Factores-chave na estratégia de marketing dos exportadores nacionais: A experiência de 400 PMEs

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1 Factores-chave na estratégia de marketing dos exportadores nacionais: A experiência de 400 PMEs Sumário executivo: Dados recolhidos junto de mais de 400 gestores responsáveis pela área de exportação de pequenas e médias empresas portuguesas mostram que a satisfação com a performance anterior, o grau de empenho da empresa para a exportação, o nível de concorrência no comércio e indústria, e o grau de desenvolvimento do mercado de importação, desempenham um papel crucial na definição do marketingmix de exportação. Ao nível das forças externas, nota-se que a adaptação de estratégias de marketing a mercados estrangeiros é mais visível em empresas que exportam para mercados mais desenvolvidos, do que em empresas que exportam para ambientes mais competitivos. * Por Luís Filipe Lages e David B. Montgomery ** Introdução Como foi recentemente referido por March e Sutton, os investigadores vivem hoje num mundo onde se exige e se recompensa as teorias que identificam os factores que melhoram a performance. Esta pressão é tão grande que existe uma tendência para se ignorar o facto da performance poder (e dever) também ser estudada enquanto variável independente. Em vez disso, tende-se a olhar para a performance como sendo casualmente dependente, mesmo quando as variáveis são relativas ao mesmo período de tempo e quando não é claro quais as variáveis que devem ser tratadas como casualmente dependentes. Ao contrário do que tem sido habitual na literatura de negócios internacionais, optámos nesta investigação por tratar a performance como uma variável independente. Uma hipótese que testámos mediante um inquérito internacional a mais de 400 gestores responsáveis pelas actividades exportadoras de Pequenas e Médias Empresas (PME s). Com base nos resultados, acreditamos que a base do empenho da empresa e das estratégias de marketing de exportação está na performance passada e na incapacidade de conseguir o que fora inicialmente proposto. Um bom conhecimento do mecanismo do processo que reside por detrás deste fenómeno é de extrema importância dos pontos de vista teórico e prático no contexto dos negócios internacionais. Com base na discussão em torno do desempenho passado em termos de exportação (a forma como os gestores avaliam a performance das suas empresas), e suas implicações futuras, será possível estabelecer a ponte entre o que aconteceu historicamente e aquilo que a organização pretende para as suas operações exportadoras. MODELO CONCEPTUAL - Ver figura 1- Antecedentes na adaptação da estratégia de marketing O grau de adaptação do mix do marketing é sugerido enquanto conceito que analisa a extensão sobre qual toda a estratégia de marketing (estratégias de produto, promoção, preço e distribuição) desenvolvida para o mercado doméstico é utilizada na exportação do principal produto, ou linha de produto, para o principal mercado estrangeiro. Os gestores tendem a utilizar as suas próprias percepções de desempenho em vez de valores * Traduzido e adaptado pela revista Marketeer. Fonte: Lages, L.F. & Montgomery, D.B. (2001), The effects of prior export performance on firm s commitment to exporting and marketing strategy adaptation to the foreign market: Evidence from small and medium-sized exporters, Research Paper 1701, Graduate School of Business, Stanford University. Esta investigação teve o apoio da Fundação para a Ciência e a Tecnologia. ** Luís Filipe Lages é Professor de Marketing no MBA e Licenciaturas da Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa. ; Webpage: Parte deste artigo foi efectuado enquanto investigador de pós-doutoramento em marketing e gestão internacional na Universidade de Stanford (Graduate School of Business). David B. Montgomery é Sebastian S. Kresge Professor of Marketing Strategy- Emeritus na Universidade de Stanford (Graduate School of Business).

2 objectivos quando formulam as suas decisões. O resultado é que, e conforme testemunha este documento, o desempenho é analisado a partir da satisfação dos gestores com as vendas (em volume e em valor), lucro, quota de mercado e performance global. Este tipo de aproximação permitirá comparar os níveis de desempenho em toda a diversidade de grupos apresentada, na medida em que os gestores serão capazes de avaliar a sua performance exportadora tendo em consideração os seus próprios grupos de referência. Hoje, as empresas estão sob uma pressão constante para reagirem o mais depressa possível a resultados passados. Por exemplo, imediatamente após o recente anúncio dos seus fracos resultados, a Marks & Spencer decidiu redefinir a sua estratégia e eleger um novo director de marketing. É habitual encontrar-se empresas que, após o anúncio de um mau desempenho, são induzidas a adoptar posições semelhantes. Apesar de este acontecimento ter sido discutido tanto do ponto de vista organizacional como teórico, segundo aquilo que nos foi possível averiguar não houve qualquer investigação empírica que avaliasse a performance enquanto variável independente na área de negócios internacionais. Documentos publicados sobre questões de estratégia e de organização indicam que as empresas cujos resultados são mais fracos têm tendência a sofrer mais pressões para a mudança. Os gestores destas empresas tendem a ser mais críticos acerca das suas acções prévias do que os gestores cujos resultados são positivos. Espera-se que façam um bom trabalho, o que naturalmente os encoraja a repensar as suas estratégias e desenvolver decisões estratégicas mais compreensíveis e racionais do que os gestores que respondem por um bom trabalho. Um mau desempenho pressiona os gestores a tomarem decisões alargadas, correctas e descriminadas, além de que os fará ter mais vontade de procurar informação e analisar em profundidade os ambientes em redor. A necessidade de implementar estratégias específicas e distintas, marcada pela importância de analisar as diferenças ténues entre mercados domésticos e externos, irá conduzir com naturalidade os gestores de organizações com menor sucesso ao desenvolvimento de uma estratégia adaptada. Alguns documentos, pelo contrário, sugerem que uma boa performance promoverá decisões estratégicas mais relaxadas. Além disso, estes gestores estarão tão pouco focalizados, e demasiado preocupados com os factores que contribuíram para o desempenho da sua empresa, que tendem a explorar as oportunidades existentes em vez de procurarem informação e avançarem para uma análise a fundo do meio ambiente. Mais ainda, perderão a sua capacidade de reagir a várias forças contingentes, que naturalmente os farão desenvolver estratégias menos adaptadas. Partindo desta base, propõe-se que: Hipótese 1: Um bom desempenho no ano anterior leva a uma menor adaptação do produto (subhipótese 1a), da promoção (subhipótese 1b), do preço (subhipótese 1c) e da distribuição (subipótese 1d) no ano em curso. Os efeitos da dedicação das empresas à exportação na adaptação das estratégias de marketing A dedicação de uma empresa à exportação é aqui apresentada como um conceito que inclui a parte de planeamento, finanças e recursos humanos alocados pela empresa à actividade exportadora, e a extensão a partir da qual o gestor está ligado à organização e exerce esforços consideráveis no sentido de garantir que os objectivos exportadores da empresa sejam atingidos. A investigação na área sugere que as empresas menos determinadas contratam menos recursos para a actividade de exportação, o que aumentará a pressão para reduzir os recursos dos planos internacionais de negócios. Além disso, estudos desenvolvidos sugerem que os gestores menos empenhados tendem a ser menos participativos e, nesse sentido, preferem implementar estratégias estandardizadas as quais são mais simples de implementar e obrigam a menos trabalho. Por outro lado, devido à sua devoção para com a organização, os gestores muito empenhados estão mais disponíveis para aceitar as solicitações das organizações para trabalhos extra bem como para cargos mais importantes. Como consequência, o empenho ao nível da gestão facilita a adaptação organizacional às contingências. As empresas mais empenhadas na exportação dispõem geralmente de mais recursos humanos e financeiros para o projecto no mercado exportador. Este excesso de recursos permitirá às empresas melhorar profundamente os seus processos de planeamento (tais como, em termos de pesquisa e análise do mercado), o que permitirá, por sua vez, aos gestores implementar as estratégias de marketing mais adaptadas às necessidades dos diferentes mercados. Com base na aplicação deste raciocínio ao nosso estudo, propomos o seguinte: Hipótese 2: Uma maior influência do empenho da empresa para a exportação conduzirá a uma maior adaptação do produto (H2a), promoção (H2b), preço (H2c) e distribuição (H2d).

3 Os efeitos da concorrência na adaptação das estratégias de marketing Diferentes forças externas podem influenciar o nível de adaptação de marketing ao mercado externo. Entre estas forças, investigações previamente focalizadas no debate adaptação/estandardização sugerem que tanto a concorrência como o nível de desenvolvimento do mercado estrangeiro são particularmente relevantes. A concorrência na indústria/comércio é apresentada como um conceito que engloba três dimensões: 1) número de concorrentes, 2) competitividade de preços e 3) competitividade nos prazos de entrega. Qualquer gestor que tenha de desenvolver uma estratégia de marketing precisa de começar por identificar o número de targets concorrentes. Depois, além do leque de concorrentes, é necessário proceder a uma análise dos preços e prazos de entrega praticados pelos concorrentes nos diferentes mercados. Os gestores têm que dar especial atenção ao impacto da concorrência nas decisões de marketing. Uma comparação directa com outros concorrentes permitirá que imprimam às suas empresas alguma vantagem competitiva e que tenham uma referência para, a partir daí, poderem desenvolver estratégias de marketing competitivas para os diferentes mercados exportadores. Quanto mais intensa for a concorrência nos mercados externos, menos uma empresa tende a uniformizar a sua estratégia. Se uma companhia opta por uma estratégia uniformizada, mesmo que isso permita ter custos de produção mais baixos, haverá sempre alguns concorrentes a desejar oferecer aquilo que os consumidores querem. Resultado: a partir do momento em que a adaptação pode ajudar a ganhar vantagens competitivas sobre desafios locais, as empresas que exportam para ambientes mais competitivos estão constantemente sob pressão para adaptarem as suas estratégias. Assim sendo: Hipótese 3: Uma maior influência da concorrência na indústria/comércio conduzirá a uma maior adaptação das estratégias de produto (H3a), promoção (H3b), preço (H3c) e distribuição (H3d). Os efeitos do desenvolvimento dos mercados externos na adaptação das estratégias de marketing O nível de desenvolvimento do mercado externo é apresentado enquanto modelo de vida do mercado exportador, sendo evidenciado pelo nível de desenvolvimento económico e educativo no mercado estrangeiro. Alguns textos publicados sobre esta matéria indicam que o nível de desenvolvimento do mercado estrangeiro leva à adaptação do mix do marketing. Por exemplo, nos mercados mais desenvolvidos a estratégia tende a ser adaptada às regras de legislação existentes, as quais são tão rígidas que se as empresas não as seguem deixam de estar aptas a operar. Além disso, as empresas são pressionadas a adaptar a estratégia de marketing aos padrões de consumo, os quais tendem a ser mais educados e sofisticados nos mercados mais desenvolvidos. Sendo assim, à semelhança do que acontece com a concorrência, pensa-se que a adaptação dos elementos do mix do marketing é determinada pelo nível de desenvolvimento do mercado. O que leva a que: Hipótese 4: Uma maior influência do desenvolvimento do mercado estrangeiro conduzirá a uma maior adaptação das estratégias do produto (H4a), promoção (H4b), preço (H4c) e distribuição (H4d). Determinantes do empenho da empresa para a exportação Os efeitos da performance anterior no empenho da empresa para a exportação Importante para os analistas de negócios internacionais é investigar o impacto do desempenho de exportações passadas no empenho actual da empresa para a exportação. Como é sugerido por estudos anteriores, o desempenho no passado tende a moldar o nível de empenho na exportação e, segundo o nosso conhecimento, não houve um estudo em negócios internacionais que tenha testado empiricamente esta relação. Além disso, é necessário investigar se os níveis de desempenho no passado são elevados, pequenos ou se não têm qualquer consequência para o trabalho internacional realizado pela empresa. É suposto que o empenho da empresa no sector da exportação aumente assim que os gestores atinjam os objectivos da performance passada. O empenho na exportação é uma função de disponibilidade de recursos. Quando as operações de exportação dão bons resultados os vários públicos internos (como gestores de topo, empregados de outros departamentos, representantes de sindicatos), os investidores e as instituições de crédito tendem a apoiar mais facilmente a actividade de exportação da empresa. Por outro lado, tanto a imagem dos gestores da área como a reputação das operações de exportação são danificados por um mau desempenho e, em consequência disso, não só terão menos recursos disponíveis como menos apoio por parte dos diferentes públicos, além de que ficarão menos empenhados na actividade exportadora. Isto leva a que se coloque a seguinte hipótese:

4 Hipótese 5: Uma melhor performance no ano anterior resulta num maior empenho da empresa na exportação. Os efeitos da concorrência no empenho da empresa para exportar Os gestores de empresas a operar em ambientes menos competitivos tendem a sentir-se menos ameaçados e mais confiantes. Esta situação levará a que a empresa se torne um sistema fechado e que perca a sua habilidade para identificar e reagir aos vários assuntos que possam surgir. Enquanto estes gestores têm o poder de tomar decisões estratégicas mais fáceis, os gestores de empresas a operar em ambientes altamente competitivos estão sempre sob pressão para se empenharem na actividade exportadora. Além disso, a necessidade existente para constantemente se monitorizar o ambiente e se diferenciar as ofertas leva a que as empresas a exportar para ambientes mais competitivos se empenhem mais nas suas operações. O que faz com que levantemos a seguinte hipótese: Hipótese 6: Uma maior influência da concorrência na indústria/comércio leva a um maior empenho por parte da empresa na exportação Os efeitos de desenvolvimento do mercado estrangeiro no empenho das empresas exportadoras Os consumidores dos PMD (Países Menos Desenvolvidos) não são muito exigentes e, por vezes, preferem produtos oriundos de países mais desenvolvidos aos dos seus próprios países. Isto explica porque é que algumas empresas apenas se servem dos PMD como forma de exportarem os excedentes das suas produções. Além disso, e como sugeriu um gestor de vendas de uma empresa exportadora durante uma entrevista preliminar, as Pequenas e Médias Empresas tendem a impor o que consideram ser mais conveniente para alguns mercados menos desenvolvidos: se os mercados são fáceis, as companhias tendem a acomodar-se. Acrescenta ainda que apesar de as empresas portuguesas não terem poder na sua relação com os importadores de mercados desenvolvidos, têm poder considerável sobre os importadores de mercados menos desenvolvidos. Pelo contrário, quando estão a exportar para os mercados mais desenvolvidos, as empresas não têm o privilégio de optarem por não fazer nada. Uma situação que decorre do facto das empresas estarem sob pressão para satisfazerem da melhor forma possível os consumidores mais sofisticados e educados desses mesmos países. Além disso, e à semelhança do que acontece com empresas a operar em ambientes mais competitivos, as que laboram nos mercados mais desenvolvidos são constantemente pressionados para entrarem na actividade exportadora. Isto conduz-nos à última hipótese: Hipótese 7: Maior influência do desenvolvimento do mercado externo faz com que as empresas se empenhem mais na exportação. Discussão dos resultados com base nos parâmetros do modelo As hipóteses anteriormente apresentadas foram testadas utilizando SEM- Structural Equation Modeling (LISREL 8.3). A Tabela 1 apresenta um sumário de todos os efeitos directos, indirectos e totais INSERIR TABELA Quando se testam as subhipóteses 1a e 1b (uma boa performance exportadora no ano anterior leva a uma menor adaptação do produto e da promoção, respectivamente), os resultados sugerem que o desempenho das exportações anteriores não está de forma cativa associado directamente à adaptação do produto e da promoção. No entanto, o desempenho tem um impacto indirecto cativo e positivo na adaptação do produto. Consistente com as hipóteses H1c e H1d (menor adaptação do preço e da distribuição), os resultados confirmam que a performance ao nível da exportação do ano anterior tem um impacto directo cativo e negativo sobre a adaptação dos preços e da distribuição. Como se pode ver ainda na Tabela 1, os impactos positivos indirectos da performance na adaptação do preço e da distribuição leva ao enfraquecimento dos efeitos totais, os quais permanecem, contudo, mente s. Conforme previsto pelas hipóteses H2a, H2c e H2d, os resultados indicam que o empenho da empresa no sector exportador influencia de forma cativa a adaptação do produto, preço e distribuição. O empenho da empresa nessa área não está associada à adaptação da promoção (H2b). Contrariando a H3b, os resultados mostram que a concorrência na indústria/comércio tem um impacto marginal directo negativo na adaptação da promoção. No entanto, descobriu-se que o efeito total não era cativo porque enquanto o efeito directo é negativo, o indirecto é positivo (embora não ). A Tabela 1 mostra ainda que apesar de não haver um impacto directo da concorrência sobre o produto, preço e distribuição, há um impacto indirecto positivo da concorrência tanto sobre a adaptação do produto e da distribuição. No entanto, os efeitos totais continuam a ser não cativos.

5 Em consonância com H4a, H4b e H4d, o desenvolvimento do mercado estrangeiro tem um forte impacto positivo no nível de adaptação do produto, da promoção e da distribuição. Os três efeitos indirectos (embora um deles seja não ) reforçam os efeitos totais para os três relacionamentos porque também são positivos. Surpreendentemente, o desenvolvimento do mercado estrangeiro não está associado à adaptação ao nível do preço. Os resultados confirmam ainda H5, H6 e H7 ao revelarem que o empenho na exportação é influenciado por três variáveis exógenas: desempenho em termos de exportação anterior, concorrência e desenvolvimento do mercado externo. Em suma, doze dos quinze relacionamentos directos previstos são estatisticamente cativos (um dos relacionamentos mais importantes tem um sinal contrário ao inicialmente previsto). De acordo com a Tabela 1, sete dos doze efeitos indirectos possíveis, e dez dos quinze efeitos totais possíveis são estatisticamente cativos. Implicações teóricas De acordo com os nossos resultados é possível defender, em primeiro lugar, o argumento que a performance exportadora é um antecedente do empenho da empresa na exportação. Em segundo, que a performance exportadora afecta a forma como os gestores definem as suas estratégias de exportação. Em termos concretos, afecta o nível de adaptação do produto (efeitos indirectos cativos), o preço (efeitos cativos directos, indirectos e totais) e distribuição (efeitos cativos directos, indirectos e totais). O que permite concluir que os investigadores de negócio internacionais têm estado a ignorar parte importante do fenómeno do marketing de exportação. Importa que os analistas de marketing e negócios internacionais considerem este fenómeno no mundo da gestão e, em particular, no contexto de Pequenas e Médias Empresas. A partir de um conhecimento mais aprofundado das forças que influenciam o relacionamento, em vez de uma concentração exclusiva no impacto do empenho e estratégia na performance, os investigadores de negócio internacionais podem tentar ajudar as empresas a melhorar o seu empenho exportador quando a performance não é exemplar. Uma das vantagens chave de seguir um modelo conceptual e testá-lo utilizando SEM prende-se com a possibilidade de se estimar não apenas os efeitos directos mas também os indirectos e os totais entre as variáveis latentes. Com efeito, alguns resultados interessantes surgiram quando se utilizou este tipo de aproximação para analisar os nossos dados. Um surpreendente é que enquanto a performance tem um impacto negativo directo em todos os elementos da estratégia do marketing (embora em dois casos sejam relações não cativas), os efeitos indirectos do desempenho nos quatro elementos do mix do marketing são positivos (embora num caso seja uma relação não cativa), o que naturalmente conduz a um enfraquecimento dos efeitos totais. Isto permite concluir que apesar das empresas que apresentam uma melhor performance tenderem a relaxar, e consequentemente implementarem estratégias básicas (nomeadamente no que diz respeito à uniformização das estratégias de preço e distribuição), é menos provável que isto aconteça quando as empresas estão empenhadas na actividade exportadora (neste caso tenderão a adaptar mais as estratégias de produto, preço e distribuição). Quando se compara os efeitos totais das três variáveis exógenas no empenho da empresa para exportar, tanto a performance anterior como o desenvolvimento do mercado externo têm um grande impacto positivo. Apesar do impacto da concorrência no empenho da empresa para exportar ser igualmente, este impacto é um pouco mais baixo que o de outras duas variáveis exógenas. Quando se analisa os antecedentes-chave da estratégia do marketingmix, detecta-se que o desenvolvimento do mercado externo e o empenho da empresa no sector exportador são as determinantes mais importantes da adaptação do produto ao principal mercado estrangeiro. O nível de desenvolvimento do mercado externo foi ainda visto como a determinante mais importante tanto ao nível da adaptação da promoção como da distribuição. A performance anterior é a principal determinante ao nível da adaptação do preço. Finalmente, o modelo SEM aqui apresentado contribui para futura investigação na medida em que permite perceber que a estratégia de marketing de uma empresa (nomeadamente o nível de adaptação das estratégias de produto e de distribuição) é afectada pelo nível de concorrência e desenvolvimento do mercado externo, através de efeitos indirectos exercidos através do empenho de gestão para a exportação. Implicações para os gestores nacionais A actividade exportadora pode ser muito atractiva do ponto de vista de gestores e legisladores. Do ponto de vista do gestores, exportar para mercados externos pode ser bastante vantajoso e, por vezes, a única forma de sobrevivência para Pequenas e Médias Empresas. Através

6 dessa actividade, as PME s podem aumentar o ciclo de vida dos seus produtos, reduzir os custos totais de produção (ou seja, os associados não apenas à produção mas ainda ao marketing, relações públicas e tecnologia) e servir-se do mercado externo para absorver os seus excedentes. O modelo aqui apresentado ajuda a sistematizar o complexo fenómeno do marketing de exportação. Os resultados mostram ainda que o impacto da performance na estratégia de marketing é particularmente relevante no contexto de Pequenas e Médias Empresas. Esta investigação mostra que as empresas com maiores níveis de desempenho estão mais inclinadas para a uniformização das suas estratégias de preço e de distribuição no ano seguinte (excepto quando as empresas estão mais empenhadas na exportação; se isto acontecer, então haverá a tendência para uma maior adaptação das estratégias de produto, preço e distribuição). Como sugere um gestor de exportação de uma fábrica de vestuário, a performance tem um impacto a curto-prazo na estratégia das Pequenas e Médias Empresas devido às características peculiares dos gestores que trabalham nessas mesmas empresas. Segundo este gestor, «um grande número de gestores portugueses não tem conhecimentos suficientes que lhes permita definir uma estratégia adequada. A maior parte dos directores de PME s herdaram as empresas ou são homens de negócios que aprenderam por si próprios após anos ao serviço de uma empresa e que, depois, decidiram fundar a sua própria empresa. Nesse âmbito, não receberam nem treino nem conhecimentos aprofundados em termos de estratégias a adoptar. A estratégia é definida todos os dias como um resultado dos próprios resultados passados. se preocupam com o futuro, vivem o presente, dia após dia.» Conforme é sugerido pelo gestor de uma empresa exportadora de metalurgia, é ainda possível especular que muitas PME s estão a ser conduzidas para um círculo vicioso, onde não serão capazes de melhorar o seu desempenho a longo-prazo, na medida em que estão a reagir demasiado depressa no curto-prazo sem pensarem nos efeitos das suas estratégias a longo-prazo. Pegando no exemplo da sua empresa, o gestor de uma companhia exportadora da área alimentar afirmou: «há continuidade na definição da nossa estratégia porque falta planeamento a médio e a longoprazo. Como acontece com a maior parte das empresas portuguesas, temos uma visão a curtoprazo. Apenas vemos o que vai acontecer no próximo ano em termos de resultados. Devido à falta de planeamento, se não há efeitos imediatos no início do ano, é necessário ajustar a estratégia.» Após a análise estatística dos resultados, através da realização de diferentes entrevistas foi possível encontrar diferentes explicações para o impacto negativo da performance na adaptação da estratégia de marketing. O gestor geral de uma empresa exportadora de pedra sugeriu que as PME s têm normalmente recursos limitados e que «os gestores portugueses são regra geral relutantes para investir». Além disso, se as empresas adquirem uma boa performance tendem a relaxar e a utilizarem estratégias mais uniformizadas, as quais requerem menos recursos que as estratégias mais adaptadas. Outro gestor de exportação lembra que a partir do momento em que as empresas apresentam uma melhor performance não sofrem pressões para mudar, podem preferir uniformizar as suas estratégias de forma a «tornarem-se mais homogéneas nos vários mercados e diminuir a desordem» resultante, regra geral, do facto de haver estratégias diferentes para mercados diferentes. Em sumário, os gestores das PME s nacionais são encorajados a reflectir sobre o facto de não ser possível ver, e com alguma regularidade, os efeitos das suas estratégias anteriores no longoprazo porque as estratégias vão sendo alteradas ano após ano como reacção aos resultados observados. No momento em que percebem melhor como é que a performance anterior, a concorrência e o nível de desenvolvimento do mercado externo afectam a definição das estratégias de marketing, os gestores de PME s podem melhorar as suas estratégias de exportação a longo-prazo. Simultaneamente, estarão ainda a alargar o seu conhecimento em termos de marketing e melhorar a capacidade para se protegerem e actuarem no mercado interno. Implicações para os legisladores A análise de empresas exportadoras de pequena e média dimensão é ainda de alguma relevância para os governos tanto de países desenvolvidos como PMD. Enquanto nos países mais desenvolvidos os exportadores de PME s representam uma percentagem crescente da actividade nacional de exportação, nos PMD têm sido usados como forma de conseguir crescimento económico. A partir de um melhor conhecimento das PME s, os legisladores podem ajudar estas empresas a competir de forma efectiva nos mercados globais. Em particular, estudos realizados indicam que as Pequenas e Médias Empresas com fraca performance irão empenhar-se menos na actividade exportadora. Tanto os legisladores nacionais como internacionais podiam utilizar parte dos seus

7 recursos limitados para ajudar a ultrapassar esta tendência. A opção mais óbvia seria dar algum apoio em estratégias de exportação aos gestores de empresas menos empenhadas. Outra possibilidade seria desenvolver um papel activo expondo estes gestores a potenciais oportunidades em mercados externos (por exemplo, apoiando a sua participação em feiras internacionais e na visita de potenciais clientes estrangeiros). Além disso, a partir do momento em que os estudos em mercado internacional são bastante caros (a maior parte das vezes até mesmo inacessíveis para os pequenos e médios exportadores), os legisladores podiam ainda permitir aos gestores dessas mesmas firmas terem acesso livre às bases de dados existentes da UE com contactos de empresas estrangeiras. Limitações da investigação Esta investigação teve como base o estudo de Pequenas e Médias Empresas portuguesas. Portugal é um mercado particularmente interessante para ser estudado, na medida em que é uma economia emergente muito dependente da actividade exportadora por parte das suas empresas. Além disso, o tamanho reduzido do mercado interno português leva a que o mercado nacional esteja saturado e as empresas portuguesas tenham uma forte tendência para a exportação. No entanto, um estudo com base na experiência de apenas Pequenas e Médias Empresas ou de empresas com sede em apenas um país não pode deixar de ser limitado. Os resultados não podem ser facilmente generalizados para empresas maiores ou com delegações noutros países. Em termos causais, dois dados a reter são 1) o uso de técnicas como SEM/LISREL podem não conseguir provar a direcção de causalidade; e 2) devido à falta de tempo e limitações de recursos financeiros, não foi possível desenvolver uma investigação longitudinal. Para ultrapassar estes obstáculos decidimos introduzir períodos definidos de tempo no nosso instrumento de análise. Por exemplo, no relacionamento entre a performance de 1997 e a adaptação de preço em 1998, a direcção de causalidade tornou-se assim clara. Em termos de progressão lógica, a performance de 1997 afecta a estratégia de preços em 1998, mas o inverso já não se pode verificar. Conclusão e indicações para futuros estudos Para os investigadores de marketing e negócios internacionais é fundamental que comecem a observar a performance exportadora como uma variável do lado direito da equação (ou seja, como uma variável independente). Acredita-se que os dois relacionamentos aqui propostos (ou seja, performance => empenho da empresa na exportação ou performance => estratégia de marketing) sugerem caminhos interessantes de investigação. É particularmente relevante que se investigue as condições em que a performance passada afecta o empenho da empresa para a exportação e a estratégia de marketing exportadora. Este estudo mostra ainda que a estratégia de marketing é uma função do encaixe entre performance precedente, forças externas e empenho de gestão. Em vez de discutir se uma empresa deve ou não uniformizar as suas estratégias de marketing, uma direcção mais vantajosa para futura investigação será tentar perceber a interacção entre as forças existentes e o nível de adaptação ao principal mercado externo. Há ainda uma necessidade de desenvolver estudos de negócio internacionais que analisem as variáveis do marketing como um todo, em vez de se concentrarem num só P. Mais ainda, a utilização de uma técnica avançada multivariada como o SEM é recomendado para modelos com relacionamentos complexos. A maior parte dos estudos tendem a concentrar-se apenas na análise de relacionamentos directos entre os elementos envolvidos no fenómeno do marketing de exportação. É necessário uma investigação muito mais empírica que se focalize na análise e compreensão de relacionamentos indirectos e totais. Avançar com generalizações para empresas com base em países com características idênticas às de Portugal (isto é, países europeus pequenos, economias emergentes, ou países orientados para a exportação) deve ser feito com algum cuidado. Da mesma forma, apesar destes efeitos poderem ser observados em Pequenas e Médias Empresas, a sua ocorrência pode ser diferente em empresas de maior dimensão. Visto as grandes companhias terem maiores recursos para treinarem os seus gestores, estes ficarão com certeza mais empenhados na exportação e numa melhor posição para planearem uma estratégia efectiva.

8 FIGURA 1: Determinantes da estratégia de marketing de exportação X2 Concorrência no comércio e indústria H3a, H3b, H3c, H3d (+) H6(+) X1 Satisfação com a performance exportadora do ano anterior H5(+) Y1 Empenho da empresa no ano corrente para a exportação H2a, H2b, H2c, H2d (+) Y2, Y3, Y4, Y5 Adaptação actual da estratégia do marketing-mix para o principal mercado externo H1a, H1b, H1c, H1d (-) X3 Desenvolvimento do mercado externo H7(+) H4a, H4b, H4c, H4d (+) Efeito de /em X1 Satisfação com a performance exportadora do ano anterior TABELA 1: Sumário dos resultados Y2 Y3 Adaptação do produto ao Adaptação da promoção ao principal mercado externo principal mercado externo Y1 Empenho actual da empresa na exportação Y4 Adaptação do preço ao principal mercado externo Y5 Adaptação da distribuição ao principal mercado externo Directo Indirecto Total Directo Indirecto Total Directo Indirecto Total Directo Indirecto Total Directo Indirecto Total X2 Concorrência na indústria/comércio X3 Desenvolvimento do mercado estrangeiro Y1 Empenho actual da empresa na exportação

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