir novos caminhos para a construção da teoria além de também trazer novas informações que influenciem a prática organizacional. Segundo Hamel (2006), a inovação na gestão pode criar vantagens duradouras e provocar deslocamentos radicais na posição competitiva permitindo que as empresas ultrapassem novos limiares de desempenho. Entender melhor sobre os sistemas de Gestão de Pessoas em vinícolas do Vale do São Francisco pode contribuir para incrementar a qualidade da gestão de negócios. Diante do quadro exposto é pertinente perguntar: De que forma se configuram os modelos de Gestão de Pessoas, em vinícolas situadas no Vale do São Francisco, sob a perspectiva da Teoria Contextualizada em Recursos Humanos, de Paauwe, J. (2004)?
19 Objetivos A partir da definição da pergunta central em torno da qual o presente estudo se desenvolve, são propostos o objetivo geral e os específicos Objetivo geral O objetivo geral do presente estudo é compreender de que forma os modelos de gestão de pessoas se configuram, em vinícolas situadas no Vale do São Francisco, a partir da Teoria Contextualizada em Recursos Humanos, de Paauwe, J. (2004) Objetivos específicos O objetivo geral desdobra-se nos seguintes objetivos específicos: 1. Identificar a força dos aspectos contextuais, institucionais e da coalizão dominante no delineamento dos modelos de Gestão de Pessoas, sob a luz da teoria contextualizada em Recursos Humanos, desenvolvida por Paauwe, J. (2004); 2. Identificar as atividades desenvolvidas pela área de Gestão de Pessoas e compreender a organização e estruturação desta área; 3. Identificar as características demográficas dos integrantes da área de Gestão de Pessoas em termos de formação, treinamentos recebidos e conhecimento; 4. Reconhecer como são geridas as práticas de Gestão de Pessoas, tais como as utilizadas para recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, recrutamento e benefícios, nas vinícolas pesquisadas;
20 20 5. Classificar os Modelos de Gestão de pessoas predominantemente encontrados a partir da tipologia de Fischer (2002).
21 Justificativas Justificativas teóricas O presente estudo é relevante, uma vez que busca construir um quadro de referência teórico-analítico e pode contribuir para aumentar o conhecimento acadêmico sobre como os modelos de práticas de Gestão de Pessoas estão estruturados em uma região com grande atratividade de investimentos e perspectivas de expansão. Ainda são poucos os estudos que contemplam uma abordagem mais contextualizada ao identificar as práticas de Gestão de Pessoas em ambientes organizacionais. Especialmente no Brasil, os estudos semelhantes são ainda mais escassos e voltados para outras realidades regionais (LACOMBE, 2006; LACOMBE, CHU 2008). As pesquisas relacionadas à vitivinicultura são bastante extensas internacionalmente especialmente nos países onde a produção vinícola é expressiva. Nacionalmente, os trabalhos acadêmicos sobre a vitivinicultura possuem grande produção na região Sul, onde está situado o maior pólo vinícola do Brasil (SOUZA, 2001; TERUCHKIN, 2003; SCHNEIDER, MORAES, 2005). Os trabalhos encontrados na região Nordeste sobre este ramo industrial específico abordam aspectos ligados ao setor produtivo, sem muito direcionamento para a área de Gestão de Pessoas, que é proposta neste estudo (SOUZA, RAMALHO, 2008; LIMA, 2006, MELO, 2007). Este trabalho é parte integrante do projeto de pesquisa: Políticas, práticas e competências da Gestão de Pessoas nas vinícolas da região do Vale do São Francisco, aprovado pelo CNPQ sob número /2007-4
22 Justificativas práticas Os resultados podem permitir uma avaliação atual de como as pessoas são geridas e quais os modelos de GP encontrados naquela região. Espera-se que os dados encontrados possam servir de base para indicar, caso necessário, sugestões de melhorias aos modelos atuais e até a proposição de novos modelos de GP no intuito de efetivamente contribuir para a inovação na gestão. Este conhecimento pode ser útil para quem possui interesse em desenvolver o Vale do São Francisco, sejam os próprios empresários da região, órgãos governamentais e investidores externos. Deve-se ressaltar, por fim, que os resultados de uma investigação como esta também pode propiciar novos direcionamentos com relação às iniciativas das instituições de ensino em disciplinas vinculadas ao campo de estudo e a Gestão de Pessoas. Após a exposição dos objetivos e justificativas deste estudo, o capítulo seguinte aborda a fundamentação teórica, que permite a compreensão do problema de pesquisa a partir da literatura sobre a Gestão de Pessoas nas organizações.
23 23 2 Fundamentação teórica A apresentação dos conceitos, estudos e autores considerados mais relevantes para esta pesquisa são introduzidos neste capítulo. Essa fundamentação fornece o suporte teórico para o desenvolvimento do presente estudo. Inicialmente, o conceito de gestão de pessoas é apresentado, assim como as práticas da referida área, as competências dos profissionais e os desafios futuros na Gestão de Pessoas. Em seguida, são abordadas as estruturas clássicas dos modelos de gestão de pessoas e os fatores que influenciam na composição destes modelos. Por fim, a apresentação da Teoria Contextualizada em Recursos Humanos que possibilita, através da pesquisa empírica, identificar quais são as principais forças responsáveis pela modelagem da Gestão de Pessoas. 2.1 A Gestão de Pessoas A viabilidade da organização pode ser conseguida a partir do equilíbrio entre a eficiência de custos e o gerenciamento do trabalho socialmente legítimo. Para Boxall (2007) a missão da Gestão de Pessoas, em seu nível mais básico, é dar suporte a esta viabilidade. Dentro e fora das organizações, às pessoas pertencem a grupos diversos, e a instituição onde essas pessoas trabalham governa apenas uma parte do seu comportamento. Paauwe (2004) ressalta que os recursos humanos são algo mais que apenas recursos. Para ele as pessoas que compõem uma organização são indivíduos ativos compostos de experiências, valores e normas que não necessariamente são os mesmos da empresa empregadora. Por isso, a função da gestão de recursos humanos deve enfocar na relação de troca entre empregado e organização. Esta relação não envolve apenas dinheiro, tempo e trabalho,
24 24 mas também competências, conhecimentos, informação, aprendizado, participação e bemestar. Então, a gestão destas relações de trocas é crucial e precisa levar em consideração diversos critérios além do econômico (ibid.). A denominação do termo Recursos Humanos (RH) foi inicialmente aplicada a área sucessora do Departamento Pessoal (LACOMBE, 2006). Muitas críticas surgiram devido à expressão e a condução das ações de RH reduzirem as pessoas a meros recursos da empresa (FISCHER, 2002). Para Fischer (ibid.) a opção por utilizar o termo Gestão de Pessoas (GP) deve-se ao fato da sua utilização ressaltar a idéia de ação gerencial (a gestão) sob um foco específico de atenção (as pessoas). Muitos autores brasileiros têm falado em Gestão de Pessoas (TANURE, EVANS, PUCIK, 2007; FLEURY, FLEURY, 2004; FISCHER, et al, 2008; VASCONCELOS, MASCARENHAS, PROTIL, 2004). Entretanto, é possível identificar a utilização do termo Gestão de Pessoas e Administração de Recursos Humanos como sinônimos, sem muita distinção entre a área de RH e o sistema de Gestão de Pessoas (FISCHER, 2002; LACOMBE, 2006). A Gestão de Pessoas cobre uma grande gama de atividades. Boxall (2007, p. 49) afirma que sob esta variedade de atividades, encontra-se uma questão fundamental: o que os empregados procuram ao se comprometer com as políticas de GP e como os objetivos destas pessoas se estendem aos objetivos do negócio? Em uma análise sobre os objetivos da GP, o autor identificou que a maioria das empresas assume uma relação racional de suporte ao contratar um empregado. Vale salientar que a forma como a função de GP atua é dependente da estrutura que compõem os modelos organizacionais (FISCHER, 2002). A seguir serão expostas algumas práticas que compõem as estruturas dos modelos de GP.
25 Práticas de Gestão de Pessoas Não se pode mais pensar em melhoria da produtividade e da qualidade sem envolver as práticas de Gestão de Pessoas (OLIVEIRA, FARIAS, 2001) Algumas práticas são tradicionalmente associadas à área de Recursos Humanos. Para Lacombe (2006, p.27) são: recrutamento, seleção, remuneração, avaliação de desempenho e demissão. Práticas que, ao final dos anos 80, foram unidas a outras relativas ao plano organizacional e as comunicações, por exemplo, o desenvolvimento de executivos, recrutamento e contratação, treinamento, gestão do desempenho, recompensas e reconhecimento, relações de emprego, relações trabalhistas e diversidade (ULRICH, 1998). Numa visão mais contemporânea, é possível incluir como práticas de Gestão de Pessoas as de auto-envolvimento que, segundo Guerrero e Barraud-Didier (2004) baseiam-se em comprometimento e envolvimento das pessoas, como por exemplo: empowerment (enriquecimento do cargo através de mais autonomia, por exemplo), compensação baseada no reconhecimento de tarefas ou de metas (envolve divisão de lucros, ações, bônus de equipe, benefícios sociais, etc.) e comunicação (como a informação chega até o empregado, se ele possui voz dentro da empresa, etc.). Adicionalmente, a visão de Boxall (2007) sobre práticas de auto-envolvimento evidencia que estas podem modificar o comportamento no trabalho ao motivar os empregados através da quantidade de influência que este possui na comunicação da organização e no controle do seu trabalho. O autor cita como exemplos destas práticas as estruturas organizacionais baseadas em equipes (que permitem o auto-gerenciamento), promoção baseada em critérios de mérito, segurança no trabalho, oportunidade de desenvolvimento e de progressão de carreira.
26 26 Devido a essa diversidade, parece haver dificuldades de definir exatamente quais são as práticas de Gestão de Pessoas (GP). Tanto por dificuldade empírica (por sobreposição conceitual) quanto pela associação de diversas outras práticas de gestão de negócios à Gestão de Pessoas (LACOMBE, 2006). Para este estudo, as práticas da Gestão de Pessoas (GP) incluem várias tarefas básicas e vitais que cada organização tem que conviver no seu dia-a-dia. São práticas da Gestão de Pessoas, atrair, motivar e manter pessoas. Estas devem ser recrutadas para atender as necessidades de trabalho, que, por sua vez, deve ser planejado e orientado. As pessoas precisam ser treinadas, para aprimorar ou para ensinar as habilidades exigidas para o trabalho. E devem ser remuneradas adequadamente e ter seus direitos legais respeitados (TANURE, EVANS, PUCIK, 2007). Dessa forma, segue alguns exemplos de práticas da GP: Recrutamento e Seleção O recrutamento é a fase inicial do preenchimento de uma vaga em aberto e é influenciado diretamente pelo mercado de trabalho (ALLERANO, LIMONGI-FRANÇA, 2002). É o recrutamento que dá subsídios para o processo de seleção. Estes dois processos fazem parte da rotina de preenchimento de vagas em aberto, da rotina de admissão de pessoal. O recrutamento pode ser feito internamente (pessoas já contratadas pela empresa) e externamente (candidatos sem vínculo direto com a empresa). Os autores (ibid.) ressaltam ainda que o recrutamento interno fortalece o vínculo do funcionário com a empresa e também oferece a vantagem de menores gastos com treinamentos iniciais, visto que o funcionário já conhece e está adaptado à cultura dela. No processo de recrutamento e seleção, a cultura organizacional também deve ser levada em consideração. Para Zaccarelli e Teixeira (2007) é fundamental conhecer os valores a serem preservados e os desejados ao escolher alguém que possa vir a integrar a empresa.
27 27 Nesse processo podem-se envolver profissionais de Gestão de Pessoas e supervisores, gerentes e diretores de linha. É comum, que a escolha dos novos empregados fique a cargo única e exclusivamente de profissionais de GP quando estas pessoas vão desempenhar tarefas de pouca complexidade e sazonais. Treinamento e Desenvolvimento Muitas vezes, o termo treinamento é usado de forma casual para descrever praticamente qualquer esforço da empresa para estimular o aprendizado de seus membros (BOHALANDER et al, 2005). Entretanto, o treinamento deve ser capaz de responder aos desafios de mudança quanto aos métodos e procedimentos de realização de tarefas por parte das pessoas inseridas na organização. E o desenvolvimento em princípio, é a capacitação do empregado para alcançar novas posições que envolvam a obtenção de resultados cada vez mais complexos e abrangentes. Isso pressupõe a existência de uma carreira com a explicitação das demandas dos cargos futuros (MARCONDES, 2007). De modo geral, o treinamento e desenvolvimento exigem a identificação das necessidades, o planejamento e uma avaliação. Não é um processo feito de maneira aleatória e sim a partir de uma estruturação capaz de identificar onde o treinamento é necessário, saber quais necessidades deverão ser conduzidas e ainda saber quem são as pessoas a serem treinadas (VARGAS; ABBAD, 2006). Remuneração e Benefícios Todas as formas de recompensas e de pagamentos recebida pelo desempenho do trabalho do funcionário são consideradas como remuneração por Bohlander et al. (2005). Estes autores classificam a remuneração quanto a incentivos, sejam financeiros ou não. A
28 28 remuneração direta abrange salários do funcionário, incentivos, bonificações e comissões. A remuneração indireta inclui os benefícios oferecidos pela empresa de forma não-financeira bem como o reconhecimento dos funcionários, atividades gratificantes e horárias de trabalho flexível para acomodar as necessidades pessoais. O gerenciamento dessas práticas constitui uma dimensão crítica na GP, pois a estruturação de um sistema de recompensas deve considerar as formas mais alinhadas a filosofia de gestão da organização e ao que se quer, de fato, valorizar e estimular (HIPOLITO, 2002). Entende-se a GP como o campo da administração mais sensível ao contexto local, o que implica que algumas práticas da área estão mais amarradas a questões culturais do que outras. Para Tanure et al. (2007) as práticas de gestão de recursos humanos são mais específicas do contexto do que as práticas de produção, as financeiras, ou mesmo as de marketing. Portanto, para estes autores, é preciso harmonizar as práticas globais com adaptações locais. Para realizar estas adaptações e a operação das práticas e políticas da área estudada é preciso entender o papel e as competências que os profissionais da área devem possuir para que possam contribuir de forma positiva ao desempenho organizacional Profissionais de Gestão de Pessoas e suas competências Os profissionais de Gestão de Pessoas podem ser definidos como grupos de pessoas que trabalham no departamento de GP e que desenham e implementam as práticas da gestão de pessoas. Devem trabalhar em conjunto e utilizar suas competências para gerar resultados positivos à organização. Também precisam manter o foco naquilo que adiciona valor à organização e não apenas na execução do processo. Devem levar em consideração que as
29 29 ferramentas necessárias para criar organizações competitivas provêm da redefinição e do aprimoramento dos Recursos Humanos (ULRICH, 1998; ULRICH, BROCKBANK, 2005). Tradicionalmente, esperava-se destes profissionais uma postura exclusivamente de especialista administrativo responsável por facilitar as transações relativas às pessoas e gerenciar as queixas e solicitações da força de trabalho. Depois, foi argumentado que deveriam ser parceiros e incluídos nas mesas de negociações. Hoje, além de todas as exigências anteriores, espera-se que a participação estratégica destes profissionais efetivamente contribua na adição de valor e na garantia da competitividade (ULRICH, et al. 2008). As competências relativas para os profissionais de GP, segundo Ulrich (2008), devem englobar: domínio de gestão de pessoas (profundo conhecimento teórico e prático da área); domínio do ramo do negócio onde a organização está inserida (capacidade para compreender e contribuir às funções empresariais); credibilidade pessoal (precisão, conhecimento profundo da área, consistência, integridade, grande habilidade interpessoal e boa comunicação) e domínio da mudança e processos (conhecer os processos e produzir mudanças). Acrescentando, ainda, a característica de liderança genuína em sua função e fora dela. Diante desta definição sobre as competências necessárias aos profissionais de GP é preciso avançar bastante na forma de trabalho, pois a maior função de gestão de pessoas é gerar valor para todas as partes envolvidas (ibid.). Para melhor ilustrar esta questão, a seguir são abordados alguns desafios para a área da gestão de pessoas.
30 Desafios para a área de Gestão de Pessoas Por conta da grande competitividade enfrentada atualmente pelas organizações, uma das tarefas chave das empresas ainda será uma efetiva gestão de pessoas (GEST et al, 2003). Esta precisa garantir resultados positivos para a organização e para os indivíduos nela inseridos. Ao atuar de forma mais efetiva, Ulrich et al (2008) entendem que a área de GP precisa redirecionar o foco das suas práticas, atuando de forma mais intensa sob a cadeia de valor da organização. Esta é composta pelos principais stakeholders, que ajudam no desempenho organizacional (TEIXEIRA, ZACCARELLI, 2007; ULRICH et al, 2008). Na próxima seção, define-se o que é um modelo de Gestão de Pessoas e quais são os elementos que o compõem. Em seguida será exposta uma tipificação desses modelos, segundo a classificação de Fisher (2002). 2.2 Modelos de Gestão de Pessoas O que é um modelo de Gestão de Pessoas? De acordo com Fischer (2002), modelo de Gestão de Pessoas (GP) é a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Vasconcelos, Mascarenhas e Protil (2004), complementam a definição ao afirmar que o modelo de GP sistematiza componentes políticos, ideológicos, sociais e comportamentais que orientam a ação e a decisão no contexto organizacional. Estas ações são estruturadas pela empresa a partir da definição das suas estratégias, princípios e práticas de
31 31 gestão. E a partir destas premissas os gestores são orientados quanto ao seu estilo de atuação e a sua relação para com as pessoas que trabalham na organização (FISCHER, 2002). As organizações precisam de uma boa gestão do comportamento humano. Os negócios estão cada vez mais dependentes da expressão comportamental dos seus colaboradores, especialmente no atual cenário de constantes mudanças mercadológicas (FISCHER, 2002). Por isso, as organizações precisam gerir da melhor forma o comportamento humano. Segundo Organ, Podsakoff e Mackenzie (2006) a implementação de mudanças começa por pequenas modificações que as pessoas fazem nos seus comportamentos individuais. Logo, o que os empregados fazem dentro da organização acaba, de certa maneira, afetando os consumidores fora dela. Já que o inverso também é verdadeiro, cabe ao departamento de Gestão de Pessoas traduzirem a expectativa dos consumidores no comportamento dos seus funcionários para atendê-las, superá-las e gerar melhores resultados (ULRICH; BROCKBANCK, 2005). Dessa forma, a compreensão do comportamento organizacional nunca foi tão importante para as empresas (ROBBINS, 2005). Os modelos de gestão de pessoas permitem compreender e identificar padrões de comportamento coerentes com o negócio da organização, e tem como objetivo principal obtê-los, mantê-los, modificá-los e associá-los aos demais fatores organizacionais (FISCHER, 2002). Dada a grande abrangência do termo modelo de GP, é necessário expor quais são os elementos que compõem alguns destes modelos Componentes do modelo de Gestão de Pessoas Formalmente, os componentes de um modelo de Gestão de Pessoas (GP) estão definidos por princípios, políticas e processos que interferem nas relações humanas no interior das organizações. Na verdade, tudo aquilo que interfere significativamente nas relações entre
32 32 indivíduos e organizações, a estrutura de organização do trabalho, etc. faz parte do modelo de GP (FISCHER, 2002). Por princípios entendem-se as orientações de valor inseridas e as crenças básicas criadas, corporificadas e reforçadas pelos fundadores e líderes. Esses princípios compõem a cultura organizacional. O modelo de gestão de pessoas é permeado por estes valores e para atuar estrategicamente deve seguir e reforçar esses princípios, sejam eles previamente estabelecidos ou não, estejam eles apresentados formalmente ou subjacentes às políticas e práticas adotadas pela organização (FISCHER, 2002; CARVALHO, 2007; FISCHER, ALBUQUERQUE, 2000). As políticas de gestão de pessoas são decisões programadas que orientam as técnicas, os procedimentos adotados e outras decisões no dia-a-dia da administração. Elas estabelecem um conjunto de diretrizes que buscam objetivos de médio e de longo prazo para as relações organizacionais dando-lhes, consistência e criando referências para prática dos agentes envolvidos (MAXIMIANO, 2007; FISCHER, 2002; FLEURY, FLEURY, 2004 ; FISCHER, ALBUQUERQUE, 2000). Os processos são cursos de ação previamente determinados que buscam alcançar os objetivos traçados. São orientados por políticas específicas e são instrumentalizados por uma ou mais ferramentas de gestão que pressupõem procedimentos específicos. São as práticas de gestão de pessoas (FISCHER, 2002). Os estilos de gestão dos gerentes de linha também compõem o modelo de Gestão de Pessoas (GP) e têm uma importância crítica. Toda a articulação e integração das metas confluem para o gerente. Nessa lógica, a empresa procura desenvolver, estimular ou estabelecer perfis de comportamentos gerenciais desejados que sejam coerentes ao modelo de GP na organização (FISCHER, 2002). Ulrich (1998) considera que os gerentes de linha são os principais responsáveis pelas práticas de GP em uma empresa. Cabe a eles a responsabilidade
33 33 tanto dos resultados quanto dos processos. E, para assegurar a criação de valor aos diversos stakeholders, eles devem constituir uma parceria com os profissionais de Gestão de Pessoas (ULRICH, BROCKBANK, 2005; ULRICH, 1998). A manifestação de todos estes componentes vai depender de como é que a empresa age sobre o comportamento humano aplicado ao trabalho (FISCHER, 2002). Ou seja, a identificação dos componentes do modelo de GP vai variar de organização para organização, podendo ser facilmente identificável, mais ou menos formalizado ou de difícil percepção. A seguir serão abordados quatro tipos de modelos de GP, propostos por Fischer (2002), que possuem suas especificidades e complementaridades, e que correspondem também à evolução histórica da área. É importante ter em mente que um modelo é uma abstração da realidade que permite identificar as características distintivas do fenômeno estudado e por isso tem o risco de sofrer generalização excessiva ou simplificação e reducionismo (ALBUQUERQUE, 1992) Tipos de modelos de Gestão de Pessoas (GP) Modelo de GP como Departamento de Pessoal: Historicamente, o primeiro Departamento de Pessoal foi formalmente concebido pela NCR (National Cash Register Company), uma empresa dos Estados Unidos, depois de uma greve em 1901 (ULRICH et al, 2008). Neste modelo existia uma preocupação com as transações, atividades rotineiras, procedimentos e processos que aumentam a efetividade no trabalho. É um modelo do tipo administrativo, com pouco planejamento, mais voltado ao operacional e preocupado em obedecer à legislação (YOUNDT et al, 1996). Os conceitos articuladores deste modelo são produtividade, recompensa e eficiência de custos com o trabalho (FISCHER, 2002).
34 34 No Brasil, Lacombe e Tonelli (2001) em pesquisa feita com 100 empresas da Grande São Paulo, identificou que 28% das empresas entrevistadas ainda mantinham uma abordagem de característica operacional da sua Administração de Recursos Humanos. As práticas transacionais relativas à rotina de pessoal são inerentes à infra-estrutura empresarial. A execução eficiente dos processos administrativos continua a adicionar valor para a empresa, ainda que este papel tenha sido minimizado e até repudiado com a preocupação do setor em atuar de forma mais estratégica (ULRICH, 1998). Modelo de GP como Gestão do Comportamento Humano: O modelo de gestão do comportamento humano difere do modelo de Departamento de Pessoal ao considerar o papel do elemento humano como responsável pelo sucesso das organizações e por isso o foco principal da gestão. A gestão deste modelo envolve a integração, o comprometimento dos empregados, a flexibilidade, a adaptabilidade e a qualidade. O papel principal na construção deste modelo cabe à psicologia humanista, introduzida na teoria organizacional (FISCHER, 2002). Neste modelo reconhece-se a atuação dos gerentes de linha como intermediadores na relação entre empresa e pessoas. O que se procura é a motivação genérica do funcionário. O foco de atuação está em ações que levem o gerente de linha a exercer, da melhor forma, a sua função. Isso inclui a preocupação com o treinamento gerencial nas relações interpessoais, nos processos de avaliação de desempenho e de estímulo para o desenvolvimento de perfis gerenciais coerentes com o processo de gestão de pessoas desejado pela empresa (FISCHER, 2002). Para obter os resultados, os processos geridos pela empresa devem incidir, prioritariamente, sobre as relações que ela estabelece com as pessoas. Como é possível
35 35 observar, neste modelo o comportamento humano é reconhecido como foco principal da gestão. E, por isso, sabe-se que a subjetividade permeia as relações que a empresa estabelece com as pessoas, o que implica que o resultado ou o produto final vai ter um limitado grau de previsibilidade (FISCHER, 2002). Modelo Estratégico de GP: Os conceitos de estratégia e as técnicas de administração estratégica chegaram às empresas no inicio do século XX. A preocupação central era avaliar os pontos fortes e fracos da organização com relação às oportunidades de negócios (WOOD, 1992). A estratégia atualmente abrange tanto as situações de concorrência como as de colaboração. Empresas que são ou seriam concorrentes fazem alianças estratégicas, para ganhar vantagens e assegurar sua sobrevivência (MAXIMINIANO, 2007). A considerada perspectiva clássica em administração estratégica avalia a gestão de recursos humanos partindo da estratégia da corporação (WOOD, 1992). Desse modo a administração estratégica de recursos humanos refere-se a modelos de planejamento e desenvolvimento de atividades que permitam a organização atingirem os seus objetivos (WRIGHT, MCMAHAN, 1992). De maneira geral, pode-se dizer que a abordagem estratégica enfatiza primordialmente o alinhamento entre a Gestão de Pessoas (GP) e estratégia organizacional. Esse modelo possui duas dimensões. A primeira é vertical e impõe uma ligação entre as práticas de GP e o processo de gerenciamento estratégico da organização. E a segunda é horizontal e enfatiza a coordenação ou coerência entre as várias práticas de GP (ibid.). Investir na GP pode trazer resultados positivos para o desempenho. Existem casos plausíveis onde a gestão de pessoas é mais eficiente quando há um encaixe com a estratégia
36 36 de negócios da organização (GUEST, 2003). De acordo com Ulrich (1998) o papel do profissional de recursos humanos é focado no alinhamento das estratégias e práticas de GP à estratégia empresarial como um todo. Por isso o autor chama estes profissionais de parceiro estratégico que deve, entre outras coisas, enfrentar os desafios do realinhamento. Pois quando as estratégias mudam, muda também a correspondente configuração da GP (TANURE, EVANS, PUCIK, 2007). Modelo de GP Articulado por Competências: A orientação do modelo competitivo de gestão de pessoas é qualificada como aquela que consegue, através das pessoas, propiciar maior competitividade para a empresa (FISCHER, 2002). Este deve ainda ser condizente com o ambiente competitivo da organização no qual está inserido e se articular em torno de competências. Em seu resgate conceitual dos modelos de gestão de pessoas, o autor (ibid.) confirma que as pessoas ocupam um papel importante como agentes do processo de mudança estratégica. Seriam através das energias emocionais e intelectuais dos funcionários que as competências humanas são desenvolvidas e estimuladas e conseqüentemente as competências organizacionais viabilizadas. A argumentação que afirma serem as pessoas fonte de vantagem competitiva não é nova (WRIGHT, MCMAHAN, 1992). Os autores ainda discutiram o potencial de investimento na administração de recursos humanos como meio de manter e adquirir vantagem competitiva. Na teoria dos recursos da firma (Resource Based View of the Firm, RBV) Barney (1991), os recursos internos da firma (ex. capital humano) comandam o seu desempenho. Estes recursos precisam de quatro características para obter e sustentar a competitividade: 1) adicionar valor positivo à organização; 2) ser únicos e raros entre os
37 37 concorrentes atuais e potenciais; 3) ser de difícil imitação e 4) insubstituível por outro recurso pelos concorrentes. Ulrich (1998) expandiu o conceito de Porter (1986) sobre vantagem competitiva ao incluir cultura organizacional, competências distintas e, principalmente, a relação entre recursos humanos, estratégias organizacionais e vantagem competitiva. É na perspectiva de competências associadas às práticas próprias da gestão de pessoas que o modelo de GP articulado por competências é enquadrado. E tem-se a incorporação das dimensões de competências às praticas de seleção, desenvolvimento, avaliação e remuneração (DUTRA, 2001). Na definição de Fleury e Fleury (2004, p.30), a competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Para Fischer et al (2008) o conceito de competência e Gestão de Pessoas está focado predominantemente no desempenho, na mobilização contextualizada e na contribuição do trabalho para a estratégia da organização e é um instrumento de referência para mediar as diferentes responsabilidades e contribuições individuais no interior da empresa. É importante pontuar que é possível encontrar mais de um tipo de modelo de gestão convivendo harmoniosamente dentro da mesma empresa. E que também é provável que um predomine sobre o outro (FISCHER, 2002). Assim, podem existir algumas dificuldades na identificação de um modelo especifico em situações empíricas, dada à amplitude das variáveis que influenciam o delineamento destes modelos de GP (ibid.). Após a apresentação sobre os modelos de Gestão de Pessoas, esta pesquisa pretende identificar como esses modelos de GP se configuram nas Vinícolas do Vale do São Fancisco e, então, classificá-los segundo a tipologia de Fischer (2002) apresentada.
38 38 Para viabilizar a compreensão sobre as forças que influenciam essas configurações, as organizações serão analisadas sob a luz da Teoria Contextualizada em Recursos Humanos, de Paauwe (2004). 2.3 A Teoria Contextualizada em Recursos Humanos (TCRH) Esta teoria é relevante para explicar as forças atuantes nos processos de confecção e modelagem das políticas e práticas de Gestão de Pessoas. As organizações são concebidas como sistemas abertos e por isso a estruturação das práticas e políticas de RH podem sofrer influências dos ambientes interno e externo (PAAUWE, 2004). O modelo da Teoria Contextualizada em Recursos Humanos (CBHRT Contextually Based Human Resource Theory) tem sido usado empiricamente em estudos que buscam identificar quais as forças e atores que impactam na modelagem da Gestão de Pessoas e até que ponto a restrição dessas forças impede a liberdade de ação desta área (PAAUWE, 2004). Esta abordagem utiliza conceitos de diversas teorias (institucional, estratégica, contextualista, etc.), o que ajuda na compreensão da configuração única de cada organização e permite uma melhor compreensão de como a utilização dos recursos disponíveis poderão ajudar para incrementar a competitividade da organização. Loyola et al (2007 p. 134) afirmam que há uma estreita relação entre voluntarismo, determinismo e escolha estratégica. O voluntarismo pressupõe um processo de mudança planejado, no qual o dirigente tem papel preponderante na escolha da estratégia. O determinismo, por sua vez, pressupõe um processo de mudança emergente, no qual as forças ambientais limitam esse papel. Assim, pode-se inferir que o voluntarismo está para a máxima escolha e para a estratégia formulada (deliberada), como o determinismo está para a mínima
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