O Processo De Inovação Da Natura Cosméticos S.A. Autoria: Resumo:

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1 O Processo De Inovação Da Natura Cosméticos S.A. Autoria: André Augusto de Paiva Zilio, Flávia Gonet Santos Nóbrega de Lima, Ricardo Gentil Peixoto da Costa, Paulo José C. L. Prochno, Alexandre J. Martins Pinheiro Resumo: Este estudo de caso tem como objetivo principal apresentar o processo de inovação da empresa líder do setor de cosméticos do Brasil: a Natura Cosméticos S.A. Em um setor marcado pela forte concorrência, inclusive por parte de grandes empresas multinacionais, onde a inovação é fator crítico de sucesso, a Natura conseguiu alcançar uma posição de destaque no mercado nacional e mostra disposição para buscar seu espaço também internacionalmente. O caso detalha como a empresa se organiza para inovar e quais as etapas integrantes deste processo. Porém, compreender a capacidade de inovação desta empresa vai além da apresentação de seu processo, implica em conhecer sua história, seus valores, sua trajetória rumo a internacionalização e a forma como ela lida com a gestão do conhecimento. O caso convida o leitor a conhecer cada um destes aspectos e compreender a forma como eles contribuem para o processo formal de inovação da empresa. 1

2 A RAZÃO DE SER DA NATURA Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos que promovam o bem-estar e o estar bem. (do site Histórico da Natura A Natura foi fundada em 28 de agosto de 1969 por Luiz Seabra. Economista de formação, Luiz Seabra decidiu abrir seu próprio negócio depois de trabalhar três anos para um pequeno laboratório fabricante de cosméticos, a Bionat. Lá ele amadureceu seu interesse e se aprofundou nos estudos de assuntos referentes a cosméticos terapêuticos da pele, tais como a fisiologia e a bioquímica. Em 1969, Luiz Seabra decidiu que era hora de ter seu próprio negócio e fundou em sociedade com Jean Pierre Berjeaut, filho do dono da Bionat, a Indústria e Comércio de Cosméticos Berjeaut Ltda., que passou a se chamar Indústria e Comércio de Cosméticos Natura Ltda em 1970 com a inauguração da loja na Rua Oscar Freire - SP. Além da loja, a empresa possuía uma fábrica na Vila Dona Mariana também em São Paulo, que serviu de sede da empresa até Desde o início das suas atividades, a Natura se diferenciou por seus produtos feitos para o clima brasileiro e para os tipos de peles locais. Seus fundadores tinham a visão de oferecer aos seus clientes não apenas produtos cosméticos, mas proporcionar acima de tudo o bem estar e o equilíbrio através de um novo conceito de beleza ligado a saúde e ao autoconhecimento. Desde o início a empresa demonstrou em seus valores a preocupação com meio-ambiente, excelência na qualidade dos produtos e que estes fizessem os clientes refletirem na função de um cosmético repensando o próprio conceito de beleza. Depois de quatro anos funcionando na loja da Oscar Freire, era preciso fazer a Natura crescer e, na busca pelo modelo adequado para realização desta expansão, Luiz Seabra e Jean Pierre Berjeaut perceberam, a partir de uma experiência vivida com um distribuidor do Rio Grande do Sul, que o sistema de vendas diretas seria o mais adequado para realizar esta expansão. A adoção do modelo de vendas diretas estava alinhado com as preocupações de Seabra de passar a visão da empresa aos clientes, além de se configurar um modelo de implementação mais barato, que dispensava investimentos pesados em marketing ou em abertura de lojas próprias, proporcionando maiores margens. Surgiram, assim, as Consultoras Natura, participantes fundamentais da estratégia de mercado da empresa. A operacionalização do modelo começou através da empresa Pró-Estética, fundada por Seabra e Yara Amaral, responsável pela distribuição dos produtos e administração da força de vendas em São Paulo. O Rio de Janeiro, inicialmente atendido por um distribuidor independente, teve sua distribuição a cargo da Eternelle, enquanto o resto do país passou a ser atendido pela Meridiana, criada por Berjeaut e Guilherme Leal. Na década de 80, (a chamada década perdida para muitas empresas no Brasil), a Natura experimentou um grande crescimento (35 vezes o seu tamanho na época) contando com novos parceiros se integrando ao negócio, tal como a YAG (antiga L Arc en Ciel), na fabricação de cosméticos de cores e perfumes. Alguns fatores que contribuíram para o crescimento da empresa na década de 80 foram: o mercado brasileiro fechado, a inflação alta e moeda 2

3 instável, que desestimulavam a entrada de players internacionais no mercado brasileiro reduzindo a concorrência. Após este período de crescimento acelerado, a partir de 1989 a Natura enfrentou dificuldades com a altíssima inflação, o custo da capital alto e a abertura do mercado brasileiro para a concorrência. O resultado foi a fusão das cinco empresas que formavam o grupo Natura, seguindo-se uma grande reestruturação que durou até Este processo incluiu uma mudança importante de comando na empresa, com a saída de Berjeaut, a empresa passou a adotar um modelo peculiar de comando, exercido por três presidentes que se completam e praticam em total harmonia o conjunto de valores e compromissos sociais da empresa. Luiz Seabra como presidente fundador, Guilherme Leal como presidente executivo e Pedro Passos como presidente de operações estabeleceram um curioso triunvirato para reconduzir a empresa ao crescimento após se tornarem os sócios principais da Natura. Em 2000, inicia-se o terceiro ciclo na vida da empresa, uma fase de investimentos em infraestrutura e capacitação, com a construção do Espaço Natura, um importante centro integrado de produção, logística, pesquisa e desenvolvimento de cosméticos, inaugurado em É nesta época também que surge a renovação da marca da Natura representada pela flor como logomarca e a inscrição Bem Estar Bem reforçando e renovando a sua visão e seu papel frente aos consumidores. O êxito da iniciativa fica patente no desempenho dos anos seguintes, culminando com resultados históricos em 2003, tanto em termos de produção como de vendas e de rentabilidade, acompanhados de importantes avanços nas áreas sociais e ambientais. Companhia aberta desde maio de 2004, ano em que completou 35 anos de existência, a Natura desfruta de posição de liderança no mercado brasileiro de cosméticos e produtos de higiene pessoal. Esse desenvolvimento e avanço da Natura como marca nacional é refletido pelo reconhecimento do mercado, da imprensa e de diversas outras instituições através de prêmios pela sua postura ética e sua capacidade de inovar oferecendo produtos de alta qualidade. Entre eles os prêmios de empresa mais inovadora do país em 2003 pelo Monitor Group, empresa mais admirada do setor em 1998, 1999, 2000 e 2001, empresa mais admirada do Brasil em 2004 pela revista Carta Capital e cinco vezes melhor empresa do setor de Higiene, Limpeza e Cosméticos em 1997, 1998, 1999, 2003 e 2004 pelo Guia Exame Melhores e Maiores. A Questão da Internacionalização da Natura A primeira tentativa de internacionalização da Natura ocorreu em 1982 no Chile, através de um distribuidor terceirizado. Logo em seguida, em 1983, ela chega ao mercado americano, para uma curta experiência em Miami com a marca Numina. Cinco anos depois, desenvolve parceria com um distribuidor para entrar na Bolívia. Nestas primeiras tentativas, a empresa não obtém resultados muito expressivos, saindo do mercado americano e mantendo desempenho fraco nos demais países. Uma possível causa teria sido a falta de comprometimento e envolvimento com este processo, em função do enorme crescimento que a empresa experimentava no mercado brasileiro nesta mesma época, que a deixava sem os recursos financeiros e humanos requeridos para operação. O fato em si é 3

4 que a Natura não conseguiu replicar o modelo de sucesso de sua distribuição na sua internacionalização. Por outro lado, a experiência serviu de aprendizado e fez com que a Natura compreendesse a dificuldade de se exportar uma marca e uma imagem para o exterior, especialmente neste segmento de produtos. Em 1994 há a retomada do processo de internacionalização na Argentina e no Peru, desta vez através de Centros de Distribuição próprios e de um intensivo programa de treinamento das consultoras. A fim de aumentar o comprometimento com os novos mercados e evitar os problemas vivenciados em suas tentativas de internacionalização anteriores, a empresa dedicou uma equipe gerencial específica para a operação e atrelou uma parte do bônus anual dos diretores ao sucesso desta operação. Este mesmo modelo é incorporado à operação do Chile em O sucesso desta estratégia leva à criação em 2004 de uma estrutura corporativa dedicada ao mercado latino-americano, com sede em Buenos Aires. Essa estrutura é responsável por levar a proposta de valor da empresa aos demais países da região. Estimulados pelos bons resultados nos mercados de Argentina, Chile e Peru, com mais de 36 mil Consultoras e crescimento consolidado de 45,4% em moeda local ponderada em relação a 2004, foram feitos novos movimentos ampliando ainda mais a base internacional em Em abril, foram iniciadas as operações na França, centro da cosmética mundial. E em agosto, foi a vez do México. A entrada na França adotou um modelo diferente, através da abertura de uma loja própria. Com a abertura da Loja Natura em um dos melhores e mais luxuosos espaços de Paris, a empresa pretende pesquisar e aprender sobre os gostos dos consumidores daquele que é considerado mundialmente o mais exigente mercado consumidor do setor e, também, o mais competitivo. A partir da abertura desta loja, a Natura espera gerar um reconhecimento da marca, ainda muito incipiente no mercado local. Para vincular a marca aos valores da empresa, a loja foi montada de forma a permitir uma experiência sensorial aos clientes, reforçando os valores de bem estar, respeito à natureza e a biodiversidade, explorando o relacionamento estreito com os clientes através de consultoras no local. Além da loja que vende exclusivamente produtos da Natura fabricados no Brasil, a empresa iniciou em outubro o modelo de vendas diretas na França, contando com 60 consultoras para atendimento das áreas de Paris e arredores. O objetivo é validar o modelo de venda direta na Europa. Isso é importante em função da vantagem competitiva atrelada a manutenção do estreito relacionamento entre consultoras e clientes e a conseqüente realimentação dos processos de inovação e criação de produtos da Natura. No México o modelo de entrada foi semelhante ao adotado na França. A loja sensorial tem dado resultados tão positivos que o mesmo modelo acabou sendo importado também para o Brasil. Todos estes movimentos refletem o maior comprometimento da empresa com sua expansão internacional, através da intensificação dos investimentos e da alocação de recursos em geral. Isso é justificado pelo forte crescimento dos negócios registrado nos mercados externos em que a Natura já está presente, mas, sobretudo, pelo potencial de expansão que é possível 4

5 vislumbrar, na América Latina e em outras partes do mundo. Agora a Natura parece estar conseguindo não só alavancar sua curva de aprendizado, mas também tem se mostrado capaz de transferir o conhecimento entre países. As novas investidas previstas pela empresa incluem a Venezuela e a Colômbia, refletindo a opção de consolidação da marca na América Latina, especialmente pelo potencial de crescimento do mercado nestes países onde o consumo anual é da ordem de 13,4 bilhões de dólares e a participação dela ainda é pequena com 0,3%. Apesar das perspectivas otimistas, a participação das suas receitas no exterior ainda é bastante incipiente com apenas 3,25% do total de receitas da empresa. Por outro lado o comprometimento com as operações locais ainda limita-se a exportação de produtos para distribuição local, sem nenhuma operação fabril própria no exterior. Porém, existem planos de terceirizar a fabricação de produtos com volume e pesos grandes, mas de preço unitário baixo para reduzir os gastos com os fretes. A Natura em Números A Natura hoje possui uma receita operacional bruta de U$ 1,3 Bilhão por ano contando com pouco menos de colaboradores e duas fábricas no Brasil e comercializando os seus produtos principalmente através da venda direta ao consumidor, sendo este um elemento central e parte da definição do negócio da empresa. A rede de vendas conta com mais de consultoras no Brasil, na América Latina e 60 novas em Paris, iniciando um trabalho de pesquisa de mercado e de aceitação dos produtos, na França. A Natura é um importante player do mercado nacional que em 2005 teve uma receita bruta de R$ 3.2 bilhões, com um aumento de 27,7% em relação a 2004, consolidando a forte expansão verificada nos dois exercícios anteriores, superando a taxa de crescimento do mercado-alvo, que foi de 16,5% no período de janeiro a outubro de Já o lucro líquido atingiu R$ 396,9 milhões em 2005, contra R$ 300,3 milhões em 2004, representando um aumento de 32,2%. O mercado de cosméticos no Brasil ainda não é considerado maduro como alguns mercados internacionais como o europeu, americano ou o japonês, e quando se pensa em cosméticos no Brasil, apenas três marcas aparecem despontando: Avon (americana com presença em 131 países), Natura e Boticário. No entanto, a América Latina, e em especial o Brasil, tem sido apontada como uma das promessas de crescimento da indústria, sendo o quarto em importância no mundo. A Natura vem sistematicamente aumentando seu faturamento frente ao seu principal concorrente a Avon saindo de um patamar de R$ 1,8 bilhão em 2001 para R$ 3,2 bilhões em 2005, gerando uma EBITDA de R$ 564 milhões, sendo que seu lucro líquido (R$ 397 milhões) superou pela primeira vez a multinacional americana, assumindo a liderança do mercado neste ano, com um market-share de 21%. No mercado se comenta que tanto a Natura como o Boticário representam o que há de novo em contrapartida a gigante e até então líder de mercado, a Avon, que representa o velho e não está associada a inovação de produtos. Apesar de ter uma enorme rede de vendas diretas, está perdendo market-share para a concorrência. 5

6 A América Latina prevê um mercado total de cosméticos, higiene pessoal e itens de perfumaria que ultrapassa a marca de US$ 13,4 Bilhões e em 2004 a participação da Natura era de apenas 0,3%, evidenciando um potencial de crescimento, que justifica a intensificação dos esforços de internacionalização da empresa para esta região. Mantendo-se a mesma proporção de market-share, seu faturamento poderia em tese chegar ao patamar de US$ 2,7 Bilhões o que totalizaria, incluindo o Brasil, um significativo avanço ao patamar de US$ 4 Bilhões, o que ainda representaria pouco frente ao faturamento da L Oreal (líder mundial em cosméticos). Inovação Um vetor estratégico da Natura Nossas Crenças e Visão do Mundo dão origem a conceitos que inspiram a criação de nossos produtos. Eles são desenvolvidos com o compromisso de integrar as dimensões físicas, intelectuais e emocionais das pessoas e suas relações familiares, profissionais, sociais e com o meio-ambiente. Por isto devem ser instrumentos de informação, de ampliação da consciência, e da busca de aperfeiçoamento pessoal. (do site A Natura se caracteriza pela sua capacidade de inovar, o que é comprovado pelos inúmeros prêmios nacionais e internacionais que foram conferidos a seus produtos e à empresa em si. Esta vocação de inovar começa com sua declaração de Crença e Visão do mundo, que representa o pensamento e a doutrina de sua alta-direção. Este credo é transmitido interna e externamente à empresa, traduzindo-se nas suas ações, processos e resultados. Competindo num mercado dinâmico e onde também atuam empresas internacionais de grande porte, como Avon e L Oreal, a gestão da inovação é de extrema importância para a Natura. A busca por novas tecnologias e o progresso constante em P&D são vitais a continuidade dos negócios. Em seu Relatório Anual Natura 2005, a empresa declarou ter investido 2,9% de sua receita líquida, cerca de R$66 Milhões, em Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos. Para fazer-se uma comparação, a L Oreal gastou em P&D, com duas de suas marcas, mais de Us$ 370 milhões, equivalentes a 3,0 % das vendas ou 48% da receita líquida de vendas. Ainda que o investimento no desenvolvimento de novos produtos seja pequeno se comparado nominalmente aos maiores competidores internacionais, ele possibilitou o lançamento de 182 produtos em 2004 e 213 novos produtos em Seu Índice de Inovação, que mede a participação de produtos lançados nos últimos 24 meses na receita da empresa, foi de 69,8%. Em 2004 este índice havia sido de 63,2%. A Natura também demonstra a importância da busca constante pela inovação por seu ritmo acelerado de lançamento de novos produtos: uma média equivalente a 1 produto a cada 3 dias. Por seu ritmo e liderança na inovação, a Natura chegou a ser comparada à norte-americana 3M. Em 2004 a empresa contabilizava 400 produtos em seu portfolio. Em 2005, o portfolio de produtos já compreendia mais de 600 produtos. Este elevado índice, mesmo se comparado a padrões internacionais foi possível, foi possível graças, entre outros fatores, ao rápido feedback que recebe do mercado sobre seus produtos, aproveitando o canal de distribuição e a rede de relacionamentos estabelecida pelas suas 6

7 inúmeras consultoras. Desta forma, isso estabeleceu uma vantagem competitiva para a empresa de lançar, em larga escala, produtos já testados com o público em um curto espaço de tempo, reduzindo o risco intrínseco de um lançamento. Estruturando-se para Inovar e Crescer A empresa considera que para atingir a expansão nacional e internacional pretendida, um dos desafios a vencer será desenvolver e aperfeiçoar estruturas organizacionais que não só dêem suporte à expansão atual, mas também ofereçam sustentação ao crescimento futuro. Em 1998 a Natura criou uma Vice-Presidência de Inovação. Este órgão é o responsável por todo o processo de inovação, da concepção da idéia ao lançamento do produto, finalizando por acompanhar sua performance, nos seis primeiros meses de venda. Sua implantação se deu a partir do conceito de criar uma estrutura que unisse as possibilidades da tecnologia e as oportunidades de mercado para resultar na inovação, tal como nas agências de publicidade. Esta Vice-Presidência empregava, em 2004, cerca de 300 pessoas e é composta por quatro Gerências de Segmento, divididas por tipos de produtos (Tratamento, Perfumes, Maquiagem, Infantil/Banho) e pelas Gerências de Informação, Conhecimento e Qualidade e a de Tecnologia de Conceitos Avançados. À Gerência de Segmento cabe a gestão dos produtos de seu segmento, incluindo a gestão financeira, dos lançamentos, do Market Share e da Inovação. À Gerência de Informação, Conhecimento e Qualidade cabem as funções de apoio ao Processo de Inovação, como desenvolvimento de embalagens e processos, organização e manutenção da Biblioteca e do Centro de Informações, da Gestão do Conhecimento e das Gestões de Qualidade e de Meio-Ambiente. A Gerência de Tecnologia de Conceitos Avançados (TCA s) tem a missão de transformar idéias brutas em idéias factíveis. É subdividida em quatro TCA s: Bioquímica e Microbiologia, Materiais, Analítico, Perfumaria e Pesquisa de Mercado. Geração de Idéias e Experimentação O Processo A Natura mantém sempre entre 30 e 50 Produtos em desenvolvimento, simultaneamente. Estes projetos são desenvolvidos por equipes multidisciplinares de 5 a 10 pessoas, cada uma encarregada de toda a gestão do desenvolvimento do novo produto. Estes projetos são constantemente avaliados por dois comitês de decisão, encarregados de analisar e julgar os projetos, decidindo se estes passarão à próxima etapa de seu desenvolvimento: o Comitê de Negócios e o Comitê de Inovação. Os comitês são compostos por executivos seniores (Presidência e Vice-Presidência) e gerentes de Inovação, e se reúnem semanal (Negócios) ou mensalmente (Inovação), pautando suas decisões nos Planos Estratégicos da Empresa. 7

8 Na prática, a empresa aplica diversas técnicas para a busca de Inovação em seus produtos e processos. Seu processo de inovação para o desenvolvimento de novos produtos é composto de cinco etapas: 1ª ) Desenvolvimento de Idéias Exploratórias cujo objetivo é criar idéias e oportunidades de uso de novas tecnologias. Sob responsabilidade do Gerente de cada TCA, desta etapa resulta o documento denominado Pré-Briefing, 2ª ) Desenvolvimento de Idéias Factíveis é a etapa de conversão da tecnologia em protótipo, definir conceitos técnicos e fazer uma análise de marketing. É também formado o Time de Projeto, que elaborará o documento detalhando o novo produto, de seu processo à embalagem, denominado Briefing. 3ª) Operacionalização da Idéia é o desenvolvimento do projeto para implantação de linha e recursos necessários à produção da Idéia. Compreende etapas técnicas, de marketing e financeira. Desta etapa resulta o Plano Executivo I, a ser analisado pelo Comitê de Negócios. 4ª) Implantação é a implementação física dos meios e insumos para a fabricação do produto. Nesta etapa define-se também a estratégia de lançamento do produto no mercado. Esta etapa resulta no Plano Executivo II. 5ª) Lançamento é o acompanhamento do novo produto no mercado até 6 meses após seu lançamento. Depois desta etapa o produto é entregue pela VP de Inovação à VP Comercial, que o mantém em linha. Duas fontes de inovação são utilizadas pela VP de Inovação para a busca de novas idéias: Tecnologia reúne informações sobre ciência e tecnologia, patentes, produtos da concorrência. A busca Tecnológica é feita tanto intra quanto extra-empresa. Marketing aporta as informações sobre os consumidores e a concorrência. A Natura investe anualmente em torno de US$ 2 milhões em pesquisa de hábitos e atitudes de seus consumidores. A importância das Consultoras O uso das Consultoras NATURA como fonte de informações de mercado e inspiração para a inovação. Um importante papel no processo de inovação de produtos desenvolvido pela Natura é exercido através do sistema de vendas diretas adotado pela empresa. Para funcionar bem, este sistema exige um ritmo acelerado na criação e nos lançamentos de novos produtos, para que as consultoras tenham constantemente motivos para fazer novas visitas as suas clientes, expor as novidades e efetuar novas vendas. Isto é gerenciado através de ciclos de lançamentos a cada 21 dias, de forma a permitir uma elevada frequência de contato entre as consultoras e as clientes. Desta forma, o sistema de vendas diretas além de puxar intensamente o ritmo da inovação, também permite a empresa obter um feedback mais confiável e rápido a respeito de novos produtos, o que é de grande valia para expandir uma determinada linha de produtos, oferecer sugestões para melhorias em outras linhas, desenvolver novos produtos (retro- 8

9 alimentando o processo) e até mesmo interromper de um desenvolvimento fadado ao insucesso. A cada desenvolvimento de um novo produto, a empresa tem a preocupação de apresentar claramente às consultoras os conceitos das soluções propostas para o qual aquele novo produto é aplicado. Sem isso, na velocidade frenética (a cada 21 dias) com que cada novo round de lançamentos é realizado, uma grande confusão poderia ser causada, sem prover à força de vendas os argumentos para apoiar a venda, ou simplesmente interagir efetivamente com as clientes. Assim, o processo formal e estruturado de inovação associado ao canal de vendas diretas criam uma forte ligação entre as consultoras e suas clientes, contribuindo para a fidelidade à marca e proporcionando também um marketing de baixo custo, mas de alta eficiência e eficácia. Redes Intra-Inter Organizacionais Para assegurar a sua expansão nacional e internacional, a Natura considera fundamental garantir volumes crescentes de recursos para investimentos em pesquisa e desenvolvimento e inovação, com foco em seus diferenciais. A empresa declara que buscará aprofundar seu conhecimento sobre a biodiversidade brasileira e sua utilização sustentável em suas formulações, através da intensificação dos projetos de pesquisa próprios e em associação com redes científicas no Brasil e no Exterior. Além das pesquisas voltadas para biodiversidade brasileira, a Natura quer desenvolver várias plataformas de pesquisas, que envolvam a sustentabilidade, impacto ambiental, embalagens e tecnologias/metodologias de testes de segurança e eficácia de produtos. Este esforço não se dá apenas em âmbito nacional, recentemente a empresa inaugurou em Paris, um laboratório que complementará os esforços que vêm sendo feitos no Brasil, a fim de alavancar parcerias com universidades e institutos de pesquisa europeus. O Relatório Anual 2005 da empresa informa que: Em nosso processo contínuo de aperfeiçoamento e inovação, buscamos também a parceria com institutos de pesquisa e universidades. Assim, a Natura pretende sistematizar o relacionamento existente desde sua fundação há 35 anos com universidades e institutos de pesquisa, lançando em outubro o programa Natura Campus, apoiado pela Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (FAPESP). Este programa pretende usar o conceito de open innovation com desenvolvimento de pesquisas, tecnologias e inovações através de parcerias alinhadas com as diretrizes estratégicas da empresa. Um exemplo destas iniciativas foi o desenvolvimento do Spilol, composto básico para a nova linha de tratamento de rejuvenescimento Chronos, a partir de matéria-prima oriunda da biodiversidade brasileira e feito em parceria com a Universidade de Paris 5. É importante observar que a Natura não produz princípios ativos. Em seu modelo de negócios, ela mistura, coloca em vetores adequados, envasa e comercializa seus produtos. Muitas vezes, até mesmo algumas destas etapas são terceirizadas. Desta forma, inevitavelmente a Natura desenvolveu um modelo baseado em redes, no qual interage com diferentes elementos em todos os pontos de seu processo: pesquisa, implementação e venda. 9

10 A Natura se posiciona nesta rede como uma empresa Hub, ou seja, uma empresa que por suas características de tamanho, relevância na cadeia de valor, importância da marca e capacidade de influência no mercado, detém uma posição privilegiada em sua rede de relacionamento, sendo capaz de efetivamente orquestrar uma atuação conjunta e consistente dos diversos elementos desta rede, visando um fluxo constante de inovação. O Diagrama 1, exemplifica o modelo de rede de relacionamento da Natura. Para poder consolidar sua posição como Hub e para assegurar que esse modelo de rede seja efetivo e duradouro, a Natura deve ser capaz de manter em plena operação processos que assegurem: mobilidade de conhecimento, gestão da apropriação da inovação e gestão da estabilidade da rede. Para obter a Mobilidade do Conhecimento, a Natura estimula a constante troca de informações e conhecimento tanto entre colaboradores individuais, como entre organizações. Seus pesquisadores são estimulados a participar de congressos e pesquisas complementares. A empresa mantém um campus de conhecimento, em que promove o intercâmbio de com outras entidades e universidades e ainda promove e estimula o desenvolvimento de pesquisas conjuntas com outros laboratórios de pesquisa. Desta forma, a Natura além de promover um fluxo constante de conhecimento entre os diversos componentes de sua rede de inovações, fomentando com isso o desenvolvimento de novos conhecimentos, consegue ainda se manter atenta ao surgimento de novas idéias, tendências, estando apta à identificação de inovações concretas. Outro aspecto importante para abordagem de inovação em rede é a gestão da apropriação da inovação. Para garantir a contínua colaboração dos parceiros integrantes de sua rede a Natura estabeleceu um processo de distribuição do valor de cada inovação por entre os diversos atores que colaboraram para a mesma mantendo um relacionamento compensador para todas as partes, evitando conflitos e a perda de componentes importantes para a rede como um todo. 10

11 A Natura, ao identificar uma oportunidade de inovação, tem sempre a preocupação de manter uma estrutura justa de trabalho conjunta, considerando aspectos como royalties, patentes e respeito a co-autorias. A Natura mantém uma série de políticas voltadas a manter a estabilidade da rede e minimizar os efeitos da perda de algum componente, como a constante avaliação e desenvolvimento de novos fornecedores e o estímulo ao desenvolvimento de novas parcerias com diferentes laboratórios e centros de pesquisa. Com um desempenho eficaz na orquestração de sua rede de inovação, a Natura tende a garantir sua capacidade de inovação constante, mesmo não detendo todos os componentes de inovação necessários a um novo produto. Gestão do Conhecimento na Natura A Biblioteca Virtual Em 1992, o reconhecimento do valor e da importância estratégica da informação para a gestão do negócio fez com que a Natura implantasse o primeiro sistema virtual de informações do país, hoje conhecido também como biblioteca virtual. Em 2002, foi criado um portal de conhecimento, reunindo informações, conceitos e registros de conhecimento. Esse portal, ao mesmo tempo em que passou a proporcionar a disseminação e o compartilhamento de conhecimentos, possibilitou também a estruturação de um fluxo contínuo de atualização de seu conteúdo. Foi com essa concepção de acesso à informação viva, que a Natura inicia uma política de incremento de acesso e intercâmbio com organizações produtoras de informação e mantenedoras de acervos, em nível nacional e internacional, principalmente através bancos de dados on line. Concomitantemente, desenvolveu-se um sistema interno de bases de dados para 11

12 disponibilizar, de maneira ordenada e inteligente, a grande quantidade de informações capturadas externamente. Natura Campus de Inovação Tecnológica O Programa Natura Campus de Inovação Tecnológica 2007 é um programa voltado para a geração de inovação tecnológica em parceria, unindo a Natura com o meio acadêmico e órgãos de fomento e apoio à pesquisa, com investimento em infra-estrutura, bolsas de pesquisa e premiação dos melhores trabalhos realizados em parceria com a Natura. Consultoras de venda ou Lojas? Ao longo de seu esforço de internacionalização, a Natura sempre se deparou com uma questão básica: vender através de lojas ou replicar seu modelo de consultoras de vendas? Ao se desenvolver como uma empresa com uma cultura bem definida, com valores bem integrados a seus processos, e com processos consistentes e interligados, a Natura se colocou em uma situação interessante em que cada parte está integrada e colabora para um todo focado em inovação. Desta forma, um simples mudança como esta, de canal de venda, pode efetivamente influenciar em seu processo de inovação. Ao se lançar em um mercado competitivo e de consumidores sofisticados como a França por exemplo, a Natura se posiciona firmemente para explorar novas e importantes fontes de aprendizado em primeira mão. Como absorver o máximo de informações e com a maior velocidade possível? Será que o estabelecimento de lojas promove o mesmo nível de interação (e portanto de aprendizado) que um relacionamento mais íntimo como o desenvolvido pelas consultoras de vendas e suas clientes? Será que uma mudança como esta poderá de fato influenciar seu processo de geração de idéias e de aprendizado e conhecimento de seus consumidores? Ao considerar o impacto do canal de venda sobre o processo de inovação, a Natura demonstra o grau de integração de seus processos e o nível de seu foco em inovação. Mas, ao mesmo tempo, se vê obrigada a estar ainda mais atenta ao impacto de certas decisões sobre seu futuro, exatamente como as que se depara ao estabelecer uma estratégia de internacionalização. NOTA DE ENSINO Objetivos O caso traz uma visão sobre os processos ligados à inovação para a Natura, bem como alguns fatores importantes em sua internacionalização. O principal foco de ensino é justamente explorar essa interação entre inovação e internacionalização mas o caso também pode ser usado para explorar esses tópicos individualmente. Cursos onde o caso pode ser usado Desenhado para um curso de mestrado profissional em gestão da inovação, o caso também pode ser usado em módulos que discutem inovação em cursos de gestão estratégica ou teoria organizacional. Como também explora fatores ligados a internacionalização, pode ser usado 12

13 também em cursos de gestão internacional. O público-alvo principal são alunos de mestrado profissional ou MBA, mas pode também ser usado em graduação. O caso tem duas áreas principais de análise: inicialmente, seu foco é no processo de internacionalização da empresa. Essa descrição do processo é relativamente breve porque já existe um caso específico voltado a seu processo de internacionalização, editado pela Harvard Business School ( Natura: Global Beauty Made in Brazil, editado em 2006). Dessa forma, o restante do caso foca em elementos do seu processo de inovação. Essa segunda parte do caso pode ser o tema único da análise se os alunos ainda não tiveram nenhuma exposição a conceitos de gestão internacional. Entretanto, o mais indicado seria ligar as duas partes do caso, discutindo as mudanças que serão necessárias à empresa no seu processo de inovação à medida que a empresa se internacionaliza. O caso deve ser posicionado idealmente mais para o final do curso, depois que tópicos como geração e seleção de idéias, gestão do conhecimento, redes de inovação, já foram abordados. O caso ilustra como esses itens se encaixam num modelo de inovação. Como a discussão desses itens no âmbito do caso tem um pano de fundo ligado à internacionalização, idealmente é usada numa aula sobre inovação para empresas globais. Questões para discussão Para inovação: 1) A Natura está bem organizada para a inovação? Quais os principais mecanismos do seu processo de gestão de inovação e que papel esses mecanismos cumprem para a empresa? 2) Qual é a relevância estratégica do papel exercido pela rede de consultoras da Natura? Conseguirá a empresa manter-se Inovadora sem a participação das Consultoras? Para internacionalização: 3) Qual a vantagem competitiva da Natura? Ela tem conseguido explorar isso internacionalmente? Para as inter-relações entre inovação e internacionalização: 4) Avalie o modelo de entrada na França (loja própria). Por que a Natura escolheu esse modo? Isso faz sentido? Como ela deverá crescer no país? 5) Poderá a Natura obter o mesmo sucesso em um mercado maduro de cosméticos como o da Europa? Quais as medidas mais importantes na gestão da inovação deveriam ser tomadas para atuar neste mercado? Análise No primeiro bloco da discussão, explora-se os principais elementos do sistema de inovação da Natura. Numa visão mais geral, a Natura conseguiu fazer da inovação um conceito que permeia a empresa como um todo, em todos os níveis através de elementos como: Estratégia consistente de gestão de conhecimento; Estrutura separada e dedicada a Inovação (Vice-presidência de inovação); 13

14 Incorporação de seu modelo de vendas diretas ao seu processo de inovação e experimentação; Processo formal de desenvolvimento de novos produtos, baseado em funil; Orquestração adequada de sua rede de inovação; Política formal de elevada colaboração de novos produtos em seu faturamento total; A competente implementação de todos esses aspectos e da efetiva convergência da empresa como um todo em busca da inovação continua, faz com que a Natura seja capaz de efetivamente manter a Inovação como uma vantagem competitiva sustentável. Esse módulo inicial é um bom resumo de vários conceitos de inovação explorados por autores como Tushman, Anderson, Christensen, Hargadon, Sutton, e outros sugeridos na bibliografia no final desse texto. Em seguida, pode-se dedicar um tempo para discutir o papel específico das consultoras no processo de inovação, já que, como o caso mostra, elas têm um papel que vai além de um simples canal de venda, capturando conhecimento dos clientes e trazendo esse conhecimento para a empresa, que se estruturou para captar isso e transformar esse conhecimento em novas idéias. Isso é uma grande vantagem do modelo de venda direta da empresa, que possibilita a captura de tendências do mercado consumidor de forma muito rápida se a empresa estiver preparada para incorporar esse conhecimento em suas estratégias. Aqui a discussão pode ser encaminhada para questões de gestão do conhecimento e/ou conceitos sobre redes para captura / difusão do conhecimento, explorando até que ponto a empresa precisa dessa rede de vendedoras para ter um conhecimento profundo do cliente ou se outros mecanismos (como por exemplo o formato de lojas próprias) podem substituir as consultoras. Como o caso mostra, as consultoras são importantes na fase de teste de novos produtos, dando feedback em tempo curto sobre o que funciona ou não e permitindo a empresa ajustar seu mix de produtos rapidamente. Nesse ponto pode se fazer referências também a estratégias emergentes e o papel do aprendizado na definição de estratégias. A discussão pode parar aí se não houver intenção de também discutir aspectos de estratégia internacional. Se houver, segue-se então a discussão sobre as vantagens da Natura para a internacionalização com base em que eles podem ganhar mercados fora? Os alunos provavelmente ressaltarão o modelo de vendas diretas e aspectos ligados à marca é interessante o instrutor levar adiante essa discussão para detalhar exatamente o que dentro do modelo Natura pode ser exportado, e como isso pode restringir a expansão da empresa no exterior. A parte final da discussão explora as ligações entre inovação e internacionalização. Essa discussão pode ser estimulada por uma questão: quem acha que a loja própria na França foi uma boa idéia, e a partir daí explorar as razões pelas quais isso pode ser visto (ou não) como uma boa decisão. Defensores dos dois lados colocarão seus argumentos; há um ponto importante que, se não for levantado por ninguém, deve ser explorado pelo instrutor: a oportunidade da Natura em usar a loja como um experimento para aprender como operar num mercado com demanda bastante sofisticada. Dessa forma, a loja pode ser vista não como um simples canal de distribuição, mas como uma oportunidade de desenvolver novas competências que serão essenciais no processo de internacionalização da empresa. Aqui podese fazer ligações com o conceito de metanacionais explorado por Doz, Williamson e Santos (2001), fazendo um paralelo com a Shiseido empresa de cosméticos japonesa que, para desenvolver competências na fabricação de perfumes, decidiu abrir uma fábrica na França 14

15 para capturar o conhecimento do mercado mais sofisticado do mundo nessa área. Com isso, a loja da Natura seria uma antena para capturar conhecimento que pode se tornar crucial no desenvolvimento internacional da empresa se o conhecimento lá gerado for bem capturado e disseminado pela organização. A última questão a explorar é mais aberta, analisando até que ponto o modelo de inovação da Natura pode ser adaptado numa expansão global mas mantendo suas características atuais. Embora não seja possível afirmar que o modelo de vendas diretas irá se estabelecer na Europa, e na sua estratégia internacional com o mesmo papel em seu processo de inovação, como acontece no Brasil, podemos esperar que a Natura fará todo o possível para inserir qualquer solução adotada dentro de seu modelo de inovação. Porém, isso pode ser um freio na expansão internacional, porque o processo atual faz sentido no modelo que eles adotaram no mercado brasileiro (vendas diretas, ciclo rápido de lançamentos) mas, em outros contextos, pode resultar em menor resposta às necessidades locais de cada mercado. Bibliografia sugerida para a análise do caso BAX, M. P. As Bibliotecas da Web e vice-versa. Perspectivas em Ciência da Informação, Belo Horizonte, v.3, p5-20, jan-jun BOWER, J. L.; CHRISTENSEN, C. M.. Disruptive Technologies: Catching the Wave.. Harvard Business Review, Jan/Feb95, Vol. 73 Issue 1, p43-53 CHRISTENSEN, C. M.; JOHNSON, M. W.; RIGBY, D. K.. Foundations for Growth. MIT Sloan Management Review, Spring2002, Vol. 43 Issue 3, p22-31 DHANARAJ, C.; PARKHE, A.. Orchestrating Innovation Networks, Academy of Management Review, 2006, Vol. 31 No. 3, p DOZ, Y.; WILLIAMSON, P.; SANTOS, J. From Global to Metanational. Harvard Business School Press FLEMING, L.; JUDA, A.. A Network of Invention Creativity in a community of inventors hinges on a few well-placed players, Harvard Business Review, Apr2004, Vol. 82 Issue 4, p22-22, 1p. GOMES, S. L. R.; CHASTINET, Y. S.. Bibliotecas Virtuais: avanços e desafios para cientistas e profissionais da informação. Jornal das Bibliotecas, Rio de Janeiro, v.4, n.6, p5, jul-dez HALL, J. K.; MARTIN, M. J. C.. Disruptive technologies, stakeholders and the innovation value-added chain: a framework for evaluating radical technology development.. R & D Management, Jun2005, Vol. 35 Issue 3, p HARGADON, A. B.. Firms As Knowledge Brokers: Lessons in Pursuing Continuous Innovation.. California Management Review, Spring98, Vol. 40 Issue 3, p REZENDE, Y.. O Sistema de Informação na Indústria: enfoque sistêmico de um caso brasileiro. Revista Brasileira de Biblioteconomia e Documentação, São Paulo, v.16, n.3/4, p , jul-dez

16 REZENDE, Y.; MARCHIORI, P. Z.. Do Acervo ao Acesso: a perspectiva da biblioteca virtual em empresas. Ciência da Informação, Brasília, v.23, n.3, p , set-dez HARGADON, A. B.; SUTTON, R. I.. Technology Brokering and Innovation in a Product Development Firm. Administrative Science Quarterly, Dec97, Vol. 42 Issue 4, p TUSHMAN, M. L.; O'REILLY III, C. A.. Ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, Summer96, Vol. 38 Issue 4, p8-31. TUSHMAN, M.L.; ANDERSON, P.. Managing Strategic Innovation and Change: A Collection of Readings. Cap 1,2,3 e 4. Ed 2. Oxford University Press. New York