UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS

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1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS PEDRO HENRIQUE DE SOUZA KLAGENBERG MELHORIA DE UM SISTEMA LOGÍSTICO INTERNO: AUMENTO DA PRODUTIVIDADE JOINVILLE SC BRASIL 2014

2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS PEDRO HENRIQUE DE SOUZA KLAGENBERG MELHORIA DE UM SISTEMA LOGÍSTICO INTERNO: AUMENTO DA PRODUTIVIDADE Trabalho de Graduação apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro de Produção e Sistemas. Orientador: Dr. Fernando Natal De Pretto Coorientador: M.Sc. Éverton Rafael Breitenbach JOINVILLE SC BRASIL 2014

3 PEDRO HENRIQUE DE SOUZA KLAGENBERG MELHORIA DE UM SISTEMA LOGÍSTICO INTERNO: AUMENTO DA PRODUTIVIDADE Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina. Banca Examinadora: Orientador: Dr. Fernando Natal de Pretto Membro: Dr. Evandro Bittencourt Membro: M.Sc. Éverton Rafael Breitenbach Joinville, 10/11/2014

4 "A alegria de ver e entender é o mais perfeito dom da natureza. (Albert Einstein)

5 PEDRO HENRIQUE DE SOUZA KLAGENBERG MELHORIA DE UM SISTEMA LOGÍSTICO INTERNO: AUMENTO DA PRODUTIVIDADE RESUMO Oscilações da economia devido a fatores econômicos ou políticos podem gerar constantes variações nas demandas dos mercados por determinados produtos. Estas variações vêm estimulando empresas a buscarem a implantação da produção enxuta alinhada à logística, de forma a preparar a sua produção para se adaptar de maneira rápida as variações de demanda. O presente trabalho foi realizado em uma fábrica de produtos eletrônicos que tem como base o sistema de produção enxuta e está com planos de lançamento de um novo produto. Porém o atual cenário econômico de incerteza ocasionou uma redução de investimentos, desta forma se fez necessário otimizar os recursos existentes para a implantação do novo produto. Com isto o trabalho teve como objetivo melhorar a produtividade do sistema logístico interno para disponibilizar recursos. Para a elaboração do trabalho foi realizado uma pesquisa exploratória e bibliográfica sobre os conceitos de logística e de produção enxuta, posteriormente foi realizado uma pesquisa aplicada, na qual foi feita uma reavaliação dos recursos disponíveis na logística interna, para então elaborar uma proposta de alteração do sistema de abastecimento de materiais e posteriormente a execução da proposta. O trabalho obteve como resultado um aumento da produtividade da logística interna, em que a capacidade de abastecimento foi mantida, com a liberação e realocação de duas pessoas e da desocupação de 108,24 m² de área para a implantação do novo produto. Pode-se concluir que uma avaliação mais aprofundada da capacidade dos recursos disponíveis reduz a necessidade de novos investimentos. PALAVRAS-CHAVE: Logística Interna, Produção Enxuta, Produtividade.

6 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Primeira Fase da Evolução da Logística Figura 2 Segunda Fase da Evolução da Logística Figura 3 Terceira Fase da Evolução da Logística Figura 4 Quarta Fase da Evolução da Logística Figura 5 Etapas da pesquisa Figura 6 Contentores Padrão Figura 7 Contentor Especial Figura 8 Rebocador Elétrico Figura 9 Informações PPCP_LINHAS Figura 10 Informações PPCP_SM Figura 11 Resultados dos cálculos PPCP_SM Figura 12 Layout das Linhas de Montagem Figura 13 Supermercado Figura 14 Infobox Figura 15 Ordem de Produção Figura 16 Sistema de Abastecimento JIT Figura 17 Cartão KB Figura 18 Sistema de Abastecimento KB Figura 19 Rotas de Abastecimento Figura 20 Área ocupada pela logística interna Figura 21 Ocupação dos Bordos de Linha Figura 22 Dados da Nova PPCP Figura 23 Sistema de Abastecimento de materiais sem SM Figura 24 Novo Cartão KB sem SM Figura 25 Novo Cartão KB com SM Figura 26 Sistema de Abastecimento de materiais sem SM Figura 27 Nova área do SM e área liberada Figura 28 Foto da área liberada... 57

7 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Modelos de contentores padrões Tabela 2 Quantidade de contentores nos BOL Tabela 3 Quantidade de materiais e contentores no SM Tabela 4 Quantidade de contentores nos BOL depois da alteração Tabela 5 Quantidade de materiais e contentores no SM depois da alteração... 52

8 LISTA DE ABREVIATURAS BOL EP JIT KB OP PPCP SM STP BORDO DE LINHA ENTRE POSTO JUST IN TIME KANBAN ORDEM DE PRODUÇÃO PLANO PARA CADA PEÇA SUPERMERCADO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

9 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA PRODUÇÃO ENXUTA A LOGÍSTICA INTERNA NA PRODUÇÃO ENXUTA ABASTECIMENTO DE MATERIAIS NA PRODUÇÃO ENXUTA Plano Para Cada Peça (PPCP) Supermercado de peças compradas Rotas de abastecimento Sistema de gerenciamento das informações Sustentando e melhorando METODOLOGIA CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ETAPAS DA PESQUISA RESULTADOS E DISCUSSÃO APRESENTAÇÃO DA EMPRESA E DA ÁREA ESTUDADA FUNCIONAMENTO DA LOGÍSTICA INTERNA Plano para cada peça - PPCP Bordo de linha - BOL Entreposto Supermercado Quadro de pessoas Sistema de abastecimento Just In Time Sistema de abastecimento Kanban Rotas de abastecimento Área ocupada AÇÃO DE MUDANÇA Criação de uma nova PPCP Alteração nos bordos de linha Alteração do SM Alteração do ciclo de abastecimento KB Alteração do quadro de pessoas... 54

10 Alteração nas rotas de abastecimento RESULTADOS Liberação de pessoas Liberação de área ocupada CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS... 60

11 11 1. INTRODUÇÃO A evolução dos sistemas logísticos e dos meios de informação tem possibilitado às empresas atuarem em diversos mercados pelo mundo inteiro, promovendo grande evolução tecnológica e procura por novas propostas de processos produtivos, produtos e sistemas gerenciais. Estimulados pela grande variedade de produtos os consumidores se tornam cada vez mais exigentes, forçando as empresas a buscarem por competências que promovam aumento de produtividade, melhoria da qualidade e redução de custos (CATAPAN et al., 2013). Inúmeras organizações buscam por novas filosofias de gestão, onde o foco não é mais apenas nas áreas diretas, mas toda a empresa é objetivo de melhoria, gerando um aumento significativo do nível de competitividade, qualidade e nível de serviço prestado ao cliente (ANTUNES, 2012). A necessidade das empresas de permanecerem competitivas no mercado sem aumentar investimentos, leva as organizações a focarem a sua atenção na eficiência dos processos internos, se preocupando com a identificação e eliminação dos desperdícios, que é o princípio básico da manufatura enxuta (CORREIA, 2013). Um dos métodos que mais tem sido adotado pelas empresas é a produção enxuta, pois esta tem como principal objetivo a redução de custos (redução de estoques, aumento de produtividade, melhoria de qualidade e liberação de espaço) e implementar melhorias, baseado na eliminação de desperdícios identificados na cadeia de valor (OLIVEIRA, 2013). Porém para sustentar a produção enxuta é necessária a adoção de um sistema de abastecimento logístico interno, com a devida integração com a logística inbound (entrada de matéria prima) e outbound (saída do produto acabado), o que torna a produção enxuta um diferencial competitivo das empresas (MARTICHENKO; GRABE, 2011). Um dos principais problemas durante a implantação de um sistema de produção enxuta é formação de um sistema logístico que relacione os fluxos físicos e de informação da cadeia de suprimentos (HARRIS; HARRIS; WILSON, 2004). Fleuty, Wanke e Figueiredo (2008), citam que o aumento da incerteza econômica gera grandes dificuldades para a previsão de vendas e o planejamento de atividades, o que acaba afetando a logística, pois esta é responsável por colocar o produto certo, no local correto e no momento adequado. A fábrica onde foi realizado o trabalho, há cinco anos vêm implantando a produção enxuta, antes mesmo de se instalar no atual prédio, o qual já foi projetado para receber as linhas de montagem com bordos e corredores mais largos para o abastecimento através de

12 12 abastecedores rebocados. Atualmente a fábrica trabalha com a maior parte do fluxo produtivo no sistema de produção enxuta, o que tem ajudado no constante crescimento da empresa, que nos últimos anos tem aumentado as vendas para o mercado nacional e internacional. O crescimento dos últimos anos e a necessidade de se manter atualizada no mercado gerou a necessidade de um novo produto, o que acabou gerando uma necessidade de recursos para implantar e fabricar este produto. Porém no atual cenário a economia passa por um momento de incertezas, conforme reportagem no mês de setembro do canal de notícias Exame.com, Junior (2014) reporta que o Fundo Monetário Internacional (FMI) relata que o Brasil vem apresentando uma grande desaceleração econômica ao comentar que o crescimento mundial tem sido marcado por desempenhos desiguais. No canal de notícias da BBC Brasil, Costa (2014) relata que conforme dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) a economia brasileira teve uma retração de 0,2% no primeiro trimestre de 2014 e de 0,6% no segundo, os dados são gerados por uma expectativa negativa em relação à política econômica e pelo atual cenário político do país que é de eleições, o que acaba retraindo os investimentos. O atual cenário econômico afetou a empresa estudada, a qual teve que reduzir novos investimentos, ação necessária para a empresa garantir as metas financeiras sem a necessidade de correr altos riscos. Desta forma se faz necessário aumentar a capacidade produtiva com os recursos atuais disponíveis e com o mínimo possível de investimentos, para assim garantir a implantação dos novos produtos. A necessidade de aumentar a capacidade produtiva sem poder contar com investimentos, fez com que áreas indiretas fossem enxugadas, para disponibilizar recursos para as áreas diretas. No caso da fábrica estudada a logística interna é uma das áreas indiretas que terá que ceder recursos para as linhas de montagem, disponibilizando área e pessoas. Desta forma se faz necessário uma reformulação em todo o processo de abastecimento da fábrica para tornar a logística interna mais produtiva, liberando recursos para as linhas de montagem. Os fundamentos citados justificam a execução deste projeto que foi realizado na área de logística interna da seção de Montagem de Drives da empresa e teve como objetivo geral manter a capacidade do sistema logístico interno atual com a redução de recursos. Para se alcançar o objetivo geral se fez necessários os seguintes objetivos específicos: - Estudar os modelos teóricos para a avaliação do processo - Levantar os dados da situação atual

13 13 - Desenvolver e avaliar uma alternativa com redução da área ocupada pela logística interna e redução do quadro de pessoas da logística interna com realocação para as linhas de montagem; O trabalho encontra-se dividido em cinco capítulos. No primeiro é realizada uma introdução do trabalho desenvolvido, caracterização do tema, a definição da problemática, a justificativa para a alteração, o escopo do trabalho, o objetivo geral e os específicos. No segundo capítulo está contida a fundamentação teórica, que tem como objetivo o embasamento do estudo e do desenvolvimento do trabalho, relacionando os conceitos de logística e da produção enxuta. A metodologia que foi utilizada e a definição do tipo de trabalho são abordadas no terceiro capítulo. O quarto capítulo é dedicado aos resultados e discussões, é apresentado à empresa estudada e descrito o processo da logística interna, as ações de melhorias e os resultados alcançados. Finalizando o trabalho o quinto capítulo apresenta a conclusão do trabalho e as considerações finais, seguido da bibliografia utilizada durante o desenvolvimento do trabalho.

14 14 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Neste capítulo serão apresentados os principais conceitos necessários para fundamentar a teoria aplicada para a compreensão dos conhecimentos de logística e produção enxuta, utilizados para a realização deste trabalho EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA Fleuty, Wanke e Figueiredo (2008) relatam que a logística surge a partir do momento em que a humanidade passa das atividades extrativistas para as atividades produtivas organizadas, com produção especializada e troca de excedentes, dando assim origem as três mais importantes funções logísticas: estoque, armazenagem e transporte. Desta forma a produção excedente passa a ser utilizada com vantagem econômica, sendo enviada a outras áreas produtoras ou consumidoras e os artigos escassos ou inexistentes na produção local passam a ser importados (BALLOU, 2006). Desde então a logística vem acompanhando a evolução da humanidade, sendo que a partir da primeira e da segunda guerra mundial que ocorre o estabelecimento da logística como um processo a ser estudado especificamente em busca de um diferencia estratégico (ALMEIDA; SCHLÜTER, 2012). Até a década de 1950 a logística ainda não estava definida dentro do escopo administrativo empresarial, porém a necessidade de reduzir custos e conquistar mais mercados no pós-guerra leva à preocupação com a distribuição dos bens e com isto ocorre o início dos estudos sobre logística (ALMEIDA; SCHLÜTER, 2012). Para Novaes (2007) o processo de evolução da Logística moderna se origina a partir da Segunda Guerra mundial e está dividido em quatro fases: Primeira fase - Atuação segmentada: Nesta fase o tamanho dos estoques não tinha importância, pois eles eram o elemento-chave no balanceamento da cadeia de suprimentos, ainda não existia uma integração entre os agentes da cadeia de suprimento. As empresas priorizavam a formação de lotes econômicos para transportar seus produtos e não o tamanho dos lotes conforme é esquematizado na Figura 1;

15 15 Figura 1 Primeira Fase da Evolução da Logística Fonte: Novaes (2007) Segunda Fase - Integração Rígida: No início da década de 1970 a logística avança com o uso da multimodalidade de transporte de mercadorias, reduzindo custos e tendo um melhor aproveitamento da capacidade nas diversas modalidades. Nesta fase há uma busca pela racionalização integrada da cadeia de suprimentos, porém a integração os agendes da cadeia ainda é muito rígida, vide Figura 2; Figura 2 Segunda Fase da Evolução da Logística Fonte: Novaes (2007) Terceira Fase - Integração Flexível: Esta fase se caracteriza pela integração dinâmica e flexível entre os agentes da cadeia de suprimentos, dividido em dois níveis: dentro da empresa e nas inter-relações da empresa com seus fornecedores e clientes, tendo maior preocupação com a satisfação do cliente e a busca pelo estoque zero através da melhoria contínua no processo, como mostrado na Figura 3;

16 16 Figura 3 Terceira Fase da Evolução da Logística Fonte: Novaes (2007) Quarta fase - Integração Estratégica: A logística passa a ser tratada de forma estratégica, sendo utilizada para ganhar competitividade e para induzir novos negócios, ela passa a ser um diferencial. A busca pela redução de prazos e das incertezas ao longo da cadeia de suprimentos, começa a trazer como resultados a redução de custos, de desperdícios e de aumento na agregação de valor para o consumidor final. Demonstrado na Figura 4, nesta fase há uma interpenetração de operações entre os elementos da cadeia, gerando uma logística integrada. Figura 4 Quarta Fase da Evolução da Logística Fonte: Novaes (2007)

17 17 Para Fleuty, Wanke e Figueiredo (2008) o conceito de logística atual, considera de forma sistêmica todas as atividades que se relacionam direta e indiretamente aos fluxos físicos e de informação da cadeia de suprimentos. O conceito mais atual de logística é do Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) (2013) que define como: Logística: O processo de planejamento, implementação e controle de procedimentos para o eficiente e eficaz transporte e armazenamento de mercadorias, incluindo os serviços e informações relacionadas desde o ponto de origem até o ponto do consumo para fins de conformidade com os requisitos do cliente. Esta definição inclui entrada, saída, movimentos internos e externos. Guarniere (2011) descreve que o gerenciamento logístico deve ter o foco na integração das atividades da empresa e nas informações deste processo, tendo como objetivo satisfazer as necessidades do cliente final. O autor complementa que desta forma surge o conceito de logística integrada e que a mesma atua dentro de quatro áreas: - A logística de suprimentos ou de entrada (inbound) responsável por operacionalizar as relações entre a empresa e os fornecedores; - A logística de produção ou interna que administra todos os recursos necessários na conversão de materiais em produtos acabados; - A logística de distribuição ou de saída (outbound) que envolve as relações entre a empresa e seus clientes; - E para completar o ciclo logístico a logística reversa que é responsável pelo retorno dos bens de pós-venda e pós-consumo para o ciclo produtivo ou de negócios. A logística evoluiu muito desde seus primórdios, hoje é responsável por agregar valor de lugar, de tempo, de qualidade e de informação à cadeia produtiva, a logística moderna procura também eliminar do processo tudo que acarrete custos e perda de tempo, o que implica na otimização dos recursos, pois além da busca por aumento da eficiência e da melhoria dos níveis de serviço ao cliente, existe também a competição no mercado que obriga a uma redução contínua nos custos e uma melhor utilização dos recursos (NOVAES, 2007). No caso do Brasil, Novaes (2007) diz que o país ainda não tem uma logística moderna, a logística brasileira apresenta muitas limitações em sua estrutura organizacional, o que limita a sua evolução. Para a logística ser considerada moderna ainda requer investimentos em pessoas, equipamentos, atualização dos recursos de informática, entre outros. Já para Fleuty, Wanke e Figueiredo (2008) o Brasil passou a ter uma logística moderna a partir da década de

18 18 90, quando a logística começou a passar por grandes mudanças em termos das práticas empresariais, em eficiência, qualidade e disponibilidade da infraestrutura de transporte e comunicação. Estas mudanças têm gerado oportunidades para as empresas melhorarem a qualidade do serviço e aumentar a produtividade, fundamentais para aumentar a competitividade empresarial. O sistema logístico no Brasil encontra-se em uma encruzilhada, pois o setor produtivo vem buscando se modernizar, com o objetivo de reduzir custos e melhorar o nível de serviço para seus clientes. Porém o país ainda tem um conjunto de problemas estruturais que distorcem a matriz de transporte e comprometendo toda a cadeia produtiva. Esta situação ocorre no momento em que o Brasil busca aumentar a sua participação no comércio internacional, onde a logística é cada vez mais um diferencial para a geração de vantagens competitivas (PEREIRA, 2006) PRODUÇÃO ENXUTA Liker (2005) explica que a produção enxuta tem sua origem no Japão dentro da empresa Toyota através do Sistema Toyota de Produção (STP). Dennis (2008) relata que o STP surgi no período pós Segunda Guera Mundial, em um Japão desvastado pela guerra que se encontra em depressão econômica e com restição de crédito, onde um mercado interno pequeno demandava uma grande variedade de produtos. Taiichi Ohno e sua equipe transformaram estas dificuldades em uma oportunidade para criar um sistema de produção em que é possível produzir uma grande variabilidade de produtos, com estoques mínimos e redução no tempo de produção. O SPT foi adotado mais tarde nos Estados Unidos quando as empresas estudaram os métodos japoneses e começaram a adotar as práticas na indústria automotiva, o movimento tornou-se conhecido como just in time (JIT). A medida que o movimento JIT passou a ter uma abordagem mais holística para a produtividade nas empresas, passou a ser conhecido como Produção Enxuta (ZYLSTRA, 2008). Gopalakrishnan (2010) escreve que a produção enxuta pode ser aplicada a qualquer processo, onde o foco é a eliminação de desperdícios, que são as atividades que não agregam valor, tornando os processos mais produtivos e sua continuidade se dá através de uma filosofia de melhoria contínua.

19 19 Para Womack e Jones (2004) a produção enxuta é uma forma de produzir cada vez mais com menos recursos, menos equipamentos, menos tempo e menos espaço, onde isto é alcançado através da eliminação de desperdícios, que são aquelas atividades que absorvem os recursos, mas não criam valor. Os autores também classificam a produção enxuta em cinco etapas: Valor: é expresso em termos de um produto específico e só pode ser definido pelo cliente final, ou seja, é o produto da forma que o cliente deseja; Fluxo de valor: É a análise de toda a cadeia produtiva, identificando as atividades que agregam valor e identificando e eliminando as atividades que não agregam valor. Martichenko e Grabe (2011) também descrevem que a ideia é focar no principio fundamental da manufatura enxuta de eliminação de desperdício, fazendo com que apenas o valor permaneça, sendo os principais desperdícios na produção: excesso de produção, espera, transporte, processamento, estoque, movimentação e retrabalho. Fluxo: Criar fluxo contínuo entre os processos, reduzindo estoques, tempos de atravessamento e mudança na cultura. O Lean Enterprise Institute (2014) defini que produzir e movimentar um item por vez ou o menor lote possível ao longo dos processos, continuamente, sendo que em cada etapa se realiza apenas o que é exigido pela etapa seguinte é uma definição para fluxo contínuo. Puxar: a produção deve ser puxada pelo cliente, um processo não deve produzir sem que o cliente de um processo posterior solicite pelo seu produto. Martichenko e Grabe (2011) complementam dizendo que os produtos e as informações devem se movimentar de maneira previsível, consistente e ininterrupta, com base na demanda real do cliente. Perfeição: Aplicar a melhoria contínua através da aplicação dos quatro passos anteriores. Liker (2005) agrega dizendo que para alcançar a perfeição é preciso criar uma cultura em que todos os envolvidos busquem continuamente pela melhoria.

20 20 A filosofia enxuta tem como premissa que os mercados mudam e a produção deve se adaptar rapidamente, as mudanças de mercado são esperadas e aceitas porque variabilidade e flexibilidade fazem parte da produção enxuta (ZYLSTRA, 2008) A LOGÍSTICA INTERNA NA PRODUÇÃO ENXUTA Para Baudin (2004) a logística enxuta é a dimensão logística de produção enxuta, e tem como primeiro objetivo entregar os materiais certos nos locais certos, na quantidade certa e da forma certa e o segundo objetivo é fazer tudo de forma eficiente. A logística interna está vinculada diretamente a cadeia de abastecimento integrada, que corresponde ao conjunto de processos requeridos para obter materiais, agregar valor a eles de acordo com as necessidades dos clientes e disponibilizar os produtos no local e no momento que os clientes desejam (BERTAGLIA, 2009). Nos últimos anos a logística enxuta tem se mostrado uma ferramenta de grande utilidade para as empresas que buscam melhorar a sua produtividade, tendo como resultados a redução dos tempos de atravessamento, redução de estoques, ganhos de área, redução nas paradas de produção, aumento de qualidade e ganhos em ergonomia e segurança do trabalho (JÚNIOR; KUBOTA, 2011; MARODIN; ECKERT; SAURIN, 2012; CATAPAN et al., 2013; KENSY, 2014). A aplicação da logística enxuta não ocorre apenas na indústria, ela vem sendo de muita utilidade para diversas áreas como hospitais, onde possibilita a correta e ótima movimentação dos fluxos de materiais, informação e pessoas, possibilitando que os cuidados médicos (competência essencial) sejam prestados com eficácia aos pacientes (OLIVEIRA, 2014). Outro exemplo é aplicação no setor de varejo de autosserviço, onde a logística interna tem potencial para auxiliar no controle e na redução do índice de ruptura, que é a falta de produtos nos expositores do comércio quando o cliente vai comprar (ABREU, 2012). Kensy (2014) apresenta um estudo onde a logística enxuta é aplicada no setor agrícola com ações de melhorias para a movimentação de madeiras em unidades de beneficiamento de grãos, com ganhos de produtividade, segurança, ergonomia e redução de custos. Desta forma pode se concluir que uma gestão da cadeia integrada da logística é hoje uma fonte rica para exploração estratégica e obtenção de vantagens competitivas através da supressão dos desperdícios e a redução dos custos, conforme estabelecido pela produção enxuta (CATAPAN et al., 2013).

21 ABASTECIMENTO DE MATERIAIS NA PRODUÇÃO ENXUTA No sistema de produção enxuta, a movimentação dos materiais é muito mais do que a simples entrega de materiais, o sistema de movimentação enxuto também movimenta todas as informações necessárias para o fluxo produtivo (LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2014). Para empresas que já operam seus processos de montagem com a produção enxuta é importante que seu fluxo de abastecimento e informação também seja enxuto. Um sistema enxuto de movimentação de materiais controla precisamente os tempos e as quantidades de peças entregues nas linhas de montagem com um sistema puxado extremamente rigoroso, permitindo o rastreamento dos materiais e o controle sobre o estoque (HARRIS; HARRIS; WILSON, 2004). A empresa enxuta usa os conceitos críticos do Just in time e de fluxo de produção nivelado, para assim colocar em fluxo contínuo os produtos (WOMACK; JONES, 2004). O objetivo do fluxo de produção nivelado é fazer com que os materiais e as informações se movimentem de maneira previsível, consistente e ininterrupta, com base na demanda do cliente. O fluxo nivelado reduz a variação nos tempos de processamento e busca distribui as atividades igualmente dentro do tempo de trabalho, estas ações minimizam os picos e vales de movimentação, os quais geram irregularidade e sobrecarga, que resultam em desperdícios (MARTICHENKO; GRABE, 2011). Desta forma podemos concluir que o fluxo de produção nivelado é o nivelamento do tipo e da quantidade de produção em um período fixo de tempo. A ferramenta utilizada para disponibilizar as ordens de produção de forma nivelada para a produção é o quadro de nivelamento, local onde são distribuídas as ordens de produção em intervalos fixos baseados no tempo takt da fábrica (LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2014). Correia (2013) destaca o uso de dois dentre os sistemas de abastecimento que podem ser utilizados para realizar o fluxo de materiais e informação: Just in time (JIT): a utilização deste sistema permite entregar nas linhas de montagem apenas a quantidade necessária de material para produzir um lote, no momento em que a linha de montagem solicita. Kanban: disponibiliza de forma fixa a peças com maior volume de consumo ao alcance dos operadores, este método é utilizado se JIT não for possível e o sistema de abastecimento é realizado através de supermercados. O Quadro 1 demonstra informações sobre os dois sistemas de abastecimento.

22 22 Definição Objetivos Requisitos Aplicação Quadro 1 Sistemas de abastecimento JIT Fornecido na quantidade e na sequência definida. Produção sem sobra de peças; Redução dos riscos de qualidade; Peças certas na quantidade certa. Elevada estabilidade; A quantidade de peças na caixa deve ser igual a especificado na ordem de produção. Peças com elevadas variantes; Elevado valor agregado; Peças de grande dimensão. Fonte: Adaptado de Correia (2013) KB Supermercado próximo ao ponto de consumo; Múltiplas linhas; Espaço para todas as variantes de peças. Facilitar a separação; Manter as peças com maior consumo no BOL. Mais espaço no BOL; Sinal adicional para o operador saber qual peça utilizar; Uso das peças certas deve ser garantido. Peças comuns ou pequenas variantes; Peças de pequena dimensão / produtos a granel. Harris, Harris e Wilson (2004) definem que para obter um sistema enxuto de movimentação de materiais que seja capaz de abastecer uma fábrica enxuta são necessários as seguintes etapas: Criar um Plano Para Cada Peça (PPCP), desenvolver um Supermercado (SM) de peças compradas, projetar Rotas de Abastecimento, Sustentar e Melhorar Plano Para Cada Peça (PPCP) Para o LEAN ENTERPRISE INSTITUTE (2014) a PPCP é uma ferramenta fundamental dentro de um processo de produção enxuta, nele são mostrados todos os pormenores relevantes para gerenciar o processo, sem erros e desperdícios. Harris, Harris e Wilson (2004) definem que a PPCP deve ser um arquivo eletrônico de fácil acesso, como uma planilha que deve conter todos os dados necessários das peças dos produtos em produção, como exemplo: informações sobre a peça, consumo e informações sobre a embalagem. A PPCP é formada pela integração de dados formados em diferentes áreas, onde se encontram informações relevantes para o controle e identificação de cada peça, sendo necessário conhecimento sobre o comportamento de uso para cada peça, determinando quais dados devem fazer parte do arquivo (JÚNIOR; KUBOTA, 2011). O objetivo da PPCP é facilitar o gerenciamento das peças e gerar as informações necessárias para o abastecimento. Por conter uma grande variedade de dados a PPCP deve ter um responsável por manter os dados atualizados (HARRIS; HARRIS; WILSON, 2004).

23 Supermercado de peças compradas Martichenko e Grade (2011) enfatiza que um supermercado não é um armazém, pois seus estoques devem fluir continuamente e devem ser medidos em horas, não em semanas ou meses. É um estoque controlado de peças compradas que deve ficar o mais próximo possível do recebimento. Através dos dados contidos na PPCP é possível calcular a quantidade correta de cada peça a ser mantida no SM, isso significa determinar a média diária de uso das peças, o tamanho da entrega recebida de cada peça e a segurança para cada peça. Harris, Harris e Wilson (2004) especificam que o SM deve ser construído em uma estrutura flexível, que possibilite que ele seja facilmente adequado à variabilidade no consumo das peças. Os autores também descrevem que ao implantar um SM deve se seguir o seguinte plano: - Escolher o meio correto de armazenamento para estocar as peças, as prateleiras para fluxo (Flow Rack) são as mais recomendadas, pois permitem que as peças sejam abastecidas por um lado e escorreguem até o outro lado onde serão consumidas; - Desenvolver um sistema de endereços, que facilite armazenar e encontrar as peças. Os autores chamam a atenção para que seja sempre colocado um mínimo de 2 contentores em cada endereço, um em que o montador ou abastecedor possa trabalhar e um de reserva; - Estabelecer procedimentos para colocar e retirar peças, mantendo um rigoroso gerenciamento do estoque, primeiro que entra, primeiro que sai (First In, First Out - FIFO) para que as peças não fiquem paradas, uma estrutura que possibilita esta sequência são os Flow Rack. Para o Lean Enterprise Institute (2014) o FIFO é uma prática utilizada para manter a precisão na produção e na sequência de movimentação de materiais, ela assegura que as peças armazenadas não se tornem obsoletas e que problemas de qualidade não sejam ocultados pelo estoque. - Estabelecer procedimentos para reagir a estoques além dos níveis máximos, definindo um local que possa servir para alocar estoques extras no caso de um imprevisto; - Determinar níveis mínimos de estoque e os pontos de pedido e estabelecer procedimentos para reagir aos níveis mínimos de estoque, de forma a absorver possíveis falhas durante toda a cadeia de abastecimento, decisão tomada de forma política, baseada em fatores internos.

24 Rotas de abastecimento Harris, Harris e Wilson (2004) relatam que o objetivo desta etapa é estabelecer rotas de abastecimento que entreguem somente as peças que os montadores necessitam, na quantidade necessária, quando necessário e onde necessário. Os autores fazem uma analogia das rotas de abastecimento com uma rota de ônibus em uma cidade deixando passageiros (as peças compradas) e apanhando passageiros (embalagens de peças vazias, sinais de puxada e itens acabados) em intervalos regulares. Para Correia (CORREIA, 2013) as rotas de abastecimento possibilitam melhorar o controle dos processos e a criar um fluxo eficiente de materiais e informação entre os processos. Harris, Harris e Wilson (2004) definem os seguintes passos para desenvolver uma rota de abastecimento: - Identificar os corredores de entrega na planta, criando regras para a circulação dos veículos e das pessoas e dimensionando o tamanho adequado dos corredores para garantir uma circulação segura; - Selecionar o método de transporte para entregar as peças, deve ser considerado o tamanho e a carga das rotas, as quais poderão ser executadas a pé ou por um carrinho elétrico; - Determinar as paradas e os pontos de entrega para a rota; - Criar bordos de linha (BOL) do tamanho adequado nos pontos de entrega. Schmitt (2013) descreve que o bordo de linha é uma estrutura que fica junto à bancada de montagem e tem como função abastecer a linha de montagem e disponibilizar os materiais ao alcance do montador, evitando que o mesmo tenha que se deslocar para buscar os materiais. Oliveira (2013) estabelece que é necessário calcular a quantidade de contentores que devem ficar no BOL, pois o mesmo deve manter a linha abastecida durante o processo de reposição dos materiais pela logística interna. De modo a atingir rotas com menores deslocamentos e menores tamanhos de lotes é importante que as linhas de montagem tenham seu layout orientado ao fluxo produtivo, o que possibilita um abastecimento padronizado e sincronizado com o ritmo de produção (CORREIA, 2013).

25 Sistema de gerenciamento das informações O fluxo de informação é a movimentação da informação das necessidades do cliente, as quais são enviadas até os pontos onde a informação seja necessária para direcionar cada operação (LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2014). Um sistema de sinalização permite levar para as áreas de produção a quantidade exata de peças necessárias quando necessário, que é o ponto principal do sistema de movimentação enxuto. Para isto é preciso determinar o volume de materiais necessários por unidade de tempo, ou seja, é preciso ter o tempo takt da fábrica definido (HARRIS; HARRIS; WILSON, 2004). O tempo takt é a taxa de tempo em que os produtos devem ser produzidos para atender a demanda do cliente, é calculado pelo tempo disponível para produção dividido pela demanda do cliente (LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2014). Para estabelecer um sistema de informação bem gerenciado Harris, Harris e Wilson (2004) descrevem a aplicação de quatro passos: - Programar sinais de puxada que permitam a cada linha de montagem puxar somente o material necessário, podem ser utilizados sinais sonoros, luminosos, embalagens vazias ou cartões Kanban. Antunes (2012) complementa detalhando o sistema Two-Bin System, que também é denominado de caixa-vazia caixa-cheia, quando uma caixa de material é consumida na linha ela é colocada pelo montador em um local específico do BOL dando o sinal ao abastecedor que tem de abastecer aquele posto com aquele material. Desta forma a reposição dos materiais acontece somente quando necessário. - Determinar à frequência de entrega de materiais as linhas de montagem, ou seja, o tempo de ciclo da rota de entrega; - Determinar se a rota de entrega é acoplada ou desacoplada ao carregamento dos carrinhos de entrega, definindo desta maneira se é o abastecedor das linhas que troca o sinal de puxada por peças, ou se ele deixa o sinal em um ciclo e pega o material no próximo ciclo depois de outro abastecedor trocar. - Calcular o número de sinais de puxada para cada peça, esta quantidade deve estar vinculada ao consumo da peça e ao tempo de ciclo da rota.

26 Sustentando e melhorando Devido ao grande número de processos e variáveis que compõem um sistema de movimentação de materiais enxuto, o mesmo deve ser monitorado diariamente, sendo que no início a supervisão deve acompanhar com mais ênfase, até que uma nova cultura seja instaurada. Todos os envolvidos no sistema de movimentação devem estar antenados aos padrões de trabalho, para que assim que ocorram os problemas eles sejam reportados e corrigidos, desta forma é possível levantar as informações de tendência, necessárias para identificar oportunidades e estabelecer metas de melhoria contínua (MARTICHENKO; GRABE, 2011). Para garantir a manutenção e a continuidade Harris, Harris e Wilson (2004) especificam três áreas que devem ser periodicamente auditadas: - O mercado de peças compradas: verificando a gestão visual das estantes, localização dos materiais e se a quantidade de contentores condiz com o especificado; - As rotas de entrega: acompanhando os abastecedores para verificar se está sendo levada a quantidade exata de materiais conforme especificado pelos sinais de puxada; - Os sinais de puxada: estes são o diagnóstico crítico para verificar a saúde do sistema, deve ser observado se todos os sinais estão no circuito e se estão sendo enviados para os locais corretos.

27 27 3. METODOLOGIA 3.1. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA Para Gil (2010) a pesquisa é um procedimento racional e sistemático utilizado quando não se tem informações suficientes para responder a problemas propostos. Seu desenvolvimento acontece através da aplicação dos conhecimentos disponíveis e a utilização de métodos e técnicas de investigação científica ao longo de um processo que envolve inúmeras fases, começando pela formulação do problema e chegando a apresentação dos resultados. O conhecimento científico e tecnológico tem como premissa de formulação e elaboração o método científico. Sendo o conhecimento tecnológico de natureza própria, específica, de ciência aplicada e técnica, e por incluir a tecnologia e a técnica como pressuposto fundamental, ele é construído a partir do conhecimento científico (PINHEIRO, 2010). O presente trabalho tem como propósito acadêmico proporcionar maior familiaridade e conhecimento do problema, de maneira a torná-lo mais explícito, envolvendo uma pesquisa de conceitos e técnicas através da revisão de artigos, dissertações, livros e teses. Desta maneira o trabalho é classificado como pesquisa exploratória e bibliográfica (GIL, 2010). Como o estudo também abrange um estudo elaborado que tem como finalidade resolver problemas de ordem prática identificados no ambiente em que o pesquisador faz parte, o trabalho também é classificado conforme Gil (2010) como uma pesquisa aplicada. Com o objetivo de gerar conhecimentos para a aplicação prática destes na solução de problemas específicos, a pesquisa aplicada envolve verdades e interesses locais (PINHEIRO, 2010) ETAPAS DA PESQUISA A metodologia utilizada para o desenvolvimento deste trabalho é dividida em cinco etapas descritas a seguir: Pesquisa Exploratória: Nesta etapa foi realizado o levantamento bibliográfico dos conceitos de logística e manufatura enxuta, com o objetivo de adquirir e aprofundar os conhecimentos necessários para elaborar uma solução para o problema proposto;

28 28 Pesquisa Aplicada: Foi realizada a análise do cenário atual da empresa através do levantamento de dados específicos da empresa e da área estudada, através do acompanhamento dos processos e dos conhecimentos e experiências dos processos das pessoas envolvidas e do autor, com o objetivo de organizar os dados de forma a auxiliarem na resolução do problema; Análise de Dados: Aqui os dados obtidos na pesquisa aplicada foram analisados e agrupados através de planilhas eletrônicas de forma a gerar informações que demonstraram a melhor forma de proceder para a elaboração de uma proposta; Proposta de melhoria: Através da informação gerada foi elaborada uma proposta de melhoria para a área estudada tendo como base as técnicas especificadas por Harris, Harris e Wilson (2044) de forma a alcançar os resultados esperados para a resolução do problema proposto. E para finalizar o trabalho são apresentados os resultados obtidos com a implantação da proposta e se o problema foi resolvido. As etapas da metodologia são apresentadas de forma resumida e na sequência de elaboração na figura 5. Figura 5 Etapas da pesquisa Fonte: Autor (2014)

29 29 4. RESULTADOS E DISCUSSÃO Este capítulo é constituído peça apresentação da empresa onde foi realizado o estudo, descrição e análise da situação atual da logística interna, elaboração e aplicação da proposta de melhoria e os resultados obtidos APRESENTAÇÃO DA EMPRESA E DA ÁREA ESTUDADA A empresa estudada será citada como Empresa JGS, por motivo de sigilo exigido pela organização. A empresa JGS foi constituída na década de 1960 através de uma sociedade entre três empreendedores no norte de Santa Catarina com o objetivo de fabricar motores elétricos. A empresa atua nas áreas de comando e proteção, variação de velocidade, automação de processos industriais, geração e distribuição de energia, tintas e vernizes industriais. Hoje é considerada uma multinacional brasileira tendo unidades fabris na América do Sul, América do Norte, Europa, Ásia e África e unidades comerciais em todos os continentes. A Empresa JGS conta atualmente com aproximadamente 29 mil funcionários gerando um faturamento de 6,8 bilhões ao ano. O estudo será realizado em uma subsidiária da Empresa JGS, localizada na cidade de Jaraguá do Sul, que foi constituída em agosto de 2011 a partir de uma cisão da sua controladora. Conta atualmente com um faturamento médio mensal de aproximadamente 40 milhões e 1200 funcionários. Atua no fornecimento de equipamentos de controle e automação industrial para o mercado nacional e internacional. Em março de 2011 a subsidiária transferiu parte de suas atividades para um novo prédio, visando adotar um novo conceito de fabricação através da implantação da Produção Enxuta. Com mais de m² a nova fábrica conta com áreas produtivas climatizadas, controle de pressão positiva e controle de eletricidade estática para garantir a qualidade dos produtos fabricados. Localizada no novo prédio está a área onde foi realizado o trabalho, que é a seção de Montagem de Drives que pertence ao Departamento de produção de Drives, a seção é responsável pela produção de conversores de frequência, chaves de partida e relés eletrônicos. A aplicação destes produtos é direcionada ao controle da rotação e torque de motores elétricos

30 30 desde esteiras e máquinas centrífugas a navios, sistemas de transportes elétricos como ônibus, trens e usinas de geração de energia eólica e solares. A área de produção estudada é composta por 17 linhas de montagem manual, compostas por equipes 1 a 11 operadores, com um total de 115 colaboradores diretos que realizam a montagem de componentes semiacabados, como cabos e kits e também de produtos acabados através da montagem de cabos, componentes elétricos e eletrônicos em estruturas de plástico, alumínio e aço através de encaixes ou parafusos conforme especificações de montagem. Também faz parte da seção de Montagem de Drives a área de logística interna, que é responsável por abastecer as linhas de montagem com a matéria-prima e destinar os produtos acabados para as áreas seguintes do processo. Atualmente são montados mais de 2500 produtos acabados ao dia, que tem pesos que variam de menos de 0,1 kg a mais de 260 kg. Para o ano de 2015 está sendo projetado um novo produto que não se enquadra dentro das características de montagem de nenhuma das linhas existentes, devido à necessidade de testes específicos que devem ser realizados durante a montagem, sendo assim necessária uma nova linha de montagem. Porém toda a área que se destina a Seção de Montagem de Drives está ocupada e devido as instabilidade e incertezas do momento econômico atual, a empresa não pretende investir em aumento de área e contratação de novos colaboradores. Desta forma se fizeram necessários estudos para tornar os sistemas existentes mais produtivos, ou seja, funcionar com a capacidade atual utilizando os mesmos recursos. Sendo mais especificamente necessários os recursos de área e pessoas, foi observado que a logística interna era uma das áreas que poderiam ser alteradas para promover a liberação destes recursos FUNCIONAMENTO DA LOGÍSTICA INTERNA De acordo com Bertaglia (2009) antes de melhorar o processo de abastecimento é preciso entender como a empresa está organizada e como se comporta o processo de abastecimento, este entendimento está relacionado aos requerimentos provenientes dos consumidores, clientes e fornecedores, as informações sobre como movimentar, manusear e armazenar os produtos, como essas informações são usadas e como fluem pelo processo. A área de logística interna pertence à Seção de Montagem de Drives e tem como atribuição realizar toda a movimentação dos materiais e da informação dentro da fábrica, com o objetivo de abastecer as linhas de montagem com a matéria-prima proveniente dos estoques

31 31 e retirar o produto acabado das linhas e entregar para as áreas de teste, embalagem e estoques. Para a realização das suas funções a logística interna conta com uma estrutura composta por pessoas, carrinhos de transporte, contentores, estantes e áreas para armazenagem e movimentação dos materiais. Dentro do fluxo logístico interno os materiais são abastecidos através de dois sistemas, o Sistema de Abastecimento KB e o Sistema de Abastecimento JIT, onde os materiais são classificados com KB e JIT respectivamente. Para definir a classificação os materiais são avaliados pelo volume movimentado e a frequência com que isto ocorre, para realizar o cálculo é utilizado uma amostragem do consumo dos últimos 3 meses e a previsão de consumo dos próximos 3 meses, também é considerado as características físicas dos materiais e condições especiais de armazenagem e movimentação. O tempo takt da fábrica é de 15 minutos, ou seja, o tamanho das ordens de produção é dimensionado para que a cada 15 minutos seja produzido um lote de produto acabado por linha de montagem, desta forma os ciclos de abastecimentos devem ocorrer também a cada 15 minutos, garantindo assim a reposição de um novo lote de matéria-prima no mesmo ciclo que saiu um lote de produtos acabados. Para movimentar o material de maneira a garantir a qualidade do produto e também a sequência de montagem são utilizados contentores padrões e especiais durante a movimentação nos ciclos de abastecimento. Os contentores padrões são caixas plásticas que tem um padrão de mercado. Abaixo na Tabela 1 são listadas as caixas padrões que são utilizados na fábrica. Tabela 1 Modelos de contentores padrões Dimensão externa (mm) Descrição Altura Largura Comprimento BIN BIN BIN BIN BIN BIN7A KLT KLT KLT KLT KLT Fonte: Autor (2014)

32 32 Na Figura 6 é apresentada uma foto de alguns contentores padrões utilizados pela logística interna. Figura 6 Contentores Padrão Fonte: Autor (2014) Contentores especiais são caixas e carrinhos (vagões) fabricados sob medida, e são geralmente utilizados para a movimentação de materiais de grande volume, com massa maior de 20 kg e materiais que exigem cuidados no manuseio, são exemplos destes materiais: chapas metálicas com mais de 0,5 m de comprimento, dissipadores de alumínio e placas eletrônicas. Na Figura 7 é apresentado um modelo de contentor especial utilizado. Figura 7 Contentor Especial Fonte: Autor (2014)

33 33 Os materiais KB são movimentados em contentores padrões, já os JIT são parte em padrões, parte em especiais. O transporte dos contentores pela fábrica é realizado com carrinhos manuais e rebocadores elétricos com capacidade de tração de 3000 kg, conforme Figura 8. Figura 8 Rebocador Elétrico Fonte: Autor (2014) Plano para cada peça - PPCP Para o controle dos materiais utilizados pelas linhas de montagem é utilizado o Plano Para Cada Peça que são dois arquivos eletrônicos compostos por planilhas, denominadas de "PPCP_LINHAS" e PPCP_SM. Estas planilhas são essenciais para o funcionamento da logística interna, pois é através delas que são extraídos os dados utilizados para gerar as informações para os abastecimentos KB e JIT, garantindo assim a entrega dos materiais corretos, no local certo, na quantidade necessária e no momento exato. São utilizadas duas planilhas, pois em vários casos o mesmo material é utilizado em várias linhas e também em mais de um BOL da mesma linha, desta forma o endereço do SM é o mesmo, e para ser possível agrupar os materiais que tem vários pontos de consumo em apenas um endereço no SM, foi optado pelo uso de dois arquivos eletrônicos. No arquivo "PPCP_LINHAS" cada linha de montagem tem uma planilha onde ficam contidas as informações relevantes sobre a utilização dos materiais necessários para o seu funcionamento, conforme Figura 9 são preenchidas as seguintes informações: Material: Código numérico interno que identifica o material

34 34 Descrição: Descrição detalhada do material KB/JIT: Classificação do tipo de abastecimento Supermercado: Qual supermercado irá abastecer os materiais KB Sigla da linha: Identificação da linha de montagem Estante BOL: Número da estante onde o material será abastecido Nível.Posição BOL: Endereço do material no BOL FI: Fator de incorporação do material Figura 9 Informações PPCP_LINHAS Fonte: Autor (2014) Conforme imagem retirada da planilha que está identificada como Figura 10, o arquivo "PPCP_SM" contém as informações de todos os materiais que necessitavam ter estoque no SM, ou seja, os materiais KB. A PPCP_SM é abastecida automaticamente com todas as informações contidas na PPCP_LINHAS, e depois é preenchida com as seguintes informações: Estante do SM: A estante onde o material fica alocado Nível + Posição_SM: O endereço do material na estante Contentor: Tipo de embalagem que o material é armazenado Pçs / Contentor: Quantidade de peças por embalagem Peso (g) (sem contentor): Massa do material armazenado na embalagem Almox: Estoque onde o material fica armazenado Endereço Almox: Endereço do material no estoque

35 35 Figura 10 Informações PPCP_SM Fonte: Autor (2014) Automaticamente a planilha calcula a quantidade necessária de contentores que devem ficar no BOL e no SM, através do cruzamento de informações da PPCP_LINHAS. São apresentados alguns resultados dos cálculos na imagem retirada da planilha que está identificada como Figura 11. Figura 11 Resultados dos cálculos PPCP_SM Fonte: Autor (2014) Bordo de linha - BOL Para evitar que os montadores tenham que se deslocar para pegar os materiais, as linhas de montagem são equipadas com bordos, que são estruturas compostas por trilhos e calhas. Os bordos permitem que os abastecedores coloquem o material em sequência por fora da linha, e através da gravidade o material desliza até a frente do montador, ficando ao alcance da mão, garantindo assim a sequência de produção e consumo. As entradas do BOL

36 36 são configuradas pelo tamanho da caixa, porém o comprimento dos BOL foi projetado para ocupar todo o espaço até o limite do corredor. Na Figura 12 é apresentado o layout de como é configurado os BOL nas linhas. Figura 12 Layout das Linhas de Montagem Fonte: Autor (2014) Os materiais JIT tem uma entra única por BOL e são abastecidos conforme as linhas vão consumindo a ordem de produção, sendo que a quantidade especificada é de 3 ordens por linha de montagem. Materiais KB são abastecidos somente quando o contentor do material fica vazio, sendo que as quantidades de contentores são especificadas através de um cálculo que utiliza os dados contidos na PPCP pela seguinte equação: Quantidade = ((Takt / TC) x FI x (Qtd de ciclos + FS)) / Peças por contentor Takt: Tempo de produção de um lote de peças nas linhas. É sempre 15 minutos; TC: Tempo de ciclo, é o tempo médio de produção dos produtos da linha; FI: Quantidade máxima usada do material no tempo takt; Qtd de ciclos: Quantidade de ciclos necessários para reposição do contentor cheio, no caso dos BOL é de até 30 minutos, então o valor é sempre 2; FS: Fator de segurança, valor determinado para absorver possíveis falhas durante o processo, neste caso é sempre 1;

37 37 Peças por contentor: Quantidade de peças do material que cabem no contentor. Se o resultado do cálculo for menor do que 2, a planilha troca automaticamente o valor para 2. Isto ocorre para que sempre tenha uma caixa no BOL enquanto está sendo feito a reposição da outra. A quantidade de contentores que ficam alocadas nos BOL por modelo de caixa que foi definida pela PPCP é especificada na Tabela 2. Tabela 2 Quantidade de contentores nos BOL Contentor Quantidade BIN BIN4 71 BIN5 102 BIN6 2 BIN7A 2 KLT1 171 KLT2 226 KLT3 48 KLT4 6 KLT5 4 Total 2817 Fonte: Autor (2014) Entreposto O entreposto funciona como uma espécie de centro de distribuição. É uma área entre os estoques e as linhas de montagem, sua principal função é distribuir os materiais e a informação para os abastecedores executarem suas atividades. O processo de abastecimento começa no entreposto, local onde se encontra o quadro de nivelamento, que é onde estão sequenciadas as ordens de produção. Ao receber o sinal de puxada das linhas de montagem o abastecedor do entreposto pega uma ordem no quadro de nivelamento e a envia para ser separada. O entreposto é responsável por enviar a informação para os estoques separarem os materiais e também por receber os materiais, agrupá-los e em seguida distribuir para os abastecedores conforme a rota de abastecimento.

38 Supermercado O supermercado é um estoque que fica dentro da área produtiva, pois tem como objetivo uma reposição rápida de todos os materiais KB. O SM tem um total de 34 estantes, composta por uma estrutura física de 1,45 m de largura, 2,05 m de profundidade e 1,80 m de altura composta por trilhos que possibilitam o abastecimento por um lado e a retirada pelo outro, garantindo assim que as primeiras peças que chegam, sejam as primeiras a sair conforme Figura 13. O arranjo físico foi elaborado para ser com duas fileiras, denominadas de SM A e SM B, cada fileira abastece determinados corredores e um abastecedor rebocado, para que desta forma se tenha o mínimo de cruzamentos entre as rotas de abastecimento dos abastecedores rebocados. Figura 13 Supermercado Fonte: Autor (2014) Quando um material é classificado como KB, automaticamente ele é inserido no SM e através dos dados contidos nas PPCP é calculada a quantidade de contentores necessários no SM para cada material no SM pela seguinte equação: Quantidade = ((Takt / TC) x FI x (Qtd de ciclos + FS)) / Peças por contentor Takt: Tempo de produção de um lote de peças nas linhas. É sempre 15 minutos; TC: Tempo de ciclo, é o tempo médio de produção dos produtos da linha; FI: Quantidade máxima usada do material no tempo takt;

39 39 Qtd de ciclos: Quantidade de ciclos necessários para reposição do contentor cheio, no caso do SM é de até 1 hora, então o valor é sempre 4; FS: Fator de segurança, valor determinado para absorver possíveis falhas durante o processo, neste caso é sempre 2; Peças por contentor: Quantidade de peças do material que cabem no contentor. A quantidade de contentores que ficam alocadas no SM por modelo de caixa é especificada na Tabela 3. Tabela 3 Quantidade de materiais e contentores no SM Quantidade de Quantidade de Contentor materiais no SM contentores no SM BIN BIN BIN BIN6 1 2 BIN7A 1 2 KLT KLT KLT KLT4 3 7 KLT5 2 5 Total geral Fonte: Autor (2014) Quadro de pessoas A logística interna funciona com 7 operadores no primeiro turno e 6 no segundo turno, que estão distribuídos da seguinte forma e apresentam a seguinte ocupação dentro do ciclo de abastecimento de 15 minutos: - Abastecedor do Entre Posto: Responsável pela movimentação e agrupamento dos materiais que vem dos estoques para enviar para as linhas de montagem através do Entre Posto. Tem uma taxa de ocupação de 11,68 minutos; - Abastecedor Rebocado A: Responsável pelo abastecimento de materiais KB e JIT e informação das linhas de montagem. Tem uma taxa de ocupação de 14,08 minutos;

40 40 - Abastecedor Rebocado B: Responsável pelo abastecimento de materiais KB e JIT das linhas de montagem e retirada de produtos acabados das linhas e abastecimento dos produtos acabados na área de Testes Funcionais. Tem uma taxa de ocupação de 12,68 minutos; - Abastecedor do Elevador: Responsável pela movimentação dos materiais através de um elevador entre a fábrica e o almoxarifado. Tem uma taxa de ocupação de 12,50 minutos; - Abastecedor das Linhas antigas: Responsável pelo abastecimento das linhas de montagem que não funcionam no sistema de produção enxuta. Não tem um ciclo de abastecimento definido; - Abastecedor das Linhas grandes: Responsável pelo abastecimento dos materiais JIT das linhas de montagem de produtos grandes. Funciona apenas no primeiro turno. Não tem um ciclo de abastecimento definido; - Abastecedor do Supermercado: responsável pela reposição dos materiais KB nas estantes do supermercado. Tem uma taxa de ocupação de 9,35 minutos Sistema de abastecimento Just In Time São classificados como materiais JIT, peças com pouco consumo e com baixa frequência de movimentação, peças com mais de 20 kg e cartões eletrônicos, que são componentes sensíveis que exigem manuseio especial e peças grandes que não cabem nos contentores padrões. Os materiais JIT são separados apenas no momento em que a linha de montagem solicita, ou seja, são abastecidos de acordo com a sequência estabelecida e na quantidade exata para a fabricação de uma determinada ordem de produção. Para sinalizar as necessidades dos processos no abastecimento JIT é utilizada como sinal de puxada uma caixa de policarbonato, a qual foi denominada como Infobox, a caixa é identificada com o nome da linha de montagem a qual ela pertence, com o objetivo de identificar o cliente final do sistema de abastecimento JIT. A Infobox é enviada a todos os processos que devem executar alguma atividade para que a linha de montagem tenha disponível os materiais e as informações necessárias para montar o produto final. Para que seja disponibilizada apenas a quantidade de material necessário para manter o fluxo de abastecimento funcionando com segurança, a quantidade de Infobox no sistema é controlada, desta forma é possível manter o nível de estoque controlado sem afetar o abastecimento das linhas. Toda Infobox tem uma numeração de controle que identifica a sua numeração e a quantidade total delas no circuito conforme mostrado na Figura 14.

41 41 Figura 14 Infobox Fonte: Autor (2014) Para identificar quais materiais serão movimentados pelo sistema de abastecimento JIT, é impresso uma lista com todas as informações necessárias. Esta lista é denominada Ordem de Produção e suas informações são geradas através de uma compilação entre os dados contidos nas PPCP e dados fornecidos pelo sistema de gerenciamento da fábrica. A ordem de produção acompanha todo o circuito de abastecimento JIT até o produto final ficar pronto, pois é nela que estão todas as informações necessárias para que todo o fluxo de produção ocorra na sequência, locais e quantidades corretos. Após ser impressa a ordem de produção é colocada no quadro de nivelamento de forma sequenciada, a qual somente sairá do quadro de nivelamento quando uma linha de montagem enviar uma Infobox sinalizando que tem espaço disponível no BOL para mais uma ordem de produção. A ordem de produção é então colocada dentro da Infobox e enviada para todos os processos que estão descritos de forma sequenciada nela até chegar à linha de montagem. As informações que estão dispostas na ordem de produção podem ser visualizadas na Figura 15.

42 42 Figura 15 Ordem de Produção Fonte: Autor (2014) A. Identificação da ordem: contém o número da ordem, a data, o código e a descrição do produto a ser produzido e sequência de montagem; B. Identificação do roteiro: lista a sequência dos processos necessários para a produção do produto; C. Identificação para separação: Contém a informação de quais materiais JIT devem ser separados e quais os seus respectivos estoques; D. Identificação da montagem: Contém a listas de todos os materiais utilizados (KB e JIT) para executar a montagem do produto. Com o objetivo de ter o mínimo de estoque em processo, cada linha de montagem tem no máximo três ordens de produção na fila do BOL e ao terminar uma ordem à linha automaticamente dá o sinal para a logística de que pode receber uma nova ordem, ou seja, todo o sistema de abastecimento é puxado pelas linhas de montagem. Todo este procedimento é cíclico ao longo do dia, na Figura 16 é especificado como funciona o fluxo de abastecimento JIT e o fluxo da informação.

43 43 Figura 16 Sistema de Abastecimento JIT Fonte: Autor (2014) Ciclo 1: A ordem de produção (OP) é retirada na sequência do quadro de nivelamento, colocada em um vagão de abastecimento vazio e posteriormente na fila de entrada do elevador. Ciclo 2: O vagão com a OP é levada pelo elevador para a fila de entrada do almoxarifado; Ciclo 3: O almoxarifado faz a separação dos materiais no vagão conforme a OP; Ciclo 4: O almoxarifado coloca o vagão com a OP separada na fila de saída do almoxarifado; Ciclo 5: o vagão com a OP separada é levado pelo elevador. O vagão com os materiais é colocado na fila de saída do elevador e a OP é colocada na fila de ordens para o Abastecedor B; Ciclo 6: O Abastecedor B leva a OP para a fila de entrada do Estoque de Cartões Eletrônicos; Ciclo 7: O Estoque de Cartões faz a separação dos cartões conforme a OP;

44 44 Ciclo 8: O Estoque de Cartões coloca os cartões eletrônicos separados e a OP no sequenciador de saída do Estoque de Cartões Eletrônicos; Ciclo 9: O Abastecedor B leva os cartões eletrônicos separados e a OP para a fila de entrada do Entre Posto; Ciclo 10, 11 e 12: Os materiais e os cartões separados e mais a OP são agrupados conforme a linha e o BOL nos vagões e colocados na fila de OP separadas para as linhas de montagem; Ciclo 13: As OP separadas são levadas pelos abastecedores para as linhas de montagem; Ciclo 14: A OP separada é colocada na fila de entrada da linha de montagem; Ciclo 15 e 16: OP em processamento na linha de montagem Sistema de abastecimento Kanban Na fábrica estudada são classificados como kanban materiais com alto volume e alta frequência de consumo e materiais muito pequenos, ou seja, que são difíceis de manusear unitariamente devido ao tamanho. Os materiais KB estão sempre disponíveis nos BOL, independente do produto que está sendo montado. O processo de abastecimento dos materiais KB é puxado, funcionando através do procedimento Two-Bin System (caixa vazia caixa cheia), onde o sinal para abastecer a linha com o material é a própria caixa. O contentor onde ficam armazenados os materiais é identificado por um cartão que fica fixo a ele. No cartão estão todas as informações necessárias para que o abastecimento destes materiais ocorra e os mesmos fiquem sempre disponíveis nos BOL das LM. Na Figura 17 são demonstradas as informações contidas nos cartões KB.

45 45 Figura 17 Cartão KB Fonte: Autor (2014) A. Linha de montagem que utiliza o material, data e hora da impressão e logomarca da empresa; B. Código e descrição do material e código 3D; C. Endereço do BOL onde o material é consumido; D. Endereço do material no SM; E. Identificação de qual contentor utilizar, quantidade de material e massa da quantidade de material; F. Quantidade total de contentores no fluxo de abastecimento e quantidade de contentores que devem ficar no BOL e SM. O procedimento de abastecimento KB é cíclico ao longo do dia, e funciona conforme Figura 18 e descrição abaixo.

46 46 Figura 18 Sistema de Abastecimento KB Fonte: Autor (2014) Ciclo 1: O Abastecedor das linhas recolhe as caixas KB vazias nas linhas de montagem e troca as mesmas por caixas KB cheias no supermercado e as leva para as linhas de montagem; Ciclo 2: O Abastecedor do Supermercado recolhe as caixas vazias no supermercado e envia para o elevador; Ciclo 3: O elevador envia as caixas vazias para o almoxarifado; Ciclo 4: O almoxarifado preenche as caixas vazias e envia para o elevador; Ciclo 5: O elevador envia as caixas cheias para o supermercado; Ciclo 6: O Abastecedor do Supermercado coloca as caixas cheias no supermercado Rotas de abastecimento Para que se tenha um padrão de abastecimento que garanta as sequências e filas dos materiais e um melhor aproveitamento da capacidade dos abastecedores, foram estabelecidas rotas de abastecimento. As rotas são caminhos estabelecidos com os locais da fábrica onde os

47 47 abastecedores devem passar para executar suas atividades em ciclos obrigatórios, devem ser executadas no tempo certo e sem desvio do caminho estabelecido. As rotas são iniciadas a cada 15 minutos e devem durar no máximo 15 minutos, o tempo mínimo varia conforme a carga de trabalho e a puxada de materiais pelas linhas de montagem. Das sete funções de Abastecedor apenas duas não tem uma rota estabelecida, ou seja, funciona sem um ciclo de abastecimento obrigatório, devido ainda estarem em face de estudo para implantação das mesmas. Na Figura 19 são apresentadas as rotas na planta baixa da área estudada. Figura 19 Rotas de Abastecimento Fonte: Autor (2014) Área ocupada A área ocupada pela logística interna para a armazenagem e movimentação dos materiais é de 408,5 m², sendo 165,7 m² de área do SM e 242,8 m² de área do Entre Posto. Na Figura 20 são demonstrados os locais ocupados pela logística interna na planta baixa da área estudada.

48 48 Figura 20 Área ocupada pela logística interna Fonte: Autor (2014) 4.3. AÇÃO DE MUDANÇA Como as linhas de montagem foram projetadas para ocupar todo o espaço destinado a elas entre os corredores, os espaços foram completados com o aumento dos BOL e como a frequência de consumo dos materiais KB não gera uma necessidade de contentores suficiente para preencher os BOL, os mesmos tem a maior parte da sua capacidade livre conforme mostrado na Figura 21. Este espaço ocioso dos BOL ocorria em todas as linhas de montagem, ocupando um espaço nobre, então foi observado que os BOL poderiam ser utilizados para transferir parte dos estoques que ficavam no SM. Liberando assim parte da área do SM. As posições nos BOL que mais apresentam espaço livre eram as que tinham materiais armazenados em caixas do modelo BIN, sendo que 79,2% dos materiais são movimentados neste modelo de caixa, o que representa 75,6% do total de caixas, a solução se mostrou com grande potencial de ganhos de área. Para executar a mudança foi necessária criar um fluxo de abastecimento para os materiais KB que não iriam ter estoque no SM, fazendo uma ligação direta entre o almoxarifado e as linhas de montagem. Para isto foi preciso fazer várias algumas alterações em toda a logística interna, recalculando as quantidades de contentores necessárias e alterando o fluxo de abastecimento dos materiais KB, também foi necessário reavaliar as atividades dos abastecedores.

49 49 Os materiais que passaram a ser abastecidos de forma direta foram todos aqueles em que a quantidade de caixas dimensionadas para o abastecimento coube no BOL. Figura 21 Ocupação dos Bordos de Linha Fonte: Autor (2014) Criação de uma nova PPCP Para alterar os cálculos das quantidades de contentores foi preciso criar uma nova PPCP que passou a ser em apenas 1 arquivo eletrônico, tornando assim o controle dos dados dos materiais mais simples do que quando eram 2 arquivos. A nova PPCP tem uma planilha para cada linha de montagem, onde foram inseridos os mesmos dados das PPCPs anteriores e mais a informação de se o material precisaria ter estoque no SM. Ao preencher as planilhas com os dados dos materiais deve se proceder da seguinte forma, no primeiro momento não devem ser preenchidas as colunas: SM, Estante SM e Nível+Posição, pois antes deve ser avaliado se existe a necessidade de materiais no SM. Com os primeiros dados inseridos a PPCP calcula automaticamente a quantidade de contentores necessários no BOL, se a quantidade de caixa calculada couber no BOL, deve ser preenchido com NÃO na coluna SM, no caso da quantidade não couber no BOL, a coluna deve ser preenchida com SIM, desta forma a planilha irá identificar que o material precisa ser estocado no SM e recalculará a quantidade de caixas do BOL e calculará a quantidade de caixas para o SM, com isto também deverá ser preenchidas as colunas: Estante SM e Nível+Posição. A Figura 22 demonstra através de uma imagem retirada da nova PPCP os dados contidos nela.

50 50 Figura 22 Dados da Nova PPCP Fonte: Autor (2014) Alteração nos bordos de linha Para dimensionar a nova quantidade de caixas nos BOL a fórmula do cálculo teve alterações na variável "Qtd de ciclos" para os materiais que não tem SM, com a alteração a fórmula ficou funcionando da seguinte forma: Quantidade = ((Takt / TC) x FI x (Qtd de ciclos + FS)) / Peças por contentor Takt: Tempo de produção de um lote de peças nas linhas. É sempre 15 minutos; TC: Tempo de ciclo, é o tempo médio de produção dos produtos da linha; FI: Quantidade máxima usada do material no tempo takt; Qtd de ciclos: Quantidade de ciclos necessários para reposição do contentor cheio, no caso dos materiais sem SM é de até 1 hora e 45 minutos, então o valor é sempre 7; FS: Fator de segurança, valor determinado para absorver possíveis falhas durante o processo, neste caso é sempre 1; Peças por contentor: Quantidade de peças do material que cabem no contentor. Se o resultado do cálculo for menor do que 3, a planilha passou a trocar automaticamente o valor para 3. O valor mínimo anterior era de 2 contentores, para que sempre tenha uma caixa no BOL enquanto está sendo feito a reposição da outra, porém como a maioria dos materiais passou a ser abastecido sem o uso do SM, o tempo de reposição aumentou e não se tem mais o estoque do SM na fábrica, então foi incluído 1 contentor extra para os itens que tem necessidade de poucas caixas no BOL. E para que fosse adotado um padrão de quantidade mínima de contentores nos BOL, está condição também foi assumida para os materiais que tem estoque no SM.

51 51 Com as alterações do cálculo a quantidade de contentores nos BOL passou de 2817 para 4058, devido à migração dos contentores do SM para os BOL. Na Tabela 4 são detalhadas as quantidades de contentores por modelo de caixa. Tabela 4 Quantidade de contentores nos BOL depois da alteração Contentor Contentores no BOL BIN BIN4 112 BIN5 141 BIN6 3 BIN7A 3 KLT1 258 KLT2 279 KLT3 58 KLT4 9 KLT5 6 Total geral 4058 Fonte: Autor (2014) Alteração do SM Depois de criada a nova PPCP, todos os dados dos materiais foram migrados para ela e foi realizada uma avaliação da necessidade de cada material ter ou não estoque no SM. O resultado alcançado foi de que apenas 90 materiais dos 769 que estavam no SM teriam que permanecer nele. Com a retirada de 88,3% dos materiais das estantes do SM, foi possível eliminar 23 estantes das 34, ficando apenas 7 estantes no SM A e 4 no SM B. Das estantes eliminadas duas foram utilizadas para o Abastecedor do Elevador disponibilizar os materiais que vão direto para as linhas para os Abastecedores Rebocados. Como as estantes são fabricadas em material tubular que é 100% reaproveitável, o restante delas foram desmontadas e seu material poderá ser reaproveitado para a construção de novos BOL. Na tabela 5 é demonstrada como ficou a quantidade de materiais e contentores no SM que passou de um total de 2029 para 672 contentores.

52 52 Tabela 5 Quantidade de materiais e contentores no SM depois da alteração Quantidade de Quantidade de contentores Contentor materiais no SM no SM BIN BIN4 0 0 BIN BIN6 0 0 BIN7A 0 0 KLT KLT KLT KLT4 2 7 KLT5 1 4 Total geral Fonte: Autor (2014) Alteração do ciclo de abastecimento KB Para garantir o abastecimento dos materiais KB sem estoque no SM, foi criado um novo ciclo de abastecimento. O novo ciclo é parecido com os dos materiais KB que tem SM, a diferença é que não tem a etapa do abastecedor do SM. Os materiais que permaneceram com estoque no SM não tiverem seu ciclo de abastecimento alterado. Na Figura 23 e na descrição abaixo é especificado como ficou o funcionamento do ciclo de abastecimento de materiais KB sem SM. Figura 23 Sistema de Abastecimento de materiais sem SM Fonte: Autor (2014)

53 53 Ciclo 1: Os abastecedores rebocados recolhem as caixas KB vazias nas linhas de montagem e colocam as mesmas no carrinho do Abastecedor do elevador; Ciclo 2: O abastecedor do elevador recolhe o seu carrinho e envia para o almoxarifado; Ciclo 3: O almoxarifado preenche as caixas vazias e envia para o elevador; Ciclo 4: O abastecedor do elevador coloca as caixas cheias na estante no SM; Ciclo 5: Os abastecedores rebocados recolhem as caixas KB cheias e abastecem as linhas de montagem. Como o sistema de abastecimento KB passou a ter duas formas de abastecimento os cartões KB de identificação também tiveram que ser alterados. Nos cartões dos materiais que não tem estoque no SM foi retirada a informação do endereço do SM e alterada a descrição SM para MIZU, para identificar qual abastecedor rebocado abastece o material, conforme Figura 24. Figura 24 Novo Cartão KB sem SM Fonte: Autor (2014) Nos cartões dos materiais que tem estoque no SM foi alterada a cor do cartão de branco para amarelo, para facilitar a diferenciação pelos abastecedores dos materiais com e sem SM. Também foi alterada a descrição SM para MIZU, para identificar qual Abastecedor Rebocado abastece o material e a qual SM pertence, conforme Figura 25.

54 54 Figura 25 Novo Cartão KB com SM Fonte: Autor (2014) Alteração do quadro de pessoas A redução do SM reduziu as atividades do abastecedor do SM, desta forma foi possível reavaliar as atividades das funções da logística interna e redistribuir as atividades de forma a eliminar a função do abastecedor do SM. O tempo do abastecedor do SM passou de 9,35 para apenas 2,55 minutos, pois as funções que restaram para ele foram de abastecer o SM, que passou a levar o tempo de 1,08 minutos e disponibilizar os materiais sem SM nas estantes para os abastecedores rebocados, que é executada em 1,47 minutos. Desta forma as atividades do abastecedor do SM foram redistribuídas para outros abastecedores. A atividade de abastecer o SM passou a ser executada pelo abastecedor do Entre Posto, o qual tinha uma taxa ocupação de 11,60 minutos dentro do ciclo de abastecimento de 15 minutos, ficando agora com 12,68 minutos. A atividade de disponibilizar os materiais sem SM ficou com o abastecedor do Elevador, que passou a executar suas atividades em 13,97, anteriormente duravam 12,50 minutos Alteração nas rotas de abastecimento Como as atividades do Abastecedor do SM foram repassadas para outros abastecedores, estes tiveram suas rotas de abastecimento alteradas conforme Figura Abastecedor do SM: Rota de abastecimento eliminada; - Abastecedor do Entre Posto: Rota de abastecimento aumentada para poder cobrir o abastecimento do SM;

55 55 - Abastecedor do Elevador: Rota de abastecimento aumentada para poder cobrir o abastecimento dos materiais sem estoque no SM. Figura 26 Sistema de Abastecimento de materiais sem SM Fonte: Autor (2014) 4.4. RESULTADOS As alterações na área de logística interna tiveram como resultados a liberação de área produtiva e de pessoas para as linhas de montagem, tornando assim a logística interna mais produtiva, pois mesmo com a redução de recursos a sua capacidade de abastecimento se manteve. Também houve uma redução de 116 caixas na quantidade total de contentores do sistema de abastecimento KB, passando de 4846 caixas para Liberação de pessoas Com a eliminação da atividade do Abastecedor do SM, foram liberadas duas pessoas, uma por turno, as quais foram realocadas nas linhas de montagem. Desta forma o quadro de pessoas da logística interna passou de 13 para 11 pessoas, uma redução de 15,4%. A liberação destas pessoas para a área produtiva evitará a necessidade de contratação de 2 pessoas para a nova linha de montagem, o que gera um ganho estimado de R$ ,00 ao ano.

56 Liberação de área ocupada Com a eliminação de 23 estantes do SM foi desocupado 65,3% da área do SM, que agora ocupa uma área de 63,36 m², com isto foi possível liberar uma área de 108,2 m² que poderá servir para a implantação da nova linha de montagem. A área liberada representa uma diminuição da área ocupada pela logística interna de 26,5% e um ganho de 4,8% de área produtiva. Ainda não é possível saber se a área liberada é suficiente para a nova linha, pois a mesma ainda esta sendo projetada, porém das 17 linhas de montagem atuais da fábrica somente uma ocupa uma área maior do que a liberada. Na Figura 27 é possível observar a área liberada na planta baixa da área estudada. Figura 27 Nova área do SM e área liberada trabalho. Fonte: Autor (2014) Abaixo na Figura 28 é mostrada uma foto da área liberada depois da finalização do

57 57 Figura 28 Foto da área liberada Fonte: Autor (2014)