UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS Taís Rodrigues Menezes Orientadora Adélia Araújo Rio de Janeiro 2010

2 1 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do Mestre Universidade Cândido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Recursos Humanos. Por: Taís Rodrigues Menezes

3 2 AGRADECIMENTOS Ao meu professor, Antônio Andrade, pelas idéias que tanto contribuíram para a elaboração dessa monografia. À minha orientadora, Adélia Araújo, pelo auxílio concedido.

4 3 RESUMO O presente artigo aborda uma análise sobre a Consultoria Interna de Recursos Humanos (CIRH), a qual tem assumido papel importante nas áreas meio, como atividade de cunho mais intelectual e de apoio à gestão. O texto pretende pontuar as oportunidades provenientes da adoção do modelo de CIRH para as empresas quanto à sua implantação, bem como seu processo, conceitos, objetivos, necessidades para implantação, resistências a esse processo, além de tratar, também, do perfil do Consultor Interno de RH e de suas competências. A pesquisa, quanto aos objetivos a que se propõe, é do tipo qualitativa e, quanto aos procedimentos, do tipo bibliográfica. Muitas organizações que procuram encantar o cliente, em primeiro lugar, motivam e encantam seus colaboradores, pois sem a valorização do indivíduo, não se pode garantir o bom andamento das empresas no futuro. As organizações que se derem conta disso e se voltarem para seus colaboradores, serão, hoje, as mais bem sucedidas do mercado. Palavras-chave: Consultoria Interna de Recursos Humanos. Recursos Humanos. Administração. Consultor Interno.

5 4 METODOLOGIA A pesquisa a ser apresentada, quanto aos objetivos a que se propõe, é do tipo qualitativa, sobre o tema Consultoria Interna de Recursos Humanos. É, também, quanto aos procedimentos, do tipo bibliográfico, a fim de possibilitar a consulta e a análise histórico-evolutiva da Consultoria Interna de Recursos Humanos. As fontes de pesquisa utilizadas foram livros, artigos científicos, material disponível na Internet, entre outras. A realização da coleta de dados foi feita por meio de visitas às bibliotecas das Universidades Cândido Mendes e Estácio de Sá e à Biblioteca Nacional.

6 5 SUMÁRIO INTRODUÇÃO...06 CAPÍTULO I EVOLUÇÃO DA CONSULTORIA INTERNA: RH ADQUIRE VISÃO DE NEGÓCIO...08 CAPÍTULO II O PROCESSO DE CONSULTORIA...19 CAPÍTULO III CONSULTOR INTERNO DE RECURSOS HUMANOS...32 CONCLUSÃO...42 BIBLIOGRAFIA...44 ÍNDICE...46

7 6 INTRODUÇÃO A Consultoria Interna visa à inovação e a introdução de melhorias para a organização através do levantamento das necessidades do cliente interno, da identificação de soluções e da sugestão de ações. O processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos proporciona uma série de vantagens para as organizações que dela se utilizam. Alguns exemplos são: a proximidade entre o cliente e o consultor, visto que esse contato contínuo, além de atender as necessidades do cliente também gera uma capacidade rápida de resposta a elas; menor custo fixo em função da redução da estrutura de RH; Consultor Interno de Recursos Humanos como funcionário da organização, uma vez que o mesmo já conhece os aspectos culturais e informais da empresa; dentre outros. Esse estudo, realizado por meio de pesquisa bibliográfica, pretende abordar as oportunidades geradas pelo modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos para as empresas quanto a sua implantação, bem como seu processo, conceitos, objetivos, necessidades para implantação, resistências a esse processo, além de tratar, também do perfil do Consultor Interno de Recursos Humanos como facilitador na busca de soluções para os problemas organizacionais, e de suas competências, através do estudo do surgimento da Consultoria Interna, passando pelo negócio de R.H. A Consultoria Interna de Recursos Humanos identifica as necessidades do cliente interno visando supri-las de forma expressa, pois entende que colocando-o em primeiro lugar e garantindo, assim, a sua satisfação, ele, automaticamente, irá colocar o cliente externo em primeiro lugar também, sendo essa uma relação de causa e efeito. As organizações que pretendem encantar seu cliente externo e alcançar seus objetivos empresariais de forma satisfatória, antes de qualquer coisa, valorizam seu cliente interno, pois sabem que, sem essa valorização, não se pode garantir como as empresas estarão no futuro. As áreas de Recursos Humanos estão, cada vez mais, sendo solicitadas a responder aos desafios impostos pela competição, como parceiras das diversas áreas da empresa. Para isso, os profissionais precisam aprender a trabalhar de forma diferente, a focar as relações e

8 7 as necessidades dos clientes internos, bem como ir além da postura técnica e de suas áreas de formação. Além disso, devem aprender a olhar cada problema apresentado por seus clientes como uma oportunidade de melhorar e desenvolver a gestão de Recursos Humanos da organização. Trata-se de um tema atual e importante, considerando a força que vem conseguindo como uma alternativa para as organizações, no sentido de detectar os interesses e as necessidades do cliente interno empregando de maneira eficiente as informações recebidas para desenvolver estratégias globais, aprimorando os produtos oferecidos aos recursos humanos.

9 8 CAPÍTULO I EVOLUÇÃO DA CONSULTORIA INTERNA: RH ADQUIRE VISÃO DE NEGÓCIO Para um melhor entendimento sobre a situação atual da Consultoria Interna de Recursos Humanos precisamos compreender como ela foi desencadeada. A Escola de Administração Científica, que tem início em 1903, tinha como principal foco de análise as tarefas. Porém, esse foco nas tarefas não atendia as necessidades organizacionais, pois os colaboradores trabalhavam de forma isolada, não se preocupando com o processo de uma maneira geral. (CHIAVENATO, 1999, p. 38) Era necessário um acompanhamento, por parte dos estudiosos, que voltasse o enfoque do aspecto organizacional para a sua estrutura. Surgiu, então, a Escola das Relações Humanas (1920) que possuía uma abordagem humanística, a qual se preocupava com os aspectos psicológicos e sociológicos dos colaboradores da organização, bem como em orientá-los a ter uma relação mais democrática e humana uns com os outros. (ORLICKAS, 2001). Na abordagem dessa escola, o ser humano passa a ser considerado como um todo, com os seus objetivos e sua inserção social própria deixando, então, de ser visto como uma mera peça de máquina. A necessidade de seu nascimento foi referente à desumanização do trabalho, decorrente da aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos aos quais os trabalhadores se submetiam, que deveria ser corrigida. As relações humanas foram investigadas por diversos profissionais, como, por exemplo: psicólogos, professores, antropólogos, cientistas, políticos, sociólogos e praticantes de administração. Apesar da abrangência de seus assuntos ter sido

10 9 extensa, poucas áreas foram evidenciadas. Os estilos de liderança, assim como os estudos de grupos informais, satisfação do empregado e tomada de decisão do grupo receberam grande ênfase. O foco do movimento de relações humanas recaiu mais sobre o grupo do que sobre o indivíduo e mais sobre a democracia do que sobre a liderança autocrática, mesmo depois das descobertas dos psicólogos sobre a natureza da percepção e motivação e sua introdução na literatura organizacional. A importância da satisfação humana para a produtividade começou a ser muito enfatizada pela Escola das Relações Humanas. As questões relacionadas a sentimentos, atitudes e relações interpessoais passaram a ser enfocadas, uma vez que teriam uma relação direta com o atingimento dos objetivos pretendidos pela organização. O homem passou a ser visto como um ser social, orientado pelas regras e valores do grupo informal. A partir da concepção do homo social, surgiu a necessidade de um líder que facilitasse a relação das pessoas no grupo e que orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais. Então, como uma maneira de atingir as necessidades organizacionais, o líder passou a concentrar-se nas necessidades das pessoas, enquanto seres sociais. (ARAÚJO, 2001, p.21) Momentos depois veio a Teoria da Burocracia, na década de 40, a qual tinha como principal questão a divisão do trabalho, em que cada colaborador possuía um cargo definido e devia obedecer cegamente ao seu superior. (CHIAVENATO, 1999, p. 43) A Humanização das Organizações, valorizando os grupos sociais assim como a satisfação no trabalho, foi a principal conquista da Abordagem Humanística nesse contexto. Vale ressaltar, também, a Abordagem Comportamental de SIMON (1940), a qual os colaboradores já percebiam, decidiam e agiam diante das situações inesperadas e não mais, simplesmente, obedeciam ao seu superior de forma cega. Essa abordagem tem maior referência no que diz respeito aos efeitos dos processos formais sobre a tomada das decisões administrativas, não dando muita importância para os processos individuais e interpessoais que, na visão de Simon, não estão incluídos na organização que têm um estilo limitado de enfrentar e solucionar seus problemas à medida que surgem como resultados de decisões. Para ele, não existe

11 10 decisão perfeita ou correta, a decisão é racional e adequada a determinado momento e, devido à mutabilidade, também se modifica até encontrar uma solução que satisfaça e acomode a situação, o que gera certo alívio da tensão ocorrida pela necessidade de escolher, decidir. Simon (1967, apud CHIAVENATO, 1999, p. 50) Muitas mudanças ocorreram na estrutura organizacional desde a Escola de Administração Científica até a Escola das Relações Humanas e cada uma delas contribuiu de forma diferente para ajudar a solucionar os problemas organizacionais de então. A administração de pessoal ou Área de Recursos Humanos era tida como uma área de fiscalização, pois seu trabalho era admitir os colaboradores, registrá-los legalmente, controlá-los em função das normas a seguir, puni-los, apontar seus cartões de ponto e dispensá-los. Grandes transformações aconteceram nos últimos dez anos, fazendo com que o antigo Departamento Pessoal, agora mais conhecido como Área de RH, se voltasse mais para a seleção, definição de cargos e salários, treinamento, benefícios de seus colaboradores, entre outros aspectos, o que acabou por atender melhor as necessidades organizacionais. 1.1 Valorização dos Recursos Humanos como Estratégia de Gestão É notável que o mercado está cada vez mais competitivo exigindo das organizações não só tecnologias mais modernas como também novas estratégias de gestão, rapidez para a tomada de decisão e o aumento da qualidade dos produtos oferecidos e dos serviços prestados. Soma-se a tudo isso a valorização dos recursos humanos da empresa, ou seja, do capital intelectual: as pessoas. Sabe-se que os maiores fatores competitivos empresariais estão relacionados à produtividade e à motivação de colaboradores satisfeitos no ambiente de trabalho. Algumas organizações empreendedoras já estão sintonizadas na relação satisfação

12 11 dos colaboradores com melhor resultado financeiro. Logo, isso cria uma questão estratégica de negócios. Segundo balanços sociais publicados anualmente por diversas empresas, tem-se verificado que, quanto maior é a valorização, integração e motivação dos colaboradores, maior é a produtividade oferecida por todos eles. Segundo preconiza Hunter (2006, p. 109) a verdadeira motivação consiste em manter a pessoa entusiasmada, querendo agir e dar o melhor de si à sua equipe. Motivar é influenciar e inspirar à ação. Conceitos como apreciação, desafio, elogio, oportunidade de crescimento e satisfação no emprego são, para esse autor, ótimos estímulos a fim de motivar a ação no trabalho. Por causa da mudança no cenário econômico vivenciado pelas empresas na era do conhecimento, tornam-se cada vez mais necessários ambientes que possibilitem um pleno desenvolvimento pessoal e profissional do colaborador. Ambientes que favoreçam a inovação, mudança e a criatividade e que potencializem cada vez mais os talentos intrínsecos em todos. Segundo Montandon (2007), uma das grandes oportunidades, senão a maior para esse século, é investir naquilo que poucos têm, ou seja, uma cultura capaz de explorar todo o potencial humano, que promova e integre diferentes culturas com foco no desenvolvimento na sociedade e nas organizações. O líder precisa entender que não lida apenas com dinheiro, máquinas ou equipamentos; e sim com o maior ativo empresarial que são as pessoas que compõem a organização. (MONTANDON, 2007, p.50-51) Segundo as pesquisas, os melhores índices de produtividade e lucratividade são alcançados por empresas que oferecem melhores condições de trabalho e oportunidades de desenvolvimento profissional. Essa relação direta é fundamental para que haja uma busca de melhorias de condições e respectivos investimentos. Só é possível alcançar melhores resultados nas empresas por meio das pessoas, e os líderes atuais já possuem essa consciência. As empresas são capazes de copiar produtos e tecnologias rapidamente, mas disponibilizar um ambiente de trabalho onde as pessoas possam desenvolver soluções mais criativas, prestar melhores serviços e serem mais produtivas, demanda tempo. A valorização das pessoas se reflete em investimentos, segurança no trabalho, ergonomia e outros aspectos relacionados a condições de trabalho, como melhores relações humanas, reconhecimento e clima organizacional. O ambiente de trabalho deve ser cercado de

13 12 respeito e dignidade pois é onde passamos uma grande parte da nossa vida. E devem existir, também, oportunidades de desenvolvimento, pois o aprendizado contínuo é o que faz o colaborador crescer e querer permanecer em uma empresa, além, é claro, de um bom relacionamento com o superior imediato e com a equipe de trabalho. Diversas empresas têm elaborado e posto em prática códigos de ética e de conduta nos negócios a fim de reforçar comportamentos e atitudes, uma vez que o mercado de trabalho se fundamenta em relacionamentos. É uma evolução vista positivamente porque possibilita um ambiente de trabalho mais honesto e digno. O setor de Recursos Humanos tem um papel muito importante no constante desenvolvimento do mercado de trabalho. Um setor cada vez mais ativo, composto por profissionais competentes que entendem a organização e possuem uma preocupação com as pessoas, acaba exercendo muita influência no seu crescimento e também na satisfação das pessoas. Trabalhar em Recursos Humanos é um desafio constante, pois exige diplomacia, criatividade e bom humor para lidar com os distintos interesses dos colaboradores, acionistas, clientes internos e externos, além de sindicatos e fornecedores. Entretanto, também é uma área cada vez mais estratégica, justamente por contribuir para um melhor ambiente de trabalho, ao desenvolver políticas justas e claras, ao preparar gestores e causar impacto no clima organizacional. Na maioria das médias e grandes empresas, a área de Recursos Humanos tem hoje um papel estratégico que conta com o apoio da liderança e demonstra a importância das pessoas no mundo dos negócios. (ELTZ e VEITZ, 1999, p.25) As novas estratégias de gestão têm por finalidade, nesse meio de bruscas e constantes mudanças, garantir que os colaboradores sejam capazes de enfrentar situações difíceis no futuro e ao mesmo tempo assegurar, no presente, o desenvolvimento e a perenidade da organização no mercado em que ela está inserida.

14 13 Podemos citar como algumas dessas estratégias: a maximização dos investimentos nas pessoas; a preparação da organização para enfrentar mudanças futuras; a reestruturação da área de Administração de Pessoal, tornando-a mais eficaz, reduzindo a burocracia; a maximização do foco do cliente externo com a eficácia do trabalho realizado somado ao comprometimento dos colaboradores com os resultados esperados; a rapidez na tomada de decisão em função da otimização dos processos realizados. (ORLICKAS, 2001) Tomadas essas medidas, a organização não fica livre do risco do insucesso, mas o mantém distante, pois elas satisfazem grande parte das necessidades organizacionais garantindo certa estabilidade seguida de um crescimento constante, o que lhe trará bons resultados no futuro. Tendo em vista as necessidades requeridas pela nova missão de RH (atuar como uma unidade estratégica de negócio) as suas políticas devem ser reestruturadas e readaptadas aos objetivos estratégicos da organização antes da decisão de implantar o processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos. Outro fator importante relacionado à área de RH é a compreensão de que as pessoas não devem ser encaradas como custos fixos, e sim como um investimento que resulta em lucro não só para a empresa como também para as próprias pessoas que se sentem mais valorizadas. Esse investimento pode ser feito de algumas maneiras como, por exemplo, por meio de treinamento ou produtos de RH diferenciados. Tais investimentos geram

15 14 excelentes retornos para a organização e estes podem ser obtidos tanto através da orientação dos colaboradores em relação aos procedimentos do trabalho quanto por meio do desenvolvimento de elementos pelos quais os colaboradores possam ser pró-ativos e concretizar seus objetivos organizacionais. Vale lembrar que o processo de gestão de pessoas deve ser sempre acompanhado e avaliado por um supervisor a fim de se obter um feedback, uma ferramenta utilizada a fim de desenvolver os colaboradores e, conseqüentemente, a própria organização, apesar de muitas vezes as pessoas não estarem atentas à sua importância e resultados. Ele é conhecido como um retorno, ou seja, as reações que recebemos a respeito dos comportamentos ou tarefas que realizamos. Aponta qualidades ou deficiências na execução de um trabalho, indicando novas formas de execução e sugerindo mudanças. É um ótimo instrumento para reforçar comportamentos positivos, atitudes criativas e inovadoras, além de rever atitudes inadequadas. (OLIVEIRA, 2007) Gestores e líderes possuem dificuldades nesta prática, ou por uma visão equivocada, ou pelas resistências presentes nos relacionamentos, na cultura da organização ou no modo como ela é liderada, apesar de os mesmo reconhecerem a sua importância. Não só os líderes, mas também os liderados (ou colaboradores) ainda entendem o processo apenas como crítica negativa e levantam barreiras tanto no dar, quanto no receber feedback. Isso ocorre por se tratar de um processo que está diretamente relacionado a comportamentos, atingindo os sentimentos das pessoas, assim como a forma que estas se vêem e vêem os outros. Por ser um processo consideravelmente delicado e de grande valor, é necessário um trabalho intencional de desenvolvimento das habilidades e técnicas necessárias para o uso correto desta ferramenta, a fim de que ela traga resultados para todos os envolvidos, conhecendo as suas carências, para posteriores ajustes, visando saná-las. Se realizado de forma imprópria, o feedback pode gerar um clima de tensão e muito desconforto entre os companheiros de trabalho.

16 15 Não é difícil perceber que quanto maior for o nível de capacitação dos colaboradores, maior será o nível de motivação dos mesmos ocasionando um melhor desempenho com conseqüente aumento no volume de vendas. Uma gestão transparente, coerente e pró-ativa, preocupada com os processos de recrutar, selecionar, acompanhar, orientar e desenvolver os seus colaboradores representa toda aquela organização que entende que seus objetivos são alcançados por meio da administração com as pessoas. Atrelado a isso, o gestor tem por dever ouvir, avaliar e aceitar críticas e sugestões de seus colaboradores, pois os canais de comunicação precisam estar funcionando de forma perfeita juntamente da motivação e da relação intrapessoal. Para obter vantagem competitiva o negócio de RH precisa administrar com as pessoas e não administrar as pessoas. Ele precisa ousar, ou seja, inovar, antecipar as tendências que virão, planejar as necessidades futuras da organização. Ao mesmo tempo é fundamental que o RH aprenda a expandir informações e conhecimentos adquiridos e a gerir suas questões de maneira geral, visualizando a organização como um todo e proporcionando ao seu cliente interno (colaborador) produtos e serviços inéditos. Dessa maneira, o RH consegue agregar valor. 1.2 Endomarketing Ferramenta de Gestão Paralelamente, é importante abordarmos o conceito de endomarketing. O endomarketing tem como seu foco principal o alinhamento de todos os colaboradores para o atingimento dos objetivos da organização e, por conta disso, tem sido considerado uma importante ferramenta de gestão empresarial. O principal benefício é a visão compartilhada e o fortalecimento das relações, onde todos são clientes de todos. Segundo Cerqueira (2002, p. 44), Todos os problemas são problemas de todos. Antes de vender o seu produto ou o seu serviço para o cliente externo, as empresas precisam convencer seus funcionários a comprá-los. Desta forma, o

17 16 colaborador sente-se um aliado, ou seja, parte fundamental para o alcance dos objetivos da organização, reforçando a idéia de que o alcance dos objetivos profissionais está diretamente ligado ao alcance dos objetivos pessoais. Analisando-o estrategicamente, o endomarketing pode ser entendido como um processo para adequar a empresa a um mercado orientado para o cliente, visando torná-la competitiva a partir do comprometimento de seus colaboradores. O envolvimento da alta cúpula na definição e priorização das ações de endomarketing é fundamental para que as ações tenham êxito, além da garantia de concretização dos projetos propostos. A sua visão estratégica como ferramenta de gestão deve ser desenvolvida, atribuindo-lhe o mesmo grau de importância do marketing externo no planejamento estratégico corporativo. Segundo Brum (1998, p.36), existem duas estratégias básicas relacionadas com a comunicação interna: A primeira focaliza a empresa, a visão da direção, os propósitos e os objetivos gerais da Organização. Os programas voltados para a mudança de uma determinada cultura, que comunicam uma nova visão da empresa, enquadram-se nesta categoria que visa modificar as atitudes dos funcionários, promovendo o compromisso e a lealdade para com a Organização. A segunda estratégia focaliza a tarefa, pois diz respeito à comunicação de questões específicas relacionadas ao trabalho. Isso inclui não apenas a comunicação sobre a tarefa, como também a coleta das opiniões dos funcionários sobre formas de melhorar o desempenho e a adoção de métodos de trabalho. Neste caso, os objetivos da administração estão mais relacionados à melhoria da eficiência e da eficácia dos serviços ou dos processos de produção. O grande desafio do processo de endomarketing é criar uma política de educação permanente onde os colaboradores são constantemente treinados e capacitados para se comprometerem às exigências empresariais. Todos esses

18 17 processos estão baseados na informação. Considerá-los processos educativos se justifica por serem responsáveis pela transmissão da informação e conhecimento com o intuito de educar as pessoas quanto aos valores e objetivos da empresa. A partir do momento em que se permitem criar e manter um canal aberto de comunicação que possibilite que as informações fluam nos dois sentidos, ou seja, de cima pra baixo e de baixo pra cima, as organizações iniciam a criação de uma relação duradoura com o seu cliente interno. A responsabilidade em assumir a autoria de toda e qualquer informação a ser transmitida ao cliente interno passa a ser da empresa, porém, repassá-las no tempo certo, através de canais adequados, com coerência e transparência é tarefa do endomarketing, além de trabalhar a notícia para que ela seja bem recebida pelo colaborador, estimulando a curiosidade e o hábito da constante busca pela informação. A direção da empresa precisa ser franca e transparente nas informações se desejar criar um relacionamento duradouro com seu público interno. A utilização da informação pelo endomarketing deve servir como instrumento de aproximação entre a empresa e o colaborador. A transmissão da informação na sua essência, tal qual ela é, por pior que seja, representa produzir resultados positivos, pois evita desvios, distorções e retrabalho. Deve estar claro para a organização que seu maior poder de marketing são seus próprios colaboradores, sendo eles o foco principal em relação ao ponto de vista da Consultoria Interna de Recursos Humanos. Os colaboradores são o maior ativo da organização. São eles que atuam de forma eficaz e se mobilizam para utilizar de maneira eficiente os outros recursos da empresa, atingindo resultados positivos. A vida dos colaboradores e os objetivos da organização estão entrelaçados, desencadeando uma imensa inter-relação entre ambos. Eles estão em busca de suas satisfações pessoais e as organizações em busca da sua sobrevivência, o que seria impossível sem a presença dos colaboradores atuando nelas. É notório, portanto, que o melhor negócio para a empresa é manter o cliente satisfeito, seja ele interno ou externo.

19 18 Visando obter maior rentabilidade, menor custo, maior qualidade e produtividade, assim como a plena satisfação do cliente externo, a área de RH deve contribuir de forma útil e verdadeira, aumentando a capacidade de seus clientes internos para que a gestão do negócio seja conduzida de forma assertiva.

20 19 CAPÍTULO II O PROCESSO DE CONSULTORIA Neste tópico será estudado o conceito de consultoria, passando pelo processo de consultoria interna de recursos humanos. Será analisado, também, os riscos e oportunidades gerados nesse modelo, assim como a importância do gerente de linha para o mesmo. E, para finalizar, serão citados alguns pontos importantes para a implantação de consultoria interna de recursos humanos. 2.1 O que é Consultoria? Segundo Orlickas (2001, p.79), Consultoria, de uma forma ampla, é o fornecimento de determinada prestação de Serviço, em geral por um profissional muito qualificado e conhecedor do tema, provido de remuneração por hora ou projeto, para um determinado cliente. Já na opinião de Kubr (1986, p.32), Consultoria é o serviço prestado por pessoa ou grupo de pessoas independente e qualificadas para a identificação e investigação de problemas que digam respeito a política, organização e métodos, de forma a recomendar a ação adequada a proporcionar auxílio na implantação dessas recomendações. Nas definições de Orlickas e Kubr a consultoria é tratada como mero fornecimento de prestação de serviços. Já na definição de Eltz e Veit o cliente percebe a necessidade de um suporte por parte de um profissional qualificado, como definem a seguir: Perceber e aceitar a força de um conhecimento e de apoio especializado é, em síntese, transcender os aspectos meramente técnicos de uma atividade e utilizar

21 20 a melhor estratégia de que uma mudança necessita para dar certo. A esse conhecimento e apoio especializado chamamos de consultoria. O consultor desenvolve, implanta e viabiliza um projeto de acordo com a necessidade específica de cada cliente, depois de ser realizado um diagnóstico para levantar as necessidades do cliente, identificar soluções e recomendar ações. Dessa forma é oferecido o serviço de consultoria. Porém, existem vários tipos de consultoria, são eles: Consultoria Organizacional: é um serviço que pode ser externo ou interno realizado via empresa de consultoria de pequeno, médio ou grande porte e é o segmento de prestação de serviços que mais tem crescido no mundo. Consultor Autônomo: é um profissional qualificado, que atua em um projeto determinado de maneira independente, ou seja, por conta própria. Ele não possui vínculo empregatício com a empresa-cliente e em geral, possui um escritório em sua casa, o chamado home-office. Esse tipo de profissional, para exercer as suas atividades, necessita de um registro junto à Prefeitura de sua cidade. A maneira de contratação pode ser realizada de duas formas: mediante contrato de trabalho por tempo determinado ou por realização de um projeto e a segunda forma seria diretamente pela empresa-cliente. Consultor Associado: é um profissional solicitado apenas para realizar um determinado projeto, de maneira que, ao final de sua realização, o contrato é cancelado de forma automática. Os consultores associados são parceiros de pequenas e grandes empresas de consultoria empresarial que realizam seus trabalhos sem que as mesmas apresentem expertise, ou seja, o conhecimento adquirido pelo estudo, experiência e prática e a capacidade de sua aplicação de forma adequada às demandas da função. Pressupõe a busca constante por novas aprendizagens, o autodesenvolvimento e a divulgação do

22 21 conhecimento para outras pessoas, visando a atender seu cliente na totalidade. Consultor Externo: é um profissional que não faz parte do quadro de colaboradores da empresa-cliente para a qual presta serviços, tanto legal quanto administrativamente. Como ele não possui vínculo empregatício com a empresa-cliente não usufrui de salário mensal, benefícios, bônus, entre outros. Outra forma do exercício da atividade do consultor externo é quando o mesmo é funcionário da empresa de Consultoria e é alocado para realizar trabalhos para determinados Clientes. Nesse caso, ele possui direitos trabalhistas, pelo fato de ser um colaborador e, com relação a empresa-cliente, mantém um relacionamento profissional, cumprindo aquilo que foi estabelecido. Consultor Exclusivo/Particular: é um profissional que provém de empresas multinacionais nas quais ocupava cargos de nível executivo. Ele conduz projetos especiais de consultoria e oferece aconselhamento a uma determinada empresa. É exigido desse tipo de profissional senioridade além de uma forte relação de confiança com a empresacliente. Ele oferece um atendimento personalizado e recebe uma ótima remuneração devido a sua peculiaridade. Consultor Interno: é um profissional que faz parte do quadro de colaboradores da empresa, podendo esta ser da área de indústria, comércio ou serviços. O cargo ocupado por ele é, geralmente, de nível técnico ou gerencial. Atua como um link entre o cliente interno e a direção da área, tendo como função a de ser um facilitador, através da elaboração de diagnósticos e busca de soluções para os problemas organizacionais, sugerindo, opinando e criticando. Sua área de atuação pode ser a de recursos humanos, marketing, finanças, informática, vendas e até mesmo, educação.

23 22 Todavia, esses profissionais ocupam funções como analista, assistente, supervisor, mas não têm a denominação de Consultor Interno como título do cargo porque poucas são as empresas que já, assim, o designaram. 2.2 O Processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos O processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos exige que cada profissional de RH atue de maneira multidisciplinar dentro de uma organização, seja ela indústria, comércio ou serviços já que esse perfil generalista da área de RH tem por função ser um link entre o cliente interno e os recursos humanos corporativo. A implantação do processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos possui como principal objetivo descentralizar as informações da organização facilitando a tramitação da comunicação e oferecendo ao seu cliente interno melhor atendimento aproximando-se dele e conhecendo as suas reais necessidades, o que reduz o ciclo de tempo do serviço prestado. Outro objetivo importante da Consultoria Interna de Recursos Humanos é antecipar tendências de RH e ter sua atuação de acordo com suas estratégias e com as da organização. A Consultoria Interna de Recursos Humanos detecta os interesses e as necessidades do cliente interno empregando de maneira eficiente as informações recebidas para desenvolver estratégias globais, aprimorando os produtos oferecidos aos recursos humanos. O processo de CIRH pode ser definido quanto ao grau de aprofundamento que será empreendido. A expectativa manifestada sobre o tipo de atendimento desejado pode não estar clara ou não ser compreendida no momento em que o cliente solicita ao consultor interno que contribua com a realização de um trabalho de consultoria em sua área. É possível delinear dois tipos de amplitude de atuação, segundo Eltz e Veit (1999):

24 23 Consultoria vital Instaurada com o objetivo de modificar conjunturas abrangentes e de importância estratégica. O alcance de resultados positivos é essencial para a evolução ou mesmo a sobrevivência da área ou organização. Consultoria focal Implementada com o intuito de sanar ocorrências específicas de caráter aparente e pouco profundo, salientadas pelo cliente como significativas porém não vitais. 2.3 Riscos e Oportunidades no modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos Na maioria dos processos de implantação de Consultoria Interna de Recursos Humanos existem maiores oportunidades de se conquistar um melhor gerenciamento dos Recursos Humanos do que riscos para a organização, considerando que todo risco pode ser revertido em oportunidade. Analisaremos cada caso, estando alguns, interligados: Monitoração imediata dos focos de insatisfação. A proximidade do Consultor Interno com o cliente interno permite a ocorrência de avaliações constantes das insatisfações dos colaboradores, propondo ao líder uma ação de ajuste. Clima de cooperação entre cliente e consultor. Durante o desenvolvimento e a execução do trabalho, a cooperação, como indicador do comportamento da qualidade da relação, produz um efeito positivo desde a fase de diagnóstico. A aceitação, por parte do cliente, das intervenções necessárias durante os trabalhos, é muito maior quando se trata de um ambiente cooperativo, resultante da colaboração harmônica. A instauração de um clima de cooperação intensa, oriunda da postura genuína de aceitar as falhas de outrem

25 24 como uma etapa natural de crescimento, conduz à sustentação da implementação das melhorias e à garantia de sua continuidade sem a criação de dependência entre as partes; em vez disso, deve-se ter a sensação de que, do outro lado, há um aliado. (ELTZ e VEIT, 1999, p. 35) Multifuncionalidade do consultor interno. Possibilita o enriquecimento da função do profissional de RH pelo fato dele estar mais próximo dos clientes, propondo uma macrovisão das questões e maximizando o atendimento de suas necessidades. Rapidez na resolução de problemas. É uma oportunidade de crescimento para o profissional de RH, pois a resposta e o estudo mais apurado dos problemas dentro do time solicitado pelo cliente interno possibilita um estudo de novas propostas como soluções. Maior interação e a geração de uma relação de confiança. Pois o consultor e o cliente trocam idéias, valores, princípios, partilham informações, sentam lado a lado, enriquecendo a relação. É uma vantagem quando há amizade entre o consultor e seus colegas de trabalho. Porém, pode se tornar um risco se o consultor quebrar a fidelidade para com a empresa, em benefício da amizade. Consultor interno de recursos humanos como colaborador da organização. É uma vantagem porque o consultor já conhece os aspectos culturais e informais da organização, pelo fato de estar presente na mesma diariamente. Mas, também, pode ser considerado um risco porque o consultor tem uma menor liberdade de dizer e fazer as coisas de acordo com a política da organização tornando-se mais difícil para um agente interno propor mudanças.

26 25 Avaliação e controle do trabalho efetivado. O consultor interno, por estar presente no dia-a-dia da empresa, tem condições de continuar acompanhando um projeto mesmo depois da sua implantação e propor novas mudanças se for necessário. O autogerenciamento da persistência. O consultor interno deve saber gerenciar a persistência, pois a mesma é o elemento de sustentação na busca da excelência nos resultados e atua como força vital na inibição de atitudes regressivas ou desmotivantes por parte do cliente, em função de seu comportamento conservador, no processo de consultoria. Sempre que surgir a sensação de descrédito, devem-se estimular uma reflexão por parte do cliente e do consultor a fim de darem continuidade ao trabalho planejado. Menor custo fixo. Pode ser considerado igualmente uma vantagem indireta, devido à redução da estrutura de RH. Competições internas entre os consultores de RH. Há competições quando é criado o jogo de poder, em que cada consultor, se não trabalhar de forma integrada e ordenada, poderá querer conquistar para si mais pontos perante o cliente. Deve-se evitar que esse jogo seja criado, havendo uma coerência de tratamento para o grupo, cuidando para que o Consultor Interno não tome providências que gerem diferenças significativas. Deve existir harmonização de práticas, políticas e princípios para minimizar a ocorrência desse risco. Job Rotation entre os consultores internos. Esse método é utilizado para que o profissional de RH possa conhecer todas as unidades de negócio da empresa e possibilite o seu crescimento. Deve ser administrado de acordo com as etapas de implantação do processo de Consultoria Interna e, em geral, o Job

27 26 Rotation acontece de 1,5 ano a 3 anos, dependendo da demanda por projetos. Identidade do consultor interno. O Consultor Interno é colaborador na Área de Recursos Humanos. Algumas organizações optaram por alocá-lo fisicamente no cliente, por sua remuneração constituir compromisso do centro de custo do cliente interno. Nesse caso, o consultor é colaborador do RH ou do cliente? A quem ele se reporta? Com quem negocia seus aumentos salariais e suas promoções? Está criado um impasse. Esse risco é muito forte e só será minimizado mediante um programa intenso de conscientização e acompanhamento constante. É muito importante cuidar para que o profissional não perca a sua identidade na área de RH. O ponto de vista da empresa, expressado via suas políticas internas, sempre deve prevalecer. Algumas empresas consideram importante que o consultor se reporte inteiramente ao RH. Menor background do profissional de RH. Em comparação à consultoria externa, o fato de o profissional só conhecer uma situação e cultura empresarial específicas, já que ele não desenvolveu trabalhos semelhantes em outras empresas, pode ser uma desvantagem. Visando a minimização disso, as organizações têm implantado esse processo aos poucos, paralelamente à transformação do especialista em generalista, de forma gradativa. Algumas organizações estão treinando esses profissionais para conhecer a área de RH como um todo. A seguir, quadro comparativo com as vantagens e desvantagens entre Consultor Interno e Consultor Externo. Quadro1. Quadro comparativo das vantagens e desvantagens entre Consultor Interno e Consultor Externo. (OLIVEIRA, 2007, p.52)

28 27 Vantagens Desvantagens Consultor Interno Permite atender a maioria das necessidades; Proximidade entre cliente e consultor; Avaliação e controle do trabalho efetuado; Maior conhecimento dos aspectos culturais e informais da empresa. Menor liberdade de dizer e fazer as coisas; Competição entre Consultores de RH. Consultor Externo Maior imparcialidade com o projeto e a empresacliente; Maiores chances e oportunidades de emitir opiniões, propor mudanças e correr riscos; Enfrenta menores resistências; Consegue maior aceitação nos escalões superiores. Não possui presença diária na empresa; Não conhece a fundo a cultura da empresa-cliente. A Consultoria Interna de Recursos Humanos não é uma lei que possa ser implantada obedecendo a regras rígidas e sim um processo passível de sofrer alterações. Esse processo significa ter um profissional qualificado para a realização do melhor trabalho e do melhor atendimento ao seu Cliente Interno dentro do tempo desejado. A Consultoria Interna de Recursos Humanos também pode satisfazer plenamente uma empresa e não satisfazer outra, pois elas são, possuem pessoas e vivem momentos diferentes. 2.4 A importância do Gerente de Linha para o modelo de Consultoria Interna de RH Em algumas empresas apenas o Gerente de Linha (gerente dos demais departamentos/setores) é considerado como cliente interno e mantém proximidade com o Consultor Interno. Os outros colaboradores não são considerados como tal. (ORLICKAS, 2001).

29 28 Cada Gerente de Linha ao tornar-se gestor de seus recursos humanos deverá ser treinado para assumir essa tarefa. E fortes resistências serão enfrentadas porque essas tarefas eram realizadas pelo RH e as chefias relutam em lidar com os conflitos gerados entre chefe e subordinado devido à responsabilidade de tratar de promoções, aumento salariais e demissões, sempre atribuídas ao RH. O Gerente de Linha tem que ser preparado para ouvir seus colaboradores, selecionar, administrar freqüências, admissões, promoção e demissões, solicitar revisões salariais, apurar necessidades de treinamento, entre outras atividades. É natural que ele resista porque, em geral, ele nunca lidou com essa situação, apenas com máquinas, produtos. Logo, não possui experiência em mediar conflitos interpessoais, avaliar potencial, ouvir seus colaboradores. Essa é uma etapa decisiva para o sucesso do projeto e um dos pontos mais delicados dentro da Consultoria Interna de Recursos Humanos, pois é nesse momento que as maiores resistências ocorrem. (ORLICKAS, 2001). Com a finalidade de proporcionar maior disponibilidade de ação ao Consultor Interno, que pode dedicar-se à estratégia, à pesquisa e ao planejamento de novos produtos de RH é que se faz necessário tornar cada gerente de linha um gestor de seus colaboradores, podendo ouví-los quando necessário. É importante deixar claro que as funções burocráticas devem ser informatizadas para que não sejam executadas nem pelo consultor nem pelo gerente de linha. 2.5 A Implantação de Consultoria Interna de RH Citaremos, com base em Orlickas (2001), alguns pontos importantes para a implantação de um processo de Consultoria Interna: Executando um Benchmark. É um processo positivo e ativo para alterar os procedimentos da organização de uma forma estruturada e obter um melhor desempenho. Pode ser realizado através de visitas técnicas às

30 29 empresas como também freqüentando grupos informais de RH, porém, sem deixar de lado o cuidado de se analisar o que pode e o que não pode ser adaptado às necessidades de sua empresa. Conscientização de todos. Os colaboradores, em geral, precisam receber todas as informações referentes à necessidade, ao objetivo e às conseqüências do processo de implantação da Consultoria Interna de Recursos Humanos. É absolutamente imprescindível para o seu sucesso. Quando todos os colaboradores estiverem conscientes de que esse trabalho tem por finalidade colaborar com eles próprios, aproximá-los e melhor atendê-los, todas as outras fases acontecerão naturalmente, com facilidade. Essa conscientização pode ser realizada mediante workshops, ou seja, treinamentos em grupo de acordo com a técnica dominada pelo instrutor, ou seminários e, é nesse momento inicial, que podemos notar os possíveis resistentes ao processo. Cabe ressaltar que a aceitação e o envolvimento do novo modelo não acontecerão de imediato, e terão que ser realizados muitos workshops e seminários para tal, entendendo-se que essa preocupação de conscientizar a todos deve ser contínua. Desburocratização e Racionalização. Uma das formas de eliminar os dificultadores da implantação da Consultoria Interna de Recursos Humanos é desburocratizar e racionalizar os processos de administração de pessoal como, por exemplo, folha de pagamento e controles legais/jurídicos. A terceirização das funções-meio da Área de Recursos Humanos está crescendo cada vez mais porque a desburocratização está atrelada à inovação dos sistemas, composta pela criação de um banco de dados e pelo investimento em softwares e hardwares. Tarefas como controle de ponto, por exemplo, podem ser informatizadas.

31 30 Políticas de RH bem definidas. Consultar o RH corporativo a todo instante prejudica o trabalho do consultor. Logo, é extremamente importante que a organização possua suas políticas bem definidas porque, dessa maneira, ele consegue trabalhar sem muitas interferências, administrando apenas exceções. Aplicação da técnica do Job Rotation. Com a finalidade de evitar que o Consultor perca a sua identidade funcional e, ao mesmo tempo, enriqueça a sua atuação conhecendo outras áreas da organização, o Job Rotation deve ser aplicado. Ele consiste na rotatividade dos Consultores Internos pelos diversos setores da empresa. Sustentação administrativa e funcional. O Consultor possui como principal função planejar a solução das questões e nelas atuar estrategicamente. Portanto, é fundamental que a empresa possua sustentação, como sistemas informatizados e apoio logístico de analistas e auxiliares para colaborar com os trabalhos dos Consultores. Capacitação de cada profissional de RH. As empresas estão exigindo, cada vez mais, profissionais com perfil generalista. Essa multifuncionalidade consiste no profissional que, ao mesmo tempo, conhece os processos de seleção, treinamento e benefícios e projetos de remuneração, incluindo programas de estatística para efetuar pesquisas salariais. Este treinamento pode ser realizado participando de grupos de estudos e conhecendo a realidade de outras empresas. A maioria das empresas realiza essa etapa internamente, com trocas de experiências entre colegas. Ao contrário do que muitos pensam, somente isso não torna a empresa atuante no modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos.

32 31 Definição do papel do consultor interno. Para que a implantação do processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos tenha sucesso, é necessário, logo de imediato, definir o novo papel do Consultor Interno, para evitar distorções no futuro. Deve ficar claro que sua função é de assessoramento estratégico aos clientes internos, colaborando, acompanhando na solução de problemas e nas tendências de RH, participando em processos determinados de seu cliente, assessorando as áreas no levantamento de necessidades de treinamento, assim como colaborar na identificação de novos talentos, oferecer suporte na execução de programas específicos de cargos, salários, benefícios, entre outros. O Consultor também tem como papel, em algumas empresas, o contato com todos os colaboradores buscando ouví-los em suas necessidades. Gerentes de Linha como gestores de seus recursos humanos. Esse é um dos pontos mais importantes do processo. Nele, a administração de faltas, atrasos, admissões e demissões passam a ser de responsabilidade dos Gerentes de Linha. Tornar a área de recursos humanos uma Business Unit. Esse processo dinamiza os planos de RH para que eles possam caminhar junto com o negócio-fim da organização, pois torna a Área de RH uma unidade de negócio, como todas as demais áreas da empresa. Revisões e Avaliações. Para a empresa adequar as novas situações vividas à sua realidade, elas necessitam realizar constantes revisões e reavaliações do processo para corrigi-lo e aperfeiçoá-lo, pois o que pode ser favorável à empresa hoje, pode não ser amanhã.

33 32 CAPÍTULO III CONSULTOR INTERNO DE RECURSOS HUMANOS Não podemos deixar de falar sobre o Consultor Interno de Recursos Humanos. Trata-se de um colaborador da empresa. Porém, há modelos diversificados de sua atuação. O consultor exerce o autêntico papel de agregar valor ao trabalho juntamente com a justificativa de sua existência no contexto organizacional, no momento em que ajuda o cliente interno, principalmente no desenvolvimento e na avaliação de ações que objetivam solucionar os problemas da área sob sua gestão. Para tratar deste assunto, este capítulo foi dividido em duas partes, as quais melhor explicarão as exigências para ser um excelente consultor. 3.1 O Perfil do Consultor Interno O profissional atuante na área de Consultoria Interna deve possuir uma filosofia própria, atuar de maneira personalizada, ou seja, obter uma forma específica de atuação desde que em consonância com os princípios de sua área. Até então, esse profissional ocupava cargos como analista de recursos humanos, supervisor de seleção/treinamento ou gerência de recursos humanos. Ele aplicava testes psicológicos, conduzia entrevistas seletivas, efetuava levantamentos e diagnósticos de treinamento, ministrava cursos e outras ações. Apresentava, ainda, uma atuação especializada, o que dificultava seu trabalho. Hoje, ele adquiriu a multifuncionalidade, tendo sua atuação extremamente fortalecida e ampliada. (ELTZ e VEIT, 1999, p. 31) Com base em Orlickas (2001), veremos alguns modelos de atuação do Consultor Interno de Recursos Humanos. Em algumas empresas, o Consultor Interno acompanha todo o processo oferecendo apoio para o seu cliente através da orientação à maneira mais adequada de recrutamento; da troca de idéias com seu cliente interno para identificar o perfil

34 33 profissiográfico mais indicado para assumir uma determinada função; da apresentação das ferramentas mais adequadas à avaliação do candidato à vaga; entre outras. Em determinadas organizações o cliente interno executa o processo de seleção de profissionais, em outras, o analista de recursos humanos ou psicólogo oferece apoio logístico executando as etapas do processo restante. Cabe, então, ao Consultor Interno atuar como um elo de ligação entre o executor e o cliente interno. Já outras empresas contratam terceiros para realizar processos seletivos e reavaliar programas de remuneração que são oferecidos ao colaborador. O Consultor Interno, nesse caso, atua como um elo de ligação entre o cliente interno e o cliente externo. Atividades como adaptar os produtos de RH às necessidades dos colaboradores, propor soluções para eventuais conflitos, estabelecer metas de RH para a área, planejar a carreira e os benefícios oferecidos, identificar necessidades de treinamento, também são compartilhadas entre o Consultor Interno e o cliente interno. Quando o Consultor Interno de RH desenvolve projeto junto ao RH corporativo, ele atua reavaliando a missão e as políticas de RH ao mesmo tempo em que elabora e acompanha pesquisa de opinião s obre os produtos de RH que a empresa oferece. O Consultor Interno atua de forma diferenciada quando sua ação está voltada para a orientação sobre como conduzir todos os processos de RH. Ele instrui seu cliente interno quanto às técnicas de entrevistas, a forma de elaborar diagnósticos de treinamento, a maneira como admitir, a forma mais adequada de ministrar cursos. Em outras vezes, faz parte da avaliação dos colaboradores desse cliente e compartilha com ele os processos de promoção e demissão.

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