Sob pressão Setor elétrico enfrenta novos desafios

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1 Sob pressão Setor elétrico enfrenta novos desafios Corrida contra o tempo Vazamento de receitas preocupa empresas de telecomunicações O gosto da vitória Frigorífico Mondelli sai da crise e do vermelho

2 Dores do crescimento Não há como negar que o Brasil evolui a passos de gigante. Nem que o desenvolvimento traz consigo desafios igualmente gigantescos. Apesar dos novos e admiráveis cenários criados pela aceleração do crescimento, a preocupação às vezes se faz presente. É o que acontece, no momento, com o setor de energia, que passou por enormes transformações na última década e evoluiu muito. Tanto que experimenta um período de excesso de oferta, resultante da estruturação do setor. O cenário atual impõe novos desafios por conta de tarifas, de novos investimentos e renovação dos contratos. Por isso, a presente edição da KPMG Business Magazine aprofunda o assunto na reportagem Desafios e alternativas para o setor elétrico, complementada pela matéria Brasil: referência em incentivos à energia verde. Mas o setor elétrico não é o único a viver os dilemas do crescimento. Esta edição relata o case bemsucedido da reestruturação do Frigorífico Mondelli, que em poucos meses saiu do negativo e voltou a apresentar lucro. Finalmente, gostaria de destacar o texto A sustentabilidade e a transparência, que apresenta o Relatório de Sustentabilidade 2011 da KPMG no Brasil. Nossa firma, que já havia sido a primeira do segmento de auditoria a divulgar informações no formato GRI, dá mais um passo à frente e inova ao publicar o relatório com asseguração independente. Para nós, a melhor liderança é aquela que se conquista pelo exemplo. Boa leitura! Pedro Melo Presidente KPMG Business Magazine 3

3 4 A sustentabilidade e a transparência KPMG no Brasil inova mais uma vez e divulga primeiro relatório de sustentabilidade com asseguração independente do segmento de auditoria nacional 42 A riqueza das diferenças Ascensão feminina a posições de liderança agrega valor aos negócios 8 Desafios e alternativas para o setor elétrico Concessionárias enfrentam dilema de elevar receitas em cenário de alta concorrência e redução de tarifas 46 Corrida contra o tempo Impacto das novas tecnologias no vazamento de receitas preocupa empresas de telecomunicações 14 Brasil: referência em incentivos à energia verde País oferece uma série de estímulos à produção e comercialização 52 Como viajar mais, gastando menos Boa gestão propicia redução de custos com viagens corporativas de energia de fontes renováveis 20 Ensino superior: procura em alta, ocupação em baixa Desequilíbrio sinaliza necessidade de mudança de gestão nas universidades Setembro de 2012 Presidente da KPMG no Brasil: Pedro Melo Fone: (11) businessmagazine@kpmg.com.br Novos horizontes, maiores possibilidades Reestruturação tira Frigorífico Mondelli do vermelho Trabalhadores sem fronteiras Expansão econômica intensifica fluxo de estrangeiros que vêm trabalhar no Brasil Soft controls aprofundam alcance da prevenção Controles precisam impregnar a cultura empresarial e atingir o comportamento dos funcionários Artigo Novo Cade eleva complexidade das fusões e aquisições A KPMG Business Magazine é uma publicação trimestral da KPMG Auditores Independentes, sob responsabilidade da equipe de Marketing: Elizabeth Campos Susi Donabella Lucia Mesquita Produção/Edição: Ex-Libris Comunicação Integrada Editor-responsável: Jayme Brener (MTB ) Editora-chefe: Geralda Privatti Projeto gráfico e diagramação: WilmaTemin/AreaDesign Tiragem: exemplares Impressão: Primepress

4 Relatório 2011 inova ao contar com asseguração independente Primeira empresa do segmento no Brasil a publicar um relatório de sustentabilidade seguindo os padrões da Global Reporting Initiative (GRI), a KPMG no Brasil avança novamente e dá outro exemplo de transparência. O Relatório de Sustentabilidade 2011 é o primeiro com asseguração independente entre as demais organizações da mesma área de atividade. A transparência, um dos principais atributos da sustentabilidade, está no âmago da KPMG. Nosso relatório enquadra-se no nível B+ de aplicação da versão 3 da GRI. Por meio deste relatório, prestamos contas aos nossos clientes, sócios, parceiros e profissionais, e aos especialistas do setor, à sociedade e à mídia, afirma Pedro Melo, presidente da KPMG no Brasil. O Relatório de Sustentabilidade 2011 apresenta os temas priorizados pelos stakeholders e sua relação com os fundamentos da estratégia de negócios da KPMG: crescimento com qualidade profissionalismo e integridade investimento em pessoas e consistência global A sustentabilidade e a Acreditamos que práticas responsáveis contribuem para o desenvolvimento sustentável do Brasil. E que nossos serviços podem gerar valor à sociedade e ao mercado em que operamos. Nesse sentido, o relatório de 2011 traz de maneira mais clara o valor que os nossos serviços podem agregar ao cliente ao longo do seu ciclo de vida, acrescenta o presidente Pedro Melo. Ele informa, ainda, que, a partir desta edição, a KPMG no Brasil publicará o relatório de sustentabilidade anualmente. Melo também destaca que o relatório tem como principais características adotar uma visão holística e de longo prazo do desempenho da firma, auxiliando no caminho de melhoria contínua, além de proporcionar maior transparência. Segundo Cristina Bonini, diretora de Aprendizagem, Desenvolvimento e Cidadania Corporativa da KPMG no Brasil, ética, governança, qualidade, independência e a excelência profissional estão no cerne da organização. A sustentabilidade permeia e conecta esses fundamentos e nossos objetivos estratégicos por meio de uma visão integrada. A conectividade dos fundamentos da nossa estratégia com os temas materiais é demonstrada no relatório, refletida na gestão e no desempenho apresentados, bem como nos desafios e nas oportunidades que teremos no nosso caminho para o desenvolvimento sustentável, explica. 4 KPMG Business Magazine KPMG Business Magazine 5

5 KPMG no Brasil em números Faturamento de R$ 708 milhões em 2011 (crescimento de 29% sobre 2010). Faturamento combinado das firmas-membro no mundo de US$ 22,7 bilhões Seis novos escritórios agregados à rede de atendimento aos clientes em diferentes regiões do Brasil Integração de mil novos profissionais ao quadro com a aquisição da quinta maior empresa de auditoria do Brasil Novas conquistas e realizações Criação de uma área voltada ao mercado empreendedor para atender à crescente demanda de pequenas e médias empresas Implementação do cargo de chief operating officer (COO) para dar maior agilidade ao dia a dia Criação do primeiro programa de trainees com processo de recrutamento e seleção adaptado para pessoas com deficiência (PCDs) e implementação de um programa-piloto para a capacitação desses profissionais Cidadania em destaque Fundamentos da estratégia de Cidadania Corporativa da KPMG no Brasil Educação Desenvolver nas escolas e faculdades a capacidade de determinar o progresso de habilidades e potenciais de jovens e crianças, além de ajudar a construir a coesão empresarial e comunitária. Desenvolvimento Investir em justiça social e construir empreendimentos sustentáveis nas comunidades em que atua, com base nas Metas de Desenvolvimento do Milênio. Meio ambiente e mudanças climáticas Investir no uso responsável de energia, atuar com grupos de liderança para tratar de questões como mudanças climáticas e escassez de água e alimentos e trabalhar na conscientização de seu público interno para a adoção de comportamentos sustentáveis. Em sintonia com a visão e os valores da KPMG, a cidadania corporativa permeia a estratégia da firma, suas escolhas e a maneira como se relaciona com os stakeholders. Temos a crença de que os negócios possuem papel singular e podem contribuir para a solução de problemas complexos nas sociedades, por meio de práticas responsáveis e de serviços que ajudem a fomentar o desenvolvimento sustentável. Procuramos refletir essa visão no Relatório de Sustentabilidade 2011, explica Eliane Momesso, gerente de Cidadania Corporativa. Segundo ela, internamente, a KPMG mantém políticas, princípios e valores relacionados a direitos humanos e trabalhistas, ética, governança e anticorrupção e gestão responsável dos recursos naturais. Em 2011, a KPMG no Brasil investiu R$ 2,2 milhões em ações na comunidade, nos eixos de Educação, Desenvolvimento e Meio Ambiente. O mais importante é que as iniciativas possuem transversalidade, isto é, mesmo que voltadas especificamente para um dos eixos apresentam impactos positivos em outros. A organização adota uma postura cidadã, participando de importantes iniciativas globais que visam ao desenvolvimento das sociedades, como o Pacto Global, os Oito Objetivos de Desenvolvimento do Milênio e os Sete Princípios de Empoderamento da Mulher, todas elas da Organização das Nações Unidas (ONU), acrescenta Cristina Bonini. O Relatório de Sustentabilidade 2011 da KPMG no Brasil está disponível em para acesso à versão on-line e também para download nas versões completa e resumida (inglês e português) 6 KPMG Business Magazine KPMG Business Magazine 7

6 Concessionárias enfrentam o dilema de elevar receitas em um cenário de alta concorrência e redução de tarifas O consumo nacional de energia elétrica vai crescer 4,5% ao ano na próxima década. A demanda deve subir de 472 mil GWh, em 2011, para 736 mil GWh, em Os investimentos acompanharão o ritmo de expansão, atingindo cerca de R$ 230 bilhões em projetos de geração, distribuição e transmissão de energia elétrica nesse mesmo período. Desafios e alternativas para o setor elétrico Horizonte é de acirramento da concorrência e queda de tarifas A participação das hidrelétricas na matriz elétrica brasileira tende a cair de 76% para 67%, enquanto a geração por fontes alternativas (energia eólica, bioenergia e pequenas centrais hidrelétricas - PCHs) deve dobrar, de 8% para 16%. A energia por autoprodução em instalações próprias e que não entra na rede de distribuição e transmissão das concessionárias também terá forte crescimento (média de 6,8% ao ano), saindo de 41,5 mil GWh para 79,8 mil GWh, em 2021, o que significará elevação de 9% para 11% na participação sobre o consumo total do Brasil. As estimativas são da Empresa de Pesquisa Energética (EPE), vinculada ao Ministério de Minas e Energia. Segundo a Associação Brasileira das Distribuidoras de Energia Elétrica (Abradee), a situação atual é de sobrecontratação ou excesso de oferta de energia elétrica agravada pelo grande volume de projetos cadastrados nos leilões. O resultado é de um acirramento da concorrência. E de queda nas tarifas. Projeções do consumo total de energia por classe (milgwh) Classe % ano Residencial ,5 Industrial ,4 Comercial ,8 Outros ,6 Total ,5 Nota: inclui autoprodução: para 2011, considerada estimativa preliminar do consumo de energia elétrica Fonte: Empresa de Pesquisa Energética (EPE) 8 KPMG Business Magazine KPMG Business Magazine 9

7 Se, de um lado, o cenário é favorável ao país e aos consumidores uma vez que afasta o perigo do apagão elétrico, de outro, cria sérios desafios para as empresas do setor. Para elas, a questão é: como fazer crescer a receita, elevando a competitividade, ao mesmo tempo em que concretizam seus projetos (investimentos), executando-os no tempo certo, com qualidade e sem estourar o orçamento. Ou on time, on quality e on budget. Eficiência operacional é alternativa para elevar a competitividade Mesmo com o crescimento do comércio e da área de serviços, o setor industrial continuará responsável por quase metade do consumo total de eletricidade no país. A pressão da indústria, que reclama dos preços elevados das tarifas, é apenas um dos desafios para as empresas de energia, explica Martiniano Cunha Lopes, sócio-líder da KPMG no Brasil na área de Energia e Recursos Naturais. Para ele, a competitividade do setor passa obrigatoriamente por esse debate. A tarifa brasileira de energia é uma das mais altas do mundo, apesar de o país ter uma matriz energética fortemente calcada em hidrelétricas, cujo custo é muito mais competitivo. É certo que a questão tributária é muito relevante e deve ser considerada nessa equação, mas as companhias precisam encontrar soluções para aumentar a competitividade, pois há ainda muito espaço para se trabalhar a eficiência operacional, diz. Ele lembra, também, que o setor já sofre pressões do Governo Federal e isso só tende a aumentar, uma vez que parte das concessões vence até Mesmo acreditando na renovação dos contratos, Lopes lembra que haverá renegociação. Algumas empresas podem vir a perder algumas concessões, mas muito provavelmente haverá a renovação dos contratos mediante acordos que terão como base a redução das tarifas, o que, consequentemente, implica em redução de receita, afirma Lopes. Em resumo, as empresas precisam continuar investindo para repor e crescer suas receitas, atendendo ao nível ascendente de demanda. Ao mesmo tempo, devem buscar eficiência operacional, para garantir margem que propicie o atendimento do retorno ao acionista, desafios que estão no topo da agenda de todos os CEOs desse setor. Boa gestão dos investimentos Um dos grandes desafios das empresas do setor é garantir a boa execução dos projetos de investimento, realizando-os de acordo com o business case aprovado. Para isso, é importante uma boa abordagem metodológica, que garanta uma visão técnica, financeira e de risco desde o momento da concepção do projeto até sua entrega. Abordagem sistêmica e holística é essencial para mitigar riscos dos novos projetos Vemos no mercado o quanto as empresas sofrem para entregar o prometido aos acionistas no tempo planejado, no orçamento aprovado e atingindo os resultados esperados. A principal razão dessa frustração está na forma de conduzir os projetos, sem levar em consideração uma abordagem sistêmica e holística. A implementação de projetos complexos exige um olhar atento a todas as suas dimensões. Ou seja, além de bons controles, no que tange aos cronogramas físico e financeiro, precisamos também entender e mitigar seus principais riscos, adotar uma boa gestão da mudança, avaliar a capacitação e a qualidade dos recursos humanos e ter um forte modelo de governança do projeto para que as correções necessárias sejam implementadas rapidamente, reforça Lopes. Segundo ele, a redução de custos e a eficiência operacional são a pedra angular para as empresas do setor, que precisam refletir e agir de forma sistêmica, evitando ações pontuais, sem conexão com seus objetivos estratégicos. Muitas organizações estão estruturando programas visando a melhorar a eficiência operacional. Esse exercício passa por 10 KPMG Business Magazine KPMG Business Magazine 11

8 uma reflexão organizacional e operacional, que deve envolver todos os níveis e áreas das companhias. Redução de custos depende de avaliações estratégicas É preciso entender quais são os principais drives de geração de custo e trabalhar soluções estratégicas que mudem realmente esses geradores de custos. As corporações devem fazer um exercício sistêmico e, se possível, completo, que começa com um bom entendimento da estratégia da organização, passa por identificar esses drives de custos e gerar soluções de melhoria de eficiência operacional e redução de custos e, por fim, uma discussão exaustiva de quais soluções realmente trazem a melhor relação custo x benefício e estejam alinhadas à estratégia da empresa. Esse exercício deve ser factual, com base em uma sólida base financeira e, sempre que possível, sustentado com benchmarkings e visitas a empresas que já implementaram essas soluções. Isso ajuda a visualizar e capturar as lesson learned. Um elemento crítico nesses estudos é garantir o comprometimento das lideranças com a implementação das soluções selecionadas e os resultados esperados, recomenda o sócio da KPMG. Lopes acrescenta que o planejamento estratégico das melhorias de forma sistêmica e integrada é muito melhor que as ações isoladas de redução de custos, nas quais cada departamento da empresa é levado a realizar cortes, que, muitas vezes, podem ser cortes burros. Ou seja, com risco de afetar e até comprometer os objetivos estratégicos da companhia. O diagnóstico estruturado demanda uma discussão focada, detalhada e de alto nível, lastreada em uma boa análise financeira e no comprometimento da liderança da organização. Isso, sim, traz benefícios relevantes. Fusões em alta O Brasil registrou 20 operações de fusão e aquisição no setor elétrico apenas no primeiro semestre deste ano. Foi o segundo maior resultado desde 1994, atrás apenas de 2006, quando houve 43 negócios em igual período. O aumento foi de 11,1% sobre as 18 operações realizadas no primeiro semestre de Os dados constam da Pesquisa de Fusões e Aquisições realizada trimestralmente pela KPMG no Brasil. A maioria (13) das operações foram realizadas entre empresas brasileiras tanto na ponta do comprador, como do vendedor. As fusões e aquisições ganharam impulso no setor elétrico justamente por ser uma forma de as empresas conseguirem crescer e reduzir custos, por meio do ganho de sinergia. Além disso, as empresas desse setor estão buscando novas concessões. Neste caso ter um bom projeto e realizá-lo como previsto são fatores críticos de sucesso, conclui Lopes. 12 KPMG Business Magazine KPMG Business Magazine 13

9 Brasil: referência em incentivos à energia verde País oferece uma série de estímulos à produção e comercialização de energias de fontes renováveis Capacidade hidrelétrica brasileira é a quarta maior do mundo 14 KPMG Business Magazine KPMG Business Magazine 15

10 Cenário é favorável às energias renováveis Mudança da plataforma energética global ganha maior impulso 16 KPMG Business Magazine KPMG Business Magazine 17

11 Investimentos mundiais em renováveis quintuplicaram nos últimos oito anos Argentina Australia Austria Brazil Canada China France Germany India Italy Mexico Netherlands New Zealand Norway Peru Poland Romania South Korea Spain Sweden Turkey United Kingdom United States KPMG Business Magazine 19

12 Desequilíbrio sinaliza necessidade de mudança de gestão nas universidades Apesar do fortalecimento da economia brasileira, do crescimento da classe média e das iniciativas de estímulo do Governo Federal, como a criação do Programa Universidade para Todos (Prouni) e a novas regras do Programa de Financiamento Estudantil (Fies), o ensino superior ainda não atingiu os patamares desejados, principalmente em relação à taxa de ocupação das vagas abertas, que vem em queda acentuada de 2001 a Na década, os percentuais declinaram de 73,6% para 50,97%. Ensino superior: procura em alta, ocupação em baixa A competição de preços no setor é muito acirrada. E a queda nas taxas de ocupação de vagas preocupa, apesar de algumas instituições de ensino superior terem realizado melhorias nos processos internos, avalia Marcos Boscolo, sócio da KPMG no Brasil para a área de Educação. Para ele, muitas entidades ainda estão despreparadas para o panorama atual, que demanda investimentos em gestão profissionalizada visando a obter ganhos de performance. E precisam se concentrar no aumento da rentabilidade e em reduzir custos e prover serviços de maior qualidade, o que exige o aprofundamento das transformações nos processos internos. Esses são fatores que fazem a diferença, geram crescimento e desenvolvimento e colocam a instituição em posição de destaque frente aos concorrentes, assegura Boscolo. Em 2010, taxa de ocupação caiu para apenas 50,97% Flávio Gozzoli, diretor da KPMG no Brasil na área de Educação, chama a atenção para os números do setor. Em 2010, o Brasil tinha 6,7 milhões de candidatos inscritos para uma oferta de 3,1 milhões de vagas. No entanto, a taxa de ocupação das faculdades e universidades era de apenas 50,97%, com 1,6 milhão de alunos ingressados e 1,53 milhão de vagas ociosas. No início daquela década, em 2001, esses números eram de 4,26 milhões de inscritos para 1,4 milhão de vagas abertas, com taxa de ocupação de 73,6%, com 1 milhão de alunos e 371 mil vagas ociosas. Evolução do ensino superior presencial Vagas oferecidas Candidatos inscritos Candidatos ingressados Taxa de ocupação 73,60% 67,97% 63,06% 56,16% 57,36% 55,08% 52,48% 50,44% 47,76% 50,97% Vagas ociosas Fonte: Censo de Educação Superior, MEC/Inep/Deaes KPMG Business Magazine KPMG Business Magazine 21

13 Total de candidatos saltou de 4,26 milhões para 6,7 milhões Número de entidades No mesmo período de dez anos, a rede de ensino superior brasileira registrou uma expansão marcante, com crescimento de 71% no número de instituições. O incremento das entidades particulares foi de 74%, ante 52% das públicas. Apesar da expansão excepcional, o cenário do ensino superior não é nada favorável e suscita sérias preocupações, enfatiza Gozzoli. O mais grave é que a queda da ocupação se dá em paralelo ao aumento dos índices de inclusão e de acesso dos jovens ao ensino superior, acrescenta Boscolo. Na última década, o número de inscritos passou de 4,26 milhões para 6,7 milhões, em grande parte graças ao incremento da renda familiar média da população, mas também pelas políticas públicas de financiamento estudantil e de facilitação do acesso dos jovens de baixa renda às universidades privadas. No entanto, ainda não é possível notar o efeito desses e de outros fatores nos índices de ocupação. O recente movimento de consolidação do setor com aquisições e fusões de instituições de ensino deu origem a grandes grupos educacionais. Nesses casos, o ganho de escala permitiu reduzir o valor das mensalidades, para torná-lo mais atrativo, avalia Gozzoli. No entanto, ele ressalta que essas melhorias também ainda não foram suficientes para influenciar o aumento nas taxas de ocupação, como um todo. O setor necessita de ações mais coordenadas e integradas que, efetivamente, revertam o cenário de retração. Ações isoladas dificilmente conseguirão os resultados necessários para uma mudança de rumo na educação superior no Brasil, conclui Gozzoli. Crescimento do país depende do setor educacional Esforço conjunto A quantidade de candidatos inscritos ao longo dos últimos dez anos vem crescendo e atinge volumes bem superiores à oferta de vagas. Mesmo assim, apenas 26% deles efetivaram suas matrículas. Apesar de uma série de incentivos visando ao acesso do aluno ao ensino superior, a ociosidade das salas de aula permanece. Para Gozzoli, as instituições de ensino devem questionar por que ainda não conseguiram atingir seus públicos-alvo na forma e no volume que idealizaram. Essa limitação está relacionada ao crédito educacional, à qualidade dos serviços prestados, ao valor das mensalidades? O questionamento demanda estudos sobre quais fatores ainda limitam o acesso de mais alunos ao ensino superior no Brasil, diz. Do ponto de vista das metas governamentais, a retração também é preocupante e contrasta com os esforços que vêm sendo feitos em âmbito federal. O Plano Nacional de Educação (PNE), aprovado em 2001, estabelecia, para o final da década, o provimento da oferta de educação superior para, pelo menos, 30% da população de 18 a 24 anos, frente a apenas 14% do real atingido em 2010, analisa Boscolo. Segundo ele, mesmo com o aumento de 110% no número de matrículas da graduação entre 2001 e 2010, o cenário continua desafiador. O setor precisa trabalhar para atingir a nova meta do PNE , que é equivalente à oferta de ensino superior a 50% da população de 18 a 24 anos, alerta. Públicas Privadas O sócio da KPMG lembra que o Brasil ganha gradativamente maior destaque no cenário econômico mundial, o que tende a aumentar em função dos eventos esportivos que o país sediará em 2014 e Para ele, é necessário um esforço conjunto do governo e das instituições de ensino, envolvendo também as empresas privadas que contratam jovens universitários, as entidades de apoio estudantil e a comunidade em geral. Todos devemos nos empenhar na busca de alternativas para um setor vital para o país, diz Boscolo. O desenvolvimento da nação está fortemente associado à formação superior de qualidade, para inclusão dos jovens no mercado de trabalho. 22 KPMG Business Magazine KPMG Business Magazine 23

14 Reestruturação tira Frigorífico Mondelli do vermelho A indústria frigorífica brasileira enfrenta sérias dificuldades há alguns anos. O setor, que começava a se recuperar em 2008, foi fortemente afetado pela crise financeira global. As atividades ligadas a commodities sentiram quase imediatamente o impacto, com a queda acentuada de suas exportações e a perda de receitas. De lá para cá, dezenas de frigoríficos entraram em processo de recuperação judicial, com dívidas expressivas. Até o segundo semestre de 2008, a União Europeia era o maior mercado da carne brasileira, representando cerca de 30% do total de exportações. Com a crise, essa produção ficou no mercado doméstico, impactando os preços, explica André Schwartzman, sócio da KPMG no Brasil na área de Restructuring. Ele lembra que a demanda europeia não se recuperou e, para agravar a situação dos frigoríficos, a forte valorização do real frente ao dólar reduziu a margem das operações no mercado externo. Novos horizontes, maiores possibilidades Setor ainda sofre com a crise de 2008 A redução significativa das linhas de crédito levou algumas empresas do setor a buscar financiamento direto com os fornecedores, adquirindo matéria-prima em prazos cada vez maiores, a preços elevados, com altos juros embutidos. A bola de neve cresceu com operações de desconto de duplicatas, antecipando recebíveis e comprometendo as entradas futuras, resume Schwartzman. A busca de crédito a qualquer custo, que onerou o valor das matériasprimas, reduziu o resultado final, em um ramo de negócios cuja margem de lucro é baixa por natureza, complementa Osana Mendonça, diretora da KPMG no Brasil na área de Restructuring. Formado em sua maioria por empresas familiares, o setor enfrenta sérios problemas de gestão, agravados agora pelo acirramento da concorrência. A consolidação e o ritmo das fusões e aquisições de grandes players impõem a reestruturação das empresas. Constantino Mondelli Filho, presidente do Frigorífico Mondelli, acrescenta mais um dado à equação: nos últimos anos, nem todos os processos de profissionalização foram bem-sucedidos. E ele fala com conhecimento de causa. Em 2010, a Mondelli promoveu uma reorganização societária e contratou profissionais para a gestão. 24 KPMG Business Magazine KPMG Business Magazine 25

15 Mas o processo não foi bem feito. Não contávamos, então, com a assistência especializada e a profissionalização não foi encaminhada adequadamente, explica o CEO, de 30 anos, que assumiu o cargo em janeiro deste ano com o desafio de sanar a empresa. Ele lembra que, desde a década de 2000, a Mondelli emitia sinais de enfraquecimento, que apontavam a necessidade de mudanças drásticas no modelo de negócios. Trocar a direção e contratar profissionais não foi suficiente. Faltou, à época, promover também uma reorganização financeira e operacional, analisa o CEO. Operação bem-sucedida Com passivos de mais de R$ 80 milhões antes da reestruturação, o Frigorífico Mondelli já exibe balanços contábeis positivos. A empresa contabilizou prejuízos em fevereiro e março, mas a partir de abril entrou no positivo e apresenta lucros em ascensão. De um Ebitda negativo de 13%, em fevereiro, a Mondelli apresentou resultado positivo de 8% em junho, conta o CEO. A reestruturação envolveu uma série de medidas para reverter a situação financeira negativa da empresa, principalmente visando a recuperar a credibilidade junto aos fornecedores, explica Schwartzman. O sócio da KPMG diz que, na área administrativa, vários cargos de diretoria, com altos salários, foram eliminados. A redução atingiu 40% na folha de pagamento, sem afetar o core business do frigorífico. Priorizamos medidas que ajudassem a elevar a eficiência produtiva e traçamos um plano estratégico para obtenção de matériaprima a preços mais favoráveis, conta Constantino Filho. O processo de reorganização também instituiu controles e procedimentos adequados para uma melhor gestão do setor de aquisição de gado; fluxo de caixa gerencial monitorado diariamente; estabelecimento de metas de fluxo de caixa mensal; controle de produção e venda; controles de estoque; novos procedimentos nas contratações de serviços ou compras em geral, entre outros. No auge das dificuldades, em janeiro, o frigorífico produzia apenas 30% de sua capacidade. Em julho a empresa elevou a produção para 70%. Ebitda negativo de 13% já deu lugar a resultados positivos de 8% Segundo Osana Mendonça, 90% dos custos do frigorífico tinham origem na compra de matéria-prima, o que demandava uma nova estratégia de aquisição do gado em pé. O frigorífico passou a privilegiar a compra de animais das fazendas da região, economizando no frete da carga viva. A redução de custos atingiu 50%, conta a diretora da KPMG. Outra grande mudança, segundo ela, foi a criação do comitê de caixa, composto pelos principais gestores e o CEO, com o objetivo de conscientizar e democratizar as decisões financeiras e operacionais do frigorífico. Integrante da terceira geração empresarial da família Mondelli, Constantino Filho entrou para o quadro de pessoal do frigorífico aos 12 anos de idade, como office boy, e passou por vários departamentos. Em poucos meses à frente do negócio, criado em 1957 por seu avô, ele acredita que o maior mérito de sua administração está em adotar um modelo de gestão participativa, que valoriza o capital humano e agiliza a tomada de decisões. Quando o gestor se distancia do dia a dia da empresa, perde informações essenciais. Estar próximo da produção ajuda a sentir o pulso do negócio. Minha sala é aberta a todos, não tenho nem mesmo secretária. Faço questão de atender a quem me procura, sem marcar horário, conta. E dá a receita para uma reestruturação bem-sucedida: se a empresa dá sinais de fraqueza, tem de parar tudo e buscar ajuda diferenciada. 26 KPMG Business Magazine KPMG Business Magazine 27

16 Trabalhadores sem fronteiras Autores: Valter Shimidu e Adriana Soares, respectivamente diretor e gerente sênior da área de TAX; Patricia Quintas, sócia da área de International Executive Services. Expansão econômica intensifica fluxo de estrangeiros que vêm trabalhar no Brasil Ao mesmo tempo em que a globalização torna obsoletas as fronteiras e o crescimento econômico gera grandes oportunidades de negócio, trabalhadores estrangeiros são atraídos para o território brasileiro. Dados do Ministério do Trabalho e Emprego indicam tendência crescente de chegada dos chamados expatriados. Segundo informações apresentadas pelo Conselho Nacional de Imigração, órgão responsável por coordenar as atividades de migração, vinculado ao MTE, no ano de 2011 foram concedidas mais de 70 mil autorizações de trabalho para estrangeiros, contra cerca de 56 mil no ano anterior. O levantamento referente ao início deste ano confirma o aumento nas migrações: foram mais de 17 mil concessões no primeiro trimestre de 2012, para aproximados 13 mil no mesmo período do ano anterior. Com a expansão, empresas brasileiras também enviam trabalhadores para o exterior, embora com frequência não tão expressiva quanto a de entrada de expatriados no país. Migração internacional pede estratégia de prevenção de riscos O aumento no número de autorizações de trabalho 25% de 2010 para 2011 não pode passar despercebido às empresas que recebem expatriados. A expatriação é um processo complexo, que se inicia antes mesmo da compra das passagens, com a obtenção de autorização e visto para o contratado, a fim de garantir a entrada no território brasileiro e o direito a exercer atividade remunerada. É necessário levar em conta a aplicação da legislação trabalhista e previdenciária, além da incidência do imposto de renda sobre sua remuneração. A elaboração de estratégias para a expatriação que considerem estes aspectos pode evitar a autuação pelas autoridades, bem como eventuais reclamações perante a Justiça do Trabalho. A legislação trabalhista não prevê tratamento especial ao expatriado que venha trabalhar no Brasil. Desta forma, os mesmos direitos dos trabalhadores nacionais, tais como férias anuais remuneradas, 13º salário e depósitos em Fundo de Garantia são devidos. Deve-se lembrar que em muitos países a remuneração é fixada com base anual, enquanto no Brasil o salário deve ser estipulado e pago, no máximo, mensalmente. É imprescindível a adequação do pagamento do expatriado aos moldes da legislação brasileira, tomando-se o cuidado de não diminuir os ganhos a que faria jus em seu país de origem. 28 KPMG Business Magazine KPMG Business Magazine 29

17 Autorizações de trabalho cresceram 25% em 2011 O Brasil mantém diversos acordos internacionais que versam sobre a aplicação de regimes de previdência social do país de origem aos expatriados a trabalho em território brasileiro, e também a aplicação do regime do Brasil aos trabalhadores brasileiros no exterior. Há, por exemplo, o recentemente em vigor Acordo de Previdência Social entre a República Federativa do Brasil e o Japão, que, entre outras situações, prevê a emissão de certificado de cobertura sob a previdência japonesa para os trabalhadores que se desloquem temporariamente para o Brasil. Inexistindo tratado internacional como o citado, a regra geral é que, recebendo sua remuneração no Brasil, o empregado expatriado fica vinculado à previdência social brasileira e, consequentemente, tanto ele quanto a empresa contratante devem arcar com as contribuições sociais ao INSS. Sobre o rendimento do trabalho pago ao expatriado no Brasil incide o Imposto de Renda, aplicando-se a tabela progressiva como incidiria para qualquer outro trabalhador brasileiro. Já os rendimentos auferidos no exterior, tais como aluguéis de imóveis ou havendo o denominado split payroll parte da remuneração é paga no Brasil e parte no país de origem, são tributados por meio do Imposto Mensal Obrigatório Carnê-leão. Neste caso faz-se necessário averiguar a existência de acordo internacional ou até mesmo reciprocidade de tratamento de compensação de impostos destinados a evitar a dupla tributação da renda obtida de fonte situada no exterior; se houver norma internacional neste sentido, o valor imposto de renda pago no país de origem pode ser utilizado para compensar o tributo devido no Brasil, desde que não seja compensado ou restituído no exterior. Outras obrigatoriedades fiscais deverão ser cumpridas para os expatriados considerados residentes fiscais no Brasil, tais como: entrega da Declaração de Ajuste Anual, Declaração de Capitais Brasileiros no Exterior - CBE e no momento do retorno ao país de origem deverá ser encerrada a vida fiscal com a entrega do Comunicado de Saída Definitiva e, consequentemente, a entrega da Declaração de Saída Definitiva do País. Para a exportação de mão de obra, garantem-se ao trabalhador os direitos previstos nas leis trabalhistas brasileiras ou nas do país de destino, devendo-se optar pelo sistema que for mais favorável Saída de brasileiros também merece cuidados ao expatriado. Além disso, a lei que regulamenta a expatriação de brasileiros prevê o direito a receber adicional de transferência; a optar, após dois anos no exterior, por passar suas férias no Brasil, por conta do empregador; à aplicação da previdência social brasileira e do FGTS, entre outros. Um dos obstáculos encontrados na exportação de mão de obra brasileira é o destino que deve ter o contrato de trabalho. Têm-se apontado para ao menos três soluções possíveis: a manutenção do contrato de emprego, hipótese em que o salário é pago no Brasil e sobre ele incidem contribuições sociais, FGTS e outros encargos; a suspensão, com posterior retorno ao trabalho, implicando no não recolhimento de contribuições e outros encargos e no pagamento da remuneração no exterior; ou rescisão do contrato de emprego, com posterior recontratação, situação semelhante à anterior. As duas últimas soluções oferecem riscos à empresa, pois as autoridades fiscalizadoras podem entender que os depósitos fundiários e as contribuições devem incidir sobre a remuneração paga no exterior; além disso, as empresas estão sujeitas a reclamações trabalhistas por parte dos expatriados, requerendo o reconhecimento de vínculo empregatício com a empresa sediada no Brasil. O mencionado split payroll também gera desentendimentos. Há quem se posicione no sentido de que somente sobre a remuneração paga no Brasil devem incidir os encargos sociais, e quem sustente que o salário pago pelas duas fontes deve sofrer encargos. Outro ponto a ser analisado é a situação fiscal dos brasileiros designados a trabalhar no exterior, pois deverão comunicar e entregar à Receita Federal brasileira todo o processo de encerramento fiscal. A partir do momento em que é reconhecida a saída física do país e o cumprimento da lei para este fim, os rendimentos recebidos através de fontes brasileiras passarão a ser tributados sob uma nova nomenclatura, como Não Residentes Fiscais. Todos estes fatores devem ser considerados ao formular uma política de contratação de expatriados, a fim de minimizar os riscos que este processo pode trazer. 30 KPMG Business Magazine KPMG Business Magazine 31

18 Autorizações concedidas (1º trimestre de 2011 e de 2012) Autorizações concedidas (2009 a 2011) º trimestre º trimestre Além disso, uma boa adaptação do expatriado à nova realidade que vai enfrentar pode influenciar no sucesso da expatriação; com a repatriação pode ser necessária nova adaptação, porque o profissional terá assimilado outros valores e hábitos e se familiarizado com uma dinâmica social completamente diferente da que encontrará no país de origem. É conveniente que, antes de sair de seu país, o expatriado tenha contato com os costumes, o idioma e até mesmo com os direitos que a legislação trabalhista do país hospedeiro garante, a fim de minimizar os efeitos negativos do choque cultural; o mesmo se pode dizer do retorno à pátria. Cursos intensivos de idioma e que enfoquem as diferenças entre as duas culturas podem minimizar o estranhamento com a nova realidade. Fora as preocupações com a legislação aplicável, há de se considerar a viabilidade da exportação ou importação de mão de obra. Os gastos com o envio de profissionais para o exterior não são pequenos, e, assim, esperase que as competências adquiridas com a vivência em país estrangeiro possam ser bem utilizadas após a repatriação; por outro lado, a experiência adquirida pelo profissional expatriado deve ser valorizada pela empresa no país de origem. Ou corre-se o risco de perder o profissional expatriado e, com ele, o investimento feito no processo de expatriação. Já se notou que o Brasil oferece grandes oportunidades de negócio, e a visão do mercado brasileiro como um bom negócio faz com que a cada ano se revelem índices mais altos de entrada de profissionais estrangeiros. A adoção de políticas de expatriação de profissionais brasileiros com a expectativa de aproveitar esta experiência após a repatriação tende a agregar valor às empresas nacionais e a estes mesmos trabalhadores. 32 KPMG Business Magazine KPMG Business Magazine 33

19 Soft controls aprofundam alcance da Controles precisam impregnar a cultura empresarial e atingir o comportamento dos funcionários prevenção O crime de lavagem de dinheiro, que ganhou força com a globalização econômica e com a facilidade de intercâmbio de informações proporcionada pela evolução tecnológica do sistema financeiro mundial, mobiliza cada dia mais países preocupados em desmontar os esquemas de acobertamento de valores de origens ilícitas. A firme atuação dos governos eleva ainda mais a necessidade de as empresas reforçarem suas defesas. Além dos chamados controles duros (hard controls), surge uma nova forma de avaliar o compliance, com o foco na cultura da empresa e no comportamento das pessoas. São os soft controls, ou controles invisíveis, sutis. Políticas de controle devem sair do papel e impregnar toda a empresa Tradicionalmente, as empresas investem muito nos controles duros e não atentam para o comportamento dos indivíduos. Estes exigem uma abordagem diferenciada, de fundo mais psicológico, alerta Humberto Salicetti, sócio da KPMG no Brasil na área de Forensic. Lembrando que a Lei n , sancionada pelo governo brasileiro em julho, amplia o número de casos que podem ser enquadrados como crime de lavagem de dinheiro e torna mais pesadas as multas (que passam de R$ 200 mil para R$ 20 milhões), Salicetti alerta que as empresas devem reforçar a prevenção de ilícitos. Sem os soft controls, que empregam abordagens mais sutis, o combate a ilícitos fica incompleto. Os soft controls utilizam métodos específicos, em âmbito comportamental, para determinar se as regras e políticas estão claras, se saíram do papel e impregnaram todos os níveis da companhia, se foram incorporadas aos procedimentos dos funcionários e, portanto, da empresa como um todo, explica Salicetti. Segundo ele, muitas empresas, de diversos setores de atividade, já adotam controles, como o código de conduta e canais de denúncias. 34 KPMG Business Magazine KPMG Business Magazine 35

20 No entanto, esses instrumentos devem ser acompanhados de métodos de prevenção mais efetivos. A lei é igual para todos, mas a forma de prevenir e combater os riscos deve ser desenhada obedecendo às peculiaridades de cada corporação, levando em conta sua cultura interna, o setor de atividade e sua estratégia, avalia o sócio da KPMG. A lei é igual para todos, mas a forma de prevenir riscos muda de uma empresa para outra Salicetti destaca a importância de a empresa adotar estratégias com fundamentos mais psicológicos, visando a detectar comportamentos não alinhados com suas políticas internas. A KPMG na Holanda desenvolveu uma ferramenta exclusiva, com a ajuda de especialistas sociólogos, psicólogos, antropólogos. Trata-se de uma avaliação do nível de maturidade das organizações, por meio da qual os gestores conseguem entender onde estão os maiores desafios quanto ao alinhamento das pessoas com a política e os hard controls da corporação, explica. Passo a passo Os estudos Auditing soft controls: an implementation guide e Soft controls assessment tool, elaborados pela KPMG International em conjunto com executivos de grandes empresas de diversos setores, em diferentes partes do mundo, apontam soluções eficientes para a efetividade dos controles. O código de conduta, por exemplo, deve ser personalizado e ajustado à realidade da empresa. De nada serve copiar um código de conduta genérico. Alguns itens de boas práticas se aplicam a todas as empresas, mas há especificidades, determinadas pelo perfil da companhia e o setor de atuação. Sem isso, os funcionários não conseguem associar o código de conduta ao seu dia a dia, o que compromete a adesão, esclarece Salicetti. O mesmo acontece com as políticas e procedimentos visando ao combate a ilícitos. A clareza é essencial. As generalizações abrem brechas para interpretações, que impedem a disseminação da cultura pretendida e o atingimento das metas para as quais as políticas foram desenhadas. Nesse processo, o papel da liderança é decisivo. Os líderes devem ser os primeiros a dar bons exemplos, cumprindo à risca os padrões e modelos de comportamento, explica Salicetti. A gerência que não implanta as políticas da forma como foram desenhadas abre espaço para práticas duvidosas que, mesmo não configurando crime, transmitem inconsistência de comportamento. Essas inconsistências são altamente danosas e demandam métodos Líderes devem dar o exemplo, seguindo à risca os padrões específicos de análise e detecção, que incluem desde entrevistas até coaching apropriado para que o role modeling impregne inclusive o processo de seleção de novos funcionários. A consistência deve permear a formação dos quadros da empresa, diz Salicetti. Outro fator importante é a tangibilidade: as tarefas ou padrões devem ser factíveis. Os funcionários envolvidos devem ter prazos e instrumentos necessários para cumprir suas tarefas. Em instituições nas quais as irregularidades geram consequências desastrosas, como bancos e grandes empresas, os funcionários precisam ter ferramentas e informações à mão, além de autoridade para exercer a função e as políticas corporativas. Compromisso também é uma palavra-chave para a efetividade dos controles. O nível de engajamento depende do valor atribuído ao funcionário que cumpre suas obrigações. Se o funcionário correto não for reconhecido ou não se identificar com a liderança, os riscos de falhas crescem, afiança Salicetti. Esses desvios vêm à tona em entrevistas e abordagens casuais, propícias para coletar comentários que ajudam a entender como anda o comprometimento da equipe. A transparência, que já tem sua importância reconhecida nas demonstrações financeiras e nos comunicados divulgados ao mercado, é igualmente essencial internamente, quando se trata de prevenir fraudes, corrupção e lavagem de dinheiro. Uma governança aberta mostra que a 36 KPMG Business Magazine KPMG Business Magazine 37

21 Controles internos Controles duros Procedimentos Segregação de funções Medidas Análise de riscos Segurança (estrutura física) Controles internos Controles sutis (soft controls) Instrumentos Treinamento Código de conduta Monitorização Diretrizes para gestão de denúncias Avaliações de desempenho Pré-triagem nas contratações Reuniões de sensibilização e formação liderança da empresa não fica no Olimpo, enquanto o restante habita um mundo puramente operacional, sem interação, compara Salicetti. Funcionários precisam ser estimulados a reportar más condutas e erros Para ele, a empresa deve, ainda, assegurar o nível de conforto necessário para motivar os funcionários a comunicar controvérsias, reportar erros e incidências de má conduta, sem medo de retaliações. O funcionário precisa sentir que não vai perder promoções ou bonificações, nem ser rejeitado pelo grupo. Similar à abertura, o enforcement também deve ser consistente. Se a aplicação das políticas não for simétrica, perpetua-se a certeza de que o problema do Brasil não é a falta de leis, mas o sucesso na aplicação das mesmas. As pessoas precisam entender que os maus comportamentos geram consequências. A empresa não deve compactuar com a existência de grupinhos dispensados de cumprir os regulamentos internos em função dos relacionamentos, das amizades, diz Salicetti. Segundo o sócio da KPMG, o Brasil caminha com firmeza em direção a um padrão ético de excelência. Para ele, a lei de combate à lavagem de dinheiro é um caso exemplar, cuja implementação configura uma boa oportunidade de aperfeiçoar os controles internos das corporações. Ter políticas e controles antilavagem de dinheiro, antifraudes e anticorrupção não é a mesma coisa que ter procedimentos assimilados pela cultura e pelo ambiente da empresa, finaliza Salicetti. De fato, o Brasil quer atingir outros patamares de desenvolvimento, impossíveis de serem alcançados em um ambiente contaminado por práticas ilícitas. Soft controls na prática Clareza O comportamento organizacional, as regras e padrões de ética da empresa devem ser claros o bastante para a liderança, a gerência e todos os funcionários. Liderança O cumprimento à risca dos padrões éticos e das normas vigentes deve começar pela liderança. Ela deve dar o exemplo de como se age dentro dos padrões de conduta estabelecidos. Tangibilidade Não adianta haver padrões se for impossível segui-los. Os funcionários precisam ter tempo e todos os instrumentos e recursos necessários para cumprir com suas obrigações, sobretudo as de caráter ético. Compromisso Gerência e funcionários devem ter alto nível de comprometimento com a empresa e seus Porque auditar soft controls padrões morais. Treinamentos e programas específicos, elaborados a partir de entrevistas ou abordagens informais, podem intensificar o engajamento. Abertura A relação entre líderes e liderados deve ser franca, sempre aberta a discussões. Transparência A empresa deve cuidar para que o comportamento tanto dos líderes quanto dos funcionários seja suficientemente visível a todos. Conforto ao reportar É importante que os funcionários se sintam seguros e confortáveis ao reportar uma conduta imprópria, sua ou de terceiros. Recompensas e punições O bom comportamento deve ser recompensado e as condutas impróprias, punidas. As pessoas aprendem com erros e incidentes. Os reguladores estão cada vez mais atentos a esses controles 52% dos membros de conselhos fiscais ouvidos pela KPMG disseram que vão prestar mais atenção aos soft controls nos próximos cinco anos, incluindo-os também como itens para as auditorias internas e externas 85% dos departamentos de auditoria interna opinaram que os soft controls se tornarão substancialmente mais importantes nos próximos cinco anos 38 KPMG Business Magazine KPMG Business Magazine 39

22 Rodrigo Ferraz de Camargo é sócio do escritório de Direito Ferraz de Camargo, Azevedo e Matsunaga Novo Cade eleva complexidade das fusões e aquisições Aprovação prévia impede sinergias e reduções de custos Critérios eliminam subjetividade, mas também impactam padrão de negociação 40 KPMG Business Magazine KPMG Business Magazine 41

23 A riqueza das diferenças Ascensão feminina a posições de liderança agrega valor aos negócios 71,2% 92% Muita coisa mudou no Brasil nos últimos anos. Uma das evidências dessa transformação foi estampada na capa da revista norte-americana Forbes de agosto, que publicou a foto da presidente Dilma Rousseff na edição que traz a lista das cem mulheres mais poderosas do mundo. Pelo segundo ano consecutivo, Dilma aparece em terceiro lugar no ranking, atrás da chanceler alemã Angela Merkel e da secretária de Estado norteamericana Hillary Clinton. A capa reflete o novo status do Brasil no cenário econômico global. E também diz muito sobre o papel da mulher brasileira como agente de transformação do País. A mesma publicação traz outra novidade, que reafirma essa percepção: a inclusão da presidente da Petrobras, Maria das Graças Foster, na 20ª posição entre as mulheres mais poderosas do mundo. Os exemplos de mulheres que se destacam são muito bem-vindos. Mas a caminhada da mulher brasileira para uma sociedade mais justa, equitativa e sustentável ainda tem muitos desafios à frente, a despeito das conquistas recentes, analisa Patrícia Molino, sóciamembro do KPMG s Network of Women (Know). Apesar do crescimento da participação das mulheres no mercado de trabalho e do maior número de anos dedicados aos estudos em relação aos homens, ainda é bastante reduzido o número de mulheres que ocupam cargos hierárquicos mais altos no Brasil, avalia Carla Bellangero, sócia-líder do Know. Executiva da Vale tem meta de aumentar a participação da mulher na companhia Para elas, a igualdade só virá com o empoderamento das mulheres e a promoção de lideranças femininas a cargos estratégicos nas estruturas de poder público e privado. Na opinião das sócias, a boa notícia é o crescente engajamento de executivas e líderes brasileiras no debate de propostas visando a acelerar essa transição. A Rede de Mulheres Brasileiras Líderes pela Sustentabilidade, por exemplo, agrega 369 mulheres líderes de diversos setores da sociedade, de entidades públicas e privadas, nacionais e internacionais, informa Patrícia Molino. Uma das participantes da Rede é Vania Somavilla, diretora executiva de Recursos Humanos, Saúde e Segurança, Sustentabilidade e Energia da Vale. Para ela, o firme posicionamento do governo pela igualdade de gênero é muito estimulante. O exemplo é um poderoso agente transformador, principalmente quando é dado por figuras do porte da presidente da República, sem contar a atuação da ministra do Meio Ambiente, Izabella Teixeira, garante Vania. Ela avalia que o fato de o Brasil ter uma presidente mulher implica um importante direcionamento para a diminuição do preconceito. Não é simples nem imediato. É uma transição que depende da construção de políticas para atração, empoderamento e engajamento de mulheres, avalia. De conversa em conversa Contratada da Vale desde 2001, Vania assumiu a Diretoria Executiva em 2011, quando iniciou a estruturação das políticas de gênero da companhia. O projeto de equidade de gênero teve início com as rodas de conversa e se desdobrou para ações de curto, médio e longo prazo, conta. As rodas, segundo Vania, são excelentes instrumentos para a promoção do empoderamento feminino. Em vez de políticas de cima para baixo, começamos a ouvir as colaboradoras, que se tornaram protagonistas. As políticas de gênero resultantes do processo são traçadas a partir da realidade das mulheres que trabalham na empresa. As rodas ajudam a detectar e eliminar as barreiras à ascensão feminina. Os temas que surgem às vezes são muito simples: desde o medo de engravidar e ficar para trás na carreira até a necessidade de adaptação do uniforme ao corpo das mulheres, diz Vania. Os primeiros resultados já apareceram. A empresa, que tinha 11% de mulheres em 2010, empregava 12,3% de colaboradoras no final de A longo prazo, a Vale pretende ter uma participação muito maior de mulheres, podendo chegar a 50%. Queremos mais mulheres na liderança, porque, com certeza, a equidade de gênero traz ganhos para a companhia. O olhar feminino 42 KPMG Business Magazine KPMG Business Magazine 43