ANAIS ANÁLISE DAS CONSEQUÊNCIAS DE MUDANÇAS NO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO DE UMA EMPRESA DE LATICÍNIOS NO BRASIL

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1 ANÁLISE DAS CONSEQUÊNCIAS DE MUDANÇAS NO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO DE UMA EMPRESA DE LATICÍNIOS NO BRASIL CLAUDIMAR PEREIRA DA VEIGA ( ) PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ ALINE PURCOTE ( ) PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ HEITOR TAKASHI KATO ( ) PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ Resumo O mercado de lácteos é bastante volátil e possui uma concorrência acirrada. Estes fatores aumentam a exigência sobre as empresas, obrigando-as a inovações e renovações com investimentos constantes. Os canais de distribuição de produtos lácteos refrigerados são variados e representam um diferencial estratégico competitivo na cadeia de suprimentos. O objetivo deste trabalho é verificar as conseqüências das mudanças no canal de distribuição de uma empresa no setor de laticínios no Brasil. Para tanto, serão apresentados dois estudos de caso: a alteração de um representante comercial para distribuidor e abertura de um canal alternativo de vendas por um distribuidor autorizado. Palavras-chave: Canal de Distribuição, Canal Alternativo, Cadeia de Suprimentos, Produtos Lácteos Refrigerados. 1. Introdução De acordo com dados da pesquisa AC Nielsen, o mercado total de produtos lácteos refrigerados no Brasil apresentou crescimento de 1,73% na comparação entre os anos de 2006 e 2007 e 4,69% na comparação entre 2007 e 2008, conforme demonstrado na tabela 1 e ilustrado no gráfico 1. Entretanto, no período de agosto de 2007 a maio de 2008 houve uma retração de 3,39% neste mesmo mercado. A partir do segundo semestre de 2008, o mercado apresentou sinais de recuperação com fechamento anual de 4,69% sobre o ano anterior. Este crescimento pode ser justificado por diversos fatores, muitos deles relacionados á mudanças na cadeia de suprimentos de produtos lácteos refrigerados e no alcance de novos consumidores. As alterações ocorridas no mercado de produtos lácteos refrigerados na última década obrigaram as empresas a explorarem soluções geradoras de renda, essenciais para manutenção do próprio negócio. Cardona (2007), por exemplo, mostra o investimento estratégico de uma empresa líder no mercado de iogurtes na reestruturação de sua cadeia de suprimentos. Devido ao expressivo aumento do volume de vendas nos últimos anos, a empresa perdeu eficiência na resposta aos pedidos dos clientes. Houve um estrangulamento nas operações o que exigiu investimentos imediatos em tecnologias e processos. O desafio competitivo da empresa era fazer com que as mudanças na cadeia de suprimentos, principalmente no que tange à distribuição, atingissem o desempenho esperado. Além das alterações inerentes á própria cadeia de suprimentos, pode-se ainda, citar dois fatores que justificam o crescimento do mercado de lácteos no segundo semestre de 2008: (1) aumento do poder aquisitivo das classes C, D e E; (2) investimento e ações estratégicas de empresas concorrentes na busca por ganho de competitividade. Dentre estas 1/15

2 ações estratégicas pode-se citar degustação em supermercados, comerciais em TV e rádio, ações de tablóides, promoções de preço, ações compra-ganha, etc. Estas ações são realizadas com freqüência e têm o objetivo de garantir o fechamento mensal de vendas e o market share das empresas. Gráfico 1: Evolução, em toneladas, do mercado de produtos lácteos refrigerados no Brasil em 2006, 2007 e 2008 Fonte: Dados AC Nielsen Tabela 1: Evolução, em toneladas, do mercado de produtos lácteos refrigerados no Brasil e a variação entre os anos de 2006, 2007 e Variação Variação Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Média de Vendas Variação (%) 1,73 4,69 Fonte: Dados AC Nielsen 2/15

3 O objetivo deste trabalho é verificar as conseqüências das mudanças no canal de distribuição de uma empresa no setor de laticínios no Brasil. Para tanto, serão apresentados dois estudos de caso: a alteração de um representante comercial para distribuidor e abertura de um canal alternativo de vendas por um distribuidor autorizado. A realização do potencial brasileiro no setor de produtos lácteos depende de avanços em todas as áreas, do manejo do gado à certificação do produto, da integração de toda cadeia de suprimentos ao ganho de eficiência do processo como um todo. 2. Discussão Teórica 2.1 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos O conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM, Supply Chain Management) surgiu na literatura na década de 80, entretanto, a conjectura fundamental é significativamente mais antiga. A gestão de cadeias de suprimentos é um conjunto de abordagens utilizadas para integrar eficientemente fornecedores, fabricantes, depósitos e armazéns, de forma que a mercadoria seja produzida e distribuída na quantidade certa, para a localização certa e no tempo certo, de forma a minimizar os custos globais do sistema ao mesmo tempo em que atinge o nível de serviço desejado (SIMCHI-LEVI et al, 2003). Segundo Chopra e Meindl (2006), uma cadeia de suprimentos engloba todos os estágios envolvidos direta ou indiretamente, no atendimento do pedido do cliente e abrange desenvolvimento de novos produtos, marketing, operações, distribuição, finanças, serviço de atendimento ao cliente, entre outras funções. Cooper, Lambert e Pagh (1997) definem SCM como a integração dos processos de negócios do usuário final diretamente com os fornecedores que entregam produtos, serviços e informações, processos estes que acrescentam valor para os clientes. A cadeia de suprimentos pode ainda ser definida como um processo integrado no qual a matéria-prima é manufaturada a produto final e então entregue aos clientes via distribuidor, varejista ou ambos. Neste conceito, cadeia de suprimentos contém quatro escalões: suprimentos, produção, distribuição e consumo. O que determina a complexidade da cadeia de suprimentos é o número de escalões e o número de facilidades dentro de cada nível (BEAMON, 1999). O objetivo da cadeia de suprimentos é maximizar o valor global gerado, ou seja, aumentar a diferença entre o valor do produto final para o cliente e o esforço realizado pela cadeia de suprimentos para atender ao seu pedido. Alguns autores sugerem objetivos secundários que suportam esta idéia principal tais como sincronização dos pedidos dos clientes com o fluxo de material dos fornecedores, redução de investimentos em inventários, aumento do nível de serviço oferecido ao cliente ou criação de vantagem competitiva (COOPER, LAMBERT, PAGH, 1997). Além de redução de custos, a gestão da cadeia de suprimentos pode proporcionar outras formas de obtenção do aumento da produtividade, como a redução de estoques, a racionalização de transportes e a eliminação de desperdícios, agregação de valor aos produtos mediante prazos confiáveis, facilidade de colocação de pedidos, serviço de pós-venda, dentre outros. As decisões da cadeia de suprimentos exercem fortes impactos sobre o sucesso ou fracasso de uma empresa porque influenciam significativamente tanto na receita gerada quanto no custo embutido. Cadeias de suprimentos bem sucedidas gerenciam os fluxos de produtos, informações e monetário para oferecer ao cliente um alto nível de disponibilidade de produtos além de manter os custos baixos (CHOPRA, MEINDL, 2006). 3/15

4 Toda organização precisa, de alguma forma, saber dimensionar suas capacidades produtivas de modo que estas se encaixem de modo perfeito com as demandas, evitando assim o desperdício de tempo, material e energia, ou a falta de produtos para atender o mercado. Como agentes primários dos canais de distribuição, a indústria e o varejo são estruturas indispensáveis para o processo de distribuição, pois criam as utilidades de tempo, de lugar e de posse, atendendo as necessidades da demanda. É dentro deste contexto que alguns autores, como Zilber e Fischmann (1999), observam uma crescente preocupação dos gestores, não apenas com a atividade empresarial exercida pela empresa e a sua interface com seus fornecedores e consumidores, mas também em adotar novas posturas ao valorizar a aplicação da ciência e da tecnologia nos negócios, assim como da qualidade da informação, da gestão mais cooperativa e da coordenação nos processos de produção, distribuição, circulação e consumo. Os programas conjuntos de ação cooperativa devem ser a base para um sistema eficiente de abastecimento integrado, que consigam reduzir os custos logísticos e aperfeiçoar o serviço oferecido ao cliente final. 2.2 Canais de Distribuição No Brasil predomina o sistema individualista de distribuição em que a crescente integração entre os componentes é mais simples e de menor custo (RIBEIRO, 1999). Este sistema reflete políticas comerciais individuais e independentes com comprometimento do resultado de todos os membros que o compõem. Os canais de distribuição podem ser definidos como o caminho seguido por um produto desde sua concepção até o consumidor final. Estes canais englobam os agentes que são responsáveis por disponibilizar o produto, desde seu ponto de origem até o consumidor final, da melhor maneira possível. Canais de distribuição consistem em organizações interdependentes, envolvidas no processo de tornar um produto ou serviço disponível para uso e consumo. Os canais não só satisfazem a demanda por meio do fornecimento de mercadorias e serviços no lugar, quantidade, qualidade e preços adequados, mas também estimulam a demanda por meio de atividades promocionais (LOURENZANO, SILVA, 2004). Os canais de distribuição interagem entre si e os pedidos procedem exclusivamente do membro abaixo de cada estágio da cadeia, ou seja, fornecedores fornecem matéria prima para a indústria, que fornece produtos acabados para os canais de distribuição, que combinam vários produtos de várias empresas para vender aos varejistas ou ao consumidor final. Desta maneira, os usuários do final da cadeia (consumidores) geram a demanda para a última empresa da cadeia de suprimento, e a demanda para cada empresa na posição acima é a quantidade pedida pela empresa anterior. Além do fluxo físico de produtos da cadeia que ocorre em direção ao consumidor final (para baixo), há o fluxo de informações que acontece para cima da cadeia e são transferidas na forma de pedidos. A gestão da cadeia de suprimento (da empresa para trás) e dos canais de distribuição (da empresa para frente) é a integração de todas as atividades desempenhadas por meio de relacionamentos melhorados para alcançar uma vantagem competitiva na rede. Há uma variação nos canais de distribuição de uma empresa de alimentos, estes podem compreender distribuidores autorizados, RCAs (representantes comerciais autônomos), broker, varejo (canal direto e indireto), distribuidores porta a porta, dentre outros. Estes são detalhados a seguir: (1) Distribuidores autorizados: é um canal de distribuição que compra produtos diretamente da indústria e revende ao varejo, utilizando notas fiscais próprias. Nesta situação, o controle comercial de cada cliente passa da indústria para o distribuidor. Este fato pode 4/15

5 gerar relacionamentos deficientes e perda de informações durante a gestão comercial. Além disso, por se tratar de um intermediário a mais na cadeia de suprimentos, ocorre repasse de impostos que podem desfavorecer a competitividade dos produtos. Este canal apresenta como vantagens: maior abrangência da área geográfica de atendimento a clientes, agilidade na logística e no atendimento da demanda. Além disso, através do distribuidor, a indústria pode oferecer ao varejo material promocional e informações sobre o mercado, podem ensinar técnicas de venda, exposição, merchandising e gerenciamento de categoria. A remuneração do distribuidor é variável de acordo com o volume de vendas e dependente do mix de produtos. (2) RCA (representante comercial autônomo): neste sistema de distribuição, um representante comercial da empresa realiza todas as atividades de venda, incluindo visitas a clientes, vendas, merchandising e acompanhamento. Este canal precisa manter estoque que é reposto de acordo com as necessidades de atendimento da demanda local. As notas fiscais são emitidas em nome da indústria, sendo o RCA remunerado por comissão sobre as vendas. A maior vantagem deste canal é a disponibilização de informações sobre os clientes diretamente para a indústria. (3) Broker: é uma alternativa no canal de distribuição que atende às exigências impostas por um mercado mais competitivo, possibilitando à indústria chegar ao varejo de modo diferenciado. O broker é uma empresa legalmente constituída, contratada pela indústria para atender o varejo independente de até 10 checkouts. A empresa não precisa manter estoque próprio e emite nota fiscal diretamente em nome da indústria. Não ocorre, portanto, repasse de impostos e os produtos são disponibilizados com preço mais competitivo. Este canal de distribuição representa um referencial cadastral importante, o que lhes facilita a possibilidade de crédito, podem adquirir todo o mix de produtos da indústria na quantidade desejada, incluindo os lançamentos. Além disso, através do broker, a indústria pode oferecer ao varejo material promocional e informações sobre o mercado, podem ensinar técnicas de venda, exposição, merchandising e gerenciamento de categoria. Os brokers possuem equipe própria de vendedores e promotores. (4) Varejo (canal direto e indireto): este canal realiza vendas para o consumidor diretamente através das grandes lojas/redes, ou indiretamente, repassando os produtos dos distribuidores para as pequenas lojas. O canal direto é atendido por equipe própria, funcionários da indústria. O foco deste canal é atender clientes acima de 10 checkouts. O canal indireto, por sua vez, é atendido por equipe de vendas dos distribuidores e abrange somente as pequenas lojas. (5) Distribuidores porta a porta: este canal de distribuição foca a venda no público de baixa renda. Os produtos são comprados por micro-distribuidores e revendidos porta a porta por representantes comerciais na respectiva região de atuação. Este canal é remunerado através de comissões variáveis de acordo com o volume de vendas. O problema referente a este canal de distribuição é o alto índice de inadimplência, o que torna inviável a abrangência de algumas regiões geográficas. 3. Metodologia O presente trabalho pode ser classificado como um estudo de caso. Consiste em uma investigação detalhada de duas organizações com vistas a verificar as conseqüências das mudanças no canal de distribuição de uma empresa no setor de laticínios no Brasil. Este fato não está isolado do seu contexto, uma análise criteriosa do mercado de produtos lácteos e ações realizadas pelas empresas concorrentes também foram levantadas. Desta forma, considerando o estudo de caso como estratégia de pesquisa, este trabalho conciliou o histórico de dados coletados e as respectivas análises dos questionamentos iniciais do referido estudo. 5/15

6 A abordagem dos dados obtidos teve um enfoque qualitativo, uma vez que se pretende apontar, num estudo comparativo, quais as conseqüências da alteração de um RCA para um distribuidor e de um distribuidor autorizado ao abrir um canal alternativo. Este estudo envolveu uma análise na filial sul de uma grande indústria de lácteos refrigerados no Brasil. Apesar de ser uma área restrita do setor de alimentos, este possui uma cadeia de suprimentos dinâmica por apresentar ciclo de vida curto dos produtos envolvidos. 4. Estudo de Caso: Conseqüências da Alteração nos Canais de Distribuição em uma Empresa de Laticínios O estudo de caso foi realizado em uma grande empresa de laticínios no Brasil através da análise histórica de dados de vendas no período de 2006 a O objetivo do estudo é verificar as conseqüências de alterações nos canais de distribuição. A análise foi baseada em dois estudos de caso: a alteração de um RCA para distribuidor e abertura de um canal alternativo de vendas por um distribuidor autorizado. 4.1 Mercado de Produtos Lácteos no Brasil As barreiras para melhorar o perfil do setor de leite no Brasil são muitas. Assim como em outros setores, as diferenças sociais e econômicas são significativas em distintas regiões do Brasil. Um grande número de pequenos produtores atua praticamente para subsistência com situação sanitária precária e em algumas poucas empresas é possível alcançar produtividade comparável até à americana. Para estas poucas empresas, várias estratégias têm sido tomadas no sentido de se adequarem ao novo cenário político-econômico brasileiro, (JÚLIO, 2003). Este novo cenário contribuiu para que as empresas de produtos lácteos repensassem a estrutura dos seus canais de distribuição e buscassem novas alternativas de distribuição de seus produtos. Dentre as principais mudanças referentes ao Brasil, pode-se citar: (1) A abertura da economia brasileira, assim como a implementação do Mercosul, aumentou acentuadamente a disputa por parcelas do mercado brasileiro. Como conseqüência, a indústria nacional passou por diversas adequações a fim de aumentar a eficiência do processo produtivo e a qualidade dos produtos ofertados. O Plano Real, por sua vez, reduziu o processo inflacionário e estabilizou a economia brasileira, permitindo investimentos de longo prazo mais seguros e estratégicos (VAIROLETTI, 1997; BARROS et al, 2001). (2) Durante a década de 90, cada vez mais padarias e pontos de vendas menores e mais próximos da residência do consumidor adquiriram maior importância. Como conseqüência de alterações de hábitos de vida do consumidor e alterações tecnológicas na indústria de laticínios, houve alterações logísticas neste segmento no que tange aos canais de distribuição, na forma de comercialização e no planejamento de produção e demanda da indústria ao longo do ano. (3) A competição mundial tem alavancado o consumo, o comércio e os investimentos estrangeiros diretos nas indústrias e, embora, barreiras comerciais ainda permaneçam, elas não são capazes de deter a globalização neste setor (BLAYNEY et al, 2005). Esta tendência é confirmada pela formação de parcerias e joint venture entre empresas que procuram benefícios pelo controle de todos os estágios do processo de produção. Investimentos diretos que ultrapassam fronteiras já têm alterado a competição no mercado de laticínios (BRANDÃO, 2008). (4) As estatísticas recentes do setor de laticínios indicam que em breve faltará leite já que a demanda tende a crescer e a produção mundial não será capaz de atender as 6/15

7 necessidades do segmento. O Brasil representa um dos poucos países que poderiam atender ao crescimento da demanda já que, ao contrário dos grandes exportadores, não possui limitações de espaço físico e está longe de atingir seu limite da produtividade (BRANDÃO, 2008). A cadeia produtiva do leite no Brasil, ou agronegócio do leite, é esquematizada na figura 1, adaptada de Barros et al (2001). A figura mostra os cinco principais agentes do mercado de leite - produtores, cooperativas, indústrias, distribuidores/representantes e varejistas, assim como os canais de comercialização entre eles. Figura 1: A Cadeia do leite no Brasil e seus canais de comercialização Canais mais comuns Canais alternativos PRODUTOR COOPERATIVA INDÚSTRIA REPRESENTANTE DISTRIBUIDOR VAREJISTA CONSUMIDOR Fonte: BARROS et al (2001) 4.2 A Indústria de Produtos Refrigerados Lácteos O mercado de lácteos é bastante volátil e possui uma concorrência acirrada. Estes fatores aumentam a exigência sobre as empresas de laticínios, obrigando-as a inovações e 7/15

8 renovações com investimento constante no mix de produtos. Aliado a isto, cita-se também, a necessidade de investimentos constantes em novos segmentos e pesquisas de novos fornecedores. Há uma dinamicidade exigida em todas as fases da cadeia principalmente relacionadas ao shelf life dos produtos, em que a grande maioria nasce e morre em um período de 30 dias. A cadeia de suprimentos de produtos lácteos envolve um número variado de empresas operando numa linha em série e paralela, em um processo extremamente complexo. Os canais de distribuição são variados, compreendendo venda direta, venda indireta, distribuidores diretos e indiretos, atacados, RCAs (representantes comerciais autônomos), RCs (representantes comerciais), broker, dentre outros, como detalhado na figura 2. Figura 2: Canais de distribuição em uma grande empresa de produtos lácteos refrigerados EMPRESA DISTRIBUIDOR AUTORIZADO BROKER REPRESENTANTE COMERCIAL DISTRIBUIDOR PORTA A PORTA VAREJO CANAL INDIRETO VAREJO CANAL DIRETO CONSUMIDOR Fonte: Dados da pesquisa. A indústria de laticínios em estudo possui distribuição aberta ou intensiva, que pretende alcançar maior espaço geográfico, maior número de pontos de vendas e maior capacidade de distribuição. A distribuição de produtos alimentícios é diretamente influenciada pelas pressões do grande varejo e do consumidor final. Com a finalidade de atingir redução de custos e melhor o atendimento ao consumidor final, a indústria de laticínios tem pulverizado seus investimentos e sua distribuição para o varejo de pequeno e médio porte. Devido a isso, os distribuidores (canal indireto) têm assumido crescente importância na logística de produtos lácteos refrigerados, conforme demonstrado pela figura 3. Outra alternativa para aumentar o volume de vendas e garantir distribuição de produtos lácteos refrigerados para as classes C, D e E é atingir o mercado público. Várias prefeituras garantem acesso a produtos alimentícios e produtos de higiene á população de baixa renda através do Armazém da Família. Esta via é atendida por distribuidores ou pela própria indústria por meio de participação em licitações. Pode-se citar, ainda, como canais alternativos para o segmento de lácteos refrigerados: cantinas escolares, cinemas, hotéis, motéis, bomboniére, farmácias, grandes utilizadores, navios turísticos, etc. A indústria em estudo trata-se de uma multinacional européia que figura entre as 4 líderes de mercado de produtos lácteos refrigerados no Brasil. Ela é composta por 2 unidades industriais concentradas nas regiões nordeste e sudeste do país. Seu portifólio de produtos 8/15

9 lácteos envolve queijos, sucos e bebidas lácteas, petit suisse, sobremesa, iogurtes e leite fermentado. A estrutura organizacional é composta por 6 filiais de vendas no Brasil. As empresas de alimentos no setor lácteos, foco deste estudo de caso, têm um mix diferenciado no portfólio de produtos. Dentro da realidade, o objetivo principal das companhias é o fechamento do resultado mensal e anual, com frente às ações de mercado dos principais concorrentes. O resultado é avaliado pelas pesquisas AC Nielsen que medem o desempenho do mercado para segmentos específicos. Estes relacionam informações referentes à participação de mercado em valor e em volume, lojas sem estoque, lojas com estoque acima da capacidade, índice de preço, índice de indenizações/quebras e tendência. A análise é realizada pela agregação de grupos de produtos e por categorias. Muitas empresas apresentam excelente desempenho em um produto e péssimo em outro. Normalmente, as empresas buscam uma melhor distribuição numérica e ponderada para todos os itens. Figura 3: Percentual dos canais de distribuição de uma grande empresa de produtos lácteos refrigerados entre 2003 e % 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% porta porta Broker RCA/RC V. Direta V. Indireta Fonte: Dados da pesquisa. Neste estudo de caso foram utilizados dados históricos de vendas no período de 2006 a 2008 em duas empresas de distribuição da indústria de laticínios. A limitação deste estudo de caso se deve à qualidade dos dados fornecidos pela indústria em estudo, bem como às diversas variáveis que compõem o referido negócio. Informações mercadológicas sobre o histórico de dados coletados não foram considerados, assim, determinadas condições como promoções, campanhas e ações da concorrência podem ter interferido em alguns resultados mensais na variação da demanda. Como estas ações foram realizadas com freqüência por todas as empresas concorrentes durante o período em análise e por visarem atingimento mensal dos objetivos de vendas, provavelmente não interferiram na qualidade da análise em questão. 4.3 Distribuidor 1: Transição RCA para Distribuidor Autorizado O distribuidor 1 iniciou suas atividades como RCA (representante comercial autônomo) em Em outubro de 2006 ocorreu uma transição para distribuidor autorizado permanecendo, no entanto, com a mesma região de atuação. Possui uma estrutura comercial composta de 1 gerente, 1 supervisor, 5 promotores de vendas, 7 vendedores, 8 motoristas, 3 auxiliares administrativos e 2 estoquistas. Atende a 37 municípios em uma área geográfica de 9/15

10 22.884km 2 com uma população de pessoas. Possui uma base cadastral ativa de 932 clientes e uma frota de 8 veículos. É responsável pela distribuição de todo mix de produtos da indústria em questão com exclusividade na região de atuação. O gráfico 2 e a tabela 2 mostram os dados coletados na empresa em estudo e as variações no volume de vendas de produtos lácteos refrigerados no distribuidor 1 durante as alterações ocorridas no canal de distribuição. Gráfico 2: Alterações no volume de vendas (em toneladas) no distribuidor 1 no período de janeiro de 2006 a dezembro de 2008 Distribuidor Volume de Vendas jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez Fonte: Dados de pesquisa. Após a transição do RCA para distribuidor, outubro de 2006, ocorreu um aumento considerável no volume de vendas dos produtos nos anos de 2007 e Em 2007 ocorreu em média um aumento de 142% em relação à média de 2006 e em 2008 ocorreu um aumento de 56% em relação à média de vendas do ano anterior. Na tabela 2 pode-se observar a variação ocorrida na venda mensal dos produtos, bem como a diferença entre os respectivos meses na comparação 2006/2007 e 2007/2008. O gráfico 1 e a tabela 1 sobre o comportamento do mercado de lácteos refrigerados no Brasil no período analisado, mostram que houve um crescimento de 1,73% de 2007 em relação a 2006 e 4,69% de 2008 em relação a Neste mesmo período, o distribuidor 1 cresceu em volume de vendas 142% e 56%, respectivamente. Estes dados mostram que o resultado alcançado pelo distribuidor 1 após a transição de RCA para distribuidor autorizado não se deve ao crescimento do mercado de lácteos refrigerados. É justificável relacionar o crescimento do distribuidor 1 em volume de vendas devido ao alcance de maior número de pontos de vendas dentro do mesmo espaço geográfico. A transição RCA para distribuidor autorizado apresentou como vantagens a possibilidade de atender a um maior número de clientes, agilidade nas respostas á demanda e proximidade com o pequeno varejo. É importante ressaltar que para a indústria não houve alteração no percentual dos custos logísticos dos produtos disponibilizados para o distribuidor. O local de entrega dos produtos permaneceu inalterado durante o processo de transição. Para o distribuidor, no entanto, houve um aumento dos custos logísticos 10/15

11 proporcional ao volume de vendas. Esta alteração não afetou os resultados operacionais levando em consideração o aumento do volume de vendas e suas conseqüências financeiras como um todo. Tabela 2: Alterações no volume de vendas (em toneladas) no distribuidor 1 no período de janeiro de 2006 a dezembro de Diferença Diferença Janeiro 22,4 62,1 107,0 39,7 44,8 Fevereiro 26,7 40,0 113,8 13,3 73,8 Março 21,6 60,6 108,3 39,0 47,7 Abril 19,9 48,2 95,3 28,3 47,0 Maio 25,8 95,5 124,3 69,7 28,8 Junho 29,8 53,0 82,5 23,2 29,5 Julho 18,4 52,0 128,3 33,6 76,4 Agosto 29,7 82,9 118,7 53,2 35,8 Setembro 38,2 86,2 66,7 48,0-19,5 Outubro 28,1 62,5 106,9 34,3 44,4 Novembro 38,9 77,9 103,6 39,0 25,6 Dezembro 43,2 107,0 133,1 63,9 26,0 Média de Vendas 28,56 69,00 107,37 Crescimento (%) 142% 56% Fonte: Dados de pesquisa. Apesar de ocorrer significativo aumento do volume de vendas após a transição de RCA para distribuidor, este novo canal pode apresentar uma série de desvantagens como é listado a seguir: (1) Há uma tendência da indústria de perder o relacionamento e informações sobre as vendas e sobre os clientes. Para suprir este problema, a indústria se prepara para disponibilizar um sistema de informação aos distribuidores a fim de executar todas as operações comerciais e enviar os dados diretamente para seu próprio sistema; (2) O rompimento de contrato entre a indústria e o distribuidor ocasiona muitos problemas burocráticos. Devido a isto, a substituição do distribuidor é lenta, gera desabastecimento do mercado e dificuldade de recuperar as informações de varejo/cliente, inclusive perda de clientes exclusivos deste canal. Além disso, a troca de distribuidor gera prejuízos financeiros diretos para a indústria uma vez que esta se responsabiliza por todas as pendências e pela integridade de sua marca; (3) Problemas relacionados à inadimplência podem acontecer tanto do varejo para o distribuidor quanto deste para a indústria. Na primeira situação o distribuidor é responsável pelo prejuízo e isto pode comprometer seu resultado financeiro. Na segunda situação, com a finalidade de se precaver de prejuízos, a indústria pode suspender o fornecimento de produtos até que o problema seja solucionado. Como conseqüência desta situação, pode ocorrer desabastecimento temporário do mercado e não atendimento da demanda; (4) Conflitos entre o distribuidor e o canal direto podem ocorrer quando estes atuam em uma mesma área geográfica. As grandes redes exigem maior poder de negociação com a indústria e, por isso, podem oferecer o produto ao consumidor final a preço reduzido. O 11/15

12 distribuidor, por ser um intermediário a mais na cadeia de suprimentos, apresenta problemas com a competitividade de preços dada a acumulatividade de alguns impostos; (5) A indústria perde poder em negociações corporativas quando produtos de diferentes segmentos são comercializados por distribuidores distintos; (6) As empresas de distribuição têm interesse no próprio negócio o que pode gerar conflitos com as necessidades da indústria. 4.4 Distribuidor 2: Abertura de um Canal Alternativo Este distribuidor iniciou suas atividades como distribuidor autorizado em Em janeiro de 2008 iniciou um novo trabalho de distribuição em um canal alternativo governamental. A estratégia do distribuidor 2 na busca de abertura do canal alternativo compreendia participar de um programa de abastecimento a famílias de baixa renda com o apoio do governo estadual e da prefeitura da cidade. Este programa governamental possui unidades fixas de abastecimento instaladas em pontos estratégicos da periferia da cidade, bairros e em terminais de ônibus, onde é feita a comercialização de gêneros alimentícios e produtos de higiene e limpeza. Os armazéns vendem as mercadorias a preços 30% mais baixos, em média, que o mercado formal e atendem a famílias cadastradas. Este distribuidor possui uma estrutura comercial composta de 1 gerente, 1 supervisor, 7 promotores de vendas, 8 vendedores, 7 motoristas, 3 auxiliares administrativos e 2 estoquistas. Atende a 1 município em uma área geográfica de 435Km 2 com uma população de pessoas. Possui uma base cadastral ativa de clientes e uma frota de 7 veículos. É responsável pela distribuição de todo mix de produtos da indústria em questão com exclusividade em clientes de até 10 checkouts na região de atuação. O resultado da análise deste estudo de caso está representado pelo gráfico 3 e tabela 3. Estes mostram as alterações no volume de vendas de produtos lácteos refrigerados no distribuidor 2 durante as alterações ocorridas no canal de distribuição. Gráfico 3: Alterações no volume de vendas (em toneladas) no distribuidor 2 no período de janeiro de 2006 a dezembro de 2008 Canal Alternativo Volume de Vendas jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez Fonte: Dados de pesquisa. 12/15

13 Tabela 3: Alterações no volume de vendas (em toneladas) no distribuidor 2 no período de janeiro de 2006 a dezembro de Diferença Janeiro 50,44 11,5 54,8 43,3 Fevereiro 59,35 41,6 49,6 8,0 Março 69,35 64,0 86,4 22,4 Abril 51,01 42,8 89,4 46,6 Maio 71,5 56,7 79,1 22,4 Junho 58,9 26,2 92,6 66,4 Julho 62,27 55,6 100,9 45,3 Agosto 68,2 44,4 103,1 58,7 Setembro 62,1 53,8 119,0 65,2 Outubro 66,6 38,0 121,9 83,9 Novembro 57,9 55,0 115,1 60,0 Dezembro 56,4 52,9 110,9 58,0 Média de Vendas 61,17 45,22 93,57 Crescimento (%) 107% Fonte: Dados de pesquisa. Os resultados apresentados no gráfico 3 e na tabela 3 mostram um aumento no volume de vendas de 107% considerando a média de vendas de 2008 comparado a Na tabela 3 pode-se observar a variação ocorrida na venda mensal dos produtos, bem como a diferença entre os respectivos meses na comparação 2007/2008. O gráfico 1 e a tabela 1 sobre o comportamento do mercado de lácteos refrigerados no Brasil, no período analisado, mostram que houve um crescimento de 4,69% de 2008 em relação a Neste mesmo período, o distribuidor 2 cresceu 107% em volume de vendas. Estes dados mostram que o resultado alcançado pelo distribuidor 2 após abertura do canal alternativo não se deve ao crescimento do mercado de lácteos refrigerados. É justificável relacionar o crescimento do distribuidor 2 em volume de vendas devido ao atendimento do público de baixa renda, com ganho de até 3 salários mínimos, que até então não consumiam os respectivos produtos. A abertura do canal alternativo pelo distribuidor 2 apresentou como vantagens a possibilidade de alcançar um novo público consumidor, experimentação do produto, exposição de marca e aumento do volume de vendas. As principais desvantagens deste novo canal alternativo são listadas a seguir: (1) Este canal alternativo exige que o distribuidor disponibilize os produtos com preço mais competitivo já que utiliza uma margem de lucro reduzida devido ao público que atende. Nesta situação, o distribuidor continua obtendo vantagens financeiras devido ao considerável aumento no volume de vendas e reduzidos custos logísticos na operação. Esta última consideração pode ser justificada pela relação do grande volume de vendas versus pequeno número de armazéns a serem atendidos. É importante ressaltar que para a indústria não houve alteração no percentual de custos logísticos dos produtos disponibilizados para o distribuidor. O local de entrega dos produtos permaneceu inalterado após a abertura do canal alternativo. 13/15

14 (2) Possibilidade de perder a exclusividade de vendas por ações predatórias da concorrência; (3) A venda governamental envolve um mix mínimo de produtos devido a limitações de espaço físico e custo. Não ocorre, portanto, exposição de marca de todos os produtos oferecidos pela indústria; (4) A venda governamental exige diversos tramites burocráticos o que dificulta a abertura do canal; 5. Considerações finais Considerando os valores de volume de vendas levantados no período de janeiro de 2006 a dezembro de 2008, verifica-se grande vantagem nas mudanças de estratégia na distribuição dos produtos refrigerados lácteos. Não se pode, no entanto, analisar este fato isoladamente do seu contexto, uma vez que diversas desvantagens também podem ocorrer durante alterações nos canais de distribuição. O mercado de produtos lácteos no Brasil encontra-se em plena expansão e conta com a concorrência acirrada entre empresas que buscam liderança neste competitivo segmento. A estratégia das empresas de produtos lácteos, hoje, foca também as classes C, D e E, que agora têm acesso aos produtos conforme descrito no canal alternativo do distribuidor 2. Além disso, apesar de se considerar uma boa cobertura de mercado, acredita-se que ainda existam pontosde-venda onde o produto ainda não está disponível. É neste âmbito que pode-se justificar o crescimento em volume de vendas para o distribuidor 1 que atingiu uma melhor distribuição numérica para seus produtos. Como RCA havia limitações na capacidade de atendimento e abertura de novos clientes. Com o objetivo de alcançar vantagem competitiva, as empresas de lácteos refrigerados buscam alternativas para que seus produtos sejam produzidos e distribuídos na quantidade certa, para a localização certa e no tempo certo, de forma a minimizar os custos globais do sistema e, ao mesmo tempo, atingir o nível de serviço desejado. Os programas conjuntos de ação cooperativa entre as áreas funcionais devem ser a base para um sistema eficiente de abastecimento integrado e servem como tema para pesquisa futura no segmento de lácteos. 6. Bibliografia BARROS, G. S. C.; GALAN, V. B.; GUIMARÃES, V. A.; BACCHI, M. R. P. Sistema Agroindustrial do Leite no Brasil. Brasília: Embrapa Informação Tecnológica, 2001, 170 p. BEAMON, B. Measuring supply chain performance. International Journal of Operations & Production Management, vol. 19, n. 3, p , BLAYNEY, D. P.; GEHLHAR, M.J. U.S. dairy at a new crossroads in a global setting. Amber Waves. vol. 3, n. 5, p , BRANDÃO, V. Só falta o leite. Revista Exame, n.917, ano 42, p , CARDONA, S. Novo enfoque para o suplly chain. Revista Tecnologística, vol. 13, n. 144, p , CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Estratégia, Planejamento e Operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006, 465 p. 14/15

15 COOPER, M.; LAMBERT, D.; PAGH, J. Supply chain management: more than a new name for logistics. The International Journal of Logistics Management, vol. 8, n. 1, p. 1-14, JÚLIO, C. A. Os quatro Ps da Danone. Revista HSM Management, n.39, julho-agosto, LOURENZANO, A.E.B.S.; SILVA, A.L. Um estudo da competitividade dos diferentes canais de distribuição de hortaliças. Gestão & Produção, v. 11, n.3, p , RIBEIRO, P.C.C. Logística na indústria de laticínios: dois estudos de caso em cooperativas. Revista Caderno de Debates, Núcleo de Estudos e Pesquisa em Alimentação da UNICAMP, v.7, p , SIMCHI-LEVI, D.; KAMINSKY, P.; SIMCHI-LEVI, E. Cadeia de Suprimentos: projeto e gestão. Porto Alegre: Bookman, VAIROLETTI, E. Embalagens e datadores: euforia de consumo leva a indústria a se modernizar. Leite e Derivados, vol. 6, n. 33, p , ZILBER, M. A.; FISCHMANN, A. A. Mudanças na distribuição: o papel da estratégia. São Paulo, SP: IV Semead, /15

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