AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO - GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS (GDP) DO BANCO DO BRASIL

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS GRADUÇÃO LATO SENSU GESTÃO ESTRATÉGICA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO - GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS (GDP) DO BANCO DO BRASIL Rosane Costa de Almeida Orientadora: Aleksandra Sliwowska Niterói (RJ) Janeiro/2007

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE GESTÃO ESTRATÉGICA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO - GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS (GDP) DO BANCO DO BRASIL Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão Estratégica. Por: Rosane Costa de Almeida Niterói (RJ) Janeiro/2007

3 AGRADECIMENTOS 3 Agradeço a Deus em primeiro lugar, por me proporcionar uma oportunidade de adquirir novos conhecimentos e contribuindo para melhoria no trabalho, novas amizades e a todas as pessoas que me ajudaram nesta caminhada, de forma direta ou indireta, principalmente na conclusão deste trabalho. Agradeço também a minha orientadora Aleksandra pela orientação, paciência e compreensão no decorrer deste trabalho. Em fim, todos os esforços foram gratificantes.

4 DEDICATÓRIA 4 Dedico este trabalho a minha mãe Ailza (in memorian) que apesar das poucas horas ao seu lado, da dificuldade e luta contra o câncer, sempre me incentivou para que não desistisse de concluir este curso, mas juntas fomos superando os desafios da vida... ela até onde Deus permitiu. Ela se encontra em outro plano espiritual, mas sempre será a minha inspiração para novas conquistas.

5 RESUMO 5 Este trabalho tem por objetivo apresentar avaliação de desempenho humano como ferramenta gerencial capaz de fornecer elementos importantes para a gestão de pessoas, bem como resultados tantos profissionais quanto organizacionais. Proceder à avaliação de desempenho humano é um desafio para todos os componentes de uma empresa, em face de diversidade de aspectos que deve ser considerada na escolha de um método de avaliação. O Banco do Brasil buscou no mercado um método muito utilizado pelas empresas competitivas, um modelo que se enquadre às características culturais e organizacionais da Instituição, onde apresenta como é mensurado e avaliado o desempenho dos funcionários através de uma abordagem voltada para metas e competências. Este método de avaliação foi adaptado de acordo com a teoria do Balanced Scorecard para a mensuração do desempenho humano nas empresas. O Balanced Scorecard é uma avaliação de desempenho Organizacional utilizado através de quatro perspectivas: Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento, através das quais as empresas conseguem mensurar seus resultados com mais clareza. O Banco do Brasil vem adequando suas avaliações humanas de acordo com a necessidade da empresa e dos funcionários, portanto pode-se observar através deste trabalho um histórico breve das avaliações e os fatores mensurados, assim como também a importância do comprometimento de todos os funcionários neste processo, para que esta ferramenta de avaliação que é a Gestão de Desempenho por Competências mostre sua viabilidade e importância na gestão de pessoas, no resultado da empresa e no crescimento dos funcionários envolvidos.

6 METODOLOGIA 6 Este trabalho foi desenvolvido através de pesquisas em livros, fascículos, site e sistema interno do Banco do Brasil, buscando melhor compreensão no método de avaliação de desempenho dos funcionários de uma Instituição Financeira de referência no mercado. O Banco do Brasil seleciona seus funcionários através de concurso público e proporciona oportunidades para todos que estão abertos para novos conhecimentos.

7 SUMÁRIO 7 Assunto Página 1 - Introdução Avaliação de Desempenho Funcional Avaliação de Desempenho Organizacional Balanced Scorecard As Perspectivas do Balanced Scorecard Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente Perspectiva Processos Internos Perspectiva Aprendizado e Crescimento Combinando as Perspectivas Histórico da Empresa Histórico sistemas de avaliação do Banco do Brasil Gestão de Desempenho por Competência do Banco do Brasil Competências Fundamentais Competências Específicas Competências Gerenciais Etapas GDP Conclusão Bibliografia...41

8 1 INTRODUÇÃO 8 No início da Administração Científica (século XX) Taylor já advertia para a necessidade das empresas contarem com homens eficientes. As primeiras escalas de avaliação de mérito para intervir no modo de realizar o trabalho surgiu com a racionalização do trabalho, onde também prevalecia a observação e divisão das tarefas, na teoria científica de Taylor. Nos dias atuais a competição acirrada e a expansão global exigem cada vez mais mudanças no comportamento. O sucesso das empresas apóiase fundamentalmente nas competências, na capacidade de inovar e no desempenho de seus funcionários. Avaliar significa atribuir valor, qualificar um resultado ou um comportamento observado. Portanto de forma involuntária as pessoas, as organizações estão avaliando o tempo todo, sejam as oportunidades, as pessoas com as quais convive, avaliam o melhor caminho a seguir e até tomadas de decisões. Mais a maior dificuldade é quando tem que formalizar as impressões referentes às avaliações feitas. Como as mudanças têm sido constantes as organizações precisam se manter no mercado competitivo, onde a maior vantagem competitiva é o capital intelectual, ou seja, o capital humano, portanto as empresas voltaram-se para o aperfeiçoamento do capital intelectual usando ferramentas gerenciais como avaliações do desempenho funcional.

9 9 Baseado neste contexto, o assunto abordado neste trabalho é como funciona a avaliação de desempenho funcional de uma organização, mais precisamente numa Instituição Financeira como o Banco do Brasil S.A. Este modelo é a Gestão de Desempenho por competências que substitui o modelo anterior(gestão de Desempenho Profissional), no qual prevalecia a avaliação de forma descendente, onde seus superiores avaliavam seus subordinados, com o novo modelo as avaliações são feitas no modelo de 360 graus, onde os avaliadores também são avaliados pelos superiores, subordinados e pares, ou seja, uma avaliação de múltiplas fontes. Esta mudança ocorreu em consequência do 4º Fórum Gestão de Pessoas e Responsabilidade Socioambiental do Banco do Brasil, em agosto de 2003, onde 54 representantes de várias regiões reuniram-se para tratar de 50 questões de maior importância para o funcionalismo, estas questões estão envolvidas dentro de 31 temas propostos, entre os quais trata da Gestão de Desempenho do funcionalismo. O Banco do Brasil é uma Empresa de economia mista, que possui mais de 80 mil funcionários, e todos participando de um permanente esforço de aprendizado com o objetivo de se tornarem os melhores, como é difícil administrar e saber exatamente o que todos querem é que realizam encontros locais, regionais, estaduais e nacionais para que todos possam expressarem suas críticas, sugestões. O modelo reconhecidamente no mercado, é a utilização do Balanced Scorecard, que permite o balanceamento do desempenho entre metas e fatores e entre diferentes perspectivas. Uma das vantagens neste modelo é a flexibilidade, ou seja, em determinados segmentos profissionais as metas podem pesar mais que os fatores, enquanto em outros essa relação pode se inverter.

10 2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FUNCIONAL 10 O conceito de avaliação de desempenho parece tão antigo quanto a própria humanidade. O desempenho dos processos desenvolvidos são avaliados a tempo todo, em qualquer área da empresa, de forma a reforçar os comportamentos e ações que deram certos e aperfeiçoar aquelas que não obtiveram o sucesso desejado. As empresas enfrentam o desafio de permanecerem no ambiente competitivo se adequando conforme as exigências do mercado global. As mudanças sociais, políticas, econômicas e tecnológicas são constantes, e as revisões e atualizações dos processos de desempenho também deverão que ser constantes no ambiente organizacional. O foco é mudar para competir, inovar para sobreviver ( Silva, 2001, pág.181) O desempenho do capital intelectual das empresas, que é uma vantagem competitiva, é fundamental para o sucesso organizacional, porque são seus recursos humanos os responsáveis pelas mudanças necessárias que proporcionam esse sucesso. Portanto gerenciar o desempenho funcional é de extrema importância para as empresas. Uma das ferramentas mais adequada é a avaliação de desempenho, desde que atenda às peculiaridades e objetivos das empresas. A avaliação está presente em qualquer área, o avaliador analisa e julga alguém, uma situação ou uma atividade, com base em fatos, atos, idéias, resultados.

11 11 Nas empresas o processo de avaliação está relacionado o tempo todo nas condições de mercado, as expectativas dos clientes, o desempenho dos concorrentes, as tomadas de decisões, os processos internos, recursos tecnológicos e humanos, enfim a tudo que é inerente e desenvolvido numa organização. Em se tratando de desempenho funcional, a avaliação tem por finalidade medir os resultados alcançados por alguém de acordo com as tarefas que lhe são atribuídas no cargo que ocupa. Do ponto de vista de alguns autores, o conceito de avaliação de desempenho varia, mas que apresentam algumas idéias em comuns: Toledo e Milioni (1986), Kindall e Gatza (1986), Bergamini (1988), Lucena (1992) e Chiavenato (1998): Apresentam conceitos mais voltados ao entendimento da avaliação de desempenho como instrumento de desenvolvimento dos recursos humanos da organização. Para eles a avaliação não deve estar também voltada para a descoberta e melhor aproveitamento das potencialidades de cada um. (SILVA, 2001, pág.183) Bohmerwlad (1996) e Pontes (1999) conceituam a avaliação de desempenho como um meio destinado à aferição de resultados: resultados desejados pela organização e resultados obtidos. (SILVA, 2001, pág.183). Zimpeck (1990) ao conceituar a avaliação de desempenho, divide-se em duas fases: a primeira, que serve para aferir o grau em que o empregado atende aos padrões de comportamento exigidos pelo seu cargo; e a segunda, que consiste em estimulá-lo a melhorar os resultados de seu trabalho, desenvolver-se e merecer oportunidades e compensações que a organização pode oferecer. (SILVA, 2001, pág. 183). Os conceitos podem ser variados, mas que é uma ferramenta gerencial essencial através da qual pode-se administrar os recursos humanos da

12 12 empresa, orientando o crescimento profissional das pessoas e, consequentemente, já dito anterior, contribui para a realização e sucesso organizacional. Mediante esses esforços, por parte das empresas, de reavaliar e resolver problemas correspondentes à gestão de recursos humanos, em se observado novas tendências em relação a avaliação de desempenho: Favorece o dialogo e entendimento entre o avaliador e avaliado, tornando um processo mais flexível; Estimula a eficácia do desempenho, através da negociação das metas e os resultados alcançados pelas pessoas; Permite não só mensurar o resultado alcançado com o objetivo proposto, assim como conhecer o nível de competência de seus recursos humanos até orientando se for necessário para uma ação de melhoria de qualificação de seus funcionários, visando melhoria na produção de forma positiva; Permite um relacionamento mais próximo entre chefia e subordinado, através do feedback, ou seja, o avaliador fornece uma idéia do que se espera do desempenho do avaliado em relação ao trabalho que está executando; A oportunidade do avaliado se auto-avaliar e avaliar seus superiores, proporcionando uma democratização. Um novo método ganhou espaço nas empresas, que é avaliação 360 graus, tem por objetivo que quanto mais se souber sobre o funcionário melhor e que seu superior imediato, sozinho, não consegue fazer uma avaliação precisa. É necessária a avaliação não só de seu superior, mas como também de colegas de trabalho e subordinados e até a auto-avaliação. Este método tem sido usado por algumas organizações no Brasil. Para que uma avaliação de desempenho seja eficaz é necessário o

13 13 comprometimento de todos os envolvidos na organização, e ter a conscientização da importância desta ferramenta já que envolve o futuro das pessoas nas organizações e até da própria empresa.

14 3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL BALANCED SCORECARD 14 Para uma perfeita avaliação do desempenho funcional dentro da organização, torna-se necessário um mapeamento do desempenho da própria organização, questão vital, que vem ganhando atenção diferenciada por parte dos executivos das grandes empresas. Até pouco tempo, o desempenho das empresas era avaliado em função dos indicadores financeiros, encontrados, principalmente, no balanço patrimonial, o que atualmente não garante a continuidade na obtenção de resultados futuros. Scorecard. Citando KAPLAN, 1997, em A Estratégia em Ação: Balanced as empresas estão a meio caminho de uma transformação revolucionária. A competição da era industrial está se transformando na competição da era da informação. Durante a era industrial, de 1850 até cerca de 1975, o sucesso das empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam os benefícios das economias de escala e do escopo. A tecnologia era importante, porém as empresas bem sucedidas eram sempre aquelas que incorporavam as novas tecnologias aos ativos físicos que permitiam a produção em massa eficiente de produtos padronizados.. Durante a era industrial, sistemas de controle financeiro foram

15 15 desenvolvidos em empresas... com o intuito de facilitar e monitorar alocação eficiente de capital financeiro e físico. Uma medida financeira sintética como o retorno sobre o capital empregado (ROCE) poderia tanto dirigir o capital interno de uma empresa para sua utilização mais produtiva quanto monitorar a eficiência com a qual as divisões operacionais utilizavam os recursos financeiros e físicos a fim de criar valor para os acionistas. Entretanto, o advento da era da informação nas últimas décadas do século XX tornaram obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrência industrial. As empresas não conseguem mais obter vantagens competitivas sustentáveis apenas com a rápida alocação de novas tecnologias a ativos físicos, e com excelência da gestão eficaz dos ativos e passivos financeiros.. O impacto da era da informação é ainda mais revolucionário para as empresas de serviços do que para as indústrias. Muitas empresas de serviços, principalmente as dos setores de transportes, serviços públicos, comunicação, financeiro e assistência médica, conviveram por muitas décadas com um ambiente não-competitivo. Quase não havia liberdade para entrar em novos negócios e determinar o preço de sues serviços. Em compensação, os órgãos do governo protegiam essas empresas contra o ingresso de competidores potencialmente mais eficazes ou inovadores, e fixavam preços em níveis que ofereciam um retorno adequado sobre o investimento realizado e a base de custo. Evidentemente, as duas últimas décadas foram testemunhas de grandes iniciativas de desregulamentação e privatização de empresas de serviços em todo o mundo, a medida que a tecnologia da informação gerou as sementes da destruição nas empresas da era industrial. O ambiente da era da informação, tanto para organizações do setor de produção quanto para as do setor de serviços, exige novas capacidades para assegurar o sucesso competitivo. A capacidade de mobilização e exploração dos ativos tangíveis ou invisíveis tornou-se muito mais decisiva do que

16 16 gerenciar ativos físicos tangíveis. Os ativos intangíveis permitem que uma empresa: - Desenvolva relacionamentos que conservem a fidelidade dos clientes existentes e permitam que novos segmentos de clientes e áreas de mercado sejam atendidos com eficácia e eficiência; - Lance produtos e serviços inovadores desejados por seus clientes-alvo; - Produza bens e serviços customizados de alta qualidade e preços baixos e com ciclos de produção mais curtos; - Mobilize as habilidades e a motivação dos funcionários para a melhoria contínua de processos, qualidade e os tempos de resposta; - Utilize tecnologia da informação, banco de dados e sistemas. A avaliação de desempenho organizacional baseada unicamente no desempenho financeiro passado não garante o sucesso do desempenho futuro da empresa, uma vez que, como já visto, o ambiente turbulento e mutante em que o mercado se insere necessita muito mais do que da perfeição de processos e produtos já existentes; necessita de inovação e renovação constantes, objetivando atendimento das demandas presentes e futuras dos clientes e acionistas. Para mapear o desempenho atual e a perspectiva do desempenho futuro, de forma a acertar possíveis desvios, Kaplan propõe a avaliação de desempenho organizacional baseada no Balanced Scorecard. O Balanced Scorecard propõe que as empresas sejam avaliadas segundo o desempenho das premissas que compõem o novo segmento operacional em que se insere as organizações. As premissas focadas são: - Processos interfuncionais; - Ligação com clientes e fornecedores; - Segmentação de clientes; - Escala global;

17 - Inovação; 17 Trabalhadores do conhecimento (Knowledge workers) Os funcionários, para atenderem a nova demanda do mercado, devem agregar valor à empresa pelo que sabem e pelas informações que podem fornecer. Cabe à organização investir, gerenciar e explorar o conhecimento de cada funcionário de forma a obter o sucesso na era da informação. Para Kaplan,1997, o choque entre a força irresistível de construir capacidades competitivas de longo alcance e o objetivo estático do modelo tradicional de contabilidade financeira de custos criou uma nova síntese: O Balanced Scorecard. O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. Mas as medidas financeiras contam a história de acontecimentos passados, uma história adequada para as empresas da era industrial, quando os investimentos em capacidades de longo prazo e relacionamento com clientes não eram fundamentais para o sucesso. Entretanto, as medidas financeiras são inadequadas para orientar e avaliar a trajetória que as empresas da era da informação dever seguir na geração de valor futuro investindo em clientes, fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e inovação. O Balanced Scorecard complementa as medidas financeiras do desempenho passado com as medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos e medidas dos scorecard derivam da visão e estratégia da empresa. Os objetivos e medidas focalizam o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: Financeira, Do Cliente, Dos processos, e da Aprendizagem e Crescimento. Essas quatro perspectivas formam a estrutura do Balanced Scorecad. Como mencionado, o scorecard deriva da visão estratégica da empresa, portanto para se elaborar um sistema de Balanced Scorecard adequado, a organização deve ter seus elementos estratégicos bem definidos

18 e propícios à realidade mercadológica em que está inserida. 18 Logo, mais do que um sistema de avaliação, o scorecard pode ser definido fatores, a empresa esclareça e traduza a visão e a estratégia, comunique e associe objetivos e medidas estratégicas, planeje, estabeleça metas e alinhe iniciativas estratégicas, além de melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. A base do Balanced Scorecard é a avaliação de desempenho organizacional através de quatro perspectivas Financeira, do Cliente, dos Processos, do Aprendizado e Crescimento As Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard Perspectiva Financeira. A perspectiva Financeira do Balanced Scorecard está relacionada à capacidade, atual e futura, da organização gerar lucro. As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução, estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Os objetivos organizacionais, relativamente à perspectiva Financeira, podem estar, estrategicamente, focados no crescimento, na sustentação, ou na colheita (retorno); cada um dos focos dependerá do estágio de crescimento e amadurecimento no qual a empresa se encontra.

19 Três temas financeiros norteiam a estratégia empresarial: 19 - Crescimento e mix de receita, que se refere a novos produtos, novas aplicações, novos clientes e mercados, novas relações, novo mix de produtos e serviços e nova estratégia de preços; - Redução de Custos e melhoria da produtividade, que se refere ao aumento da produtividade da receita, redução dos custos unitários, melhoria do mix de canais, redução de despesas operacionais e ciclo de caixa. - Utilização dos ativos, traduzindo-se em revisão da estratégia de investimento. As medidas para gerenciamento e avaliação do desempenho serão definidas em função dos objetivos definidos Perspectiva do Cliente A perspectiva Cliente refere-se à identificação e definição dos segmentos de clientes e mercados nos quais a empresa está inserida ou pretende se inserir, bem como definição da melhor forma de relacionamento com o segmento definido. Procura-se desenvolver e avaliar as ações e procedimentos estratégicos e operacionais que maximizarão o resultado financeiro do relacionamento com os clientes, perpetuando e fidelizando o público alvo. Os seguintes aspectos devem ser observados na elaboração, acompanhamento e avaliação da estratégia, na perspectiva Cliente: participação no mercado, retenção de clientes, satisfação e lucratividade de clientes; razão pela qual, alinhados a Tempo, Qualidade e Preço, poderem ser considerados indicadores de desempenho.

20 3.1.3 Perspectiva Processos Internos 20 Na perspectiva Processos Internos, os executivos identificam os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar excelência. Esses processos permitem que a empresa ofereça as propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos alvo de mercado e satisfaça as expectativas que os acionistas têm de excelentes retornos financeiros. As medidas dos processos internos devem estar voltadas para os processos que terão maior impacto na satisfação do cliente e na consecução dos objetivos financeiros da empresa. A cadeia de processos internos pode assim ser representada: 1 Identificação das necessidades do cliente; 2 - Identificação do mercado; 3 Idealização da oferta de produtos e serviços; 4 Geração de produtos e serviços; 5 Entrega de produtos e prestação de serviços; 6 Acompanhamento pós-venda; 7 Satisfação do cliente. Os indicadores de desempenho para a perspectiva Processos Internos podem ser itens relacionados a Tempo, Qualidade, Volume e Custo da produção; além é claro da aderência do público alvo ao produto/serviço oferecido.

21 3.1.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Organizacional 21 A perspectiva Aprendizado e Crescimento identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria de longo prazo. Essa perspectiva possibilita a consecução de objetivos ambiciosos na outras três perspectivas. Os objetivos dessa perspectiva são os resultados excelentes nas três primeiras perspectivas do Balanced Scorecard. O aprendizado e o crescimento organizacionais provêm de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Os objetivos financeiros, do cliente e dos processos internos no Balanced Scorecard, normalmente revelam grandes lacunas entre as capacidades atuais das pessoas, sistemas e procedimentos, e o que será necessário para alcançar um desempenho inovador. (Kaplan, 1997) A única forma de preencher as lacunas existentes nas três perspectivas anteriores é o investimento na reciclagem e desenvolvimento de funcionários, no aperfeiçoamento da tecnologia da informação e dos sistemas, e no alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais. O desenvolvimento de funcionários ganha dimensão privilegiada, uma vez que é dos funcionários que sairão as propostas de inovação de processos, produtos e procedimentos, que deverão guardar alinhamento às estratégias organizacionais. O Balanced Scorecard propõe três categorias principais para a perspectiva Aprendizado e Crescimento: - Capacidades dos funcionários; - Capacidades dos sistemas de informação;

22 - Motivação, empowerment e alinhamento. 22 Capacidades dos Funcionários: Refere-se a uma nova visão do papel do funcionário na organização, a qual migrou da concepção mecanicista da era industrial para a concepção desenvolvimentista da era da informação. A possibilidade do desenvolvimento organizacional provem das idéias que permitem melhorar os processos e o desempenho para os clientes; idéias essas que emanam dos funcionários da empresa, principalmente dos da linha de frente que se encontram mais próximos dos processos internos e dos clientes da organização. Torna-se necessário, então, investir na reciclagem dos funcionários, para que suas mentes e capacidades criativas sejam mobilizadas no sentido dos objetivos organizacionais. funcional são: Os principais vetores, ou indicadores, para apurar o envolvimento - Satisfação dos funcionários, que pode ser melhorada através do envolvimento nas decisões, reconhecimento pela realização de um bom trabalho, acesso a informações suficientes para o bom desempenho da função, incentivo constante ao uso da criatividade e iniciativa, qualidade do apoio administrativo, satisfação geral com a empresa, entre outros elementos. - Retenção de funcionários. - Produtividade dos funcionários. - Competências do Quadro de Funcionários: Habilidades estratégicas Níveis de treinamento Alavancagem de habilidades

23 - Infra-estrutura Tecnológica: Tecnologias estratégicas Bancos de dados estratégicos Captura de experiências Software proprietário Patentes, direitos autorais - Clima para a Ação Ciclo de decisões críticas Foco estratégico Empowerment dos funcionários Alinhamento pessoal Moral Espírito de Equipe 23 Capacidades dos Sistemas de Informação Refere-se à disponibilidade de informações para que os funcionários possam desenvolver suas atividades mantendo alinhamento com os objetivos estratégicos organizacionais, pois, para que os funcionários se desempenhem com eficácia no ambiente competitivo de hoje, precisam de excelentes informações sobre clientes, processos e consequências financeiras de suas decisões. Como indicador, ou vetor, de desempenho, poderia ser utilizado, por exemplo, o índice de eficácia dos mecanismos de comunicação disponibilizados pela empresa. Motivação, Empowerment e Alinhamento Essa categoria está intimamente relacionada ao Clima Organizacional da empresa, o qual dever contribuir para motivar os funcionários a agirem no melhor interesse para atingimento dos objetivos estratégicos.

24 24 Funcionários investidos de motivação, empowerment e alinhamento contribuem decisivamente para o bom desempenho organizacional. Uma medida simples para a apuração do envolvimento dos funcionários com o objetivo da organização é o número de sugestões apresentadas para melhoria e reestruturação de processos e produtos. funcional. A qualidade das sugestões serve como indicador da capacitação O aspecto Alinhamento é de extrema relevância no desempenho da organização. Os vetores, ou indicadores, de desempenho para o Alinhamento individual e organizacional estão voltados para determinar se as metas dos departamentos e dos indivíduos estão alinhadas com os objetivos da empresa, articulados pelo Balanced Scorecard. O alinhamento organizacional, departamental e individual garante que a empresa siga numa mesma direção, compartilhando foco, objetivos, interesses e facilitando a obtenção de resultados financeiros. 3.2 Combinando as Perspectivas do Balanced Scorecard As perspectivas do Balanced Scorecard guardam entre si uma intensa relação de causa e efeito, que proporciona uma visão integrada das diversas dimensões que compõem a realidade empresarial. O desempenho da organização passa a ser avaliado através de focos diversos, que retratam tanto o desempenho atual, quanto as possibilidades de desempenho futuro de médio e longo prazos.

25 25 Em suma, podemos dizer que o Balanced Scorecard é um sistema de gestão para acompanhamento e avaliação do desempenho organizacional que avalia a empresa através de focos, as perspectivas, múltiplos, financeiros e não financeiros, entendendo que a realidade empresarial é um conjunto complexo de variáveis que devem ser consideradas de forma agrupada e compartilhada. Para tanto, o Balanced Scorecard trabalha com quatro perspectivas Financeira, do Cliente, dos Processos e do Aprendizado e Crescimento agrupadas em dois segmentos: financeiro e não financeiro. Para o segmento financeiro, temos a perspectiva Financeira, que acompanha e avalia o resultado econômico da organização. Para o segmento não financeiro, temos as perspectivas do Cliente, dos Processos e do Aprendizado e Crescimento, que acompanham e avaliam a capacidade organizacional de gerar resultado, presente e futuro. A perspectiva financeira é acompanhada e avaliada através de medidas e resultado, ou indicadores de ocorrência, que são a materialização dos objetivos maiores da estratégia: Resultado = Lucro. Já as perspectivas não financeiras são acompanhadas e avaliadas através de vetores de desempenho, ou indicadores de tendência, que alertam a empresa para o que deve ser feito hoje a fim de criar valor no futuro. As perspectivas financeiras e não financeiras guardam entre si uma relação de causa e efeito, segundo KAPLAN, 1999, um bom Balanced Scorecard deve ser uma combinação de medidas de resultados e vetores de desempenho. As medidas de resultado sem os vetores de desempenho não comunicam a maneira como os resultados devem ser alcançados, além de não indicarem antecipadamente se a implementação da estratégia está sendo bem sucedida ou não. Por outro lado, vetores de desempenho sem as medidas

26 26 complementares de resultados podem permitir que a unidade de negócios obtenha melhorias operacionais a curto prazo, mas não revelarão se essas melhorias foram traduzidas em expansão de negócios com clientes existentes e novos, e consequentemente, em melhor desempenho financeiro. Um bom Balanced Scorecard deve ser uma combinação adequada de resultados (indicadores de ocorrências) e impulsionadores de desempenho (indicadores de tendência) ajustados à estratégia da unidade de negócios.

27 4 HISTÓRICO DA EMPRESA 27 Uma Instituição Financeira criada em 1808 por Dom João, com histórico de solidez e confiança no mercado, com quase dois séculos de existência, o Banco do Brasil sempre participou da história e da cultura brasileira. Atualmente o Banco do Brasil possui mais de 80 mil funcionários, procurando agregar eficiência e qualidade, o que é um referencial para o mercado. Nos últimos anos o banco vem reformulando sua estrutura interna, buscando mais agilidade e foco no cliente, respondendo ao desafio de competição para dar continuidade ao novo cenário financeiro. Além de investir em tecnologia, preocupa-se com a qualificação dos recursos humanos, que é essencial para consolidar um novo Banco do Brasil. A política de Gestão de Pessoas do banco enfatiza o aprimoramento profissional de seus funcionários, procurando compatibilizar habilidades e expectativas individuais com as necessidades e os objetivos da empresa. O Banco tem sua política clara em relação a ascensão profissional. O resultado da avaliação de desempenho é um item constante da pontuação final necessária para se candidatar a cargos e promoções. O Banco do Brasil avalia formalmente o desempenho dos funcionários desde a década de 60. São portanto, mais de 40 investindo no

28 28 desenvolvimento de uma sistema adequado, justo e produtivo para a empresa e para o funcionário. 4.1 Histórico dos sistemas de avaliação do Banco do Brasil Ano de1960: O sistema utilizado era o de Boletim de Informações, onde o foco da avaliação era o comportamento, o sentido da avaliação era descendente e o ciclo era anual. Ano de 1972: O sistema utilizado era a FIA Ficha Individual de Avaliação, o foco era o comportamento, o sentido descendente e o ciclo anual. Ano de 1983: O sistema utilizado era a ADF Avaliação de Desempenho Funcional, o foco era o comportamento, o sentido era descendente e o ciclo anual com acompanhamento trimestral. Ano de 1998: o sistema utilizado era a GDP Gestão do Desempenho Profissional, o foco era o desempenho, que era o atingimento de resultados por meio do cumprimento de metas mais fatores comportamentais. O sentido da avaliação era descendente com a utilização da Pesquisa de Clima Organizacional e o ciclo semestral. Ano de 2005: Sistema atual GDP por Competências (Gestão de Desempenho por Competências), foco no desempenho que é o atingimento de resultados por meio do cumprimento de metas mais desenvolvimento de competências e planejamento de carreira, o sentido da avaliação é de múltiplas fontes, ou seja, descendente, ascendente, lateral e auto-avaliação, e o ciclo semestral.

29 5 - GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS 29 É o sistema de avaliação de Desempenho do Banco do Brasil. O Desempenho profissional é mensurado pelas competências expressas pelo funcionário no trabalho e pelos resultados, consecução de metas, decorrentes da expressão de competências profissionais, cujos objetivos deste método de avaliação são: Predominar a democracia nas relações de trabalho; Orientar o processo de desenvolvimento profissional; contribuir com o planejamento de carreira; e facilitar a consecução dos objetivos da empresa; Disponibilizar informações sistematizadas que permitam o gerenciamento do desempenho dos funcionários, vinculando esse desempenho aos objetivos da empresa. O sistema de gestão de desempenho deve contribuir para a empresa cumprir sua missão e atingir os objetivos definidos em sua estratégia. Para cumprir sua missão e adequar-se às mudanças estratégicas demandadas pelo mercado, o Banco necessita de competências diversas, que devem ser desenvolvidas e aprimoradas em um processo orientado e contínuo. A exigência do desempenho do funcionário deve ser diferente de acordo com o cargo que ocupa. A avaliação será mais fidedigna se oferecer informações que venham de múltiplas fontes.

30 30 Todos os funcionários do Banco da carreira Administrativa, de serviços auxiliares e da carreira técnico-científica que trabalharam, no mínimo 90 dias no período avaliatório participam do processo de GDP por Competências. A GDP por Competência é semestral (Janeiro a Junho e Julho a Dezembro), e é um ciclo contínuo, composto de três etapas: Planejamento, Acompanhamento e Encerramento. Considera que o desempenho do funcionário é constituído por suas competências e pelos resultados gerados com a aplicação dessas competências em sua atuação profissional. A avaliação é feita a partir de cinco perspectivas, correspondentes aos itens de interesses da empresa que precisam de acompanhamento constante: Financeira, Clientes, processos Internos, Comportamento organizacional e Sociedade. Essa mensuração orienta a empresa a busca pelo equilíbrio das ações empresarias. Necessário para manter o nível de competitividade do Banco e garantir a sua capacidade de criar valor para acionistas, clientes, funcionários e sociedade. A perspectiva Sociedade, por exemplo, o Banco preocupa-se com a repercussão de suas práticas na sociedade e no meio ambiente. As cinco perspectivas são mensuradas com base em dois fatores: Metas e Competências. Metas Nas metas os pontos da avaliação vem de informações geradas por sistemas internos do Banco, a partir da aplicação da régua de Dispersão, que calcula em percentagem o atingimento de uma meta. A escala de pontuação das Metas via de 01 a 05. As metas são estabelecidas no Acordo de Trabalho, elaborado com

31 31 base no direcionamento estratégico do Banco. Os pontos atribuídos referem-se ao desempenho do banco como um todo e de suas unidades, podendo incluir alguns indicadores de desempenho das equipes e pessoas. Competências Nas competências os pontos das avaliações são atribuídos por diversas fontes: superior, pares (colegas), subordinados e auto-avaliação, a partir da observação da atuação e do comportamento do avaliado, no dia-a-dia de trabalho. Competências representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressadas no desempenho profissional, num determinado contexto ou estratégia organizacional, portanto as competências demandadas pela empresa mudam no tempo e no espaço (Fascículo nr.1 Universidade Corporativa) Nas metas as avaliações são objetivas, pois são definidas pelos resultados alcançados pela empresa. Já nas competências as avaliações estão permeadas pela subjetividade dos avaliadores. As subjetividades são balanceadas por serem originadas de múltiplas fontes. Competências a serem avaliadas: Os funcionários são avaliados a partir de um modelo de desempenho desenhado pela empresa, que é constituído por um conjunto de competências, definidas pelo Banco como necessárias para que ele atue em um mercado competitivo e cumpra seus compromissos como uma empresa. As competências a serem avaliadas são classificadas em:

32 Fundamentais, Específicas e Gerenciais. 32 Nas competências fundamentais são 10 e devem ser expressadas por todos os funcionários. Nas específicas variam de acordo com a área de atuação na empresa e com o papel ocupacional desempenhado. Não estão presentes necessariamente em todas as perspectivas. Nas gerenciais são 05 e devem ser expressadas pelos gerentes na perspectiva Comportamento organizacional Competências Fundamentais Perspectiva Financeira: 1. Demonstra conhecimento dos produtos e serviços relacionados à estratégia de sua área de atuação 2. Identifica e aproveita oportunidades pra o banco, analisando o ambiente interno e externo. Perspectiva Clientes: 3. Presta atendimento com cortesia e agilidade, considerando as expectativas do cliente (interno e externo) e as orientações da empresa. Perspectiva Comportamento Organizacional: 4. Demonstra iniciativa para solucionar problemas e para aprender continuamente. 5. Colabora com os colegas de trabalho, a fim de concretizar os

33 objetivos da empresa em um clima de harmonia. 33 Perspectiva processos Internos: 6. Identifica riscos na realização das atividades sob sua responsabilidade e implementa ações adequadas. 7. Opera sistemas e aplicativos de Informática para realizar com agilidade e qualidade seus serviços. 8. Comunica-se (por escrito e oralmente) de forma clara, objetiva e acessível ao interlocutor. 9. Organiza suas atividades para realiza-las no tempo previsto, possibilitando a continuidade do processo de trabalho. Perspectiva Processo Interno: 10. Direciona suas ações, levando em consideração os impactos sociais, ambientais e econômicos e os princípios de responsabilidade socioambiental adotados pela empresa Competências Específicas Estas competências estão customizadas de acordo com a área de atuação do funcionário. Portanto as competências específicas de um funcionário que trabalha em agência não são exatamente as mesmas para um funcionário que trabalha em um órgão regional, assim como também não são as mesmas esperadas de um caixa ou de um analista de órgão da Direção Geral. Sob as perspectivas Clientes e processos Internos pode-se perceber que as competências Específicas a serem avaliadas variam de acordo com a área da agência e com a atividade do funcionário:

34 Perspectiva Clientes: 34 Gerentes de contas de agência com perfil urbano: Identifica as causas dos conflitos na relação com o cliente e adota ações pra evitar novas ocorrências. Identifica as reais necessidades dos clientes de sua carteira, adotando postura proativa para prestar atendimento diferenciado. Presta consultoria sobre produtos e serviços do banco, auxiliando o cliente na escolha daquele mais adequado ao seu perfil. Monitora e avalia o pós-venda de produtos e serviços, para garantir a satisfação do cliente. Adota ações para elevar o índice de satisfação do cliente, a partir da análise de diferentes indicadores corporativos (Índice de Satisfação do Cliente, BB responde, Denúncia Zero e outros). Caixa executivo: Identifica as causas dos conflitos na relação com o cliente e adota ações para evitar novas ocorrências. Perspectiva Processos Internos Gerentes de Contas de Agência com perfil urbano: Monitora e analisa o desempenho de sua carteira (pessoa física, jurídica ou rural), visando incrementar os negócios e a rentabilidade. Atualiza o cadastro de clientes, garantindo a confiabilidade das informações registradas. Caixa executivo: Manuseia numerário e processa papéis corretamente, evitando a ocorrência de diferenças.

35 5.3 - Competências Gerenciais 35 Devem ser expressas por todos os gerentes, na perspectiva Comportamento organizacional: 1. Estimula a participação dos funcionários nas decisões da equipe, incentivando o diálogo, a troca de idéias e o compartilhamento de conhecimentos. 2. Mobiliza os esforços das pessoas para propósitos comuns, estimulando o comprometimento com as estratégias, os resultados e os princípios de responsabilidade socioambiental do Banco. 3. Orienta a atuação da equipe, fornecendo as informações necessárias para a realização do trabalho e comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas. 4. Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe, valorizando suas competências e oferecendo oportunidades de capacitação e feedback freqüente. 5. Adota medidas preventivas e corretivas para melhoria da saúde e qualidade de vida de sua equipe. O gerente é avaliado pelas 10 competências fundamentais, as 5 gerenciais, mais as específicas( máximo de 8). Na avaliação de pares, porém, só são consideradas as 10 fundamentais e as específicas. As 5 competências gerenciais não são avaliadas pelos pares de gerentes, apenas pelo superior hierárquico, pelos subordinados e pelo gerente (auto-avaliação). Significado dos conceitos na GDP por Competências: Conceitos na avaliação de Competências: 1 = Não expressou a competência 2 = Expressou pouco a competência

36 36 3 = Expressou moderadamente a competência 4 = Expressou muito a competência 5 = Expressou a competência de forma exemplar (acima do esperado) X = Não foi possível observar a demonstração da competência Y= As atividades exercidas pelo funcionário não requerem esta competência. Conceitos na avaliação de Metas: 1 = Resultado insuficiente 2 = Resultado abaixo do esperado 3 = Resultado pouco abaixo do esperado 4 = Resultado esperado 5= Resultado acima do esperado. Um fato importante neste modelo é que quando o funcionário está avaliando seus pares ou seu superior imediato, fica preservado seu anonimato quando este é par ou subordinado, a identificação é opção do avaliador, que poderá colocar seu nome nas anotações ou se dirigir pessoalmente a seus avaliados Etapas da GDP por Competência: Planejamento: O início desta etapa irá coincidir com a etapa de Encerramento do período avaliatório anterior. No planejamento é feita a seleção de avaliados e é realizado o Acordo de Equipe. O gerente seleciona seus avaliados através do sistema, a partir deste reconhecimento, o sistema aleatoriamente indicará o máximo de 3 pares que cada funcionário irá avaliar.

37 37 O Acordo de Equipe é um espaço institucional para dialogar e equalizar as orientações sobre o desempenho esperado de cada funcionário da equipe. Após o gerente selecionar as matrículas dos funcionários que fazem parte de sua equipe, o sistema carrega as competências específicas definidas para esse grupamento. Neste Acordo os avaliadores ficam cientes das competências envolvidas nas atividades de cada um dos avaliados. Desta forma permite que todos possam observar com mais objetividade as competências pertinentes aos pares e subordinados, e assim fazer uma avaliação mais consistente. Nesta etapa também tem o Acordo de Trabalho que é um planejamento maior, estabelecido entre as Diretorias do banco, quanto aos resultados a serem alcançados no exercício. O Acordo de Equipe trata-se das competências que deverão ser expressadas para atingir os resultados esperados pelo banco e no Acordo de trabalho trata-se da metas. As avaliações e os resultados atingidos nas competências e metas irão compor o placar final de desempenho do avaliado. Acompanhamento: Ocorre ao longo de todo o período avaliatório. A qualidade deste acompanhamento é importante para o sucesso do processo de avaliação e para o atingimento de seus objetivos. Nesta etapa é importante que se faça comentários através de registros na GDP sobre o desempenho dos seus avaliados, com indicações de aprimoramento ou de reconhecimento. Cada anotação deverá estar vinculada a uma competência avaliada. Mas é necessário verificar as competências requeridas de acordo com o cargo dos avaliados.

38 Encerramento: 38 É a última etapa do processo da GDP, e vai coincidir com a etapa de Planejamento do semestre subseqüente. Nesta fase são definidos os conceitos numéricos referente as competências demonstradas pelo avaliado. Porém antes de registrar qualquer conceito é importante que consulte as anotações realizadas durante o período de acompanhamento, para que não tenha nenhuma incoerência com que o avaliador observou e anotou sobre o desempenho do avaliado e os conceitos que irá registrar.

39 6 CONCLUSÃO 39 Não existe sistema de avaliação que funcione adequadamente se as pessoas não se comprometerem com o processo. Na era do conhecimento onde o capital intelectual é considerado como vantagem competitiva, o Banco do Brasil elaborou um método de avaliação como aprimoramento de sistemas anteriores, a partir de sugestões dos funcionários. Uma ferramenta gerencial valiosa usada por outras empresas. Para o Banco do Brasil permanecer no ambiente competitivo é necessário ter funcionários cada vez mais preparados. O que produz riquezas no mundo e diferencia países, empresas e profissionais é a capacidade de gerar conhecimento útil a partir da informação que está disponível para todos. O fato é que numa empresa que possui este tipo de avaliação é importante que todos os envolvidos tenham consciência que estão sendo avaliados o tempo todo. Por ser uma ferramenta que articula três itens (conhecimentos, habilidades e atitudes), promove uma sintonia entre os subsistemas que integram a gestão de pessoas, como orientação profissional, reconhecimento e avaliação de desempenho. Empresas cada vez mais competitivas, exigem funcionários proporcionalmente competitivos, numa empresa grande seria impossível um avaliador mensurar a competência de todos os funcionários. O Banco do Brasil buscou o que mais vem sendo utilizado, uma avaliação de múltiplas fontes, um modelo mais democrático. O que se deve levar em consideração que o desempenho individual

40 40 influencia e é influenciado pelo desempenho do grupo e da empresa. O melhor sistema de avaliação de competências torna-se ineficaz se não for usado de forma adequada e com uso consistente de feedback. Quando um funcionário verifica a percepção de outros sobre seu desempenho, identifica o que precisa ser melhorado, em contrapartida seus registros ajudarão no crescimento dos seus colegas e do gestor. Há um confronto rico entre a auto-avaliação e a percepção dos seus pares, superior e subordinados, possibilitando que o funcionário identifique pontos fortes e outros pontos a serem desenvolvidos. O importante é não confundir feedback com crítica. O feedback não contém julgamento de valor. Uma pessoa pode pensar que possui um nível de determinada competência enquanto outras pensam que essa competência precisa ser aprimorada. Neste caso é importante que se tenha mais informações para esclarecer a situação. Há uma diversidade de valores pessoais, alguns funcionários podem ser mais severos e outros flexíveis quando realizam suas avaliações. Portanto o objetivo deste trabalho é demonstrar como funciona uma ferramenta de avaliação e sua importância e o comprometimento de todos para que não seja feitas avaliações de forma indevida que possam prejudicar pessoas competentes para determinadas funções.

41 7- BIBLIOGRAFIA 41 KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, PROFI. Gestão de Desempenho por Competências: Integrando desenvolvimento profissional, desempenho e participação. Universidade Coorporativa do Banco do Brasil: Ano VIII nr. 31 REZENDE, José Francisco. Balanced Scorecard e a Gestão do Capital Intelectual: Alcançando a mensuração equilibrada na economia do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, SILVA, Magda Valéria. Avaliação de Desempenho: Uma poderosa ferramenta de gestão dos recursos humanos nas organizações, In: Tendências em Recursos Humanos. Porto Alegre: Multimpressos, Site do Banco do Brasil S.A disponível em acesso em 02/12/2006