Canais de Distribuição e Logística

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1 Canais de Distribuição e Logística Lins - SP Profº MSc. João Luiz G. Carvalho jlcarvalho@uol.com.br (43) (43) Outubro e Novembro 2009

2 Canais de Distribuição e Logística 1. Logística paradoxo e diferencial Conceituação básica; Fluxos logísticos: físico e de informações; Logística em serviços; Estratégia e tática; Logística empresarial suprimento, produção, distribuição e reversa; Logística e marketing; Valores agregados pela logística. 2. Integração de Cadeias Conceito de Supply Chain Management; Tipos de distribuição; Canais de distribuição e intermediários; Logística Global e Glocal. 3. Trade Marketing Varejo Conceito; Poder de negociação; Atmosfera no PDV; Experiências no PDV; Mix de Varejo. 4. Atacado Atacarejo; Novos formatos e funções; Vantagens na utilização; Unitização e movimentação de cargas (conteúdo extra); Picking, packing e endereçamento (conteúdo extra); Etiqueta RFid (conteúdo extra). Canais de Distribuição e Logística (MBA) Profº MSc. João Luiz G. Carvalho Lins (SP) 17 e 24 / Outubro 07 / Novembro / 2009

3 REFERÊNCIAS ARBACHE, Fernando Saba et al. Gestão de logística, distribuição e trade marketing. Rio de Janeiro : FGV, BALLOU, Ronald. H. Logística empresarial. São Paulo : Atlas, BERNARDINO, Eliane de Castro et al. Marketing de Varejo. Rio de Janeiro : Editora FGV, BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo : Saraiva, BLESSA, Regina. Merchandising no Ponto-de-Venda. São Paulo : Atlas, BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logística empresarial. São Paulo : Atlas, DORNIER, Philip-Pierre et al. Logística e Operações Globais. São Paulo : Atlas, FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber Fossati (org.). Logística empresarial. São Paulo : Atlas, LEITE, Paulo Roberto. Logística reversa. São Paulo : Prentice Hall, LEVY, Michael; WEITZ, Barton A. Administração de Varejo. São Paulo : Atlas, LUDOVICO, Nelson. Logística Internacional: enfocando o comércio exterior. São Paulo : STS, MOURA, Moacir. Os Segredos da Loja que Vende: como se tornar um campeão no fantástico mundo do varejo! Rio de Janeiro : Campus, NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro : Campus, PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil: gestão e estratégia. São Paulo : Atlas, PIRES, Sílvio R.I. Gestão da Cadeia de Suprimentos: supply chain management. São Paulo : Atlas, SAIANI, Edmour. Loja viva: revolução no pequeno varejo brasileiro. Rio de Janeiro : SENAC, UNDERHILL, Paco. A magia dos shoppings. Rio de Janeiro : Elsevier, Vamos às compras! Rio de Janeiro : Campus, OUTRAS REFERÊNCIAS: Revista Distribuição. Revista Mundo Logística. Revista SuperHiper. Revista Supermercado Moderno. Revista Tecnologística. Revista do Varejo Canais de Distribuição e Logística (MBA) Profº MSc. João Luiz G. Carvalho Lins (SP) 17 e 24 / Outubro 07 / Novembro / 2009

4 MBA em Gestão Empresarial Lins (SP) Canais de Distribuição e Logística Profº MSc. João Luiz Gilberto de Carvalho 17 e 24 / Outubro 07 / Novembro / 2009 Agenda: Logística Gerência de Cadeia Canais de Distribuição Varejo Atacado* 1

5 Objetivos Propostos Conceituar de maneira ampla o termo Logística e suas aplicações no mercado empresarial. Identificar os processos logísticos na administração dos canais de distribuição e cadeias de abastecimento. Analisar ferramentas dos canais de distribuição: varejo e atacado. Avaliação do Módulo Atividades e debates realizados em sala, em grupos, com formalização escrita. Auto-avaliação ao final do módulo. Média simples das 2 notas X 1 Paradoxo e Diferencial LOGÍSTICA 2

6 LOGÍSTICA NÃO É Conceito de Logística É o processo de planejar, executar as atividades, implementar e controlar o fluxo de produtos - da origem ao ponto de consumo - de maneira eficiente, atendendo às necessidades dos clientes. 3

7 Paradoxo e Diferencial Logística deve conciliar: Desejos e necessidades dos consumidores (B2B / B2C) B2B Business to Business B2C Business to Consumer 4

8 Mercado B2C é diferente do B2B B2C Emocional Marcas Comportamento B2B Negociação Mercado internacional 5

9 Logística deve conciliar: Desejos e necessidades dos consumidores (B2B / B2C) Menor custo possível Prazo adequado Expectativas geradas Interesses do fornecedor e do consumidor O Processo Logístico deve integrar: Transporte Estoque Armazenamento Fluxo Informações Embalagem Manuseio de Materiais 6

10 Matéria Prima Produtos em Processo Produtos Acabados Logística em Serviços Intangibilidade Perecibilidade Características das Prestações de Serviços Variabilidade (qualidade e percepção) Inseparabilidade (produção e consumo) 7

11 Estratégia e Tática Tática OBJETIVO Tática Tática Tática... Tática Estratégia Logística Empresarial COMO FAZER? COMO FAZER? Como planejar? Como executar? Como dirigir? Como controlar? Como fazer melhor? Como... 8

12 Áreas da Logística Empresarial Logística de Suprimento Logística de Produção Logística de Distribuição Logística Reversa Interação entre: Administração da Produção Gestão de Pessoas Logística Marketing Processos 9

13 Logística de Suprimento Logística de Produção Logística de Distribuição Logística Reversa Logística Reversa Planeja, opera e controla o fluxo e as informações logísticas correspondentes ao retorno dos bens (ou serviços) de pós-venda e de pósconsumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo. Resumo Logística reversa cuida: Resíduos da produção; Resíduos do consumo; Procedimentos pós-venda; Retorno de entregas incorretas; Procedimentos de pesquisa pósconsumo (feed back); Realimentação da cadeia. 10

14 Além do conceito... Diferencial mercadológico Fortalecimento de imagem corporativa Controle rigoroso de custos Canais de distribuição reversos Atendimento à legislação Sintonia c/ o novo conceito de Marketing Surpreender o consumidor Ciclo Logístico Ciclo Logístico Necessidade do Mercado Cliente Transporte e Entrega Fornecedor Expedição e Controles de Saída Gestão de Compras Controles do Produto Acabado Transportes Primários Produção Movimenação Interna Logística de suprimento Logística de produção Logística de distribuição Logística reversa 11

15 Ler as reportagens para atividades em sala: Diretório: Artigos e Reportagens\ Logística\ 2008 Tendências SCM.pdf 2009 Terceirização.pdf 2009 Canal de distribuição.pdf Logística não é a ação! Logística é como organizar as ações. Logística é fazer funcionar. 12

16 PROATIVA X REATIVA Mercado: Logística e Marketing Marketing 13

17 Marketing é um processo que tem por objetivo a construção de relacionamentos duradouros, conquistando e preservando clientes, garantindo que suas necessidades sejam satisfeitas, gerando lucros para a empresa. 4 Ps 4 Cs Produto Necessidades Promoção Comunicação Preço Distribuição e PDV Custo-benefício Conveniência COMMODITY 14

18 COMODITIZAÇÃO DE PRODUTOS É realidade em todos os segmentos de mercado Agregar Valor Valor de Lugar Valor de Tempo Valor de Qualidade Valor de Informação 15

19 PONTE ORESUND (liga a Dinamarca e Suécia) TÚNEL ILHA ARTIFICIAL PONTE 16 km de extensão total (11 km de ponte + 5 km de túnel) Túnel com 10 m de profundidade Inaugurada em julho / 2000 Custou 2 bilhões de euros Pedágio custa cerca de 30,00 (veículo pequeno) CANAL-PONTE MAGDEBURG (Alemanha) 918 metros de extensão Custou 500 milhões de euros Cruzamento de ruas de água Inaugurada em outubro de m de largura 4,25 m de profundidade VIADUTO MILLAU (França) 2,5 km de extensão 340 m de altura Inaugurada em dezembro / 2004 Custou 400 milhões de euros 16

20 Não-Logística Processos burocratizados que contrariam a eficiência e as possíveis melhorias. A logística é a última fronteira gerencial que resta ser explorada para reduzir tempos e custos, melhorar o nível e a qualidade de serviços, agregar valores que diferenciem e fortaleçam a posição competitiva da empresa. Peter Drucker Técnica TBC 17

21 2 Cadeias de Abastecimento INTEGRAÇÃO DE CADEIAS Supply Chain Cadeia de Suprimento Fornecedores de Matéria Prima Varejo Consumidor Final Fabricantes de Componentes Distribuidor Ações de Pós-Venda Indústria Atacado 18

22 Relacionamentos na Cadeia de Suprimento Canais de Distribuição Tipos de Canais de Distribuição Direto Indireto Canais múltiplos Distribuição de Serviços 19

23 Rede de Relacionamentos Estratégias de Distribuição Estrutura Escalonada Sistema Direto Tipos de Distribuição Escalonada 20

24 Intensiva Exclusiva Seletiva Intermediários Benefícios Agilidade e rapidez; Diversidade de contatos; Maior escala de abrangência para distribuição; Especialização no serviço; Qualidade; Economia (em muitos casos); Aumento do número de clientes; Personalização no atendimento. 21

25 Modelo de Distribuição SEM intermediário transações comerciais. Modelo de Distribuição COM intermediário transações comerciais. Características das Cadeias de Suprimento Briga de interesses Concentração de mercado Varejo X atacado X indústria Sistemas de parcerias 22

26 Logística Global O mundo está menor Globalização Pensar Globalmente e Agir Globalmente 23

27 NOVO modelo de globalização Pensar Globalmente + Agir Localmente Global Glocalização Local 24

28 Empatia Informação Adaptação Aliança Reação em Cadeia 3 Ferramentas da eficiência VAREJO 25

29 Trade Marketing Investiga e discute o desenvolvimento das relações entre fabricantes e canais de vendas, pelo entendimento da relação entre marcas, pontos-devendas e consumidor (ARBACHE, 2004, p.123) Estabelece a necessidade de se adaptar produtos, logística e estratégias de marketing, de modo a conquistar o consumidor nos pontos-de-vendas (ARBACHE, 2004, p.123) 26

30 Poder de Negociação Maior varejo do mundo O Varejo faz parte do cotidiano das pessoas 27

31 PDV PONTO DE VENDA 85% das decisões de compra acontecem no PDV PDV PONTO DE VENDA Conhece o consumidor Reconhece as necessidades do consumidor mais rapidamente que as indústrias PDV PONTO DE VENDA Influencia diretamente a compra O ambiente gera diversos estímulos para o cliente Merchandising influencia a percepção Mídia poderosa Incentiva a compra por impulso 28

32 Atmosfera do PDV Experiências no PDV A loja conversa com o cliente 29

33 Os Sentidos no PDV Visão 83% Audição 11% Olfato 3,5% Tato 1,5% Paladar 1% Transformar o PDV em espaço para relacionamento. PDR PDV Ponto Ponto de Venda de Relacionamento 30

34 Logística e Varejo Ferramentas (Mix de Varejo) Localização Recursos Humanos Fornecedores Instalações Físicas 31

35 Fachada e Vitrine Ambiente Interno Iluminação Climatização Odorização Leiaute Música ambiente Utilização das cores Localização Recursos Humanos Fornecedores Instalações Físicas Políticas (Preço, Crédito e Cobrança) Comunicação Interna da Loja 32

36 Merchandising Localização Recursos Humanos Fornecedores Instalações Físicas Políticas (Preço, Crédito e Cobrança) Comunicação Interna da Loja Serviços Agregados Sortimento de Produto Sortimento de Produtos Abrangência de linha de produto (produtos diferentes) Extensão de linha de produtos (produtos similares) 33

37 Portfólio (variedade) Abrangência Extensão 4 Reinventando o modelo ATACADO Atacarejo 34

38 NOVO ATACADO Novos formatos Adequação aos novos mercados Atendimento de segmentos diferenciados Aumento da oferta de produtos VANTAGENS Sortimento dos produtos Equipe de vendas Quebra de lotes de compras Estoque extra perante o varejo Financiamento aos pequenos varejistas Administra riscos Serviços de gerenciamento e consultoria João Luiz Gilberto de Carvalho Mestre em Administração e Consultor Empresarial nas áreas de Logística, Marketing e Propaganda Professor em cursos de graduação e pós-graduação jlcarvalho@uol.com.br (43) / (43) / (43)

39 Ciclo Logístico Necessidade do Mercado Fornecedor Gestão de Compras Transportes Primários Logística de suprimento Logística de produção Logística de distribuição Logística reversa Cliente Transporte e Entrega Movimenação Interna Expedição e Controles de Saída Controles do Produto Acabado Produção

40 TENDÊNCIAS O supply chain no futuro _ horizonte 2016 Próximos passos na direção do supply chain do futuro Este é o quinto e último capítulo do estudo O Supply Chain no Futuro Horizonte 2016, publicado pelo Global Commerce Initiative (GCI), juntamente com a consultoria Capgemini, que a Tecnologística trouxe na íntegra ao longo das três últimas edições. Nele, estudos de viabilidade e cenários-piloto de cadeias colaborativas estão entre os próximos e críticos passos que devem ser dados para assegurar que o supply chain futuro atue de forma a satisfazer os consumidores de amanhã. A estrada na direção da arquitetura do supply chain de 2016 será pavimentada com uma combinação de melhorias individuais por parte das empresas e iniciativas colaborativas tomadas por grupos de varejistas, indústrias, fornecedores e outras companhias participantes da cadeia de valor (como os prestadores de serviços logísticos, por exemplo). Embora as melhorias feitas individualmente pelas empresas venham a ser implementadas com base em contribuições do valor agregado de certas soluções em suas situações específicas, isto não será suficiente para alavancar as iniciativas colaborativas. Estas precisarão da liderança da indústria para evoluírem. A concretização dos conceitos colaborativos referentes à arquitetura do supply chain de 2016 irá requerer vários passos iniciais, dirigidos pelas empresas líderes de mercado. A ação pode ter início em uma ou mais das seguintes áreas: Compartilhamento de informações conduzindo o supply chain colaborativo; Armazenagem colaborativa; Distribuição urbana colaborativa (incluindo entregas e coletas em domicílio); Distribuição não-urbana colaborativa (incluindo entregas e coletas em domicílio); Novas formas de se trabalhar juntos na cadeia de suprimentos (incluindo gerenciamento dos investimentos requeridos, capacidades, recursos e desenho organizacional, incentivos e formas de medição e legislação trabalhista, como horas de trabalho, etc.) As ações deverão ser estruturadas da seguinte forma: Estabelecer a visão buy-in por um grupo seleto de acionistas-chave (como grandes varejistas ou indústrias e prefeitos de grandes cidades); Checar os business cases com o envolvimento de todos os principais acionistas; Fazer um piloto do conceito (ou possíveis melhorias e aumento dos pilotos já existentes); Avaliar a implementação e compartilhar conhecimentos. Chamada para a ação Implementar os novos modelos propostos não será uma tarefa fácil, dado o legado das infra-estruturas existentes e dos processos já estabelecidos. Uma equipe de projeto da GCI foi estabelecida, composta por companhias envolvidas na coordenação e no levantamento das questões relevantes para o projeto como um todo e para a comunidade. Os objetivos principais da equipe de projeto incluem: Dar suporte para uma equipe de implementação composta por empresas que estejam usando ativamente as soluções propostas neste estudo; Capturar, identificar e resolver potenciais questões relativas à implementação; Habilitar e dirigir a medição do progresso da implementação, introduzindo um ou mais novos itens no Global Scorecard; Organizar reuniões de followup anuais com os participantes para 66 - Revista Tecnologística - Novembro/2008

41 manter e desenvolver o modelo do supply chain do futuro; Prover uma plataforma permanente de troca de experiências sobre a implementação (presencial e pela web, entre outras). A equipe de O Supply Chain no Futuro Horizonte 2016 da GCI irá continuar incentivando o estabelecimento de novos projetos para conduzir a uma cadeia sustentável no varejo e na indústria de bens de consumo. Supply chain colaborativo do futuro cenários-piloto Apêndice: construindo o supply chain do futuro Desenvolver o supply chain do futuro requer tempo, idéias e dados vindos de um largo espectro de agentes da cadeia, incluindo varejistas, indústrias de bens de consumo, organizações ligadas à padronização e empresas de tecnologia. O grupo de trabalho se reuniu inicialmente no Ambiente de Soluções Aceleradas da Capgemini (ASE, da sigla em inglês para Accelerated Solutions Environment), em Utretch, na Holanda, para um workshop intensivo, de dois dias. Participaram as seguintes empresas: Carrefour, Crown Europe, Freudenberg Household Products, GlaxoSmithKline, Kellogg Europe, L Oréal, Nestlé, Philips, Reckitt Benckiser, Royal Ahold, Sara Lee International e Unilever. Também participaram representantes das entidades AIM/ECR Europa, GCI, GS1US e Capgemini. Os objetivos dessas reuniões eram: Confirmar e ampliar os KPIs (Key Performance Indicators, ou Indicadores-Chave de Desempenho) que o grupo havia proposto anteriormente; Formular um conjunto de soluções que aderissem aos KPIs; Desenhar um rascunho da arquitetura do supply chain do futuro; Embarcar num piloto específico de supply chain colaborativo futuro será um dos passos críticos que o mercado e as empresas individualmente deverão dar para ajudar a compreender os cenários futuros do supply chain. Exemplos destes pilotos incluem: Compartilhamento de informações. Compartilhar informações sobre movimentações de produtos ao longo da cadeia de suprimentos é parte essencial dos processos colaborativos que vêm a seguir. Armazenagem colaborativa. A prioridade maior para uma armazenagem colaborativa efetiva é implantar pilotos e checar seus resultados. Estes devem ser revistos para que se tome uma decisão sobre continuar ou não esse piloto. Um projeto-piloto de armazenagem colaborativa poderá ser um enorme empreendimento, de modo que serão imperativos o comprometimento dos níveis mais elevados e um alinhamento com a direção da empresa. A armazenagem colaborativa será resultado de uma boa colaboração entre as indústrias, entre os varejistas e entre ambos. Novas formas de trabalhar incluirão o manuseio de pedidos colaborativo e entregas padronizadas. Transporte Colaborativo. O primeiro passo na direção da implementação do transporte colaborativo também é fazer pilotos. E os projetos-piloto existentes devem ser ampliados. Reabastecimento urbano/reabastecimento não-urbano/entregas em domicílio. O primeiro passo para a implementação efetiva do reabastecimento último quilômetro (lojas, lojas regionais e entregas em casa por meio de edifícios compartilhados) é detalhar a visão do projeto e conduzir estudos de viabilidade. Com base nisso, as empresas devem estar alinhadas com as autoridades municipais. Novembro/ Revista Tecnologística - 67

42 TENDÊNCIAS Nós não podemos resolver os problemas usando o mesmo tipo de pensamento que tínhamos quando os criamos. _ Atribuído a Albert Einstein Estabelecer prazos para um projeto de arquitetura final e o estudo que a acompanhava. Usando estes inputs, a equipe de projeto realizou um segundo workshop, também de dois dias, na Capgemini ASE de Chicago (EUA). Desta sessão, participaram a British American Tobacco, Black and Decker, Carrefour, Colgate-Palmolive, Crown Europe, Freudenberg Household Products, Group Danone, Johnson & Johnson, Kraft Foods, Loblaw Companies Ltda., L Oréal, Nestlé, Philips, Procter & Gamble, Reckitt Benckiser, Royal Ahold, SCA, Symrise e Unilever. Também participaram a GCI, GS1US e Capgemini. Para desenvolver potenciais conceitos de colaboração, o grupo participante do workshop identificou e construiu o conjunto de ferramentas para o supply chain do futuro, que consiste nas áreas de solução, práticas de referência, exemplos de supply chain existentes e modelos de cálculo*. Os resultados dos dois workshops, assim como das inúmeras reuniões adicionais, geraram os dados para este estudo. Tradução: Silvia Marino O estudo completo de O Supply Chain no Futuro Horizonte 2016 pode ser acessado pelo endereço: www. futuresupplychain.com *Veja nos capítulos anteriores deste estudo, publicados nas edições nº 153 agosto de 2008, 154 Setembro de 2008, e 155 Outubro de 2008, da Tecnologística

43 TERCEIRIZAÇÃO Excelência na Fotos: Divulgação operação logística Officer e Penske Logistics firmam uma bem-sucedida relação de parceria a partir de contrato de terceirização que melhorou a visibilidade, os controles e a confiabilidade às operações, formando a base que permitiu à distribuidora de produtos de informática crescer 60% no ano Sobre a relação comercial estabelecida entre a Officer e a Penske Logistics América do Sul é possível afirmar que se trata de uma parceria de sucesso, que vem produzindo bons resultados para ambas. Distribuidora de produtos de informática, com um portfólio que abarca mais de 30 mil linhas de produtos, entre computadores, impressoras, monitores, placas, pen-drives, softwares e games, a Officer encontrou o operador logístico com excelência em serviços de distribuição, armazenagem, controle de estoque, gerenciamento de risco e tecnologia da informação que tanto buscava. A Penske, que até então atendia apenas à indústria, ampliou o seu escopo de atuação. A Officer foi o seu primeiro cliente do varejo de informática. Outros surgiram depois, intensificando a experiência da empresa com movimentação de carga fracionada. A aproximação entre as duas empresas ocorreu em 2005, quando foi firmado o acordo para a terceirização da logística da Officer. Desde então, houve uma intensa integração dos sistemas, compartilhamento de informações e total visibilidade dos processos, o que permitiu o estabelecimento de instrumentos eficazes de controle que antes não existiam e o monitoramento das melhorias dos níveis de performance da operação. A comunicação é extremamente transparente, destaca Paulo Sarti, diretor-geral de Operações da Penske Logistics. Segundo ele, em geral as empresas resistem em dividir com o operador logístico informações sobre compra de produtos, estimativas de vendas, etc. Não é o que acontece com a Officer. Nós temos total visibilidade do que eles estão fazendo, reitera o executivo, acrescentando que o nível de interação estabelecido permite à Penske se preparar com antecedência para expandir ou reduzir a operação conforme a necessidade do cliente. Indicadores de desempenho Pelo lado da Officer, os números traduzem com precisão os benefícios decorrentes da terceirização da logística. Desde a assinatura do contrato, foram estabelecidos indicadores de desempenho alinhados às necessidades dos clientes da empresa, tais como recebimento, agendamento de entrega, disponibilidade de produtos para venda, exceção de separação e expedição. Todas as metas foram plenamente atendidas e em algumas delas a melhoria é expressiva. No recebimento, temos um target de 99% e estamos melhorando, comemora João Carlos Branco, gerente de logística da Officer. O mesmo pode-se afirmar da atividade de separação de produtos: o índice evoluiu, de 97% entre julho e dezembro de 2007, para 98% no primeiro semestre do ano passado. Dispor de informações para avaliar a eficiência da operação logística é apontado pelo executivo da Officer como um dos principais benefícios decorrentes da parceria com a Penske Logistics. Segundo ele, por causa da inexistência de instrumentos de controles precisos fica difícil fazer comparações 30 - Revista Tecnologística - Junho/2009

44 entre o cenário atual e aquele vivenciado pela empresa antes da chegada no novo operador logístico. No centro de distribuição da Penske, de 75 mil m 2 de área, localizado no município de Cajamar (SP), o fluxo de recebimento e saída de mercadorias é grande. De acordo com Branco, a movimentação atingiu o patamar de 2,7 milhões de peças no ano passado, representando um crescimento de 60% em relação ao movimento de 1,7 milhão de peças em E, apesar do cenário econômico incerto, a Officer trabalha com a perspectiva de crescimento das operações este ano. A empresa ocupa uma área de nove mil m 2 do armazém, que inclui um escritório com 15 funcionários próprios dedicados à operação e uma área de integração destinada às configurações de produtos solicitadas pelos clientes um serviço oferecido gratuitamente. Para ela, estão disponíveis aproximadamente quatro mil posições-palete e perto de duas mil posições em estanterias. A empresa contabiliza em torno de SKUs e registra um movimento de entrada e saída de 15 a 20 carretas todos os dias. As duas empresas fazem o acompanhamento constante dos indicadores. Branco diz que são realizadas reuniões mensais, em nível de gerência, para avaliação da operação, enquanto as duas diretorias se encontram a cada três meses para análises estratégicas. Além do controle de inventário completo feito trimestralmente, todos os dias são realizados inventários fixos dos itens de maior volume de movimentação, bem como a monitoração da produtividade de separação a cada hora. A Officer contabiliza uma média de mil pedidos por dia. No recebimento, o índice de conferência no mesmo dia (D+0) atingiu o patamar de 99%. O executivo justifica as ações de controle. O custo não é o principal fator para escolha do operador logístico. Na verdade, o cliente busca, primeiro, acessibilidade e, depois, disponibilidade de produtos. O custo é último item de decisão. Estrutura de atendimento A terceirização da logística é uma modalidade bastante familiar para a Officer. Na empresa há aproximadamente três anos e meio, Branco presenciou a transição de parceiros, quando as atividades passaram, do operador com o qual a Officer vinha trabalhando desde 2000, para a Penske Logistics. A empresa trabalha com outro operador logístico, o Centro Logístico Eichenberg & Transeich, que tem um centro de distribuição em Porto Alegre (RS). Os dois CDs abastecem todo o mercado brasileiro, embora as operações sejam totalmente separadas e sem nenhum nível de interação entre si. O parceiro gaúcho atende predominantemente à região Sul. Branco diz que a estratégia da Officer é concentrar seus principais produtos nos dois armazéns, para garantir mais agilidade no atendimento dos clientes mais próximos. A Penske concentra 90% das operações relacionadas à logística da empresa. Além da expertise na gestão dos serviços de distribuição, armazenagem, controle de estoque, gerenciamento de risco e tecnologia da informação, que são considerados críticos para a cadeia de suprimento, porque envolvem fatores de custo, outros dois aspectos influenciaram a escolha do novo parceiro: a capacidade de investimento e a solidez financeira, de um lado, e a flexibilidade para alocação de recursos adicionais, a estrutura de armazenagem e o sistema de segurança das instalações, de outro. Estamos bastante satisfeitos com o serviço prestado, elogia Branco, acrescentando que a Penske tem condições de sustentar o crescimento das atividades da Officer. Especializada na distribuição de produtos eletroeletrônicos, a Penske montou uma estrutura de logística para atender inicialmente à indústria, que mais tarde beneficiou também a Officer. A companhia possui 11 centros de distribuição no país dos quais o site de Cajamar é o maior e tem parcerias com várias transportadoras. No que se refere ao gerenciamento de risco, cada transportadora tem a sua própria ferramenta para monitoração e rastreamento via satélite da frota por GPS (Global Positioning System). Segundo Sarti, a Penske desenvolveu o sistema E-Cargo, integrado à sua plataforma WMS, que recebe as informações transmitidas dos caminhões. Já o armazém de Cajamar contém dez câmeras de vigilância, portas para detecção de metais e uma célula de monitoramento 24 horas dentro e fora das instalações, de forma que uma funciona como espelho da outra. Com uma carga pulverizada, que abastece o segmento das pequenas e médias empresas, a Officer representa 20% da operação da Penske Logistics. A oferta do serviço de logística se baseia no conceito de multiclientes, ou seja, o armazém de Cajamar aglutina diversas empresas do setor de informática, algumas das quais são fornecedoras da própria Officer, o que possibilita o compartilhamento de recursos, o rateamento dos custos fixos e a otimização da produtividade. Dessa forma, os custos ficam sempre alinhados ao nível da operação. Outra vantagem é possibilidade de alocar espaço confor- João Carlos Branco: metas atendidas e superadas Junho/ Revista Tecnologística - 31

45 me a demanda da empresa. Se a operação crescer, a Penske pode ampliar a área de armazenagem. Do contrário, se houver retração, o espaço pode ser reduzido. Por esse modelo, o cliente paga pelo que efetivamente está usando. Integração de sistemas Uma das primeiras medidas adotadas após a assinatura do contrato foi trabalhar na integração do sistema de gestão de vendas da Officer à plataforma WMS (Warehouse Management Systems) utilizada pela Penske. Sarti conta que, como o cliente lida com carga fracionada, foram desenvolvidas algumas interfaces para suportar a troca de arquivos e o fluxo de informações: colocação dos pedidos, separação e emissão das notas fiscais. Como resultado, houve uma melhoria na visibilidade da gestão e do planejamento do estoque com as informações provenientes do sistema WMS, principalmente após a mudança de armazém. Até 2007, os produtos estavam alocados no site da Penske em Barueri (SP), menor que a área ocupada atualmente. O processo é praticamente online e em tempo real: o sistema da Officer recebe os pedidos e os envia para o WMS da Penske. As informações são processadas e, depois de executada a atividade operacional da logística, são devolvidas para faturamento e emissão das notas fiscais. Segundo Branco, esse procedimento é conhecido como regime de filial, no qual a Officer mantém uma equipe própria de profissionais no site da Penske para cuidar dessa tarefa diferentemente da prática normalmente adotada no mercado, de troca de arquivos ao final do dia para faturamento e emissão de nota fiscal. Abrimos uma filial que opera dentro do armazém para receber a mercadoria, fazer a expedição e o faturamento em nosso nome, explica Branco. A movimentação de carga ganhou dinamismo após a estruturação de uma agenda de recebimento e entrega de mercadorias. Uma medida necessária, considerando o alto nível de obsolescência que caracteriza os artigos de informática e a quantidade de novos produtos e versões que são lançados no mercado. Receber implica em descarregar, fazer a conferência, notificar a entrega e colocar os produtos disponíveis para venda. Todos os dias, de acordo com Branco, entre 15 e 20 carretas encostam às docas do armazém. O agendamento é feito para uma semana, porque na área de informática não se costuma manter grandes estoques o da Officer, por exemplo, tem um giro não superior a entre 22 e 24 dias. Branco observa que houve até um crescimento do volume de estoque, mas apressa-se em esclarecer que não foi uma decorrência de má gestão. Ao contrário, foi resultado da expansão dos negócios da companhia nos últimos anos. A empresa estabeleceu uma janela de recebimento da mercadoria entre as 8 e as 15 horas. Pelo sistema de troca eletrônica de dados (EDI), os fabricantes confirmam que o pedido já está pronto para expedição, informam o número da nota fiscal correspondente e já solicitam o agendamento da entrega. O pedido é feito e, uma vez superados os trâmites de aprovação interna, entre os quais figura a aprovação do crédito, por EDI a Officer notifica a Penske. Começa, então, a etapa de separação. O sistema WMS Paulo Sarti: acesso às informações do cliente foi fundamental para o sucesso