Marketing Empresarial. Tópicos do Programa. Valor, Processos de Negócio e Redes. Gestão e Desenvolvimento de Ofertas de Mercado

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1 Marketing Empresarial Tópicos do Programa Valor, Processos de Negócio e Redes Geração de Conhecimento sobre Empresas Clientes Gestão e Desenvolvimento de Ofertas de Mercado Obtenção de clientes e Gestão de Relacionamentos com Clientes Obter Clientes Um passo crucial para o estabelecimento de relacionamentos duradouros e não uma tarefa contínua nua de substituição de clientes perdidos 1

2 Obter Clientes Pesquisa Avaliar Ajustamento Mútuo Obter 1ª encomenda Fornecer 1ª encomenda Entregar valor aos novos clientes Obter Clientes Pesquisar Listados Consultas Visados Novos clientes Contas estabelecidas 2

3 Recurso a Bases de Dados Obter Clientes Pesquisar Bases de dados de clientes Informação passada e actual sobre clientes Vendas, lucros, estimativas da quota de negócio no cliente Nomes e contactos (equipas de compras, etc.) Relatórios sobre contactos, aplicações da oferta, práticas de compras, políticas,... (CRM!) Bases de dados de mercado Geralmente alugadas ou adquiridas (Dun & Bradstreet,..) Breve descrição da empresa, indicadores económicos e financeiros, nomes e cargos de gestores Conferências da Indústria Objectivos de comunicação Reconhecimento Interesse Avaliação Experimentação Adopção Hierarquia de objectivos Obter Clientes Pesquisar Listados Consultas Visados Novos clientes Contas estabelecidas Custo e impacto (por contacto) Publicidade nos media Eventos Brochuras Direct Mail Catálogos Demonstracções em Diskette e CD Sites na WWW Videos Feiras Centros de Demonstração Telemarketing Contactos da Força de Vendas Programas para contas estratégicas Mix de ferramentas 3

4 Obter Clientes Pesquisar Promoção de consultas Clientes activos na procura, avaliação e selecção de fornecedores Facilitar a descoberta da empresa pelos potenciais clientes Algumas práticas na promoção de consultas Publicações especializadas Newsletters Meios interactivos Feiras, Congressos e exposições Elevada concentração de especialistas, sessões de demonstração técnica,... WWW Exposição electrónica nica,, download de especificações, promoções, submissão de questões; colocar pedidos de orçamento, colocar encomendas Obter Clientes Pesquisar Qualificação prévia ao envolvimento da Força a de Vendas Definir questões relevantes para avaliar os clientes potenciais Usa um produto/serviço o similar? Pensa adquirir a oferta? Quando?... Alguns meios usados Correio: resposta paga WWW Fax e/ou Telefone (o mais usado) 4

5 Obter Clientes Pesquisar Acompanhamento pela Força a de Vendas Essencial para dar continuidade às s fases (dispendiosas) anteriores Obter Clientes Pesquisar Acompanhamento pela Força a de Vendas Essencial para dar continuidade às s fases (dispendiosas) anteriores Apoio e Comprometimento das Vendas Elevado conhecimento sobre ofertas e o mercado Treino e envolvimento prévio no programa de pesquisa 5

6 Obter Clientes Pesquisar Acompanhamento pela Força a de Vendas Essencial para dar continuidade às s fases (dispendiosas) anteriores Apoio e Comprometimento das Vendas Elevado conhecimento sobre ofertas e o mercado Associar compensações ao desenvolvimento de novas contas Remunerações, reconhecimento social (uso das newsletters ou outras publicações), realização pessoal (envolvimento prévio no programa de pesquisa) Obter Clientes Pesquisar Acompanhamento pela Força a de Vendas Essencial para dar continuidade às s fases (dispendiosas) anteriores Apoio e Comprometimento das Vendas Elevado conhecimento sobre ofertas e o mercado Associar compensações ao desenvolvimento de novas contas Treino em técnicas de abordagem aos potencias clientes (simulação, recurso a videos,...) 6

7 Obter Clientes Pesquisar Acompanhamento pela Força a de Vendas Essencial para dar continuidade às s fases (dispendiosas) anteriores Apoio e Comprometimento das Vendas Elevado conhecimento sobre ofertas e o mercado Associar compensações ao desenvolvimento de novas contas Treino em técnicas de abordagem aos potencias clientes (simulação, recurso a videos,...) Fornecer apoio (disponibilidade de informação técnica ou outra, apoio on-line,..) Obter Clientes Pesquisa Avaliar Ajustamento Mútuo Obter 1ª encomenda Fornecer 1ª encomenda Entregar valor aos novos clientes 7

8 Obter Clientes Avaliar o ajustamento mútuo Variedade nos potenciais clientes Orientação de aprovisionamento Sofisticação tecnológica Competências Utilização das ofertas... Adaptive selling: alteração de comportamentos de venda ao longo do processo de interacção à medida que nova informação é obtida Estilo de comunicação (mais ou menos técnica) t Abordagem de venda Venda Transacional ênfase na obtenção da encomenda o mais rápido r possível Venda Consultiva ênfase em compreender em profundidade as operações do cliente de modo a tornar-se num consultor (recurso) fiável e de duradouro Obter Clientes Avaliar o ajustamento mútuo SPIN como método m de vendas Situation Perguntas visando entender o contexto Problem Implication Need-Payoff Perguntas visando explicitar problemas, dificuldades e insatisfações Perguntas visando explorar implicações por áreas e em termos temporais (C L/P) Perguntas visando entender quanto poderão valer as soluções 8

9 Obter Clientes Avaliar o ajustamento mútuo Algumas características do SPIN selling como método m consultivo Evitar oferecer soluções demasiado cedo Tornar explícitas necessidades implícitas Áreas de descontentamento Implicações associadas a falhas nessas áreas/actividades ou sistemas Demonstrar competências Valor de evitar falhas Ilustração com casos práticos Obter Clientes Avaliar o ajustamento mútuo Agendar o primeiro encontro Vendas simples Baixo risco associado à compra (recompra simples ou modificada) Compra depende geralmente de um único indivíduo duo Abordagem de vendas transacional : telefonemas periódicos para obter uma oportunidade; obter atenção através s da oferta de condições especiais Vendas complexas Elevado risco associado à compra (recompra modificada ou nova tarefa) Compra envolve geralmente uma equipa (solicitações de explicações) Processo exigente em tempo (análise da soluções, impacto nos custos totais e benefícios,...) Identificar o gatekeeper e procurar aceder a membros da equipa de compras Abordagem consultiva 9

10 Obter Clientes Pesquisa Avaliar Ajustamento Mútuo Obter 1ª encomenda Fornecer 1ª encomenda Entregar valor aos novos clientes Obter Clientes Obter a 1ª encomenda Obter o estatuto de vendedor credenciado Disponibilizar amostras Certificação com normas do cliente ou internacionais (ISO) Visitas às s instalações Demonstrar Valor Traduzir as características da oferta (relativamente às alternativas) em benefícios específicos ao cliente Recurso a modelos de valor e/ou envolver o cliente na construção do modelo efectuar testes paralelos entre ofertas concorrentes recorrer a auditores externos recorrer a casos (escritos ou não);... 10

11 Obter Clientes Obter a 1ª encomenda Negociar a 1ª 1 venda: negociar o preço Algumas táticas t ticas (cooperative pricing) Desconto inicial de uso (p.ex. como compensação pelos custos de mudança a do cliente) / Retomas de equipamentos usados Descontos de pagamento antecipado, descontos de volume, bónus, b etc. Ampliação dos prazos de pagamento Prazos ou frequências de entrega Nível de serviço, etc Obter Clientes Obter a 1ª encomenda Negociar a 1ª 1 venda: preço o e abordagem de vendas Negociações distributivas Assume-se se que o bolo é fixo Vendas simples Orientação de aprovisionamento: Compras (Buying) Abordagem transacional (ênfase no preço) 11

12 Obter Clientes Obter a 1ª encomenda Negociar a 1ª 1 venda: preço o e abordagem de vendas Negociações integradores (exploração de complementariedades) Acordo prévio requisitos e eliminação de excedentes Vendas complexas Orientação de aprovisionamento: Abastecimento (Procurement) e gestão de fornecimentos (Supply Chain) Abordagem consultiva (ênfase nos custos e benefícios, presentes e esperados) Obter Clientes Obter a 1ª encomenda Encomendas perdidas não são necessariamente falhanços! Por vezes é melhor deixar um concorrente ganhar um (mau) acordo O processo de obter um cliente não termina com a recepção da encomenda É altura de começar a cumprir com o prometido! 12

13 Obter Clientes Pesquisa Avaliar Ajustamento Mútuo Obter 1ª encomenda Fornecer 1ª encomenda Entregar valor aos novos clientes Obter Clientes Fornecer a 1ª encomenda Responsabilidade do fornecimento envolve várias v funções Assegurar que o fornecimento ocorra livre de problemas Evitar que o cliente caia nos meandros do sistema e que obtenha um mau serviço Assegurar a coordenação das actividades, troca de informação e eliminar redundâncias 13

14 Obter Clientes Fornecer a 1ª encomenda Gestão de topo deve promover uma filosofia de prontidão de resposta Nomear um responsável pelo sistema de gestão encomendas Treinar e sensibilizar para a importância do processo Criar prémios Estimular o trabalho em equipa Mapear, registar desempenho e analisar formas de melhorar Tirar partido das TI (CRM!) (Shapiro et al, 1992) Obter Clientes Fornecer a 1ª encomenda Decidir sobre o interesse da relação Falsos positivos podem sempre ocorrer Reflectir sobre todo o processo A primeira transacção (encomenda) pode ser rica em ensinamentos (avaliação do ajustamento mútuo) m Prosseguir com o desenvolvimento da relação pode exigir adaptações na oferta e novos investimentos O cliente pode revelar-se excepcionalmente atractivo (um activo valioso) Sinalizar comprometimento Obter feedback (Facilidade em fazer negócio? Sugestões para modificações da oferta?) 14

15 Marketing Empresarial Tópicos do Programa Valor, Processos de Negócio e Redes Geração de Conhecimento sobre Empresas Clientes Gestão e Desenvolvimento de Ofertas de Mercado Gestão de Relacionamentos com Clientes Gestão de relacionamentos com clientes Preencher requisitos mutuamente acordados Procurar continuidade e crescimento 15

16 Da subsituição contínua de clientes perdidos à sustentação de relações com os clientes actuais Custos de obter um novo cliente são geralmente superiores aos da retenção de cliente actuais ( andar com mala na mão ) Contudo: Aprendizagem e adaptações podem gerar ganhos mútuos mas exigem investimentos (incluindo tempo) cf. Ford et al (2003) Ambas as partes devem alcançar uma compreensão detalhada e partilhada dos seus requisitos e preferências Comunicar activamente as mudanças nos requisitos e preferências Antecipar e responder adequadamente a essas mudanças Preencher requisitos mutuamente acordados Dirigir os recursos para onde criem mais valor Selectividade nos clientes a servir Selectividade nos requisitos específicos a preencher Pensar estrategicamente sobre as relações Desenvolver ofertas específicas às relações 16

17 Preencher requisitos mutuamente acordados Dirigir os recursos para onde criem mais valor Selectividade nos clientes a servir Selectividade nos requisitos específicos a preencher Pensar estrategicamente sobre as relações A gama de relações Parcerias Desenvolver ofertas específicas às relações Preencher requisitos mutuamente acordados Considerar a banda de relações Trocas transaccionais puras Trocas colaborativas puras Continuum de relações 17

18 Preencher requisitos mutuamente acordados O desenvolvimento de parcerias Trocas transaccionais puras Nem todos os clientes querem o mesmo tipo de relação Trocas colaborativas puras Nem o mesmo tipo de relação fornece o mesmo valor a todos os clientes Colaborativo nem sempre é melhor que transacional! Preencher requisitos mutuamente acordados O desenvolvimento de parcerias 1. Considerar as bases progressivas de segmentação 2. Estimar o valor das ofertas para cada segmento/cliente 3. Seleccionar os segmentos para ênfase colaborativa vs ênfase transaccional 4. Focar as contas individuais identificando de forma mais fina o potencial para desenvolver parcerias vs relações transaccionais Considerar Filosofia de negócio/aprovisionamento Dependência mútua da relação Contributo do cliente para avanços tecnológicos Contributo da relação para identidade estratégica 18

19 Preencher requisitos mutuamente acordados Dirigir os recursos para onde criem mais valor Selectividade nos clientes a servir Selectividade nos requisitos específicos a preencher Pensar estrategicamente sobre as relações Desenvolver ofertas específicas às relações Estratégia de desenvolvimento Adequar força de vendas Preencher requisitos mutuamente acordados Estratégia de desenvolvimento das ofertas Avaliar as práticas colaborativas e transaccionais na indústria e noutras indústrias. Podem ser adoptadas e/ou adaptadas? Ampliar a gama no sentido colaborativo e/ou transaccional Trocas transaccionais puras Trocas colaborativas puras Retirar elementos standard ou transformá-los em opções Adicionar elementos standard ou opções 19

20 Preencher requisitos mutuamente acordados Estratégia de desenvolvimento das ofertas Algumas formas de ampliar as ofertas em relações colaborativas 1. Programas promocionais conjuntos 2. Garantias, contratos de manutenção e reparação 3. Esforço de vendas conjunto /apoio aos vendedores do cliente 4. Programas de redução de custos (p.ex. Sistemas de planeamento conjunto de materiais (MRP); sistemas de encomenda via computador, JIT,..) 5. Assistência técnica no desenvolvimento das ofertas dos clientes, utilização de novos materiais, mudanças nos processos de produção, Alterações nos sistemas logísticos para reduzir custos de transporte ou manipulação 7. Concepção conjunta de novos produtos 8. Alterações na divisão do trabalho ( fornecimento de sistemas) Preencher requisitos mutuamente acordados Organizar para fornecimento A organização da força de vendas e a sua composição deve reflectir as opções sobre a carteira de relações (diferentes níveis de serviço) Forças de vendas transaccionais: cada indivíduo é responsável pelo contacto com clientes num território, assegurando actividades tradicionais (apresentações, pedidos de encomendas, contactos pós-venda) Forças de vendas de sistemas: equipas temporárias multi-funcionais que permitem juntar o conhecimentos complementares... Gestores contas estratégicas: equipas inter-funcionais permanentemente assignadas a um cliente, frequentemente residentes nas instalações do cliente e gerindo todos os aspectos da relação (ênfase no desenvolvimento conjunto) 20

21 Preencher requisitos mutuamente acordados Problemas de implementação Grandes contas Ênfase colaborativa Ênfase transacional Clientes não reconhecem o valor da oferta Comunicações de Marketing para demonstrar o valor (casos, vídeos,testes...) Clientes reconhecem o valor acrescido mas não querem pagar por isso Congelar a oferta no nível anterior Demonstrar que existem custos incrementais: impossível disponibilizar gratuitamente os elementos adicionais Momento de verdade Preencher requisitos mutuamente acordados Problemas de implementação Grandes contas Ênfase colaborativa Ênfase transacional Clientes querem o mesmo nível de serviço mas ao preço da oferta despida Abandonar Negociar Trocar serviços por Maior quota Contrato de compras... Momento de verdade 21

22 Continuidade procurar sustentar a relação Aumentar escala e âmbito do negócio Desenvolver novas áreas de cooperação Crescimento aumentar quota nas compras do cliente e tornar-se parceiro insubstituível Trabalhar em conjunto Aspectos comportamentais relevantes para as trocas subsequentes Comunicação Confiança e comprometimento Coordenação 22

23 Trabalhar em conjunto Comunicação partilha formal e informal de informação relevante e atempada Promover uma comunicação honesta e aberta Trabalhar em conjunto - Comunicação Programas abrangentes para estimular a comunicação Treinar o pessoal de contacto Aumentar a sensibilidade (conhecimento) para os requisitos em mudança dos clientes e fazer circular a informação pelas pessoas chave (p.ex. encontros periódicos entre pessoal das vendas e produção) 23

24 Trabalhar em conjunto - Comunicação Programas abrangentes para estimular a comunicação Treinar o pessoal de contacto Encontros entre gestores de ambas as empresas em contextos formais e informais Discussão sobre questões relevantes para a indústria Desenvolvimento de ligações pessoais Maior abertura para partilha de informação crítica Trabalhar em conjunto - Comunicação Programas abrangentes para estimular a comunicação Treinar o pessoal de contacto Encontros entre gestores de ambas as empresas em contextos formais e informais Estabelecer pontes (Bridging) Linhas múltiplas de comunicação entre as empresas e a vários níveis e funções Projectos, encontros de trabalho, equipas multifuncionais e mesmo eventos sociais, são alguns dos mecanismos que estimulam a interacção periódica e a confiança 24

25 Trabalhar em conjunto - Comunicação Programas abrangentes para estimular a comunicação Treinar o pessoal de contacto Encontros entre gestores de ambas as empresas em contextos formais e informais Estabelecer pontes (Bridging) Programas ESI (Early Supplier Involvement) A utilização de técnicos residentes tende a aumentar a camaradagem e a partilha mais aberta de informação Trabalhar em conjunto Confiança Nem tudo pode estar previsto num contrato! Crença de que as acções da contraparte resultarão em benefícios e eventuais resultados negativos não resultem de alterações inesperadas no seu padrão de comportamento Construir confiança 25

26 Trabalhar em conjunto - Confiança Construção de confiança Demonstrar que se pode contar com a empresa (é fiável e honra a palavra dada) Acréscimo de envolvimento no tempo: das pequenas às grandes promessas (transacções iniciais, desafios, projectos piloto, desafios, etc.) 26

27 Trabalhar em conjunto - Confiança Construção de confiança Demonstrar que se pode contar com a empresa (é fiável e honra a palavra dada) Demonstrar que se age nos melhores interesses do parceiro À medida que aumenta a compreensão dos objectivos, processos, cultura e métodos do parceiro......mais (e não menos!) atenção deve ser colocada em verificar e demonstrar regularmente os resultados da relação (não deixar isso apenas ao cuidado da confiança ou intuição) Trabalhar em conjunto - Confiança Construção de confiança Demonstrar que se pode contar com ela (é fiável e honra a palavra dada) Demonstrar que age nos melhores interesses do parceiro Cultivar uma reputação de lealdade e transparência Usar a reputação construída com outras empresas disseminando as histórias das suas experiências em discussões informais, dando referências e publicitando-as nos media 27

28 Trabalhar em conjunto Comprometimento Traduz a continuidade percebida ou crescimento da relação entre as duas empresas Inclui confiança e intenção de desenvolver uma relação estável e disponibilidade para efectuar sacrifícios de curto prazo Construir comprometimento Trabalhar em conjunto - Comprometimento Construção de comprometimento Declarações/promessas ou investimentos unilaterais Acções que demonstram ou sinalizam boa fé ou que não agirá de forma oportunística Investir em recursos/competências que não pode desviar para outra relação (p.ex. Certificar revendedores/consultores que realizem programas de formação específicos) 28

29 Trabalhar em conjunto - Comprometimento Construção de comprometimento Declarações/promessas unilaterais Prestar garantias Assegurar que riscos ou custos associados ao incumprimento das promessas são suportados pela empresa (por ex. Envio de encomendas ou reparações em 24 horas) Service recovery systems desenvolver procedimentos, atribuir recursos e autoridade para que o pessoal de contacto resolva rapidamente ou compense os clientes por falhas nos serviços Trabalhar em conjunto - Coordenação Sincronização de actividades, recursos e competências de fornecedor e cliente de forma a obter um conjunto de resultados Coordenação mecânica Formalizada, programada, implementada por regras, políticas e controlo hierárquico rígido Coordenação orgânica Formal e informal, troca de informação aos vários níveis organizacionais, flexível, cooperativa e inovadora 29

30 Trabalhar em conjunto Conflito Nível geral de desacordo na relação em termos da sua frequência, intensidade e duração Em qualquer relação pode existir algum tipo de conflito Trabalhar em conjunto Algumas fontes de conflito Incompatibilidade de objectivos Desacordo sobre domínios (o que cada um deve fazer, como e quando) Diferentes percepções da realidade (tendências do mercado, ameaças, tecnologias emergentes,...) Alguns mecanismos para lidar com os conflitos Implementar Service Recovery Systems Treinar pessoal de contacto (aprender a identificar problemas, procurar uma resolução informal) Designar alguém para lidar com possíveis conflitos Mediação Arbitragem 30

31 Perseguir crescimento Aumentar a quota nos negócios do cliente Single sourcing Sistemas ou soluções totais Partilhar riscos e ganhos com clientes Perseguir crescimento: Single Sourcing Vencer a resistência/receios dos clientes Expandir gradualmente a variedade e qualidade das ofertas i.e. tornar-se indispensável (e outros fornecedores complementares dispensáveis) Aumentar o conforto do cliente face a possibilidades de ruptura p.ex. assegurar pontos de abastecimento; acesso a distribuidores em casos de emergência; actuar sobre base de fornecedores Assegurar que se está atento à concorrência i.e. o cliente pode/deve avaliar ofertas alternativas, ser apoiado nas comparações ou demonstração de que as ofertas não são comparáveis 31

32 Perseguir crescimento: Sistemas ou soluções totais Ampliação das ofertas (associada à confiança nas competências e intenções das partes) Adicionar novos elementos à oferta e/ou Re-distribuição das actividades Apoio na avaliação de investimentos, diagnóstico de processos,... Contratos de gestão de instalações/acordos de outsourcing Apoio na concepção das ofertas dos clientes para os seus clientes Concepção e/ou fornecimento de sistemas completos em vez de produtos individuais Nota: fornecer sistemas/soluções totais não significa que todo o sistema seja produzido pela empresa (Integradores de sistemas)! Perseguir crescimento:partilha de Riscos e Ganhos Desenvolvimentos das relações e de ofertas (complexas) envolvem alguma incerteza e risco Acordo de partilha de riscos Mostrar disponibilidade para assumir parte dos prejuízos do cliente Garantias, investimentos conjuntos Acordos de partilha de ganhos Obter proporção dos lucros do cliente A iniciativa pode ser conjunta ou de ambas as partes e ter uma natureza informal (Quando um molde dá prejuízo - Tecmolde) 32

33 Actualizar periodicamente o valor fornecido Ao nível da díada Relações colaborativas ou parcerias Geração de benefícios através da partilha de ideias e experiências com os clientes Desenvolvimento de serviços geradores de valor e maiores quotas nos negócios do cliente criam espaço para margens de lucro superiores Relações transaccionais Oportunidade para analisar e eliminar elementos supérfulos para o cliente Redução dos custos associados ajudam a aliviar a pressão sobre a margem de lucro da empresa Actualizar periodicamente o valor fornecido Ao nível da carteira Nem todos os clientes ou segmentos pretendem o mesmo tipo de relação (não há relações típicas!) Selectividade na combinação entre níveis acrescidos de excelência de serviço e clientes alvo Avaliação sistemática da carteira (e.g. heterogeneidade, conectividade) Atribuição de prioridades na retenção 33

34 (Ford et al, 2003) Carteiras financeiras e de relacionamentos Procurar obter o melhor da carteira como um todo combinando riscos e rendimentos Mas uma carteira de relacionamentos Não é propriedade da empresa Envolve uma variedade de investimentos contínuos (Tempo, desenvolvimento de ofertas e processos, recursos físicos e dinheiro) Os retornos podem ser mais amplos e variados Desenvolvimento conjunto de ofertas (Demand pull) Transferências de tecnologia ou práticas de negócio Acesso à rede dos clientes Melhoria de credibilidade junto de outros clientes Actualizar periodicamente o valor fornecido envolve Acompanhar a dinâmica da rede... PARTICIPANDO (painéis de clientes, clubes de fornecedores, projectos de I&D c/ concorrentes, CT, Univ., Seminários, etc. Aprender a usar, orquestrar e actuar sobre competências distribuídas e dinâmicas CT 34

35 (Ford et al, 2003) Alguns aspectos estratégicos Estrutura da base de clientes Número e tipo de clientes (e.g. dimensão, continuidade) Decisões sobre ampliar, manter ou reduzir Âmbito dos relacionamentos com clientes Por tipo de oferta e entre ofertas (soluções complexas, ofertas despidas) Envolvimento nos relacionamentos Tipo de envolvimento (transaccional / cooperativo) Visão dos clientes sobre o tipo de envolvimento Desempenho financeiro Sistemas de custeio Que clientes específicos reter ou descartar Geradores de prejuízos financeiros ou contributos noutras áreas 35