A Gerência Logística

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1 A Gerência Logística CONCEITOS BÁSICOS Ambiente competitivo atual Pré-requisito QUALIDADE NO SERVIÇO AO CLIENTE expandir ou manter participação na divisão do mercado. Lema: Ser melhor que os competidores 1

2 Deixa de ser suficiente fazer as coisas bem feitas Fazer as coisas certas para o futuro Investir em desenvolvimentos em tecnologia ("hardware") e Investir em metodologias para a solução de problemas ("software"). a) Pensamento estratégico b) Intuição c) Instrumentos formais de decisão Alavancagem nos resultados obtidos pela organização empresarial. 2

3 Medidas da qualidade no serviço ao cliente: padrões de atendimento às exigências dos clientes auditoria do mercado De forma genérica NECESSIDADES E EXIGÊNCIAS DOS POTENCIAIS CLIENTES: Desejo de associar ao produto um conjunto de valores ou utilidades tempo, lugar, quantidade, forma e posse 3

4 Utilidade forma Projeto e manufaturação do produto de acordo com as necessidades dos clientes, observando as limitações de preço do mercado. Utilidade posse Criada pela gerência de "marketing" da empresa Identificação das exigências dos clientes em relação ao produto/serviço, e seu efetivo atendimento. 4

5 Utilidades tempo, lugar e quantidade, e o nível de serviço Elementos resultantes de sistemas eficientes de gerência da distribuição física A gerência da distribuição física, ou gerência logística, associa ao produto utilidades tempo, lugar e quantidade ao entregá-lo lugar acertado momento certo quantidade acertada sem danos melhor preço 5

6 Três passos devem ser observados Definida Qualidade Medida Controlada Meta Qualidade na logística ou no serviço ao usuário REQUER habilidade para: 1) monitoração 2) controle de atividades isoladas e de sua interação. 6

7 Logística Estudo de como os bens manufaturados (ou semi-manufaturados) percorrem tempo e distância PROCESSO Produtos básicos Produtos consumidos Funções básicas de um sistema logístico Transporte (distância) Gerência de estoques (tempo) TRANSPORTE UTILIDADES TEMPO LUGAR Estocar/ ARMAZENAGEM UTILIDADE TEMPO 7

8 Logística PROJETO OPERAÇÃO SISTEMAS Físicos Gerenciais Informação VENCER Condicionantes temporais e espaciais Projeto Associa-se às decisões de longo-prazo a localização de instalações (armazéns, fábricas, portos) a aquisição de frota de veículos. 8

9 Operação Reflete atividades de curto-prazo a gerência de estoques o carregamento e veículos o roteamento Fatores Influenciando os Sistemas Logísticos Desregulamentação da economia Aumento das opções de transporte Competição internacional 9

10 Aumento da atenção para: eficiência produtividade dos sistemas de produção e de transporte elemento coordenador dos fluxos de produtos. NÃO DISPONIBILIDADE DO PRODUTO Problema de Distribuição Física Frequentemente não se percebe o papel da distribuição física até que um problema ocorra 10

11 Custos por unidade de dólar vendida % de venda 4 % 21 % 27 % lucro custo logístico custo do marketing utilidade tempo e lugar terceiro maior custo do comércio de uma firma utilidade posse 48 % custo de fabricação utilidade forma Bernard Lalonde et al., 1970, International Journal of Physical Distribution, 1, 1, pp.36. Atores que interagem nas decisões logísticas Produtores Transportadores Agências do Governo Consumidores 11

12 ÓTICA DE ANÁLISE SIMPLIFICAR DIRECIONAR PROCESSO DECISÓRIO O processo da troca Produção Mercado Distribuição física Produção Mercado 12

13 Tipos de processo de troca Processo de troca Vendas diretas Vendas através de intermediários Canal de distribuição fornecedor Transportadores CD cliente fornecedor manufaturador cliente fornecedor CD cliente fornecedor Possíveis funções de marketing realizadas pelos vários possíveis componentes dos canais: Compras, vendas, transporte, armazenagem, financiamento, seguros, provisão de informação de marketing 13

14 Sistema logístico tradicional Conjunto de instalações, equipamentos, pessoas e políticas operacionais que tornam possível o fluxo de bens e a transmissão da informação desde a obtenção dos produtos básicos passando pela produção até as mãos do cliente. Estágios do sistema tradicional Estágio I Estágio II Estágio III Sistema de Gerência da Produção Sistema de Obtenção de Produtos Básicos Sistema de Distribuição Física de Produtos Acabados 14

15 Fases do sistema logístico movimento/ transporte armazém fábrica movimento/ transporte armazém armazém fábrica armazém armazém fábrica armazém produtos armazenagem manufaturação armazenagem mercado básicos gerência de produtos básicos gerência logística sob o conceito de "marketing" fase I fase II A gerência logística e suas perspectivas de atuação 15

16 Gerência logística : Integração de duas ou mais atividades para o propósito do planejamento, implementação e controle da eficiência do fluxo de matérias básicas, estoques em processamento e bens acabados (ou semi-acabados) do ponto de origem ao ponto de destino (consumo). Estas atividades podem incluir: Serviço ao cliente Previsão de demanda Gerência da informação Controle de estoques Manuseio de materiais Processamento de pedidos Suporte aos serviços oferecidos e a reposição de partes Escolha de locais de fábricas e armazéns Aquisição, embalagem e o manuseio de bens Gerência do transporte, a armazenagem Gerência das sobras 16

17 A distribuição físicaf A distribuição física pressupõe a formulação de um sistema de atividades integradas Integração é obtida aplicando o conceito de custo total O conceito de custo total Fundamentação da gerência integrada: Análise do custo total ou custo logístico O custo de garantir a utilidade tempo e lugar através de um sistema logístico minimizado pela interrelação dos custos dos vários componentes deste sistema 17

18 Componentes do custo total e suas interrelações D I S T R F Í S I C A CUSTOS DE MANUTENÇÃO DE ESTOQUES (e) PREÇO custos das vendas perdidas (f) PRODUTO LUGAR PROMOÇÃO NÍVEL DE SERVIÇO AO CLIENTE CUSTOS DE TRANSPORTE (a) M A R K E T I N G CUSTOS DA QUANTIDADE ADICIONAL PRODUZIDA CUSTOS DE PROCESSAMENTO DE PEDIDOS E DA INFORMAÇÃO CUSTOS DA ARMAZENAGEM (UTILIZAÇÃO / SELEÇÃO) (d) (c) (b) Objetivo: minimização do custo total Custo Total = (a) + (b) + (c) + (d) + (e) + (f) O custo da quantidade/tamanho do lote produzido inclui: Aquisição, Strategic Sourcing Manuseio e movimentação de materiais O custo de processamento de pedidos e da informação inclui: Processamento do pedido Investimento em troca de comunicação da logística e afetando-a Previsão e planejamento de atendimento da demanda 18

19 Custos logísticos Custos logísticos (por ítem) Custo Total Custos de Manutenção de Estoques Custos de Processamento de Pedidos (inclui transporte) Quantidades Característica da gerência logística : Interdependências dos seus componentes e dos custos a eles associados. Estas interdependências devem ser consideradas para que os objetivos comerciais e financeiros da empresa sejam atendidos. (lucratividade de médio e longo prazo) 19

20 As metas organizacionais da gerência logística são atingidas através s de três perspectivas integradas de atuação Perspectiva Estratégica e Avaliação da Concorrência Perspectiva de Coordenação Interfuncional Perspectiva dos Canais Logísticos Perspectiva Estratégica Obtenção de vantagem comercial comparativa em relação ao mercado competidor ("marketing" comercial). 20

21 Perspectiva de Coordenação Interfuncional Identificação dos componentes internos da firma, interrelacionando e coordenando seus setores funcionais principais, visando satisfazer ao mercado comprador e garantir a lucratividade (longo prazo) da empresa. Perspectiva dos Canais Logísticos Definição de caminhos logísticos adequados a diferentes estratégias logísticas avaliadas (planos logísticos). 21

22 Oferta Perspectiva dos Canais Logísticos (Análise de Variantes) * A Indústria finanças produção Perspectiva de Coordenação Interfuncional * Competidor Logística Competidor Competidor "marketing" Competidor * A Firma ( 'The Company") Perspectiva Estratégica (Vantagem Comercial Comparativa) ("The Competitor") Armazéns Armazéns Clientela ("The Customer") Perspectivas de Atuação da Gerência Logística Valor que a logística adiciona à Corporação Ellram e Riley (1993)-Anais CLM. -Aumento da capacitação para o planejamento e estoques reduzidos com tempos de entrega confiáveis -Melhoria no serviço ao cliente -Fornecimento de insumos segundo programação -Aumento da vantagem de marketing com ciclos de pedido consistentes e otimizados 22

23 Influências do ambiente externo no planejamento Legais e políticas: aspectos regulatórios, taxações,controle de poluição Tecnológicas: disponibilidade, taxa de mudança, custo, número de fontes, necessidade de interfaces Econômicas e sociais: desemprego, perspectivas de crescimento, impostos Competição: número de competidores, força relativa, localização, grau de integração, parcerias Maiores componentes de projeto de sistemas logísticos A Função de Aquisição de Insumos ( "Procurement function") O Processamento de Pedidos A Política de Manutenção de Estoques A Política de Transportes As Políticas de Serviço ao Cliente O Projeto e a Gerência da Rede de Multifacilidades e de Informação 23

24 Características dos problemas de gerência da distribuição ou Logística & Transportes (L&T) Concavidade das funções de L&T. Um fluxo maior equivale a um melhor desempenho que um fluxo menor. A programação e o sequenciamento da utilização dos serviços consolidar o fluxo através da dimensão temporal além da espacial transporte de "fluxos consolidados". Características mais importantes do problema de L&T => As interdependências de seus componentes e dos custos a eles associados. A ótica de análise do problema pode tornar essencial, ou não, a análise detalhada destas interrelações. 24

25 O ciclo de vida da rede de instalações Nascimento Expansão Rede de Múltiplos Níveis ( service-oriented ) Consolidação (rede orientada para a eficiência) Seletividade (competitividade de novos produtos) O ciclo de vida da rede de instalações Nascimento Única fábrica Poucos clientes 25

26 O ciclo de vida da rede de instalações Expansão Mais de uma fábrica Primeiras facilidades regionais Mais clientes O ciclo de vida da rede de instalações Rede de Múltiplos M Níveis N ( service-oriented ) Fábricas Armazéns regionais Armazéns locais Muitos clientes 26

27 O ciclo de vida da rede de instalações Consolidação (rede orientada para a eficiência) Fábricas Armazéns regionais Poucos armazéns locais Muitos clientes O ciclo de vida da rede de instalações Seletividade (competitividade de novos produtos) Poucas fábricas Poucos armazéns Poucos clientes 27

28 Componentes da Gerência da Distribuição Física ENTRADAS NA GERÊNCIA DA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA AÇÕES DE GERÊNCIA PLANEJA- IMPLEMEN- CONTROLE MENTO TAÇÃO RESULTADOS DA GERÊNCIA DA DISTRIBUI- ÇÃO FÍSICA RECURSOS NATURAIS (TERRA,INSTALAÇÕES, EQUIPAMENTOS) FORNECEDORES Gerência de Distribuição Física ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO RECURSOS HUMANOS PRODUTOS ESTOQUES PRODUTOS BÁSICOS W.I.P. FINAIS CONSUMIDORES ATENDIMENTO EFICIENTE AO CLIENTE RECURSOS FINANCEIROS VENDEDORES ATIVIDADES DE DISTRIBUIÇÃO FÍSICA serviço ao cliente previsão de demanda controle de estoques processamento de pedidos suporte aos serviços e reposição de partes seleção de locais de fábricas e armazéns aquisição de matéria prima empacotamento manuseio de bens, veículos e equipamentos gerenciamento de rejeitos e sobras transporte armazenagem intermediária UTILIDADE DE TEMPO E LUGAR BENS COM PROPRIETÁRIO A evolução da gerência logística para o processo de gerência da cadeia de abastecimento Fragmentação (1960) Evoluindo para a Integração (1980) Integração total (1990) 2000 Previsão de demanda Aquisição Planejamento das necessidades Planejamento da produção Administração de materiais Gerência de estoques em processamento Armazenagem Logística Manuseio de materiais Empacotamento industrial Gerência de estoques de bens acabados Planejamento da distribuição Processamento de pedidos Transporte Serviço ao Cliente Distribuição física Gerência da Cadeia de Abastecimento Planejamento estratégico Tecnologia da informação "Marketing" Vendas 28

29 Supply Chain Management/Logistics Management Definitions n CSCMP Definition of Supply Chain Management n Supply Chain Management encompasses the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all Logistics Management activities. Importantly, it also includes coordination and collaboration with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third-party service providers, and customers. In essence, Supply Chain Management integrates supply and demand management within and across companies. n Chain Management Boundaries & Relationships n Supply Chain Management is an integrating function with primary responsibility for linking major business functions and business processes within and across companies into a cohesive and high-performing business model. It includes all of the Logistics Management activities noted above, as well as manufacturing operations, and it drives coordination of processes and activities with and across marketing, sales, product design, finance and information technology. 29

30 n CSCMP Definition of Logistics Management n Logistics Management is that part of Supply Chain Management that plans, implements, and controls the efficient, effective forward and reverse flow and storage of goods, services and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers' requirements. n Logistics Management Boundaries & Relationships n Logistics Management activities typically include inbound and outbound transportation management, fleet management, warehousing, materials handling, order fulfillment, logistics network design, inventory management, supply/demand planning, and management of third party logistics services providers. To varying degrees, the logistics function also includes sourcing and procurement, production planning and scheduling, packaging and assembly, and customer service. It is involved in all levels of planning and execution strategic, operational and tactical. n Logistics Management is an integrating function, which coordinates and optimizes all logistics activities, as well as integrates logistics activities with other functions including marketing, sales manufacturing, finance and information technology. 30

31 INTEGRAÇÃO TOTAL União do Pensamento Logístico Profissional Capacitação Exigida para o Planejamento Estratégico Alinhamento às Estratégias Logísticas da Empresa SUPORTE ÀS ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO EFETIVA GERÊNCIA DA CADEIA DE ABASTECIMENTO Muitas empresas ainda não chegaram neste estágio de integração, que representa a capacitação básica para a efetiva gerência da cadeia de abastecimento. 31

32 Fluxo de materiais Estágio 1: Básico Serviço ao cliente Aquisição Controle de materiais Produção Vendas Distribuição Estágio 2: Integração Funcional Fluxo de materiais Serviço ao cliente Administração de materiais Administração da produção Distribuição Estágio 3: Integração Interna Fluxo de materiais Serviço ao cliente Administração Administração Distribuição de materiais da produção Estágio 4: Integração externa Fluxo de materiais Serviço ao cliente Cadeia de fornecedores Abastecimento Interna Clientes Figura 9 Atingindo uma cadeia de abastecimento integrada Pré-requisitos à implementação da gerência logística Auditoria do mercado e das operações internas referentes à distribuição física. interação de seus resultados. OBJETIVOS Vantagem das oportunidades do mercado; Remoção de inadequações verificadas. 32

33 I - Auditoria do mercado Quanto a Nível de serviço Exigências do mercado Mix do produto e seu impacto na firma Competição I - Auditoria do mercado Nível de serviço Exigências no tempo de atendimento Flexibilidade do sistema... Exigências do mercado Identificação de novos mercados Identificação de segmentos do mercado por produto/serviço Diferenciação das necessidades do mercado,... Mix do produto e seu impacto na firma Exigências das condições e do estado dos produtos Características esperadas de novos produtos,... Competição Nível de serviço oferecido Padrão de distribuição Localização e Força... 33

34 II - Auditoria de operações internas Quanto a Processamento de pedidos Nível de serviço Gerência do estoque Operações de entrega Operações de armazenagem II - Auditoria de operações internas Processamentos dos pedidos Erros nos pedidos Custos dos pedidos Atrasos dos pedidos Atendimento observado aos pedidos... Níveis de serviço Faltas de estoque Tempo do ciclo dos pedidos Reclamações dos clientes... Operações de entrega Produtividade Erros Custos por entrega de produtos Recusas/retornos de produtos... Gerência do estoque Investimento de capital em estoque Giro do estoque Balanço do estoque Idade do estoque... Operações de armazenagem Produtividade no manuseio de produtos Prejuízos nas operações Erros no manuseio de produtos Precisão no recebimento e embalagem de produtos... 34

35 Os fluxos no sistema logístico ("the logistics pipeline") A gerência logística integrada pressupõe a gerência do fluxo de material e do fluxo associado de informação. O pipeline da logística Fluxo da Informação Funções Fluxo de material Previsão de Vendas Processamento dos Pedidos Transporte de Produtos Acabados dos Armazéns aos Clientes Controle de Estoques de Produtos Acabados Armazenagem em Centros de Distribuição Transporte das Fábricas aos Centros de Distribuição Empacotamento/Embalagem Planejamento da Produção Armazenagem nas Fábricas Controle de Produtos Básicos para a Produção Armazenagem de Produtos Básicos Transporte de Produtos Básicos Controle de Estoque de Produtos Básicos Aquisição de Produtos Básicos/Insumos 35

36 Os avanços em hardware Desenvolvimento de algoritmos de solução de problemas próximos dos reais Revolução da tecnologia da informação Significam novas oportunidades para a gerência integrada das atividades de L&T. Técnicas para o projeto de sistemas logísticos Modelos X Processos 36

37 I. O estágio do planejamento estratégico (1 a 5 anos) definição de objetivos em termos de maximização de lucro, minimização de custo, qualidade do serviço previsão de demanda de médio e longo-prazo projeto dos sistemas logísticos: (*) localização de depósitos e armazéns, (*) alocação de clientes aos depósitos, (*) definição de zonas de influência logística das instalações da rede,... II. O estágio do planejamento tático (3 meses a 1 ano) projeto da rede de distribuição viável planejamento mensal da distribuição e da armazenagem planejamento da frota de veículos... 37

38 III. O planejamento operacional (até três meses- "real-time") transporte das fábricas aos armazéns e depósitos controle dos estoques preparação dos pedidos roteamento e programação de viagens dos depósitos aos clientes e gerência de veículos vazios,... Modelos Modelos avaliativos x Modelos de otimização p.e. : simulação número limitado de situações avaliadas achar a melhor solução possível 38

39 Processo de planejamento de estratégias de distribuição físicaf Objetivos de marketing são estabelecidos Estrutura da rede de distribuição é estabelecida Desempenho dos canais de distribuição na rede de instalações é verificado O desempenho pode ser melhorado? Mudança na escolha das instalações e/ou dos membros dos canais de distribuição soluciona o problema? É necessária uma grande alteração na estrutura da rede? Modelos para projetos de sistemas de L & T. Modelos para o projeto de sistemas de L&T Avaliativos Heurísticas Otimização (regras de decisão) Espaciais Modelos em rede Regras dos Modelos de por exemplo: gravitacional com volumes críticos programação estruturas de matematica custo complexas Temporais por exemplo: Modelos de simulação. Regras simples até Análise EOQ Alto grau de regras para (Economic incerteza nos níveis de multifábricas Order demanda e pequeno número de e política de Quantity) cenários controle de até estoques Programação Dinâmica Integrativos Simulação Modelos de Modelos de por exemplo: roteamento de otimização veículos 39

40 O desempenho da distribuição física f pode ser melhorado a partir de uma maior atenção a algumas das áreas que compõem o sistema logístico A previsão de demanda O processamento de pedidos e o desenvolvimento de sistemas de comunicação / informação O serviço ao cliente A gerência de estoques O transporte A armazenagem O trade-off dos custos dos seus vários componentes O desenvolvimento de sistemas de apoio às decisões nas atividades logísticas que compõem a gerência integrada A Estratégia Logística 40

41 Uma grande firma de manufaturação de bens duráveis verificou: Posição competitiva e Lucro estavam se desgastando. Decisão Reestruturação do sistema logístico 1. Consolidação da rede de centros de distribuição, 20 para aproximadamente Redução simultânea do investimento em estoque de bens acabados em 50% 3. Centralização das funções de aquisição e gerência de produtos básicos para maior controle central e economia dos volumes 4. Alteração na modalidade de transporte (do caminhão para intermodal), diminuindo substancialmente o custo total do transporte 5.Política baseada em volumes, encorajando clientes a encomendar carregamentos COMPLETOS. 41

42 Efeitos comerciais A base de clientes atendidos mudou Pequenos comerciantes para grandes comerciantes Grandes encomendas a custos menores A fatia do mercado da firma reduziu-se, embora com lucro de curto-prazo => desacordo interno na firma. Após 2 anos, o volume encomendado por grandes comerciantes aumentou, compensando as perdas de pequenos comerciantes e a divisão do mercado ficou favorável à firma. Os lucros continuaram a crescer A firma retomou e melhorou sua posição competitiva Estratégia logística De diferentes formas (estratégias logísticas), as firmas usam sua distribuição física para ganhar posições mais competitivas em seus respectivos mercados. Ou seja A empresa deve ter instrumentos para determinar: "COMO NOSSO SISTEMA LOGÍSTICO PRECISA SER PARA UM DESEMPENHO PARTICULARMENTE MELHOR?" 42

43 As ações mais importantes são aquelas para as quais um pequeno esforço gera um grande retorno Ações de maior impacto logístico ("logistical leverage"). Critérios usados como desafio na definição da estratégia logística da empresa Eficiência Três critérios Flexibilidade Serviço 43

44 Critérios rios Eficiência Atingimento de um nível desejado de desempenho ao custo mais baixo possível Flexibilidade Significa a habilidade para dar respostas / ajustar-se a mudanças em volume, mercado e produtos Serviço Rápida resposta, precisão no acompanhamento dos pedidos, ampla linha disponível, menor tempo de entrega das encomendas,.. Conceitos Fundamentais (A) minimização do custo total (B) maximização do lucro (C) posição ideal do gerente logístico 44

45 Revendo: A) O conceito de minimização do custo total: Custos logísticos Custo Total (a) + (b) Custos de Manutenção de Estoques (a) Custos do Processamento das Encomendas (inclui transporte) (b) Configuração do menor custo total Poucos armazéns, premium transport e sistemas avançados de processamento de pedidos (1) Espectro de alternativas de sistemas logísticos disponíveis muitos armazéns, transporte de baixo custo e processamento do pedido em velocidade de correio (2) Revendo: B) O conceito de maximização do lucro: US$ Receita Lucro Máximo Custo Posição Ótima (2) Espectro de Configurações do Sistema Logístico (1) Mais simples Mais complexo 45

46 Revendo: C) A Posição Ideal do Gerente Logístico: $ Fronteira Atual Custo-Serviço (*) (*) Implica Alteração na Estrutura do Sistema Logístico Nova Fronteira Custo-Serviço Serviço ao Cliente Solução: Buscar melhores serviços ao menor custo(minimização do custo logístico e lucratividade de médio e longo prazo) Conceitos adicionais no projeto de sistemas logísticos: (a) Padronização (para acelerar processos) (b) Consolidação (c) Diferenciação (d) A política "JUST-IN-TIME" (JIT) 46

47 O JIT na Logística / Transporte consolidação na rede de vendas, aproximação entre empresas e seus fornecedores e, melhoria nas ligações entre os sistemas de informação dos fornecedores e dos seus clientes ou seja, confiabilidade dos canais de distribuição e de comunicação das empresas. Desenvolvendo planos estratégicos de distribuição físicaf 47

48 Primeiro passo: estabelecimento de pontos básicos dos planos de marketing 1. Quem compra ou comprará? 2. Porque o cliente compra? 3. Quando o cliente compra? 4. Onde o cliente compra? 5. Que serviços ele exige? 6. Como ele compra? 7. Qual o ambiente de competição neste segmento do mercado? Plano de distribuição física estratégico 1. DESCRIÇÃO DA ESTRATÉGIA DA LOGÍSTICA EM GERAL E AS RELAÇÕES COM AS MAIORES FUNÇÕES COMERCIAIS DA EMPRESA. 2. OBJETIVOS DE CUSTO E NÍVEL DE SERVIÇO PARA SEUS CLIENTES E PARA OS PRODUTOS/SERVIÇOS. 3. ESTRATÉGIAS INDIVIDUAIS: ESTOQUES, PROCESSAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PEDIDOS, SERVIÇO AO CLIENTE E TRANSPORTE PARA SUPORTE AO PLANO GLOBAL. 4. PLANOS OPERACIONAIS ALTERNATIVOS DE DISTRIBUIÇÃO FÍSICA -AVALIAÇÃO DE CUSTOS, SEQUÊNCIA TEMPORAL E IMPACTO COMERCIAL/ECONÔMICO. 5. PREVISÃO DA FORÇA DE TRABALHO. 6. CONTROLE FINANCEIRO: CUSTOS DAS OPERAÇÕES, EXIGÊNCIAS DE CAPITAL E FLUXOS DE CAIXA. 7. IMPACTO COMERCIAL DAS ESTRATÉGIAS: LUCROS, DESEMPENHO DO SERVIÇO AO CLIENTE E OUTRAS FUNÇÕES. 48

49 Critérios para Seleção de Membros Individuais nos Canais Membros dos canais Critérios de seleção possíveis Atacadistas Transportadores Consolidadores de carga/operadores Armazéns/terminais de terceiros Armazéns próprios: Serviços oferecidos pelo segmento de mercado Cobertura do mercado, Organização do mercado Força das vendas, Reputação Capacidade de armazenagem Habilidade de manuseio de produtos Potencial de crescimento Desempenho histórico; Força financeira Serviço, Consistência/confiabilidade Custo, Equipamentos Localização de terminais, Reputação Forma de contrato, Reciprocidade Experiência passada, Entregas porta a porta Força financeira, Escolha do cliente Qualidade do serviço Qualidade da coleta e de distribuição Tarifas cobradas Custos, Instalações, Habilidade para consolidar Serviço, Experiência com o tipo de comércio Condições sanitárias Equipamentos de manuseio de carga Horários de operação, Reputação Proximidade ao mercado Habilidade para oferecer o serviço esperado Comunicações, Impostos Critérios de localização: Disponibilidade, Custo, Tempo de serviço Serviços de transportadores, Volumes Locais de produção; Condições trabalhistas. Avaliação de Desempenho e Modificação dos Canais IMPLEMENTAÇÃO BEM SUCEDIDA DO PLANO DE DISTRIBUIÇÃO FÍSICA desempenho medido a intervalos de tempo e mudanças SE o desempenho não satisfatório. DESEMPENHO TOTAL DOS CANAIS: ANÁLISE DA LUCRATIVIDADE DA EMPRESA. PLANO LOGÍSTICO ESTRATÉGICO Reavaliado em base anual alterações nos desejos do cliente, estratégias de mercado, regulamentação do governo, situação da competição e recursos disponíveis. 49

50 Informações ou relatórios usados para medir o desempenho Membros dos canais Medidas de desempenho possíveis Atacadistas Transportadores Frota própria Armazéns Públicos Consolidadores de carga Centros de distribuição próprios (ou em leasing) Canal de distribuição Relatórios de vendas; Margem nos lucros Lucros líquidos, Cobertura do mercado Objetivos de desempenho, Níveis dos estoques Atitude em relação à nossa empresa Monitoração dos créditos/pagamentos Registros de perdas e danos Pesquisas de opinião, Custos, Tempo em trânsito Reclamações de clientes Desempenho on-time, Confiabilidade Equipamentos utilizados Informação do sistema de pagamentos de fretes Condições sanitárias Economias de custo, Tempo em trânsito Nível de serviço ao cliente Relatórios anuais de inspeção ao armazéns Custos, Custos em relação a um padrão Relatório dos níveis de estoque Relatórios de desempenho Reclamações dos clientes Fatores de segurança e ambientais Economias de custo, Reclamações dos clientes Tempos de despacho Relatórios de desempenho Custos versus orçamento, Custos totais Relatório dos estoques Disponibilidade de estoques Impacto na lucratividade Vendas, Reclamações dos clientes Relatórios de desempenho Tempo do ciclo dos pedidos Desafios para a Gerência Logística dos Canais de Distribuição Contabilidade da distribuição física Efetiva gerência das cadeias de abastecimento Visibilidade da demanda ao longo das cadeias de abastecimento Logística internacional Soluções específicas por segmento do mercado Panorama do mercado global Fortalecimento do regionalismo Competência para a logística global e classificação como empresa de Classe Mundial. Estratégia logística sob restrições ecológicas 50

51 O Impacto da Distribuição FísicaF na Lucratividade das Empresas A tabela a seguir contém informação financeira de alguns manufaturadores de bens de consumo embalados. Empresa Posição no ranking das Ativos totais $ Contabilidade a receber como % dos Ativos Estoques como % dos Ativos Colgate-Palmolive ,1 22% 30% General Foods ,5 22% 34% Johnson & Johnson ,5 19% 25% Ralston Purina ,5 13% 25% Consolidated Foods ,4 22% 32% Nota: Dados de 1980, em milhões de dólares. Contabilidade a receber Investimento em estoques ~ 20 % dos ativos ~ 27 % dos ativos 51

52 As duas estratégias mais comuns : (para aumentar o fluxo de caixa e o retorno nos ativos) Redução da contabilidade a receber Redução do investimento em estoques Redução dos prazos das vendas (ou reforço dos prazos estabelecidos) altera a componente preço do marketing da empresa Redução arbitrária no nível de estoque Pode aumentar o custo da distribuição física 52

53 Ou seja Reduções arbitrárias rias na contabilidade a receber ou nos investimentos em estoques, na ausência de avanços tecnológicos ou alterações no sistema de distribuição físicaf podem ter impacto negativo no desempenho comercial da empresa medido por sua lucratividade no longo - prazo Alterações nos prazos de venda Alteração no preço do manufaturador Redução nas vendas Esta decisão complica o fluxo de caixa dos distribuidores e/ou varejistas 53

54 Redução do investimento em estoques Aumentam custos da distribuição física do manufaturador e dos distribuidores / varejistas Pedidos pequenos frequentes através dos intermediários Modificações no sistema de distribuição físicaf Estratégia Quick Response + JIT Treinamento Sistemas avançados de processamento de pedidos (via satélite e microcomputadores em rede) Aumentar o nível de serviço ao usuário Reduzir estoque Melhorar velocidade das cobranças Reduzir custos de transporte Reduzir custo de armazenagem Melhorar o fluxo de caixa e os retornos nos Ativos 54

55 Modelo de Lucratividade Estratégico Instrumento útil para determinar o quanto uma mudança proposta no sistema influenciará o desempenho da organização em termos de lucratividade e retorno nos Ativos Modelo de Lucratividade Estratégico DEFINIÇÕES 1. Margem de lucratividade líquida = lucro líquido vendas líquidas 2. Movimentação dos ativos = vendas líquidas ativos (total) 3. Taxação de renda = $ (margem bruta - gastos gerais) x 50 % (MARGEM BRUTA = VENDAS - CUSTO DOS BENS VENDIDOS) 55

56 O modelo de lucratividade estratégico demonstra que o retorno no patrimônio líquido, l isto é, o retorno no investimento dos acionistas mais os ganhos retidos, é uma função de três fatores controláveis pela gerência (STOCK & LAMBERT, 1982) FATORES 1 - Margem de Lucratividade Líquida 2 - Movimentação dos Ativos O retorno nos Ativos pode ser obtido por lucro líquido Retorno nos Ativos = vendas líquida Vendas líquidas Totais de Ativos Margem de lucratividade líquida Movimentação dos Ativos 56

57 3 -Alavancagem Financeira Divisão do total de Ativos pelo valor da empresa (ou patrimônio líquido) l A medida de lucratividade para os acionistas é o retorno no patrimônio líquidol lucro líquido total de Ativos X total de Ativos valor líquido retorno nos Ativos X alavancagem financeira Usando o modelo de lucratividade estratégico para avaliar mudanças as no sistema logístico Empresa Consolidated Foods 1980 lucro líquido vendas líquidas $ 127,7 milhões $ 5.342,9 milhões margem de lucratividade líquida 2,39 % Ativos $ 2.263,4 milhões Retorno nos Ativos Retorno nos Ativos $ 5,64 % 2,39 x 5.342, ,4 57

58 Sistema avançado ado de transmissão, recebimento e processamento de pedidos Redução dos custos do desembolso financeiro (transporte, armazenagem e manutenção de estoques) em cerca de $ 10 milhões antes dos impostos (1) Custo do sistema - $ 1 milhão antes dos impostos, coberto. (2) Taxação de renda - 50%, o resultado após taxação do imposto: [($10 - $1) milhões X 50%] = $ 4,5 milhões. Redução da contabilidade a receber - $ 25 milhões e do investimento em estoques - $ 75 milhões Melhorias no fluxo de caixa e no retorno em Ativos iriam ocorrer. 1) A lucratividade líquida iria aumentar de ($ 4,5 milhões + 20% $ 100 milhões) = $ 24,5 milhões a margem de lucratividade Líquida passando a 2,85 % (2) O retorno nos Ativos iria crescer de 5,64 % para 6,72 % Para obter um mesmo impacto no retorno nos Ativos (1,08%) 1,08%), asvendas teriam que crescer, aproximadamente, 19,11 % Ou seja : 6,72 = 2,39 x (5.342,0 + V) 2.263,4 58

59 Melhorias no fluxo de caixa e no retorno nos Ativos através de aumento da produtividade não forçam os demais membros do canal logístico a se ajustarem e talvez a reagirem de forma inversa aos objetivos da empresa isto é, impacto negativamente a eficiência dos canais de distribuição física As reduções em contabilidade a receber e estoques não implicaram em redução nos níveis de serviço oferecidos ou no aumento dos custos de transporte O Serviço o ao cliente 59

60 O nível de serviço oferecido ao cliente tem impacto direto na: divisão do mercado nos custos da distribuição física na lucratividade da empresa. O significado do serviço ao cliente varia de uma empresa para outra. Ele pode significar : (*) Tamanho mínimo do pedido Limites na variedade de ítens do pedido que o fornecedor aceita (*) Porcentagem de ítens aceita em falta no estoque no armazém do fornecedor (*) Tempo entre a efetivação do pedido pelo cliente e a entrega dos bens no local desejado, assim como o intervalo de variação deste tempo O serviço ao usuário envolve elementos tangíveis e elementos difíceis de mensurar como a atitude do cliente em relação ao serviço oferecido 60

61 Categorias de desempenho do serviço ao cliente: 1. Tempo 2. Confiança 3. Comunicação 4. Conveniência A implementação bem sucedida do conceito de "marketing" em logística significa: Obter os clientes e mantê-los Satisfazer à lucratividade no longo prazo Retorno nos investimentos Custo das vendas perdidas : Determinar o que o cliente faz frente à continuada falta de estoque do produto. Walter, C. K. (1971) apresentou um modelo da reação do consumidor frente a uma falta repetida no estoque. Frequentes faltas de estoque em certos ítens Frequentes mudanças na escolha dos estabelecimentos comerciais. 61

62 Empresa de manufaturados baixos níveis de serviço ao cliente (comércio varejista) Varejistas altos níveis de estoques satisfazer seus clientes (finais) não perder a clientela. Desenvolvendo padrões de desempenho no serviço ao cliente 1. Estabelecer padrões quantitativos de desempenho para cada elemento de serviço 2. Medir o desempenho real de cada elemento de serviço 3. Analisar a variância entre os serviços oferecidos e o padrão desejado 4. Realizar ações corretivas para melhorar o desempenho observado 62

63 Possíveis Elementos de Serviço ao Cliente Serviço ao cliente elementos da pós-transação elementos da pré-transação elementos da transação datas efetivas das entregas retornos / ajustes disponibilidade de estoque datas de entrega almejadas status dos pedidos acompanhamento dos pedidos status das contraordens falhas no carregamento atrasos no carregamento substituições de produtos alterações nas rotas Exemplos de Padrões de Medida do Serviço ao Cliente Serviço ao cliente porcentagem do estoque consistência do ciclo das encomendas tempo em trânsito por produto ou grupo por período de tempo por cliente ou grupo... por entrega on-time por cliente por tamanho do pedido por período de tempo... por modalidade por cliente por tamanho do pedido... 63

64 Uma análise ABC para o serviço ao cliente (Priorizando os níveis de serviço ao cliente por contabilidade/lucratividade do produto) Análise ABC Alguns produtos e alguns clientes são mais rentáveis que outros. Matriz de contribuição cliente - produto Classificação do cliente Produto A B C D I II III IV V

65 Interpretação da matriz 1. O produto A é o mais rentável, seguido por B, C e D 2. Clientes da categoria I são os mais rentáveis e não são em número maior do que 5 ou Clientes da categoria V são os menos rentáveis por causa das quantidades pedidas de cada vez ou do pequeno volume de vendas anual, podendo haver centenas ou milhares de clientes nessa categoria 4. A / I é a melhor combinação seguida de B / I, A / II,..., até D / V Matriz de contribuição cliente - produto Classificação do cliente Produto A B C D I II III IV V Significa os maiores níveis de serviço ao cliente, onde se garantiria, por exemplo: 100% de estoque, entrega rápida e "on-time" 99% de confiança no padrão de atendimento aos serviços 65

66 Conduzindo uma auditoria do serviço ao cliente Significado: Avaliação do nível do serviço oferecido. Avaliação do impacto das mudanças na política de serviço ao cliente. Os objetivos da auditoria: 1. A informação que a empresa oferece aos seus clientes com respeito aos padrões de serviço ao cliente 2. Os elementos do serviço ao cliente 3. Os sistemas de relatórios internos sobre o serviço ao cliente 4. As medidas de desempenho de serviço ao cliente usadas 5.Os objetivos de serviço ao cliente da corporação como um todo 66

67 O Sistema de Transportes Algumas decisões afetadas pelo transporte dizem respeito a: Produto Área de marketing Aquisição Localização Apreçamento 67

68 O Produto Qual(is) sob que forma produzir ou distribuir? Considerações Transportabilidade do produto em termos de atributos físicosf O custo, a disponibilidade e a adequção do transporte A área de Marketing onde o(s) produtos(s) pode(m) ser vendido(s) a disponibilidade a adequação o custo do transporte as características físicas do produto interferem nesta decisão 68

69 A aquisição O que adquirir e onde São decisões altamente afetadas pelo transporte A localização Disponibilidade Adequação Custo do transporte Fatores importantes para as decisões de localização 69

70 O apreçamento Decisões de apreçamento Custo do transporte é um dos fatores relevantes O transporte impacta o serviço ao cliente n Dependability consistência do serviço n Tempo em trânsito n Cobertura do mercado (habilidade para portaa-porta) n Flexibilidade (atendimento a necessidades específicas/ movimentação de gama variada de produtos) n Desempenho em termos de perdas e danos n Habilidade para realizar mais do que o simples transporte (parte da estratégia logística do embarcador) 70

71 Modalidades de Transporte Alternativas TRANSPORTE RODOVIÁRIO FERROVIÁRIO AQUAVIÁRIO DUTOVIÁRIO AÉREO TRANSPORTE MULTIMODAL Comparação das Modalidades de Transporte Características Caminhão Trem Avião Barcaça/Navio Custo moderado baixo alto baixo Cobertura do mercado ponto-aponto terminal-aterminal terminal-aterminal terminal-aterminal Comprimento médio da pernada doméstica (km) Capacidade do equipamento (toneladas) Disponibilidade alta moderada moderada baixa Velocidade (tempo em trânsito) moderada lento rápido lento Consistência (variabilidade no tempo de entrega) alta moderada alta Baixa a moderada Riscos de prejuízo/danos baixa moderada baixa baixa-moderada Flexibilidade alta moderada Moderada a alta Baixa a moderada Grau de competição - número muitos poucos moderada poucos Tráfego predominante: Valor Densidade Todos os tipos Baixo a moderado Moderada a alta Alto Baixa a moderada Baixo Alta 71

72 Os Transitários ou freight forwarders Estratégia de atuação Consolidação de pequenos lotes de carga de vários embarcadores em grandes carregamentos Menores taxas por ítem Gerência da distribuição fisica Serviços Intermodais AÉREO birdback TRAILER ON FLATCAR CONTAINER ON FLATCAR RODOVIÁRIO piggyback fishyback FERROVIÁRIO AQUAVIÁRIO 72

73 Transportador com frota própria pria x transportador autônomo Avaliação (financeira/operacional) do transporte com frota própria 1. Defina o problema 2. Defina os objetivos do transporte 3. Colete informação pertinente 4. Determine o custo presente 5. Analise as operações atuais 6. Desenvolva alternativas 7. Determine o custo de frota própria 8. Considere fatores indiretos 9. Faça um resumo das alternativas versus seus custos 10. Tome a decisão Vantagens do transporte frota própria pria ou leasing Controle sobre a relação custo e serviço Serviço confiável, flexibilidade operacional Poder de penetração nos mercados Controle das negociações Controle dos custos 73

74 Oito pontos de perda de lucratividade no transporte com frota própria pria: 1. Perda na seleção do veículo adequado 2. Perda pela falta de atenção da gerência de topo (visão integrada) 3. Perda por ausência de planejamento da reposição da frota 4. Falta de políticas bem definidas de manutenção 5. Falta de padrões claros de desempenho 6. Falta de expertise nos despachos e na gerência do distribuição 7.Ausência de análise de registros das operações 8.Falta de treinamento e entendimento nas equipes (fator humano) Estudos tem mostrado que é mais comum o leasing das unidades de tração do que dos trailers a) O investimento em trailers é significativamente menor do que o investimento num cavalo mecânico b) A vida útil do trailer é de muitos anos a mais do que a do cavalo mecânico c) Os trailers requerem uma manutenção mínima d) A maioria das atividades de manutenção associadas ao trailer não são cobertas em acordos de leasing 74

75 Vantagens do Leasing Atraente numa operação nova com uma frota de veículos Custos e níveis de serviço previsíveis Reduz problemas da falta de experiência e obsolescência dos equipamentos por avanços tecnológicos Ajustes aos ciclos comerciais e sazonalidades Regulamentação do transporte Quanto Investir dos Ativos em Frota Própria e Atividades Gerenciais? Afeta os custos o serviço a segurança dos equipamentos dos empregados do público em geral Avaliação do Impacto no Desempenho Global da Empresa e nos seus Objetivos 75

76 Fatores influenciando os custos de transporte e seu apreçamento n Fatores relacionados ao produto Densidade Facilidade de acomodação no veículo/equipamento, Facilidade de manuseio(handling), Grau de responsabilidade nfatores relacionados ao mercado Competição com outros transportadores ou modalidades Distâncias dos mercados Natureza e Extensão da Regulação dos transportadores Balanceamento do tráfego entrando e saindo dos mercados Sazonalidade dos movimentos Transporte doméstico ou internacional 76

77 O apreçamento/taxação do transporte regulamentado segue 3 orientações : (a) Distância (b) Volume (c) Valor do Serviço (a) Distância Taxações aumentam com a distância mas não tão rápido quanto ela 77

78 (b) Volume Economias de escala em grandes carregamentos. Determinam-se volumes mínimos (VM), tais que se o tamanho de carregamento < VM, a taxa é a mesma para qualquer quantidade. Para carregamentos > VM, negocia-se taxas especiais, que podem ser LTL (LCL) = "less than truck load" ou "less than car load", e TL (CL) = "truck load"ou "car load". (c) Valor do Serviço Estabelece os limites superiores para as taxações 78

79 Auditoria do Sistema de Transportes Identificação de áreas importantes para as decisões de transporte Diferentes quantidades pedidas Diferentes produtos pedidos Múltiplas localizações dos clientes Múltiplos posicionamentos dos estoques Características modais dos transportadores Padrões (ir)regulares das encomendas dos clientes Questões para a Auditoria do Sistema de Transportes Considerações sobre o produto: tamanho peso durabilidade valor classificação da carga 79

80 Questões para a Auditoria do Sistema de Transportes Considerações sobre o serviço ao usuário : padrões já oferecidos padrão dos competidores reações dos clientes usuários competidores ao sistema de transportes proposto distância da firma em relação a seus mercados Questões para a Auditoria do Sistema de Transportes Considerações sobre as características das modalidades de transporte : frequência capacidade tempo em trânsito embalagem requerida disponibilidade confiabilidade nível de risco serviços especiais oferecidos experiências passadas com a modalidade nível dos fretes, por exemplo 80

81 Questões para a Auditoria do Sistema de Transportes Impacto da modalidade selecionada em outras atividades logísticas custo de manutenção de estoques custo de localização de armazéns custo de processamento de pedidos Questões para a Auditoria do Sistema de Transportes Custo do transporte com frota própria pria X Transporte de terceiros 81

82 Questões para a Auditoria do Sistema de Transportes Selecionada a modalidade de transporte transportador utilizar Qual serviços e flexibilidade oferecidos rotas alternativas tarifas Questões para a Auditoria do Sistema de Transportes Quão frequente o sistema de transportes deve ser reexaminado? Por quais procedimentos? 82

83 Questões para a Auditoria do Sistema de Transportes Quais são os padrões de desempenho? Os componentes de custo e serviço do sistema de transportes podem ser mensurados? NERVO CENTRAL DO SISTEMA LOGÍSTICO: O Processamento dos Pedidos 83

84 Velocidade Qualidade fluxo de informação Sistema nervoso central do sistema de distribuição física Questões: Como o sistema de processamento de pedidos pode influenciar o desempenho da distribuição física Como o sistema de processamento de pedidos pode ser usado para Melhorar as comunicações com o cliente Reduzir o tempo do ciclo total dos pedidos Reduções substanciais no estoque total Melhorar a eficiência do transporte Como o sistema de processamento de pedidos pode formar a base de sistemas de informação da distribuição física Como os sistemas de informação da distribuição física podem ser usados para o planejamento estratégico e tático das operações de distribuição 84

85 Gerenciamento do fluxo de informação e apoio às decisões logísticas Estratégias e Tecnologias o EDI = Eletronic Data Interchange o Código de barras o RFID = Radio Frequency Identification o Quick Response o ECR = Efficient Consumer Response o CPFR = Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment BASE = CICLO DOS PEDIDOS Os componentes do ciclo dos pedidos dos clientes Os ciclos dos pedidos incluem: O tempo entre a colocação de um pedido pelo cliente até o recebimento do produto no depósito do cliente 85

86 Componentes do Ciclo do Pedido COLOCAÇÃO DOS PEDIDOS PELOS CLIENTES PEDIDOS ENTREGUES AOS CLIENTES PEDIDOS DESPACHADOS PARA ENTREGA RECEBIMENTO DOS PEDIDOS PROCESSAMENTO DOS PEDIDOS SELEÇÃO DOS PRODUTOS DOS PEDIDOS E EMBALAGENS Variabilidade por indústria e por produto (1) Colocação do pedido pelo cliente 3 dias (2) Recebimento do pedido pelo fornecedor 1 dia (3) Processamento dos pedidos 1 dia (4) Seleção dos produtos pedidos no armazém do fornecedor e embalagem 1 dia (5) Despacho dos pedidos para entrega, incluindo tempo em trânsito 3 dias (6) Recebimento dos pedidos e sua estocagem no depósito pelo cliente 1 dia Total: dias 86

87 A variabilidade no tempo do ciclo custo para o cliente estoques de segurança mantidos REDUZIR atrasos e vendas perdidas Variabilidade do Ciclo Total do Pedido 1-Com unicação do pedido 2 - E ntrada e proces sam ento do pedido 3 dias 2 dias variaç ão: 1º ao 5º variação: 1º ao 3º 3-Seleçã o do pedido ou produto 4-Transporte 2 dias 3 dias variação:1º ao 3º variação : 1º ao 5º 5-R ecebim ento pelo cliente variação: 1 º ao 3º 2 dias 6-Total 5 12 dias 19 87

88 Formas Usuais com que os Clientes fazem seus Pedidos TIPOS DE PRODUTOS STAFF DE VENDAS (%) TELE- FONE (%) CORREIOS (%) ELETRÔ- NICO (%) OUTRO (%) 1-Todos os manufaturados Química e plásticos Alimentos Todos os bens de comércio Bens de consumo Produtos industriais FONTE: Stock e Lambert (1982) O Caminho do Pedido do Cliente PEDIDO DO CLIENTE ENTREGA DO PEDIDO EMBARQUE DO PEDIDO DO CLIENTE TRANSMISSÃO DO PEDIDO CONTRAORDENS FATURAMENTO AVALIAÇÃO DO ESTO Q UE ENTRADA DO PEDIDO C ONFERÊNCIA DO CRÉDITO ARQUIVO DO ESTOQUE PROCESSA- M ENTO DO PEDIDO RETIRADAS DOS ARMAZÉNS PLANO DE PRO DUÇÃO PRODUÇÃO DOCUMENTO PARA O DES PAC HO PROGRAMA DO TRANSPORTE 88

89 A GERÊNCIA DA INFORMAÇÃO SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA SUPORTE ÀS DECISÕES EM LOGÍSTICA PASSOS para o PROJETO de sistemas de informação da distribuição física Pesquisa das necessidades do cliente Determinação de padrões de desempenho para atender a estas necessidades. Necessidades do cliente X capacitação da empresa As operações já realizadas devem ser avaliadas para identificar as áreas que requerem monitoração. 89

90 Neste estágio: Entrevistas nos vários níveis de gerência para verificar QUAIS? Decisões estratégicas e operacionais tomadas Informação necessária para o processo de decisão De qual forma essa informação deve se apresentar Decisões Típicas Estratégicas e Operacionais de uma Distribuição Física Tipos de Decisão Serviço ao Cliente Estabelecimento do nível de serviço Transporte Seleção das modalidades de transporte Determinação do número e localização Armazenagem Processamento do pedido Extensão da mecanização Manutenção de estoques Sistemas de reposição Estratégicas Programas de consolidação de cargas Extensão da automatização Centralização ou descentralização Nível dos estoques de segurança Autônomo ou frota própria Armazéns de terceiros ou próprios 90

91 Decisões Típicas Estratégicas e Operacionais de uma Distribuição Física Tipos de Decisão Serviço ao Cliente Transporte Armazenagem Processamento do pedido Manutenção de estoques Operacionais Monitoração do serviço Faturamento dos fretes Fiscalização das faturas Administra ção das reclamações Programação de veículos Negociação de taxas Programação do carregamento Gerencia de vagões ferroviários Programação de horários e roteamento Seleção do transportador Monitoração do desempenho Medida das provisões Seleção / coleta de produtos Embalagem Transferência de estoques Quadro de funcionários Projeto do lay-out do armazém Seleção do equipamento de manuseio Monitoração do desempenho Acompanhamento do pedido Confirmação do pedido Conferência do crédito Previsão Conferência da fatura Monitoração do desempenho Acompanha mento do s fluxos Medida dos custos de manter estoques Giro dos estoques Ciclo Total do Pedido Variabilidade Antes e Depois de um Avançado Sistema de Informação Componentes do ciclo de pedidos Antes da Implementação do Sistema Depois da Implementação do Sistema Comunicação do pedido dia Entrada e processamento do pedido Dias de planejamento 4 dias Seleção dos pedidos no armazém e embalagem 1 dia Transporte e recebimento pelo cliente Ciclo total do pedido tempo médio: 10 dias variação: 6 dias tempo médio: 10 dias variação : 3 dias