UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE Modelagem de Processos Por: Alessandra Matias Rodrigues Orientador Prof. Jorge Tadeu V. Lourenço Rio de Janeiro 2009

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE Modelagem de Processos Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do Mestre Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Pós Graduação Lato Sensu em Engenharia de Produção. Por:. Alessandra Matias

3 3 AGRADECIMENTOS Em primeiro lugar a Deus, a minha Mãe, ao meu Esposo e a todos que de alguma forma contribuíram para minha formação, crescimento profissional e conclusão dessa Pós-graduação e Monografia.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico esta Monografia a todos que de alguma forma contribuíram para conclusão de mais uma grande etapa da minha vida pessoal, acadêmica e profissional.

5 5 RESUMO Este trabalho tem como objetivo apresentar as formas de representação gráfica da modelagem de processos (Negócio, Sistemas ou Produção). Demonstrando as metodologias, ferramentas e os erros mais comuns existentes no mercado com ênfase em todo o seu beneficio. Não vamos citar todas as metodologias e ferramentas de modelagem existentes pois são muitas em sua maioria redundantes e algumas até muito especificas para determinada área de mercado, vamos nos focar na representação gráfica tão importante quanto a modelagem.

6 6 METODOLOGIA O resultado deste trabalho baseou-se em estudos realizados por profissionais e estudiosos da área de Engenharia de Produção, Administração, Qualidade e Tecnologia da Informação. Os métodos utilizados foram pesquisas bibliográficas, pesquisa de revistas e artigos publicados na internet e entrevista com profissionais da área.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Modelagem de Processos 11 Conceito de Processos Conceito de Modelagem Aplicação CAPÍTULO II - Como Modelar 20 Técnicas Utilizadas Mapeando o Processo CAPÍTULO III Como Representar 39 Metodologias e Ferramentas Padrões de Representação CAPÍTULO IV As Potenciais Armadilhas 39 Algumas armadilhas relacionadas às ferramentas, práticas e condutas CONCLUSÃO 47 BIBLIOGRAFIA 55 ANEXOS 58 ÍNDICE 59 FOLHA DE AVALIAÇÃO 63

8 8 INTRODUÇÃO Muitas vezes a importância dos processos dentro das organizações, é subestimada sendo visto como um mero instrumento burocrático, criado com o intuito de controlar o que cada profissional está fazendo, limitando o seu talento, levando-os à perda da capacidade de criar e inovar. Os processos possibilitam que os serviços sejam impessoais, ou seja, independente de quem executará os trabalhos, serão realizados as mesmas atividades, avaliados os mesmos parâmetros, produzidos os mesmos artefatos, gerenciados pelo mesmo conjunto de indicadores. Com este nível de padronização dos trabalhos, os projetos tornam-se mais previsíveis, possibilitando que riscos sejam monitorados e mitigados com alto grau de precisão e controle. Sem um processo formalmente estabelecido, os profissionais buscariam caminhos diferentes para realizar as mesmas atividades, trazendo mais variáveis e incertezas no projeto, aumentando os consideravelmente os riscos de insucesso. Nestas condições, a simples troca de um profissional pode desestabilizar toda uma cadeia de serviços, demonstrando a fragilidade de todo o modelo operacional que a organização está submetida. Os processos não podem ser estáticos e devem ser gradualmente aprimorados pela organização, à medida que a condução de novos projetos revele deficiências operacionais que deveriam ser minimizadas, evitando gerar fontes de instabilidade e incertezas futuras. Uma empresa busca a definição de processos corporativos, de forma a garantir que toda sua estrutura operacional esteja baseada num único modelo de trabalho, não em ilhas isoladas de organização. A adoção de padrões corporativos garante que uma determinada inovação ou aperfeiçoamento metodológico seja aplicado em todas as unidades operacionais, viabilizando a melhoria contínua no longo prazo. Os gestores das organizações necessitam de uma representação que suporte a tomada de decisão. Ao nível da gestão, o modelo deve representar a

9 9 organização a um nível elevado, onde sejam representadas as estratégias, processos de negócio e sistemas de informação de alto nível, permitindo porém, o acesso a análises detalhadas de processos em análise ou críticos em dado momento. Ao nível da execução ou operação, as necessidades são distintas. É necessário ver as dependências das atividades de cada cliente em relação às restantes atividades (perspectiva horizontal) e o seu alinhamento com a estratégia do processo ou processos onde se insere, e os sistemas de informação associados. É necessário também ver as dependências em relação à cadeia de responsabilidade e chefia (perspectiva vertical). Portanto, a formalização de processos dentro das estruturas devem ser encarados como uma estratégia para gerenciamento de serviços cada vez mais segmentada e complexa. Deve-se investir cada vez mais na formalização dos processos não permitindo atropelos pela correria do dia a dia. Para que esta formalização ocorra, é necessário no mínimo perguntas e respostas expostas nestes capítulos. Capítulo I Modelagem de Processos: O que é um processo e o que é uma modelagem?; Capítulo II Como Modelar: Como realizar a documentação do mapeamento que foi realizado?; Capítulo III Como Representar: Como realizar a representação gráfica, quais as metodologias, as ferramentas disponíveis no mercado?; Capítulo IV As potenciais armadilhas: Quais as armadilhas que elas, as metodologias e ferramentas disponíveis no mercado, oferecem?.

10 10 CAPÍTULO I Modelagem de Processos Podemos encontrar inúmeras definições para Processos e para Modelagem. Abaixo, apresentamos as mais aplicáveis e descritas por reconhecidos profissionais da área: 1.1 Conceito de Processos Processo é um conjunto de atividades executadas numa seqüência lógica, envolvendo recursos (pessoas, procedimentos, tecnologia, infraestrutura ou quaisquer outros), com o objetivo de produzir um bem ou serviço para um grupo específico de clientes internos ou externos. Processo é uma série de ações seqüenciais, interligadas e interdependentes, direcionadas a uma meta. (JURAN,1992) Processo é um grupo de atividades efetuadas logicamente e que produz bens ou serviços de valor para o cliente. (HAMMER, CHAMPY, 1994) Processo é qualquer seqüência de atividades relacionadas para realizar um trabalho. Pode ser simples (como: fazer um copia) ou complexo (como: produzir uma copiadora). Processo é um conjunto de passos de atividades discretas, associadas com operações humanas e/ou realizadas por computador e as regras que governam a progressão dessas atividades. Todas essas definições assim como outras encontradas no mercado estão corretas e se completam, porém fiquemos com a definição descrita na Norma ISO 9000:2000. Que nos diz que: Processo é um conjunto de atividades interelacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). (ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas, 2006).

11 Conceito de Modelagem É o conhecimento e análise dos processos e seus relacionamentos com os dados estruturados em uma visão top-down, até um nível que permita sua perfeita compreensão. Modelagem é a representação gráfica do processo. É uma representação abstrata da realidade com os componentes funcionais e hierárquicos relevantes ao negócio. É a construção de um modelo que reflete a realidade física ou mental, e é expresso através de uma linguagem de modelação. A profundidade e especificidade do modelo dependem do objetivo definido. Linguagem de modelagem é o meio através do qual um modelo é expresso: Notação= símbolos usados nos modelos e Regras = definem como usar a notação (regras sintáticas, semânticas). 1.3 Aplicação Processos representam a experiência acumulada de trabalho organizada por empresas e profissionais que compilaram as melhores práticas para lidar mais pró - ativamente com os riscos inerentes a execução das mais variadas atividades, incorporando mecanismos de controle que reduzem o nível de erros dos profissionais levando-os de forma mais segura a finalização dos trabalhos. Entendimento da organização através da representação dos seus processos de negócios, sistemas ou produção. Modelados para conduzir os profissionais ao caminho mais controlado e seguro, possibilitando que qualquer membro da organização, com perfil e treinamento adequado, possa atender continuamente os projetos e manter os níveis de serviços dentro de uma variabilidade aceitável.

12 12 Também é aplicado para atendimento a Norma ISO 9000:2000 item 4.1, nas alíneas "a" e "b", da empresa a) identificar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade e sua aplicação por toda a organização (...); b) determinar a seqüência e interação desses processos. Um processo pode ser expresso de maneira textual, gráfica ou através de linguagem formal. Na seqüência de aprendermos a modelar demonstraremos a representação gráfica. A análise de um modelo pode revelar os pontos fortes e fracos do processo. Um modelo também representa Produção do conhecimento, Uma base para melhoria contínua, Uma base para o controle e Garantia do correto funcionamento do processo. Benefícios básicos da ação de modelagem nas empresas (VERNADAT 1996): -Construção de uma cultura, visão e linguagem compartilhadas; -Formalização do know-how e memória dos conhecimentos e práticas da empresa, etc. Mesmo diante dos benefícios supracitados, a modelagem de processos é criticada por ser excessivamente projetada, custosa, consumir muito tempo e não ter valor suficiente para justificar o investimento relacionado às ferramentas, metodologias, treinamentos e atividades necessárias. Isso sugere a questão: onde o mapeamento de processos está acrescentando face ao retorno que pode gerar? A questão crucial não diz respeito à necessidade do mapeamento de processos, mas a quanto a modelagem de processos exige. (ROSEMANN, 2006)

13 13 CAPÍTULO II Como Modelar Para que se entendam os processos de uma organização é necessário que sejam uniformemente representados e compreendidos (interpretados). Prover essa representação e compreensão é o propósito da modelagem de processos. Antes de iniciar a modelagem é necessária a escolha de uma metodologia. Uma metodologia completa constitui-se de uma abordagem organizada para atingir um objetivo, através de passos preestabelecidos. É um roteiro para o desenvolvimento estruturado de projetos, sistemas ou software, visando a qualidade e produtividade destes (REZENDE, 2001). Uma boa metodologia serve como guia definindo por onde começar, que passos seguir, possibilitando consistência na prática. 2.1 Técnicas para Modelagem As técnicas mais utilizadas para entender o processo ainda não mapeado ou melhorar o processo já documentado. 1) AS-IS - como está ou como-é; Modelar o diagrama do fluxo de trabalho do processo, com o máximo de detalhes até que o comportamento do processo seja compreendido, e realizar uma avaliação mais aprofundada do modelo obtido. 2) 5W1H - do inglês Who, When,What,Where,How, Why Quem Quando Onde Porque e como; Consiste de uma tabela que descreve as atividades necessárias para atingir um determinado fim. Esta tabela é composta por 6 colunas (perguntas). Por exemplo, pretende-se planejar como uma agência de viagens irá

14 14 incrementar as suas vendas em 20%, nos próximos 6 meses. Duas ações são descritas para atingir este fim, usando esta ferramenta. Tabela 1) 5W1H- Planejamento para incrementar vendas. O que? (What) Quem? (Who) Porquê? (Why) Quando? (When) Onde? (Where) Como? (How) Preparar novos roteiros para venda Departamento de Marketing Aumentar a gama de produtos oferecidas ao público, ampliando o leque de clientes potenciais Nos próximos 3 meses os roteiros devem estar definidos No Departamento de Marketing (pesquisa externa pode ser necessária) Consulta à revistas especializadas, benchmarking de agências concorrentes e pesquisa junto a potenciais clientes Alterar a estratégia de publicidade Departamento de Marketing e Agência de Publicidade Contratada Alterar o foco da agência para atingir todas as classes sociais, ampliando o número de clientes potenciais Nos próximos 5 meses uma nova campanha publicitária deverá estar definida Na Agência Contratada (com apoio do pessoal interno) Através de análise das classes sociais não atendidas pela agência, deverá ser elaborado uma campanha abrangente e veiculada através de todos os canais de comunicação necessários (não somente os atuais) Existe uma variação desta ferramenta, chamada 5W1H+1H. Além das perguntas anteriores, adiciona-se "quanto irá custar (How Much)?" no plano. 3) TO BE Futuro, Projetar o processo desejado; Projetar as potenciais melhorias, selecionando as principais características do processo e projetar um novo processo. 4) Diagramas; Gráficos que descrevem o conteúdo de uma visão, uma visão pode ser composta por vários diagramas. São vários os tipos de diagramas veremos mais a frente. 5) Use cases; Realizar a transição para os requisitos do sistema, descrevendo como os atores do processo deverão interagir com o sistema para completar as tarefas.

15 15 6) IDEF Inicialmente utilizada para aplicar métodos estruturados para a melhor compreensão de como melhorar a produtividade em manufatura. 7)Sharp e McDermott (2000) Sugerem uma abordagem para melhorar os processos e permitir o desenvolvimento de aplicações. Esta abordagem está organizada em quatro Fases. Figura 1) Abordagem SHARP e MCDERMOTT para Modelagem de Negócio. (Adaptado de SHARP ; MCDERMOTT, 2000) 8) e outros como: ANSI; Swim Lanes e Geographic. 2.2 Mapeando o Processo O mapeamento de processo é uma técnica usada para detalhar o processo de negócios focando os elementos importantes que influenciam em seu comportamento atual. Mapear ajuda a identificar as fontes de desperdício, fornecendo uma linguagem comum para tratar dos processos, tornando as decisões visíveis sobre o fluxo, de modo que se possa discuti-las, agregando conceitos e técnicas, que ajudam a evitar a prática de algumas metodologias isoladamente, formando a base para um plano de implementação e mostrando a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material. De forma simplificada temos uma seqüência de interações necessárias representadas em 3 passos: 1º Passo- Obter a informação desestruturada dos peritos no assunto;

16 16 2º Passo- Processar a informação, retirar os detalhes que não interessam e fazer um esboço do modelo; 3º Passo- Apresentar o esboço aos experts no assunto, discuti-lo, adquirir nova informação, e voltar ao passo 2 para refinar o modelo. Os 10 passos para mapear e modelar um processo: 1º Passo Identificar os objetivos Os objetivos estão relacionados com a razão de existir do processo, com o papel que ele exerce no sistema global da organização. Entender os objetivos do processo é fundamental para avaliar o quanto o processo adiciona valor, bem como para classificar e selecionar o correto tratamento a ele. 2º Passo Identificar as saídas Saídas são produtos ou serviços produzidos por um processo. Podem ser físicas (um produto físico: -um televisor, por exemplo) ou informações (um relatório: como uma decisão). Todos os processos, independentemente de seu tamanho ou complexidade, transformam entradas em saídas. 3º Passo Identificar os clientes Clientes não se restringem a pessoas que recebem produtos acabados ou serviços. Uma descrição mais acurada de um cliente é: alguém que recebe ou usa uma saída de um processo. Existem duas classificações de clientes na maioria dos processos: 1)Clientes internos são empregados ou unidades da organização; 2)Clientes externos são indivíduos ou empresas fora da organização. processo. 4º Passo Identificar as entradas e componentes Entradas são itens físicos ou informações que são mudados pelo

17 17 Componentes do processo são os recursos que fazem ou auxiliam a transformação das entradas em saídas. Os componentes geralmente caem em uma das categorias abaixo: Recursos humanos Materiais Tecnologia Métodos Gerenciamento Máquinas Meio ambiente 5º Passo Identificar os fornecedores Fornecedores são os provedores de serviços ou matérias primas que são entradas para o processo. As entradas que eles entregam permitem o início das atividades do trabalho. Existem duas categorias de fornecedores: 1)Fornecedores externos: que vendem matérias primas e serviços para uma organização; 2)Fornecedores internos: pessoas na organização que fornecem informação, serviços ou componentes para um processo interno. 6º Passo Determinar os limites Os pontos onde os processos iniciam e terminam definem os limites. O ponto de início do processo é quando entradas são recebidas de um fornecedor, e onde as pessoas que fazem o trabalho passam a ter controle do processo. O ponto final do processo é quando a saída e o controle do processo passam a um cliente interno ou externo. papel. 7º Passo Documentar o processo atual As informações obtidas sobre o processo devem ser colocadas no

18 18 O processo documentado deve ser revisado por todos os envolvidos para garantir que as informações estão corretas e que não faltam informações. O modelo utilizado para documentação de processos é o fluxograma (detalhado no capitulo III). Esta metodologia tem várias variantes e ferramentas, deve-se escolher uma metodologia_variente e uma ferramenta para ser utilizada. 8º Passo Identificar melhorias necessárias Devemos identificar qual a missão do processo para avaliar se não estamos fazendo demais ou de menos. O importante é obter resultados com eficiência e eficácia. Durante a identificação das diversas atividades do processo devemos já identificar problemas e não conformidades a serem corrigidos. Os problemas identificados devem ser priorizados e soluções para eles devem ser pesquisadas. 9º Passo Consensar melhorias a serem aplicadas Em função dos objetivos do processo devemos escolher as soluções que mais foquem em atingir resultados. As soluções identificadas devem ser debatidas com os envolvidos no processo até que se obtenha consenso. Um plano de ação deve ser elaborado no modelo 5W2H, por exemplo, para implantação das soluções. As ações planejadas devem ser acompanhadas para se garantir que realmente sejam implantadas e sejam eficazes. 10º Passo Documentar o processo revisado O processo revisado deve ser documentado e aprovado pelos envolvidos. As ferramentas e a metodologia utilizadas podem ser diferente da documentação inicial caso se tenha percebido que outra metodologia ou ferramenta é mais adequada.

19 19 Esta alteração de metodologia e ferramenta só deve ser feita na análise do primeiro processo. Todos os processos documentados devem ser consistentes e ao final usarem a mesma linguagem. Os processos devem ter as conexões entre eles claramente identificadas.

20 20 CAPÍTULO III Como Representar 3.1 Metodologias e Ferramentas A modelagem de processos e baseada na utilização de ferramentas informatizadas (softwares) de desenho de processos, associadas a banco de dados e baseada em referenciais metodológicos. Existem atualmente diversas propostas direcionadas à modelagem. uma grande quantidade de metodologias e ferramentas também conhecidas como framewoks de modelagem, variando em níveis de sofisticações e abrangência no que pode ser utilizado para desenvolver modelos. Na realidade um modelo pode ser desenvolvido desde a partir de uma simples linguagem gráfica reproduzida à mão, como o fluxograma, até empregando frameworks sofisticados. Apresentaremos, brevemente, as diversas referências acerca das metodologias para modelagem e integração empresarial (VERNADAT, 1996). As referências aqui consideradas serão as mais representativas e difundidas no cenário internacional. É necessário inventar a própria metodologia para extrair a informação dos experts de uma determinada área (BIDER, 2000). 1)Fluxogramas Os fluxogramas constituem uma das técnicas mais antigas e mais utilizadas para representar a execução de tarefas. É representação gráfica do trabalho realizado na organização, possuindo vários tipos e grau de complexibilidade, de acordo com o objetivo a que se destinam. Alguém já dize: Um fluxograma vale mais do que mil procedimentos

21 21 2)IDEF - Integration DEFinition language Modelo para a modelação das atividades e do sistema de informação de suporte, desenvolvidas pela Força Aérea dos Estados Unidos. Transformou-se em um padrão de referência internacional para o desenvolvimento de sistemas de Tecnologia da Informação. 3)UML - Unified Modeling Language É a padronização da linguagem de desenvolvimento orientado a objetos para visualização, especificação, construção e documentação de sistemas. Muito voltada para modelar softwares. 4)BPMN - Business Process Modelling Notation BPMN define um diagrama de processo contendo elementos gráficos. Estes elementos representam atividades e o fluxo de controle que determina a ordem de execução destas atividades. Está se transformando em um modelo padrão para a definição de softwares/sistemas integrados para atender ao conceito de BPM. O conceito de BPM surgiu nos Estados Unidos, mas somente em 2003 começou a ser utilizado em grande escala por organizações interessadas em novas ferramentas para a implementação e controle de suas estratégias. BPM (Business Process Management,ou Gerenciamento de Processos de Negócio) é uma categoria de sistemas focada em acompanhamento de performance. 5)Rede Petri Uma rede de Petri ou rede de transição é uma das várias representações matemáticas para sistemas distribuídos discretos. Como uma linguagem de modelagem, ela define graficamente a estrutura de um sistema distribuído como um grafo direcionado com comentários. Possui nós de posição, nós de transição, e arcos direcionados conectando posições com transições. Redes de Petri foram inventadas em Agosto de 1939 por Carl Adam Petri quando ele tinha 13 anos. Vinte três (23) anos depois, ele documentou o trabalho como parte de sua tese de doutorado.

22 22 Redes de Petri são muito utilizadas para modelar comportamento concorrente em sistemas distribuídos. Existem várias extensões para redes de Petri, entretando, é importante saber que ao adicionar complexidade nas redes ao adicionar propriedades, se torna mais difícil utilizar ferramentas tradicionais para calcular certas propriedades da rede. Por essa razão, é uma boa idéia utilizar a rede mais simples possível para uma dada tarefa. 6)GED - Gerenciamento eletrônico de documentos Gerenciamento eletrônico de documentos ou Gestão electrónica de documentos (GED) é uma tecnologia que provê um meio de facilmente gerar, controlar, armazenar, compartilhar e recuperar informações existentes em documentos. Os sistemas GED permitem aos usuários acessar os documentos de forma ágil e segura, normalmente via navegador Web por meio de uma intranet corporativa, a capacidade de gerenciar documentos é uma ferramenta indispensável para a Gestão do Conhecimento. Documentos formam a grande massa de conhecimentos de uma empresa. O GED permite preservar esse patrimônio e organizar eletronicamente a documentação, para assegurar a informação necessária, na hora exata, para a pessoa certa. O GED lida com qualquer tipo de documentação. 7)ARIS Architecture for Integrated Information Systems Arquitetura para Sistemas de Informação Integrados A ferramenta ARIS Toolset surgiu da materialização do conceito de modelagem de processos de negócio desenvolvido por SCHEER (1994) a partir da preocupação deste autor em traduzir o conhecimento presente nos procedimentos do negócio em estruturas de processamento de dados adequadas aos usuários. A estrutura ARIS é muito similar com a da CIMOSA (linguagem de modelagem), mas ao invés de o foco ser na Manufatura Integrada por Computador (CIM), ele trata assuntos empresariais com uma orientação mais

23 23 tradicional de negócio (como ordem de processo, planejamento e controle da produção, controle de inventário, entre outros). O foco é essencialmente na engenharia do software e nos aspectos organizacionais para o projeto do sistema de integração empresarial. Sua principal potencialidade reside na capacidade tratar as informações relativas aos processos de negócio de qualquer empresa sob os mais diversos enfoques, podendo variar tanto em termos de profundidade/detalhamento quanto de natureza da informação. A arquitetura ARIS é popularmente conhecida como o melhor método disponível atualmente na opinião dos projetistas. Atualmente na versão ) Microsoft Visio O Microsoft Visio é um aplicativo para criação de diagramas para o ambiente Windows. O ponto forte do Visio são os diagramas técnicos e profissionais, com imagens vetoriais, que podem ser ampliados e manipulados com facilidade. O Visio pode ser utilizado para gerar diagramas de diversos tipos, como organogramas, fluxogramas, modelagem de dados (usando UML ou outra notação gráfica qualquer), diagramas de redes, plantas baixas, cartazes, etc. O Visio pode ser considerado um intermediário entre um programa de CAD (especializado em desenho vetorial de alta precisão para engenharia) e um programa de desenho artístico vetorial, como o Adobe Illustrator. Na comparação com essas ferramentas mais especializadas, as funcionalidades do Visio são bem inferiores; não é tão preciso quando o AutoCAD, e não oferece recursos artísticos como o Illustrator. Porém, a flexibilidade, a simplicidade de uso e qualidade das ferramentas o tornam uma ferramenta excelente para aplicações rápidas, rascunhos, e diagramas de uso pessoal ou profissional. O Visio está disponível em duas edições: Standard and Professional. A interface é idêntica, mas a edição "profissional" oferece recursos automatizados para diagramas mais avançados, além da funcionalidade de

24 24 integração com dados de outros aplicativos, que podem ser apresentados graficamente. O produto foi desenvolvido pela Visio Corporation, uma empresa independente que foi adquirida em 2000 pela Microsoft. Desde então, o Visio foi incorporado ao pacote de ferramentas de produtividade. 9)BizAgi Modeler BizAgi Process Modeler é reconhecido como a ferramenta de modelagem de processos mais intuitiva e fácil de usar do mercado, sendo também uma das mais utilizadas no Brasil, utilizada para criação de fluxogramas, mapas e etc. 10)ARPO Process Modeler ARPO é um software 100% brasileiro, desenvolvido pela Klug para atender à crescente necessidade das organizações de aprimoramento de sua eficiência operacional para poder competir em um mercado cada vez mais globalizado. Os principais diferenciais do ARPO são a facilidade de uso e o conjunto de ferramentas e melhores práticas incorporadas ao software que permitem a redução do tempo de trabalho necessário para se obter os processos de negócio modelados em formato gráfico e organizados em uma base de dados relacional íntegra. Atualmente ARPO possui mais de 100 clientes ativos no Brasil e no exterior, estando disponível em quatro idiomas (Português, Inglês, Espanhol e Tcheco). 11)Synthis Process Modeler Synthis Process Modeler é uma ferramenta para documentação baseada em gráficos que auxilia pessoas de negócios a mapearem e documentarem seus processos de negócios. Utiliza técnicas de mapeamento e gráficos, permite que os usuários criem diagramas com informações acessíveis

25 25 através de uma página na web. Inclui suporte e aprimoramento de processos para programas tipo Sarbanes-Oxley, Lean Six Sigma e BPM. Integra-se com Synthis Repository e inclui capacidades para revisão e controle de versão, gerenciamento de segurança baseada em web e localização de textos nos modelos e documentos publicados. 12) e outros como: Event-driven Process Chains (EPC) e EPN. 3.2 Padrões de Representação Representação é a descrição gráfica de um processo existente ou de um novo símbolos simples, linhas e palavras. Para selecionar a representação adequada, deve s elevar em conta alguns fatores como: Facilidade/familiaridade com a técnica de representação; Facilidade de uso e de manutenção da documentação atualizada; Técnica compatível com o nível de detalhamento requerido; Esforço a ser empreendido. Como vimos anteriormente, o fluxograma é a técnicas mais antigas e mais utilizadas para representação, logo vamos detalhá-lo melhor mais a frente. Processos: Representam a cadeia de valor da empresa, ou seja, são os macros-processos disponibilizados para o atendimento das necessidades de seus clientes. Um processo também pode ser classificado como: 1)Processo Operacional Relacionados às atividades fim (core) da empresa (Exemplo: Gerenciar Relacionamento com Clientes - Gerenciar Vendas - Gerenciar Produção )

26 26 2)Processo de Suporte Relacionados às atividades de suporte aos processos Operacionais (Exemplo: Gerenciar Recursos Humanos - Gerenciar Finanças - Gerenciar Tecnologia da Informação). 3)Processo Gerencial Relacionados ao monitoramento e avaliação, estabelecimento e manutenção de infra-estrutura de relacionamentos. Subprocessos: São um primeiro detalhamento dos processos, porém ainda em uma visão macro. Atividades: Representam as atividades executadas nos processos, porém sem os detalhes operacionais. Tarefas: Passos necessários para completar uma atividade e que representam ações operacionais detalhadas Tipos de Fluxograma 1) Diagrama de Bloco É o mais simples dos fluxogramas, indicando apenas as atividades realizadas sem diferenciá-las por tipos.utilizado para uma visualização rápida do processo. Pode ser horizontal ou vertical.devem ser utilizadas frases curtas que identifiquem as atividades realizadas. 2) Fluxograma Padrão (ANSI-American International Standard Institute) Adota retângulos para representar atividades e losangos para os pontos de decisão. As setas orientam o fluxo. O Fluxograma padrão é limitado para representar processos com muitas variabilidades e atividades em paralelo. Permite uma análise mais detalhada dos inter-relacionamentos entre as atividades.

27 27 3) Fluxograma Funcional Apresenta o inter-relacionamentos entre as áreas ou organizações. 4) Fluxograma Geográfico Mostra o fluxo entre localidades. 5) IDEF0 É uma ferramenta de modelagem desenvolvido pela Força Aérea Americana para descrever, especificar e modelar sistema de manufatura. Cada atividade do IDEF pode ser decomposta em atividades menores até o nível de detalhe requerido. Precisa identificação dos recursos envolvidos sejam eles humanos, materiais ou informações. Os outputs das atividades podem ser inputs ou controle de outras. Não há noção de tempo e nem lógica específica associadas ênfase está no conteúdo das atividades e nos recursos envolvidos no processo. (atrapalha a descrição da experiência do cliente, se utilizada em serviços). Mostra como as coisas acontecem dentro da organização (controles adotados, recursos utilizados). Permite um levantamento efetivo dos custos. 6) Service Blueprint Modelo adequado ao mapeamento das operações de serviço. Esta técnica incorpora o cliente e sua sacões no mesmo fluxograma do resto da operação, afim de garantir que a análise leve em conta a sua satisfação. Esse mapa apresenta as transações que constituem o processo de entrega do serviço (atividades de linha de as de retaguarda). Utiliza a mesma simbologia adotada para o fluxograma comum, o que em geral não é suficiente para descrever em detalhes a experiência do cliente durante a prestação do serviço. O service blue print facilita uma série de estudos e análises: identificação de pontos de falha, identificação de gargalos,

28 28 planejamento da capacidade e tempos de execução, análise dos custos envolvidos, tempo de resposta, tempo de espera entre outros, Analise de cada atividade da linha de frente do ponto de vista dos determinantes da qualidade em serviços. 7) Mapa do Serviço O Mapa do Serviço é derivado do Service Blueprint, mas considera a gestão de serviços como um todo e não somente os processo de entrega. O Mapa de Serviço divide o processo em 5 zonas:a Zona do Cliente que apresenta as suas atividades e decisões; A Zona da Linha de Frente que apresenta as atividades daqueles que trabalham em contato direto como cliente; A Zona da Retaguarda que apresenta as atividades daqueles que apóiam diretamente a linha de frente; A Zona de Suporte que apresenta as atividades daqueles que suportam as três zonas anteriores; A Zona da Gerência que apresenta as atividades de gestão que suporta todo o serviço Simbologia do Fluxograma A cada nova ferramenta ou metodologia, os símbolos estão se modernizando com cores, formatos, bordas e até novos símbolos como a de telefone, e etc:

29 29 Vejamos então a simbologia do Padrão ANSI: Quadro 1) Simbologia Padrão ANSI Retirado: LGTI Representação.ppt Operadores lógicos Operador AND Figura 2) Operador AND (Extraído de BIANCHINI,2007.

30 30 Operador XOR Figura 3) Operador XOR (Extraído BIANCHINI,2007. Operador OR Figura 4) Operador OR (Extraído de BIANCHINI,2007.

31 31 O Padrão ANSI é limitado para representar processos com muitas variabilidades e atividades em paralelo. Figura 5 - Representação de processos (Extraído de Padrão ANSI de Representação,2009). Simbologia (Iniciadores, Finalizadores e Intermediários) em BPMN: Figura 6 - Representação de processos (Extraído de Padrão ANSI de Representação,2009).

32 32 Ainda em BPMN simbologia para controle do fluxo (Gateways) Figura 7) Controle de fluxos (Extraído de White,2009).

33 33 CAPÍTULO IV As Potenciais Armadilhas Algumas armadilhas citadas por ROSEMANN (2006) relacionadas às ferramentas, práticas e condutas do processo de modelagem. -Falta de Conexão com as Estratégias da Empresa A modelagem de processos, assim como qualquer atitude que tomemos em uma organização deve estar conectada, direta ou indiretamente, com os pontos mais críticos do negócio. É certo que estar alinhado com a estratégia da empresa é vital para que o sucesso seja contínuo. -Falta de Sinergia A modelagem dos negócios pode ser conduzida com diversas finalidades. Ela pode ser interessante para documentar, reduzir custos, simular ou melhorar um processo de negócio. A modelagem de processos tem lugar no contexto do desenho das arquiteturas empresariais, do gerenciamento de projetos, da gestão do conhecimento, do gerenciamento de documentos, da gestão de relacionamentos, entre outros. No entanto, na prática, pode-se notar muitas organizações onde diferentes grupos modelam os mesmos processos independentes uns dos outros para finalidades distintas. Essa falta de coordenação entre as áreas faz com que a reutilização dos modelos não seja inteiramente aproveitada, e como conseqüência verdadeiras economias de escala não sejam conseguidas. Deve-se, portanto, estar ciente de todas as partes com potenciais interesses e tentar migrá-las para uma só plataforma. -Falta de Qualificação dos Modeladores Um analista de processos precisa de mais que uma ferramenta de modelagem avançada e customizada. São necessários métodos e habilidades que facilitem as atividades de modelagem. Ele tem que ser capaz

34 34 de traduzir comentários e documentos em estruturas em todos os modelos de processos destinados. De fato, o foco dos recentes grupos em organizações que conduzem grandes projetos de modelagem indica que a capacidade dos modeladores parece ser uma das chaves para o sucesso. O rápido crescimento no interesse pelo estudo do gerenciamento de processos e pelos cursos certificados é outro indicativo da necessidade de especialização na habilidade da gestão dos processos. A necessidade por qualificação apropriada dos modeladores aumenta com o tamanho das iniciativas que te se tornado tão importante que assegura qualidade adequada aos procedimentos que fazem parte dos processos de modelagem. Sendo assim, pode-se notar que a modelagem de processo de negócio exige habilidades específicas, que são diferentes dos perfis clássicos dos analistas de negócio. -Falta de Qualificação dos Representantes do Negócio É indispensável que haja os representantes certos dos processos para que possam responder sobre quaisquer assuntos relacionados. São necessários três tipos de pessoas: aquelas com conhecimento sobre os processos atuais; aquelas que forneçam as direções a serem tomadas; aquelas que criem idéias. Portanto, uma equipe de representantes do negócio variada é crucial para o sucesso do projeto. -Falta de Usuários Integrados É essencial que a modelagem de processos seja uma colaboração de esforços entre os analistas do processo e os representantes do negócio. A modelagem não deve acontecer atrás da linha da visibilidade. É desejável que os modelos sejam visualizados de maneira intuitiva, sendo bem-aceitos pelos seus usuários. -Falta de Realismo As empresas tendem a não dar o devido valor às quantidades de modelos de processos relevantes que devem ser desenhados. É importante

35 35 que a escala encontrada reflita a seleção e evolução dos procedimentos. Então, não se deve subestimar o número de modelos que será mantido na organização pelo menos nos três anos subseqüentes. -Incapacidade na definição das Ferramentas e Metodologias adequadas As organizações devem desejar modelar de um modo específico, mas não existem ferramentas que suportem exatamente isto. Na tentativa de resolver esse problema, algumas empresas consolidam tudo em uma estrutura e então tentam pesquisar no mercado uma ferramenta que possa ser customizada de maneira que facilite a construção do modelo. Outras selecionam as ferramentas baseadas nas recomendações de analistas e de estudos de mercado e assim adaptam as metodologias através das facilidades das ferramentas. Tais formas de aproximação fazem com que os trabalhos fiquem melhores quando a maturidade do modelo é baixa e ainda não há capacidade para desenvolver uma ferramenta independente. Essas práticas minimizam as exigências de modificações nas ferramentas e de benefícios advindos de uma exposição prematura das atuais práticas. -Falta de Detalhes Enquanto o escopo dos processos que devem ser modelados parece ser infinito, existem freqüentemente restrições sobre quais partes dos processos podem ser modeladas. Em muitos casos, essas limitações derivam do histórico das técnicas de modelagem. Historicamente, o foco não é na modelagem de negócios. Deve-se estar ciente das limitações na seleção da linguagem e das ferramentas de modelagem. -Se Perder na Tradução Esse ponto se refere às traduções de modelos de negócios em modelos de sistemas, assumindo-os como um modelo ideal para os objetivos desejados. Há uma significativa discrepância entre a demanda por uma interface e sua real aplicação. Diferentes finalidades (negócios ou modelos de sistemas) variam nas necessidades de informação e estão longe de um modo padronizado de modelagem. Enquanto uma tradução automática de modelos

36 36 de negócios em modelo de sistemas é uma boa característica, as potencialidades relacionadas às interfaces e também às oportunidades de uma tradução 100% ainda são limitadas. -Se Perder nas Ferramentas de Desenho As ferramentas de modelagem são, geralmente, bastante sofisticadas. Estas ferramentas têm a vantagem de oferecer uma certa padronização no ambiente de operação. Adicionalmente, elas também fornecem moldes prédefinidos para as linguagens de modelagem mais comuns. Elas são vistas como de fácil utilização, podendo ser customizadas, mas são mais apropriadas para o desenho de pequenos modelos de processos com uma vida útil limitada. Mais cedo ou mais tarde, todas as grandes aplicações de modelagem se aproximarão dos limites das ferramentas de desenho e buscarão por soluções mais avançadas. -Falta de Metodologias Complementares Muitos vendedores das ferramentas de modelagem não fornecem uma metodologia compreensível, detalhada, aceitável e testada que ajude na utilização das funcionalidades das ferramentas. É necessário encontrar uma metodologia que suporte todo o ciclo de vida do processo de negócio e junto com a ferramenta de modelagem facilitem o gerenciamento da estrutura modelo. Assim, as metodologias complementares são uma exigência para uma utilização completa das potencialidades das técnicas e ferramentas de modelagem. - Se Perder em Quando Modelar Antes de trabalhar como objetivo de entender o processo ou de satisfazer a necessidade de informação de um projeto específico, é a modelagem de processos, por si só que absorve toda a energia. Estes são os casos em que o objetivo das organizações por modelos empresariais amplos é percebido como uma atividade que consome muito tempo.

37 37 Existem posições que defendem uma modelagem jus-in-case, isto é, modelar quando alguém precisa do modelo, pode ser beneficial para as organizações; outros acham que uma modelagem just-in-time, ou seja, modelar apenas quando é realmente necessário, é mais adequado. O importante é ter em mente que os modelos de processos tem que ser relevantes, não necessariamente completos. -Foco no Modelo e não na Modelagem A mera ação de modelar provoca uma reação de mudança e aumenta o processo de conhecimento, mesmo se apenas os envolvidos na modelagem pensarem diferente sobre os processos e as questões organizacionais. O processo de modelar é provavelmente mais importante do que o modelo final. Conseqüentemente, a modelagem de processos deve ser conduzida de forma altamente interativa, de forma que as experiências durante o trajeto formem parte dos resultados globais da modelagem de processo. -Se Perder nos Detalhes É muito comum cair na armadilha de ir cada vez mais fundo quando se começa a modelar, na tentativa de capturar todos os cenários. No entanto, o detalhamento demasiado de um modelo implica em muito tempo para desenhar, revisar e manter. Achar o nível certo de detalhes é um dos desafios centrais na modelagem de processos. Estar habilitado para identificar esse nível apropriado de detalhes é uma das principais capacitações de um experiente modelador. -Falta de Imaginação É habitual a utilização da metodologia clássica de melhoria de processos onde se entende o processo, identificam-se formas de melhorá-lo e implementam-nas. Esse método pode ser perigoso na medida que foca nas deficiências do processo existente, se concentrando apenas nos problemas e deixando de lado a inspiração necessária para enxergar novas maneiras estratégicas de conduzir o processo de negócio. Então, um bom entendimento

38 38 do processo existente é importante, mas não deve ser a fonte de idéias para o novo processo. -Desenhar Modelos exclusivamente Centrados nos Novos Processos Os modelos de processos de negócios estimulam uma integração organizacional e propõe mudanças nos processos. Porém, não se deve enxergar uma única ferramenta como a solução para todos os problemas. Um foco exclusivo nas soluções que uma única ferramenta pode oferecer faz com que se ignorem outros potenciais resultados de melhorias. -Sucesso da Modelagem não é o Sucesso do Processo Há uma grande tendência em ficar satisfeito apenas com a criação do modelo do processo. Porém, isso não é suficiente. Como já citado por Davenport (2004) é fácil construir modelos detalhados, mas é necessário criar verdadeiras mudanças dentro das organizações. Assim, deve-se apreciar as idéias que vêm com o novo processo desenhado, mas deve-se tomar cuidado com os potenciais problemas na sua implementação. -Se perder na Manutenção do Modelo Com o aumento da quantidade e do tamanho dos modelos é essencial estabelecer práticas firmes para a vida útil do modelo e revisões como parte de garantia da qualidade global. Estabelecer estruturas, procedimentos apropriados e responsáveis pela manutenção dos modelos é fundamental para o sucesso do processo global. -Falta de Medição da Performance dos Modelos Modelam-se processos para melhorar a performance dos mesmos, na expectativa de contribuir positivamente para o aumento do desempenho do negócio. Alguns parâmetros devem ser mensurados e a medida dos processos deve ser bem entendida antes do início. Então, deve-se criar uma baseline contra qual as mudanças devem ser avaliadas. O entendimento da natureza das melhorias que são tentadas e a manutenção de um registro confiável dos

39 39 progressos obtidos só pode acontecer se houver o desenvolvimento de um plano apropriado para a mensuração da performance dos processos antes do início das mudanças. Assim, se não se pode medir não se pode gerenciar e, em conseqüência, não se pode garantir sucesso. Tendo em vista todos os pontos acima apresentados fica claro que a modelagem de processos não é um procedimento simples, exigindo um planejamento adequado. Todos os passos devem ser bem definidos para que se possa evitar imprevistos que impeçam ou dificultem o alcance dos resultados pretendidos.

40 40 CONCLUSÃO Aqui foram apresentados os conceitos aplicados a processo e modelagem segundo os mais expressivos estudiosos das áreas (como: Engenharia, Tecnologia da Informação, Administração, e etc) e também as principais metodologias e as principais ferramentas disponíveis no mercado. Assim como os erros mais comuns que as empresas e profissionais cometem. Outro ponto muito importante é a forma de representação, em caso utiliza-se que forma gráfica. Apresentamos os tipos de fluxos, os tipos de diagramas, os símbolos e os seus respectivos significado. Conclui-se então, que você leitor, já possui conhecimento para solução do problema que motivou esta publicação, como realizar a representação gráfica de forma que todos entendam (de forma padronizada, conhecida por padrões internacionais/profissionais/mercadológico).

41 41 BIBLIOGRAFIA SCHEER, A.-W.; ARIS Business Process Modeling. Heidelberg: Springer- Verlag Berlin, Second Edition, 1999 PAIM, R. E. ;CAMEIRA, H. (Extraído de Modelagem de Processos de Negócios: Aplicações e Metodologias. Rio de Janeiro/COPPE-EE/UFRJ, 2000). JURAN, J. M. Juran na liderança pela qualidade. São Paulo: Pioneira, RAFAEL P., VINÍCIUS C., HEITOR C., RAFAEL C., Gestão de processos PENSAR, AGIR E APRENDER, Rio de Janeiro: Bookman, MOURA, Luciano Raizer, Qualidade Simplesmente Total. Rio de Janeiro: Qualitymark, JAGUARACI S., JOÃO V., MENANDRO R. S., SAULO O. P., MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS,2006. Universidade Federal da Bahia Instituto de Matemática Departamento de Ciência da Computação Programa de Residência em Software com Foco em Governo Eletrônico. < Acessado em: julho/09. Knowledge Based Systems Inc., IDEF Family of Methods, TX 77840, BPMI.org, Industries, < Acesso em:junho/09. ABNT- Associação Brasileira de Normas Técnicas, Norma NBR ISO 9001, 2006.

42 42 Rosemann, Potential pitfalls of process modeling, V. 12 No. 2, 2006 Curso de Extensão CCE PUC-DEI- Gestão de Processos de Negócios, AlunosOn line / DEI Departamento de Engenharia Industrial. < Acesso em: Maio/09. IDEF, Business Process Modeling with ARIS Business Designer (Course code: ABD 7.1,2009. < Acesso em:junho/09. SHARP, Alec; McDERMOTT, Patrick Workflow Modeling: Tools for Process Improvement and Application Development. Norwood: Artech House,2000. < Acesso em:junho/09. ANSI American Internacional Standards Institute, Document Library - Glossário,1997. < Acesso em:maio/09. KAIZEN INSTITUTE, MELHORIA CONTÍNUA NA PRÁTICA, < Acesso em:junho/09. HONDA, Auro Key, VIVEIRO, Carlos Tadeu. Qualidade e Excelência através da Metodologia Kaizen. Rio de Janeiro: Érica, 1993.

43 43 ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATÓRIA 4 RESUMO 5 METODOLOGIA 6 SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I Modelagem de Processos Conceito de Processos Conceito de Modelagem Aplicação 17 CAPÍTULO II Como Modelar Técnicas Utilizadas Mapeando o Processo CAPÍTULO III Como Representar Metodologias e Ferramentas Padrões de Representação CAPÍTULO III As Potenciais Armadilhas Algumas armadilhas relacionadas às ferramentas, práticas e condutas. CONCLUSÃO 48 ANEXOS 49 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 52 BIBLIOGRAFIA CITADA 54 ÍNDICE 55

44 44 FOLHA DE AVALIAÇÃO Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES Título da Monografia: Modelagem de Processos Autor: Alessandra Matias Rodrigues Data da entrega: 30/07/2009 Avaliado por: Jorge Tadeu V. Lourenço Conceito: