Engenharia de Software I

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1 Engenharia de Software I Curso de Sistemas de Informação Karla Donato Fook karladf@ifma.edu.br DESU / DComp 2017 Gerência de Projetos de Software 1

2 O que é um Projeto? Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único PMBOK, A natureza temporária dos projetos Indica que eles têm um início e um término definidos O término é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque os seus objetivos não serão ou não podem ser alcançados, ou quando a necessidade do projeto deixar de existir. Um projeto também poderá ser encerrado se o cliente (cliente, patrocinador ou financiador) desejar encerrá-lo. 4 2

3 Situação Imagine que você trabalha em uma empresa que desenvolve softwares como analista de sistemas Você foi promovido a gerente de projeto, e assumirá um sistema de software para um cliente de sua empresa 5 Questões O que faz um gerente? (quais serão as suas atribuições?) O que abrange a gerência de software? O quê você poderá fazer para que o software atenda às necessidades do cliente? 6 3

4 O que é Gerência de Projeto? Aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos 7 O que é Gerência de Projeto de Software? Parte da engenharia de software que se preocupa com o bom andamento do processo e com a melhor qualidade do produto de software 8 4

5 Gerência de Projeto de Software Busca evitar falhas do projeto: Atraso na entrega do software O software custa mais do que foi originalmente estimado O software falha aos atender seus requisitos 9 Vídeo Gerenciamento de Projetos PMBOK..\Vídeos\Gerenciamento de Projetos - PMBOK.mp4 w 10 5

6 Quando um Projeto é bem sucedido? Quando é realizado conforme o planejado 11 Gerência de Projeto de Software Envolve Produto 12 6

7 Gerência de Projeto de Software Envolve Processo Produto 13 Gerência de Projeto de Software Envolve Processo Produto Pessoas envolvidas no projeto 7

8 Gerência de Projeto de Software Produto 15 Gerência de Projeto de Software Produto Definir o escopo do projeto Fazer um levantamento de requisitos inicial Decompor o problema, dividindo o sistema em subsistemas que são, por sua vez, decompostos em módulos. Os módulos podem, ainda, ser recursivamente decompostos em submódulos ou funções, até que se tenha uma visão geral das funcionalidades a serem tratadas no projeto 16 8

9 Gerência de Projeto de Software Processo 17 Gerência de Projeto de Software Processo 18 9

10 Gerência de Projeto de Software Pessoas envolvidas no projeto 19 Vídeo..\..\Videos\Gerenciamento de pessoal - Gerencia de projetos de software.mp4 o 20 10

11 Gerência de Projeto de Software Pessoas envolvidas no projeto Há várias pessoas envolvidas exercendo diferentes papéis Gerente de Projeto Desenvolvedor (Analistas, Projetistas, Engenheiro de Software, Programadores, Engenheiros de Testes) Gerente da Qualidade Clientes Usuários Gerência de Projeto de Software Pessoas envolvidas no projeto O número de papéis e suas denominações podem ser bastante diferentes dependendo da organização e até mesmo do projeto As pessoas trabalhando em um projeto são organizadas em equipes O conceito de equipe pode ser visto como um conjunto de pessoas trabalhando em diferentes tarefas, mas objetivando uma meta comum 22 11

12 Gerência de Projeto de Software Pessoas envolvidas no projeto Para a boa formação de equipes, devem ser definidos os papéis necessários e devem ser considerados aspectos fundamentais como Liderança Organização (estrutura da equipe) Coordenação 23 Gerência de Projeto de Software Pessoas envolvidas no projeto Fatores que afetam a formação de equipes relacionamentos inter-pessoais tipo do projeto criatividade etc

13 Gerência de Projeto de Software Pessoas envolvidas no projeto Pessoas Na formação de equipes deve-se levar em conta o tamanho da equipe Quanto maior o número de membros da equipe, maior a quantidade de caminhos possíveis de comunicação, o que pode ser um problema, uma vez que o número de pessoas que podem se comunicar com outras pode afetar a qualidade do produto resultante 25 Gerência de Projeto de Software Estrutura de Divisão do Trabalho Há uma fusão das visões de Produto, Processo e Pessoas Cada função ou módulo a ser desenvolvido pela equipe do projeto deve passar pelas várias atividades definidas no processo de software 26 13

14 Gerência de Projeto de Software Estrutura de Divisão do Trabalho Essa pode ser uma base bastante efetiva para a elaboração de estimativas, incluindo a alocação de recursos, já que é sempre mais fácil estimar porções menores de trabalho É útil elaborar uma estrutura de divisão do trabalho considerando duas dimensões principais: produto e processo 27 Gerência de Projeto de Software 28 14

15 Quais são as funções de um Gerente de projeto? Desenvolvimento de planos e cronogramas do projeto Supervisão do trabalho a fim de assegurar que ele esteja sendo realizado dentro dos padrões exigidos Monitoramento do progresso para verificar se o desenvolvimento está no prazo e dentro do orçamento 29 Porque o gerenciamento de software é mais difícil? O produto é intangível Em projetos de um avião ou na construção civil, o gerente pode ver o produto. Já o software não é palpável, o gerente vê a documentação para examinar o progresso 30 15

16 Porque o gerenciamento de software é mais difícil? Não existem processos-padrão de software Os processos de software variam de uma organização para outra A aplicação de um ou outro processo, em geral, é escolha subjetiva 31 Porque o gerenciamento de software é mais difícil? Projetos de grande porte são, em geral, únicos São diferentes dos anteriores e as lições aprendidas podem não ser aproveitadas Mesmo gerentes experientes possuem dificuldade de prever problemas, pois os rápidos avanços tecnológicos podem tornar a experiência obsoleta

17 Quais são as atividades típicas da Gerência de Projetos de Software? 1. Elaboração da proposta 2. Planejamento e desenvolvimento do cronograma do projeto 3. Estimativa do custo do projeto 4. Monitoração e revisões do projeto 5. Seleção e avaliação de pessoal 6. Elaboração de relatórios e apresentações Elaboração da Proposta Não há diretrizes definidas, é uma habilidade adquirida pela prática e experiência A proposta descreve os objetivos do projeto e como ele será realizado Inclui estimativa de custos e de cronograma Justifica o porquê o contrato deve ser concedido a determinada organização equipe 34 17

18 2. Planejamento e desenvolvimento do cronograma do projeto No planejamento do projeto identifica-se as atividades, os marcos e os produtos gerados É elaborado um plano para guiar o desenvolvimento em direção aos objetivos do projeto Estimativa do custo do projeto Atividade relacionada à estimativa de recursos necessários para realizar o plano do projeto 36 18

19 4. Monitoração e revisões do projeto Atividade contínua O resultado de uma revisão pode ocasionar o cancelamento de um projeto Seleção e avaliação de pessoal O ideal é que se tenha pessoal capacitado Mas na maioria dos casos, os gerentes precisam aceitar uma equipe aquém do considerado ideal Orçamento não permite boa remuneração para a equipe. Pode ser necessária a contratação de uma equipe menos experiente e que aceite uma remuneração menor Uma equipe experiente pode não estar disponível na organização, ou pessoas mais indicadas podem estar alocadas em outros projetos,... a organização pode querer desenvolver as habilidades de seus funcionários 38 19

20 6. Elaboração de relatórios e apresentações Os gerentes de projeto são responsáveis pela elaboração e apresentação de relatórios para o cliente Os relatórios devem ser concisos e coerentes Resumir as informações fundamentais com base em relatórios detalhados do projeto 39 Gerência de Projeto de Software O Planejamento e o Acompanhamento do Projeto As atividades elencadas são realizadas diversas vezes ao longo do projeto No início do projeto, elas têm de ser realizadas para produzir uma primeira visão gerencial sobre o projeto São conjuntamente denominadas de planejamento do projeto À medida que o projeto avança, o plano do projeto deve ser revisto, uma vez que problemas podem surgir ou porque se ganha um maior entendimento sobre o problema As revisões do plano de projeto são ditas atividades de acompanhamento do projeto e tipicamente são realizadas nos marcos do projeto 40 20

21 Gerência de Projeto de Software O Planejamento e o Acompanhamento do Projeto Os marcos de um projeto são estabelecidos durante a definição do processo e tipicamente correspondem ao término de atividades importantes do processo de desenvolvimento: Análise e Especificação de Requisitos, Projeto e Implementação O propósito de um marco é garantir que os interessados tenham uma visão do andamento do projeto e concordem com os rumos a serem tomados 41 Gerência de Projeto de Software O Planejamento e o Acompanhamento do Projeto Em uma atividade de acompanhamento do projeto, o escopo pode ser revisto, alterações no processo podem ser necessárias, bem como devem ser monitorados os riscos e revisadas as estimativas (de tamanho, esforço, tempo e custo) 42 21

22 Planejamento de projeto O plano de projeto Marcos e produtos a serem entregues 43 Planejamento de projeto O plano de projeto Plano de qualidade Descreve os procedimentos e padrões de qualidade usados o projeto Plano de validação Descreve a abordagem, os recursos e o cronograma usados para a validação do sistema Plano de gerenciamento de configuração Descreve os procedimentos e as estruturas de gerenciamento de configuração Plano de manutenção Prevê os requisitos de manutenção do sistema e os custos Plano de desenvolvimento de pessoal Descreve como as habilidades e a experiência dos membros da equipe serão desenvolvidas 44 22

23 Planejamento de projeto Defina as restrições do projeto Faça a avaliação inicial dos parâmetros do projeto Defina os marcos do projeto e os produtos a serem entregues enquanto projeto não foi concluído ou cancelado faça elabore um cronograma do projeto Inicie as atividades de acordo com o cronograma Aguarde (por um período) Examine o progresso do projeto Revise as estimativas de parâmetros do projeto Atualize o cronograma do projeto Renegocie as restrições do projeto e os produtos a serem entregues se (surgirem problemas) então inicie revisão técnica e possível nova revisão fim_se fim_enquanto 45 Planejamento de projeto Marcos x Produtos Marcos Ponto final de uma atividade de processo de software Saída final (breve relatório) que pode ser apresentado à gerência Produto Resultado do projeto entregue ao cliente Produtos são marcos, mas nem todo marco é um produto 46 23

24 Planejamento de projeto Marcos e produtos a serem entregues ACTIVITIES ATIVIDADES Feasibility Estudo de viabilidade stud y Requir Análise ements de requisitos anal ysis Desenvolvimento Prototype de de velopment protótipo Estudo Designde projeto stud y Requir Especificação ements specifica de requisitos tion Relatório Feasibility de viabilidade repor t Definição User de requirements requisitos Relatório Evalua tion de avaliação repor t Architectur Projeto deal arquitetura design Requisitos System de requirements sistema MILESTONES MARCOS 47 Cronograma do projeto Onde o gerente estima o tempo e os recursos para concluir atividades, organizando-os em uma sequência coerente É um dos trabalhos mais difíceis para o gerente Processo de desenvolvimento do cronograma do projeto Identificar Identify atividades activities Identificar Identify activity dependências dependencies entre atividades Estimate Estimar resources recursos para for activities atividades Allocate Alocar pessoas people para to activities atividades Criar Create diagramas project do char projeto ts Requisitos Software requirements de software Diagramas Activity de atividades charts e diagramas and bar de char barras ts 48 24

25 Cronograma do projeto Durações e dependências de tarefas Activity Duration (days) Dependencies T1 8 T2 15 T3 15 T1 (M1) T4 10 T5 10 T2, T4 (M2) T6 5 T1, T2 (M3) T7 20 T1 (M1) T8 25 T4 (M5) T9 15 T3, T6 (M4) T10 15 T5, T7 (M7) T11 7 T9 (M6) T12 10 T11 (M8) T tarefa M marco 49 Cronograma do projeto Redes de atividades 14/7 /03 15 da ys 8 da ys M1 T3 T1 5 da ys 25/7 /03 4/7 /03 M3 T6 star t 15 da ys 20 da ys T7 T2 10 da ys 25/7 /03 10 da ys T4 M2 T5 18/7 /03 M5 15 da ys T9 4/8/03 2 5/8/03 M4 M6 7 da ys T11 11/8/03 5/9/03 M7 15 da ys M8 T10 10 da ys T12 T tarefa M marco 2 5 da ys T8 19/9/03 Finish 50 25

26 Cronograma do projeto Diagrama de barras de atividades 4/7 11/7 18/7 25/7 1/8 8/8 15/8 22/8 29/8 5/9 12/9 19/9 Star t T4 T1 T2 M1 T7 T3 M5 T8 M3 M2 T6 T5 M4 T9 M7 T10 T11 M6 M8 T tarefa M marco T12 Finish 51 Cronograma do projeto Alocação de pessoal x diagrama de tempo 4/7 11/7 18/7 25/7 1/8 8/8 15/8 2 2/8 2 9/8 5/9 1 2/9 19/9 Fred T4 T8 T11 T12 Jane T1 T3 T9 Anne T2 T6 T10 Jim T7 Mary T5 T tarefa 52 26

27 Gerenciamento de Riscos Risco circunstância adversa que pode atrapalhar o processo de desenvolvimento e a qualidade do produto a ser desenvolvido Os resultados da análise de riscos devem ser documentados no plano de projeto junto com uma análise das consequências de uma ocorrência de riscos 53 Gerenciamento de Riscos Identificação Análise A probabilidade e as consequências desses riscos são avaliadas Planejamento Elabora-se planos para cuidar dos riscos, seja evitando-os ou minimizando seus efeitos no projeto Monitoração Os riscos são constantemente avaliados e os planos para mitigação de riscos são revisados à medida que mais informações se tornam disponíveis 54 27

28 Processo de gerenciamento de riscos (Sommerville, 2011) Identificação de riscos Pode ser uma atividade em equipe ou baseada na experiência do gerente do projeto. Para identificar os riscos em um projeto pode ser usada um checklist de riscos comuns. Riscos de tecnologia. Riscos de pessoas. Riscos organizacionais. Riscos de ferramentas. Riscos de requisitos. Riscos de estimativas. (Sommerville, 2011) 28

29 Exemplos de diferentes tipos de riscos (Sommerville, 2011) Análise de riscos Probabilidade pode se avaliada pela seriedade de cada risco. A probabilidade pode ser muito baixa, baixa, moderada, alta ou muito alta. A consequências do risco podem ser catastróficas, sérias, toleráveis ou insignificantes. (Sommerville, 2011) 29

30 Exemplos e tipos de riscos (Sommerville, 2011) Exemplos e tipos de riscos (Sommerville, 2011) 30

31 Planejamento de riscos Considerar cada risco e desenvolver uma estratégia para gerenciar esses riscos. Estratégias de prevenção A probabilidade de que ocorra algum risco é reduzida. Estratégias de minimização O impacto do risco no projeto ou produto será reduzido. Planos de contingência Caso ocorra algum risco, os planos de contingência são para lidar com esse risco. (Sommerville, 2011) Estratégias para ajudar a gerenciar os riscos (Sommerville, 2011) 31

32 Monitoração de riscos Avaliar regularmente cada risco identificado para decidir quando esses está se tornando mais ou menos provável. Também avaliar se os efeitos do risco mudaram. Cada risco importante deve ser discutido nas reuniões de gerenciamento de progresso. (Sommerville, 2011) Indicadores de riscos (Sommerville, 2011) 32

33 Ferramentas Redmine Basecamp Pivotal Tracker Trac Collabtive WebColab GP WEB Microsoft Project Primavera 65 Ferramentas Trello Auxilia no acompanhamento da execução 66 33

34 Ferramentas DeskAway jxproject Project Engine Personal GanttProject OpenProj Project Planner 67 34