GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMO FERRAMENTA PARA UM RH ESTRATÉGICO

Transcrição

1 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO LIBERTAS CONSULTORIA E TREINAMENTO CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE EQUIPES GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMO FERRAMENTA PARA UM RH ESTRATÉGICO Cristiane Paiva Cavalcanti Lopes RECIFE 2007

2 2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMO FERRAMENTA PARA UM RH ESTRATÉGICO

3 3 Monografia apresentada ao Centro de Pesquisa e Pós-graduação do Libertas Consultoria e Treinamento/ Universidade Católica de Pernambuco pela aluna Cristiane Paiva C. Lopes, para conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Equipes, sob a orientação da Professora Maria Aparecida Craveiro.

4 4 Meus sinceros agradecimentos à Deus, por me dar a oportunidade de realizar mais uma conquista; ao meu esposo, meus pais, minha madrinha e todos os familiares, que sempre me incentivaram e acreditaram em mim; e a todos os amigos e professores, que dividiram comigo as alegrias e dificuldades vivenciadas durante este curso e por isso fazem parte desta realização!

5 5 Orientadora: Professora Maria Aparecida Craveiro

6 6 RESUMO Devido as fortes transformações sociais, econômicas, políticas e culturais que vêm ocorrendo nas últimas décadas em nosso país e a nível mundial, entre elas o surgimento constante de novas tecnologias e a globalização da economia, estamos vivenciando um momento de grande evolução no mundo corporativo. Atualmente, a competitividade e a busca de novos mercados fazem com que as empresas repensem e atualizem tanto os seus modelos de gestão organizacional, como os modelos de gestão de pessoas. E no cenário de equilíbrio entre preço, produto e qualidade, a gestão de pessoas passou a ser mais valorizada, já que o capital intelectual passou a ser reconhecido como o grande diferencial das empresas, e por isso, como os recursos estratégicos das organizações. Diante desta realidade, surgiu o Modelo de Gestão por Competências, este que está sendo bastante discutido no meio organizacional e acadêmico como uma ferramenta para uma Gestão de Pessoas Estratégica, visto que esta forma de gestão possibilita alinhar as ações de Recursos Humanos com os objetivos da organização, atuando com foco em resultados e em busca das metas estabelecidas para o crescimento e desenvolvimento da mesma. Deste modo, a Gestão por Competências visa identificar e desenvolver as competências necessárias, a nível individual, coletivo e organizacional, para o alcance dos objetivos estratégicos da organização, tornando-a sustentável e competitiva em seu ramo de atuação. O modelo é considerado um recurso atual, concreto e eficaz que se for bem compreendido e aplicado, além de trazer os resultados esperados para a empresa e para os colaboradores, irá reforçar o papel estratégico do RH, ampliando suas responsabilidades e fazendo com que o mesmo seja reconhecido como um setor fundamental para o desenvolvimento organizacional. Palavras-Chave: Gestão por Competência, Gestão e Recursos Humanos, Modelo de Gestão.

7 7 ABSTRACT Had the strong social, economic transformations, cultural politics and that come occurring in the last decades in our country and the world-wide level, between them the constant sprouting of new technologies and the globalization of the economy, we are living deeply a moment of great evolution in the corporative world. Currently, the competitiveness and the search of new markets make with that the companies in such a way rethink and bring up to date its models of organization management, as the models of management of people. E in the scene of balance between price, product and quality, the management of people more passed to be valued, since the intellectual capital started to be recognized as the great differential of the companies, and therefore, as the strategical resources of the organizations. Ahead of this reality, it appeared the Model of Management for Abilities, this that is being sufficiently argued in the half organization and academic as a tool for a Management of People Strategical, since this form of management makes possible to line up the actions of Human resources with the objectives of the organization, acting with focus in results and search of the goals established for the growth and development of the same one. In this way, the Management for Abilities aims at to identify and to develop the necessary abilities, the individual, collective and organization, for the reach of the strategical objectives of the organization, becoming it sustainable and competitive in its branch of performance. The model is considered a current resource, concrete and efficient that well will have been understood and applied, besides bringing the waited results for the company and the collaborators, it will go to strengthen the strategical paper of the RH, being extended its responsibilities and making with that the same he is recognized as a basic sector for the organization development. Key-Word: Management for Ability, Management and Human Resources, Model of Management.

8 8 SUMÁRIO INTRODUÇÃO CAPÍTULO 1

9 9 1. O QUE SÃO COMPETÊNCIAS Conceito de Competência Os Três Pilares da Competência Competências Técnicas x Competências Comportamentais Competências Individuais x Competências Organizacionais CAPÍTULO 2 2. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Compreendendo o Modelo de Gestão por Competências Implantação de Gestão por Competências Conscientização Definição, Identificação e Mapeamento de Competências Plano de Desenvolvimento e Seleção Mensuração / Avaliação e Acompanhamento...22 CAPÍTULO 3 3. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMO FERRAMENTA PARA UM RH ESTRATÉGICO...24 CONCLUSÃO...28 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...30 INTRODUÇÃO Devido a crescente curiosidade e discussão em torno de um método de gestão que possibilite resultados e desenvolvimento organizacional, o presente

10 10 trabalho tem como objetivo ser mais um instrumento que leve a compreensão e reflexão do Modelo de Gestão por Competências como uma ferramenta para um Recursos Humanos estratégico, já que este tema tem ganhado cada vez mais espaço entre empresários, gestores e profissionais de RH. Sua fundamentação teórica partiu da formulação de uma pergunta que considero ser significativa para a prática atual do Psicólogo Organizacional, e por isso causou interesse de investigação, esta foi: O que é Gestão por Competências e é possível aplicá-la para um RH estratégico?. A fundamentação foi desenvolvida através de estudos teóricos e pesquisa bibliográfica sobre a temática. Primeiramente, o trabalho apresenta o conceito de competências, apresentando os três pilares da competência e diferenciando as competências técnicas e comportamentais, bem como as individuais e organizacionais; No segundo capítulo é apresentado o Modelo de Gestão por Competências, seu conceito e etapas de implantação; e por fim, diante de seus objetivos e resultados, o terceiro capítulo discute o modelo como uma ferramenta que possibilita ao Recursos Humanos assumir o seu papel estratégico dentro da empresa, lançando a reflexão de que este modelo contribui significantemente tanto para o crescimento pessoal e profissional do colaborador, quanto para o desenvolvimento da organização. Enfim, este estudo visa contribuir para uma visão geral, de clara e prazerosa compreensão sobre um modelo que vê se consolidando como de grande valor para as necessidades da empresa moderna e de seus colaboradores, sendo um meio possível e eficaz no ambiente organizacional contemporâneo. CAPÍTULO 1 1. O QUE SÃO COMPETÊNCIAS

11 Conceito de Competência A expressão Competências tem sido muito utilizada atualmente no meio acadêmico e organizacional, no entanto é preciso compreender o seu real significado para que seja possível desenvolver algum trabalho ou idéia que gere resultados positivos para as empresas. No modelo de Gestão por Competências a questão principal é justamente a definição das competências da empresa e dos colaboradores, pois são baseadas nessas informações que as pessoas estratégicas da empresa e a área de RH atuem estrategicamente e busquem os objetivos esperados. A freqüente utilização do termo competência fez com que surgissem várias definições propostas por diferentes autores. Carbone (2006), citando Brandão e Guimarães, 2001; Isambert-Jamati, 1997, traz um pequeno histórico do conceito de competência. O mesmo inicia relatando que no fim da Idade Média o termo pertencia à linguagem jurídica, pois fazia referência a faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar certas questões. Daí passou a significar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de determinado assunto, sendo utilizado posteriormente para qualificar o indivíduo que é capaz de realizar certo trabalho. O referido autor coloca que com a Revolução Industrial e o advento do taylorismo, a expressão competência passou a ser incorporada à linguagem organizacional para qualificar a pessoa capaz de desempenhar determinado papel com eficiência. Mas foi a partir da década de 1970 que o interesse pelo tema cresceu estimulando discussões teóricas e pesquisas, o que fez com que muitos autores criassem conceitos próprios. Segundo Carbone (2006) Gilbert, em 1978, foi um dos primeiros a debater sobre o tema, ressaltando que a competência é expressa em função do desempenho da pessoa no trabalho, conceito que engloba tanto o comportamento adotado pelo indivíduo, como também as suas conseqüências, no que diz respeito a realizações.

12 12 Citando Dutra (2004) o autor relata ainda que pode-se perceber duas grandes correntes. A primeira é formada por autores norte-americanos que tratam a competência como um estoque de qualificações (conhecimentos, habilidades e atitudes) que possibilita a pessoa a realizar determinado trabalho. E a segunda que é representada por autores franceses, associa a competência não a um conjunto de qualificações da pessoa, mas sim às realizações da mesma em determinado contexto, quer dizer, o que ela produz ou realiza no trabalho. Desta forma, baseando-se nas proposições acima o autor decidiu unir as concepções das duas correntes concluindo que:... entende-se competências humanas como combinações sinergéticas de conhecimentos, habilidade e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações. (CARBONE, ibid, p. 43) Podemos observar que o autor deu um sentido mais amplo e completo ao termo na medida em que uniu a primeira concepção que destaca as qualificações do indivíduo, com a segunda que ressalta as realizações do mesmo no ambiente de trabalho. Dutra (2001) parece concordar com essa idéia quando traz o conceito de entrega, mencionando que possuir um determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes por si só não garante que a organização se beneficiará diretamente. Para ele é preciso que a pessoa tenha a capacidade de entregar-se a organização através de seu modo de atuação, suas realizações, sabendo agir de maneira responsável e sendo reconhecida por isso. Citada por Ruano (2003) Fleury, 2001 demonstra a mesma linha de raciocínio, para ela: Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo (p. 24). Leme (2005) também traz alguns exemplos de definição, entre eles o de Maria Odete Rabaglio, no livro Ferramentas de Avaliação de Performance com

13 13 Foco em Competências que conceitua Competências como: Conhecimentos, habilidades e atitudes que são diferenciais de cada pessoa e têm impacto em seu desempenho e consequentemente nos resultados atingidos (p. 17). O mesmo ressalta que existem várias definições de competência, contudo todas têm uma essência comum e por isso acredita que não é possível eleger uma delas, visto que na realidade elas se completam Os Três Pilares da Competência Podemos agora refletir sobre os pilares ou dimensões da competência: O conhecimento, a habilidade e a atitude, que já são bastante conhecidos no meio acadêmico e profissional como o CHA. O Conhecimento é o saber, os conceitos, as informações que possuímos através da aprendizagem concebida nas escolas, nos livros, no trabalho e que acumulamos ao longo da vida. São as informações que fazem parte da nossa memória e influenciam sobre o nosso julgamento e/ou comportamento. A Habilidade é o saber fazer, é a aplicação do conhecimento, ou seja, a capacidade de utilizar os conhecimentos armazenados na memória no dia-a-dia de forma prática e produtiva. A Atitude, por sua vez, é o querer fazer, é o que nos impulsiona a executar nossas habilidades e conhecimentos. É a predisposição que influencia na nossa conduta frente às pessoas e as situações. Para Carbone (2006) pode-se observar que a aplicação sinérgica desses três pilares no trabalho evidencia sua própria interdependência e complementariedade e gera desempenho profissional, este que é expresso através dos comportamentos que a pessoa manifesta no ambiente organizacional e pelas suas conseqüências, em termos de realizações e resultados Competências Técnicas x Competências Comportamentais

14 14 Diante da conceituação do CHA, observamos que o conhecimento e a habilidade são competências técnicas, enquanto que a atitude constitui a competência comportamental. As competências técnicas são os conhecimentos teóricos e práticos, ou seja, o conhecimento e habilidade em relação a determinado assunto ou técnica. Já a competência comportamental é expressa através de atitudes e comportamentos (Ex. motivação, criatividade, persistência, relacionamento interpessoal) que influenciam direta ou indiretamente no trabalho do colaborador e consequentemente em seus resultados. Conforme Leme (2005) as competências técnicas é tudo o que o profissional precisa saber para desempenhar bem a sua função na empresa e as competências comportamentais é tudo o que ele precisa demonstrar como diferencial competitivo e causa impacto em seus resultados. O autor defende que em Gestão por Competências, é preciso gerenciar os dois tipos de competências, e para ele o grande desafio do RH é a identificação e mensuração das competências comportamentais, já que estas não podem ser investigadas nos currículos dos candidatos e nem em entrevistas e testes práticos. Sendo assim, vemos que para ser um bom profissional diante das demandas do mercado de trabalho atual é preciso possuir os três elementos (CHA). Por exemplo, o vendedor precisa ter conhecimentos (técnicas de vendas, conhecimento do produto, do mercado...), habilidade (agilidade no atendimento, com o sistema informatizado da loja, habilidade de comunicação e argumentação...) e atitude (motivação, iniciativa, receptividade e cortesia com o cliente...). Desta forma, pode-se dizer que o vendedor possui competências para sua área de atuação, estando elas de acordo com as que são exigidas para sua função. Assim, possivelmente, irá conquistar resultados e realizações (Por ex.: fidelização e captação de novos clientes, elevação do nível de satisfação dos clientes e conseqüentemente aumento nas vendas). Não seria interessante para a empresa se o vendedor possuísse apenas os conhecimentos técnicos ou apenas

15 15 os comportamentais, pois o seu desempenho estaria comprometido e por isso não traria os mesmos resultados. Com isto, podemos concluir que para ser considerado um profissional competente é preciso desenvolver tanto as competências técnicas, quanto as comportamentais que são necessárias para o seu ramo de atuação, e mais precisamente para a sua função, pois elas se complementam e assim tornam o profissional qualificado e completo para lidar com as necessidades da organização e do mercado em geral Competências Individuais x Competências Organizacionais Se de um lado temos o conjunto de competências das pessoas, competências estas que precisam ser adquiridas e desenvolvidas para que as organizações realizem seus objetivos estratégicos, de outro, podemos ressaltar que estão as competências da organização, ou seja, o seu conjunto de conhecimentos técnicos, habilidades e tecnologias que resultam em seu diferencial competitivo no mercado ao qual está inserida. Segundo Prahalad e Hamel, 1990, citados por Carbone (2006): as competências organizacionais essenciais são atributos da organização, que lhe conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de ser imitados pela concorrência (p. 48). Carbone (ibid), fazendo referência a Nisembaum, 2000, coloca que as competências organizacionais podem ser classificadas como básicas (atributos necessários para o funcionamento da organização) e essenciais (atributos que sustentam o diferencial da organização perante as demais). Temos aqui a reflexão de que as competências individuais e organizacionais estão intimamente ligadas, na medida em que exercem forte influência umas sobre as outras. Organização e pessoas, lado a lado, propiciam um processo contínuo de troca de competências (DUTRA, 2001, p.27). Com esta afirmação o autor quer

16 16 dizer que a organização transfere seu patrimônio para as pessoas, desenvolvendo-as para lidar com novas situações pessoais e profissionais, dentro ou fora dela. E as pessoas, ao desenvolver sua capacidade individual agregam valor a empresa transferindo para a mesma o seu aprendizado, e assim contribuindo com o seu patrimônio de conhecimentos, para que ela mantenha as vantagens competitivas diante do contexto atual do mercado e ao longo do tempo, e esteja preparada para enfrentar novos desafios. CAPÍTULO 2 2. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

17 Compreendendo o Modelo de Gestão por Competências Depois do estudo da palavra-chave deste modelo de gestão competências, agora podemos nos perguntar: Mas afinal, o que é Gestão por Competências?. Muito se fala sobre o assunto, mas ainda existem muitas dúvidas em torno do mesmo e poucos conhecem o seu real significado e relevância para o mundo organizacional. Carbone (2006), citando Durand, 2001; Prahalad e Hamel, 1990, menciona que essa abordagem visa direcionar esforços para desenvolver competências que são fundamentais para o alcance dos objetivos organizacionais, através da crença de que o domínio de certas competências garante à organização um desempenho de destaque frente aos seus concorrentes. A gestão por competências então, propõe-se a alinhar esforços para que as competências humanas possam gerar e sustentar as competências organizacionais necessárias à consecução dos objetivos estratégicos da organização (CARBONE, ibid, p. 49). O autor menciona ainda que muitas empresas têm adotado este modelo como método de gestão nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), buscando orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar as competências necessárias para a conquista de seus objetivos. Conforme Leme (2005): Gestão por Competências é uma ferramenta que veio para auxiliar as empresas a enxergarem o que ela precisa buscar e treinar em seus colaboradores (p. 10). De forma a fornecer uma visão geral, Leme (2005) relata que Gestão por Competências é: identificar as competências que uma função precisa; identificar as competências que o colaborador possui; fazer a comparação das informações dos itens anteriores identificando o gap (ou lacuna), que é a distância existente entre os dois pontos, quer dizer, entre as competências necessárias ao alcance do desempenho esperado e as já existentes no desempenho do colaborador; e a partir daí, traçar um plano de desenvolvimento para o mesmo. Podemos aqui,

18 18 acrescentar ainda: traçar plano para captação de novos talentos, avaliar e reestruturar (se necessário) a política de remuneração e estabelecer métodos de acompanhamento e avaliação de resultados, ou seja, direcionar todas as ações estratégicas da organização para o foco em competências (Gestão de Pessoas, Treinamento e Desenvolvimento, Seleção, Avaliação e Remuneração). A consultora Ruano (2003) propõe que a Gestão por Competências deve ser compreendida e desenvolvida como um recurso para a gestão estratégica do RH, visto que a integração entre o modelo de competências e de gestão de pessoas pode proporcionar à área a sua dimensão estratégica, através de uma atuação voltada para resultados e para o auxílio aos estrategistas na busca dos objetivos organizacionais. Desta forma, ao passo que o RH envolve-se mais com a estratégia organizacional, passa a consolidar-se como uma função fundamental e reconhecida no ambiente organizacional. Diante do exposto, podemos resumir que Gestão por Competências é um modelo de gestão que tem como principal função identificar todas as capacidades e potencialidades que a organização e seus colaboradores possuem, assim como as competências que são importantes para suas funções, para que todos (inclusive com a participação efetiva do RH), de forma consciente e organizada, possam se desenvolver e alcançar os objetivos traçados pela empresa Implantação de Gestão por Competências A implantação da Gestão por Competências é um processo que precisa ser muito bem planejado, pois se faz necessário o envolvimento de toda a organização, assim como a preparação de todos os membros para lidar com uma série de desafios. Para isto, é fundamental que o conceito de competências, do modelo e os seus objetivos estejam bastante claros, tendo sido bem discutidos pela equipe de implantação. Leme (2005) menciona que a Gestão por Competências é um projeto que deve partir da direção da empresa, mas precisa ser compartilhado por todos os colaboradores. O autor relata que devido a falta de preparação de muitos profissionais e/ou da crença de que o processo é complicado ou oneroso, algumas empresas implantam o modelo em apenas algumas funções, geralmente só em

19 19 um ou poucos setores da empresa ou apenas em funções do nível da gerência para cima. Não podemos afirmar que realizado desta maneira, o processo não é válido ou não trará resultados, mas de fato é um processo incompleto, e por isso a organização poderá estar usufruindo pouco diante do que o modelo é capaz de oferecer. É possível sim implantar Gestão por Competências em toda a Organização e em todas as suas funções, até mesmo as mais simples, independente de tamanho ou do número de colaboradores e, ainda, com recursos financeiros acessíveis. (LEME, 2005, p.22) Conforme Ruano (2003) para obter êxito é preciso levar em consideração os desafios associados com o desenvolvimento e instalação do processo. Ela coloca que: O desafio da competência requer a consideração de como obter participação, desenvolver medidas confiáveis e válidas, gerenciar feedback negativo, assegurar relação com os cargos e utilizar a tecnologia para reduzir despesas (p. 33). A mesma autora menciona ainda três fatores que acredita serem importantes para a implementação do sistema de competências: a participação, visto que através dela cria-se a oportunidade das pessoas se comprometerem para utilizar o sistema quando ele estiver funcionando; a medição, que é relevante para confirmar a validade das ações; e a tecnologia, pois para serem ágeis e competitivas as organizações precisam alinhar sua estratégia de RH à estratégia corporativa, e a tecnologia da informação é fundamental nesse processo. A seguir, vamos apresentar de forma clara e sucinta, as etapas da implantação da Gestão por Competências Conscientização O processo de implantação da Gestão por Competências tem início no trabalho de sensibilização e conscientização de toda a organização. Este é o segredo para o sucesso do projeto, pois se não for bem-sucedido, o mesmo não será bem desenvolvido e dificilmente chegará a ser concluído.

20 20 Nesta etapa, é preciso apresentar a todos, os setores e com linguagem clara e acessível, os motivos da necessidade da implantação da Gestão por Competências, explicando o que é competências, os objetivos almejados e o que todos conquistarão com o processo, para que assim as pessoas se sintam envolvidas e motivadas a participarem. Os colaboradores precisam sentir que irão participar do projeto e que o mesmo, além de ser um recurso organizacional, é também um recurso de desenvolvimento pessoal e profissional. Desta forma, se conquistará a confiança e o envolvimento dos colaboradores, que são requisitos fundamentais para passar para a próxima etapa do processo Definição, Identificação e Mapeamento de Competências De uma forma geral, nesta etapa é preciso definir as competências organizacionais e de cada função, identificar as competências dos colaboradores e fazer o mapeamento das competências. Primeiramente é necessário definir quais são as competências de que a organização precisa para atuar de acordo com a sua Missão, Visão, Valores e Estratégias (MVVE). Este momento é fundamental para o processo e segundo Cabone (2006) é o momento da reflexão e formulação da estratégia da organização, para que seja possível definir indicadores de desempenho, metas e assim identificar as competências necessárias para a concretização do desempenho esperado. Leme (2005) explica que tradicionalmente a definição das competências organizacionais são elaboradas em reuniões com a direção e gerência e o consenso das idéias ali discutidas, através da análise do MVVE da empresa, e dos erros e acertos da mesma nos últimos anos. Ele ressalta que esta é uma forma válida, mas por ser um método subjetivo, sua técnica e comprovação são difíceis de serem documentados. Desta forma, considera que esta não é uma etapa fácil e

21 21 por isso requer grande experiência e responsabilidade do condutor ou da coordenação do projeto, que é muitas vezes um consultor externo. Com as competências da organização definidas deve-se agora descrever as funções e analisar quais são as competências, sejam elas técnicas ou comportamentais, necessárias para cada função, e em que intensidade, estabelecendo assim o perfil ideal para cada cargo da organização. O próximo passo é a identificação das competências dos colaboradores. Com isto, é possível saber o que eles têm a oferecer para a empresa, quais são as competências que precisam ser desenvolvidas e identificar se o colaborador tem condições de assumir novas atribuições ou até mesmo um novo cargo. Geralmente essa identificação é feita através de questionários, mas é importante que esta avaliação seja com foco em competências, e que o questionário seja respondido não só pelo colaborador, mas também pelo seu superior e pelos colegas da mesma equipe de trabalho. Por fim, é realizado o diagnóstico ou mapeamento das competências (organizacionais ou humanas), sendo necessário identificar o gap do colaborador, através da comparação das competências exigidas pela sua função e as que ele possui. O mapeamento tem como propósito identificar o gap ou lacuna de competências, ou seja, a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na organização. (CARBONE, 2006, p ) Carbone (ibid) coloca que no processo de mapeamento, a identificação das competências humanas ou organizacionais necessárias para a consecução dos objetivos da organização geralmente é realizada através de análise documental, coleta de dados com pessoas-chaves da organização, observações, grupos focais e questionários estruturados. O referido autor propõe que o mapeamento seja realizado periodicamente, pois dependendo das ações de captação e desenvolvimento por parte da

22 22 empresa, o gap irá sofrer variação ao longo do tempo, precisando por este motivo ser acompanhado Plano de Desenvolvimento e Seleção Agora que foram identificadas as competências e deficiências de todos os colaboradores, é preciso traçar um plano de desenvolvimento e treinamento para o colaborador atingir as competências exigidas pela função, assim como planejar estratégias de captação de novos talentos. Conforme Brandão e Guimarães, 2001, citados por Carbone (2006), o desenvolvimento é o aprimoramento das competências internas disponíveis na organização que ocorre através da aprendizagem (no nível individual) e por meio de investimentos em pesquisa (no nível organizacional). É através da aprendizagem que são desenvolvidas as competências individuais do colaborador, e a manifestação dessas competências, ou seja, daquilo que aprendeu, é expressa pelo seu desempenho no trabalho. Para Leme (2005), o diferencial no plano de desenvolvimento do modelo de Gestão por Competências é que não se aplica um treinamento genérico, como é feito geralmente, mas sim específico, baseado nas competências necessárias para cada colaborador. Assim, os treinamentos passam a ser mais focados, precisos e assertivos diante da busca da eliminação dos gaps identificados. Dentro do plano de ação para desenvolvimento dos colaboradores é preciso também reavaliar a política de remuneração e benefícios, assim como atribuições de novas responsabilidades ou cargos. Este muitas vezes é um assunto delicado para a empresa, mas é necessário refletir se a política atual está adequada ou pode ser melhorada como forma de reconhecimento e incentivo para os funcionários. Para Carbone (2006) quando as pessoas são valorizadas e remuneradas de forma variável, de acordo com as competências que expressam no trabalho,

23 23 buscam maior reconhecimento sentindo-se inclinadas ou predispostas a desenvolver as competências valorizadas pela organização. Também é importante investir no plano de captação e seleção de novos talentos para que estes sejam inseridos na organização com o menor gap possível diante da função que irá desempenhar. Sabemos que o grande desafio para a área de seleção é a identificação das competências comportamentais já que estas não podem ser visualizadas no currículo do candidato. Diante disto, é preciso repensar as práticas e técnicas utilizadas até então, direcionando-as o máximo possível para o foco das competências. Uma boa maneira é fazer uso de algumas técnicas que podem ser útil no processo como: entrevistas por competências, maior observação das competências dos candidatos em Dinâmica de Grupo, entre outros. O que também contribuirá muito para o êxito da seleção é que o profissional responsável, antes de realizar o recrutamento e seleção, esteja com o perfil da função bem definido, para que possa basear o seu trabalho e conseguir colocar o candidato mais capacitado para o cargo Mensuração/Avaliação e Acompanhamento Para o modelo de Gestão por Competências estar completo é necessário e fundamental a realização da etapa final que é mensurar a evolução de cada colaborador e de todo o trabalho que foi realizado. Esta etapa se refere ao acompanhamento e avaliação, e segundo Carbone (ibid): funciona como mecanismo de feedback, ou retroalimentação, dentro de uma abordagem sistêmica, à medida que os resultados alcançados são comparados com aqueles que eram esperados (p. 54). O referido autor explica que neste momento monitora-se a execução dos planos operacionais, de gestão e os indicadores de desempenho dos mesmos, com a intenção de identificar e corrigir eventuais desvios. Ao final deste ciclo, são apurados os resultados alcançados e comparados com aqueles que eram

24 24 esperados, dentro do processo de gestão de desempenho. Com isto, é possível verificar se as ações adotadas pela empresa foram eficazes, ou seja, se promoveu o desenvolvimento das competências almejadas. CAPÍTULO 3 3. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMO FERRAMENTA PARA UM RH ESTRATÉGICO

25 25 Diante da compreensão do Modelo de Gestão por Competências podemos aprofundar nossa reflexão sobre a contribuição deste modelo para a atuação estratégica do Recursos Humanos, visto que esta área pode através do mesmo, atuar de forma a integrar-se com a estratégia da empresa e consolidar-se como uma função relevante e reconhecida no ambiente organizacional. A Gestão Estratégica de Recursos Humanos ainda é considerada um conceito novo no mundo dos negócios. Ruano (2003) coloca que este termo foi popularmente utilizado na década de 80 nos Estados Unidos, só chegando a ser discutido no Brasil nos anos 90. A função do RH tinha sua identidade e papéis bem definidos até a década de 80, mas com as mudanças econômicas e sociais, a função desta área dentro da empresa teve de ser repensada, pois sua suas práticas já não faziam sentido. Em muitas empresas o papel do profissional de Gestão de Pessoas era (e em alguns casos ainda é!) limitado apenas à atividades como recrutamento, seleção e treinamento. Por isso, e pelas próprias necessidades da empresa e do mercado, que vem evoluindo e impondo necessidades de mudança e de novas táticas de atuação, os gestores e profissionais da área passaram a perceber que o RH não podia continuar sendo apenas especialista, mas precisava ampliar sua visão, ter uma visão da estratégia, da estrutura e do estilo gerencial da organização. Desta forma, muitas mudanças ocorreram nas atribuições dos profissionais da área, como por exemplo; o RH deixou de ser visto como operacional, reativo, administrativo, voltado para função e preocupado com o qualitativo para ser mais estratégico, preventivo, consultivo, voltado para o negócio e preocupado com o quantitativo. Assim, o RH passou a exercer um papel mais amplo e fundamental para a realização das metas empresariais, sendo ao mesmo tempo operacional e estratégico. Segundo Ruano (2003) quando o RH adota o enfoque sistêmico, suas atividades se estendem da administração de processos à administração de

26 26 pessoal, consolidando a característica de múltiplos papéis do profissional da área. A autora enumera alguns desses papéis, dentro da visão sistêmica: comunicador, selecionador, treinador, avaliador de desempenho, analista de cargos, motivador, líder, negociador, gestor de qualidade e coach. Frente a essa necessidade de atualização do papel do RH, têm surgido muitas ferramentas e modelos para que o mesmo exerça papel estratégico nas organizações. E é também com esse objetivo que a Gestão por Competências vem ganhando cada vez mais espaços no mundo corporativo, principalmente por que a sua intervenção abrange todas as pessoas da empresa e não somente o RH. A Gestão por Competências pode ser considerada uma útil e eficiente ferramenta para uma Gestão Estratégica de Pessoas na medida em que ambas visam alinhar as práticas de RH com o planejamento estratégico da organização. Conforme Carbone (2006) a Gestão por Competências busca aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas que são necessárias para a consecução dos objetivos da empresa, e para isso a Gestão de Pessoas tem importante papel nesse processo, visto que seus subsistemas (captação e alocação de talentos, educação corporativa, desenvolvimento, remuneração, benefícios, e outros) podem promover e/ou desenvolver maior desempenho profissional, e consequentemente, a eliminação de gaps ou lacunas de competências. Deste modo, a partir da estratégia organizacional, o RH pode orientar suas políticas, planos e ações, integrando todos os seus subsistemas em torno da aquisição das competências necessárias para que a organização alcance os seus objetivos. Vemos então que a Gestão por Competências tem o papel de auxiliar os gerentes e colaboradores a planejar, organizar, esclarecer, comunicar e desenvolver seus talentos para que juntos possam alcançar crescimento profissional e organizacional, possibilitando para o RH, uma atuação mais próxima das pessoas estratégicas da organização, e por isso, uma atuação mais ativa e mais alinhada com as expectativas e necessidades da empresa e das pessoas.

27 27 Ruano (2003) enumera os objetivos da Gestão por Competências, ressaltando que os mesmos são muito semelhantes aos da Gestão Estratégica de RH, são eles: - Vincular entrevistas, avaliações, treinamentos, coaching e remuneração à visão, missão, valores e à cultura da empresa; - Comunicar os comportamentos valorizados; - Desenvolver a vantagem competitiva da empresa; - Desenvolver um feedback de 360 graus; - Encorajar a cooperação transfuncional; - Focalizar a atenção na qualidade/comportamento orientado para o cliente e orientar os gerentes quanto à estratégia e à cultura corporativa; - Planejar habilidades para que a organização cresça; - Facilitar o fluxo de pessoas através do negócio e das fronteiras globais; - Fechar as lacunas (gaps) de habilidades; - Guiar decisões promocionais; - Alinhar as competências organizacionais e individuais ; - Identificar critérios de seleção para entrevistas. (p ) Para Leme (2005) a Gestão por Competências surgiu para valorizar o capital humano das empresas e o seu resultado é proporcionar para elas maior produtividade, assertividade, competitividade, ambiente participativo e motivacional, valorização de talentos, comprometimento dos colaboradores, gerências e equipes mais fortalecidas, foco em resultados e um diferencial de mercado. Podemos perceber que todas essas características são de fundamental importância para o desenvolvimento das pessoas e da organização, fazendo parte assim dos objetivos estratégicos da empresa.

28 28 Segundo Dutra (2001) o fato da gestão de pessoas estar mais alinhada com as expectativas e necessidades da organização, traz uma série de ganhos tanto para a empresa, quanto para as pessoas. O autor cita tais ganhos: Para a organização: Simplicidade, flexibilidade e transparência; Otimização de recursos e da massa salarial; Direcionamento e otimização dos investimentos no desenvolvimento profissional; Capacidade de atração, retenção e potencialização de talentos; Flexibilidade de modelo para adaptar-se ás mudanças de estrutura, organização do trabalho e tecnologia; Equilíbrio entre remuneração e agregação de valor. Para as pessoas: Horizontes profissionais claros com critérios de acesso bem definidos; Remuneração compatível com a complexidade das atribuições e das responsabilidades e com o mercado; Estímulo ao autodesenvolvimento e à ampliação do espaço de atuação; Condições claras e objetivas para a mobilidade entre as carreiras abrangidas pelo modelo. (p. 42) Diante do exposto, vemos que o Modelo de Gestão por Competências traz resultados concretos para o desenvolvimento de pessoas e organizações e possibilita a atuação de um RH Estratégico, que assume seus múltiplos papéis e caminha em busca de rentabilidade e metas empresariais, tornando-se desta forma, um parceiro da organização, pois, deixa de ser um centro de custos e passa a assumir um papel efetivo, participando ativamente, promovendo resultados para a empresa e partilhando de seu sucesso. CONCLUSÃO Em paralelo as novas exigências do mercado corporativo, surge a necessidade de que os modelos de gestão organizacional e de pessoas sejam

29 29 repensados e atualizados para que as empresas se tornem competitivas e alcancem os seus objetivos estratégicos. Neste contexto, o Modelo de Gestão por Competências vem ganhando espaço, visto que o mesmo propõe desenvolver as competências individuais e organizacionais que são fundamentais para o alcance das expectativas e necessidades organizacionais. Este modelo acredita que empresa e colaboradores podem desenvolver-se através da troca de suas competências, sejam elas técnicas ou comportamentais. A Gestão por Competências pode ser implementada como um recurso para a Gestão Estratégica de Recursos Humanos, pois permite que este departamento atue de forma mais alinhada com as metas e objetivos das organizações e das pessoas, trazendo ganhos para ambas. Desta forma, o RH consolida o seu papel estratégico nas organizações ao passo que atua de forma mais ativa e presente junto aos gestores e diretores da organização. De fato, a sua aplicabilidade ainda é muito discutida visto que ainda existem muitas dúvidas entre gestores e profissionais da área. No entanto, observamos crescente interesse sobre o tema e percebemos que o modelo se bem utilizado trará resultados concretos e relevantes para as empresas. É importante destacar que antes de aplicar a Gestão por Competências o assunto deve ser bem pesquisado e discutido pelos profissionais envolvidos, pois cada etapa precisa ser bem compreendida, planejada e cumprida para que o projeto seja concluído e bem-sucedido. Outro fator importante é não esquecer que as organizações são dinâmicas, e por isso a Gestão por Competências, quando implantada, precisa ser acompanhada constantemente para se ter a certeza de que as competências organizacionais e de cada função continuam atendendo as necessidades da mesma, pois as características que a empresa precisa para o seu bom desenvolvimento podem sofrer alterações ao longo do tempo, diante de mudanças do mercado ou até mesmo de mudanças realizadas na própria empresa.

30 30 O grande desafio é dar o primeiro passo, pois toda a compreensão da Gestão de Pessoas, de seu conceito, implantação e resultados, não terão nenhuma valia se não sair do discurso e do papel. Sabemos que as dúvidas e dificuldades existem, e vão existir sempre, mas nunca serão superadas se não forem encaradas de forma desafiadora e positiva para os ganhos futuros. Neste trabalho tentamos expor a idéia do Modelo de Gestão de Pessoas como uma ferramenta para um RH estratégico, a partir de uma visão geral e objetiva e por isso é bom ressaltar que o mesmo não tem a pretensão de esgotar as atividades e temáticas em torno do assunto, mas sim de instigar no leitor a curiosidade e vontade de ampliar os seus conhecimentos através de novas leituras e discussões sobre o tema. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

31 31 ARAÚJO, Ane. Coach: Um parceiro para seu sucesso. 3ª ed. São Paulo: Editora Gente, 1999 CARBONE, Pedro Paulo. et al. Gestão por competências e gestão do conhecimento. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, CHIAVENATO, Idalberto. Administração dos novos tempos. 2ª ed. Rio de Janeiro: Editora Campus,2004 COVEY, Stephen. Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes. 24ª ed. Rio de Janeiro: Editora Best Seller, 2005 DUTRA, Joel Souza. et al. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. 5. ed. São Paulo: Editora Gente, HUNTER, James C. O monge e o executivo. 16ª ed. Rio de Janeiro: Editora Objetiva, 2006 LEME, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, MOTA, Sophia Karlla. Iniciação à pesquisa cientifica: passo a passo. Recife: Editora Baraúna, 2004 RUANO, Alessandra Martinewski. Gestão por Competências: uma perspectiva para a consolidação da gestão estratégica de recursos humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark; São Paulo: ABRH Nacional, 2003.