LUCIANO PADILHA GUERRA JUNIOR

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS COORDENAÇÃO DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO SERVIÇO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO LUCIANO PADILHA GUERRA JUNIOR ANÁLISE DO USO DO BALANCED SCORECARD COMO MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA: O CASO DA AGÊNCIA EPITÁCIO PESSOA DA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO ÁREA: ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO João Pessoa - PB Agosto 2008

2 1 LUCIANO PADILHA GUERRA JUNIOR ANÁLISE DO USO DO BALANCED SCORECARD COMO MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA: O CASO DA AGÊNCIA EPITÁCIO PESSOA DA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL Projeto de Estágio Apresentado à Coordenação do Serviço de Estágio Supervisionado em Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Federal da Paraíba, em cumprimento às Exigências para a Conclusão da Disciplina Estágio Supervisionado II. Orientador: Prof. Arturo Felinto, Ms Supervisor da Organização: Ildeci Vieira Tavares Coordenador do SESA: Prof. Carlos Eduardo Cavalcante, Ms João Pessoa - PB Agosto 2008

3 2 O Professor Arturo Felinto, para se pronunciar sobre o Projeto de Pesquisa do aluno Luciano Padilha Guerra Junior. João Pessoa, 22 de Agosto de Prof. Carlos Eduardo Cavalcante, Ms Coordenador do SESA Parecer do Professor Orientador:

4 3 LUCIANO PADILHA GUERRA JUNIOR ANÁLISE DO USO DO BALANCED SCORECARD COMO MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA: O CASO DA AGÊNCIA EPITÁCIO PESSOA DA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL Trabalho de Conclusão de Curso Aprovado em: 22 de Agosto de Banca Examinadora Prof Arturo Felinto, Ms Orientador Prof. Jailson Ribeiro, Ms Examinador Prof. Jorge Gomes, Ms Examinador

5 4 LISTA DE ILUSTRAÇÕES (Quadros, Tabelas e Figuras) Quadro 2.1: Evolução do pensamento estratégico...28 Quadro 2.2 : Premissas tradicionais...29 Figura 2.1: Matriz SWOT...28 Figura 2.2: Modelo sistêmico do processo da gestão estratégica...29 Figura 2.3: O Balanced Scorecard como estrutura para ação estratégica...30 Figura 2.4: As perspectivas do Balanced Scorecard...31 Figura 2.5: Medidas essenciais da perspectivas dos clientes...32 Figura 4.1: Novo modelo de gestão da Caixa Econômica Federal...28 Figura 4.2 : Faixa etária...28 Figura 4.3: Sexo...29 Figura 4.4: Grau de instrução...30 Figura 4.5: Função desempenhda...31 Figura 4.6: Informação prévia sobre o BSC...32 Figura 4.7: Início do projeto do BSC na Caixa Econômica Federal...32 Figura 4.8: Participação dos funcionários na construção das metas e indicadores...30 Figura 4.9: Capacidade da Caixa Econômica Federal mobilizar a organização no rumo dos seus objetivos estratégicos...31 Figura 4.10: Foram construídos mapas estratégicos...32 Figura 4.11: Ferramentas utilizadas na gestão da Caixa Econômica Federal...32 Figura 4.12: Realização de reuniões acerca do desempenho da unidade de negócios...30 Figura 4.13: Freqüência das reuniões acerca do desempenho...31 Figura 4.14: Avaliação do grau de satisfação dos funcionários Figura 4.15: Formas de medição do grau de satisfação dos funcionários...32 Figura 4.16: Qualificação dos funcionários...32 Figura 4.17: Ganho em performace...32 Figura 4.18: Públicos que tiveram ganhos com a implantação do BSC...30 Tabela 4.1: Local onde obteve informação sobre o BSC...31

6 5 Tabela 4.2: Motivos que levaram a organização a implementar o BSC Tabela 4.3: Meios utilizados pela administração para divulgar as metas e estratégias ao grupo funcional...32 Tabela 4.4: Indicadores utilizados na busca dos objetivos estratégicos...31

7 6 O sonho que se sonha só é um sonho que se sonha só... Sonho que se sonha junto é realidade. (Mao Tse Tung). Aquilo que você mais sabe ensinar, é o que você mais precisa aprender. (Richard Bach).

8 7 RESUMO O atual cenário de competitividade, resultante da globalização, entre outros aspectos, tem levado as organizações a um contínuo repensar de suas estratégias, além de um crescente uso e demanda por novas tecnologias e ferramentas de gestão, desta forma, este trabalho visou analisar a implantação e o uso do Balanced Scorecard como modelo de gestão estratégica na agência epitácio pessoa da Caixa Econômica Federal, assim como observar as vantagens e desvantagens de se ter um quadro de indicadores com perspectivas financeiras e não-financeiras. Neste trabalho, para se chegar aos resultados esperados, foram utilizados como instrumento de coleta de dados questionários objetivos e uma análise qualitativa e quantitativas desses dados. A partir da montagem do Balanced Scorecard, pôde ser visto uma maior clareza da missão e da estratégia traçada pela alta administração, assim como uma mobilização da organização nos rumos dos seus objetivos estratégicos, resultando em um aumento significativo nos resultados financeiros da organização. Palavras Chave: Gestão estratégica; Balanced Scorecard; Caixa Econômica Federal.

9 8 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Delimitação do tema e formulação do problema de pesquisa Objetivos Objetivo geral Objetivos específicos Justificativa FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Estratégia Definição Evolução do pensamento estratégico Primeira fase: a escola do planejamento financeiro Segunda fase: a escola do planejamento a longo prazo Terceira fase: a escola do planejamento estratégico Quarta fase: a escola da administração estratégica Quinta fase: a escola da gestão estratégica Balanced Scorecard Histórico Definindo o Balanced Scorecard Perspectivas do Balanced Scorecard Perspectiva financeira Perspectiva dos clientes Perspectiva dos processos internos Perspectiva do aprendizado e do crescimento PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Tipo de pesquisa Ambiente de pesquisa Universo da pesquisa Amostra da pesquisa Procedimentos Instrumento de pesquisa Coleta de dados Análise dos dados ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS O Balanced Scorecard na Caixa Econômica Federal Explorando as dimensões Dimensão rentabilidade Dimensão metas estratégicas Dimensão objetivos de comercialização Dimensão participação de mercado Dimensão qualidade de atendimento Dimensão pessoas Perfil Sócio-econômico dos respondentes... 02

10 9 4.3 Informações sobre a implementação e o uso do Balanced Scorecard na agência Epitácio Pessoa da Caixa Econômica Federal Análise final Nível de conhecimento dos gestores da agência Epitácio Pessoa sobre o modelo de gestão Balanced Scorecard Relevância de se ter um quadro de indicadores de gestão estratégica Principais dificuldades e benefícios da implementação e do uso do Balanced Scorecard na agência Epitácio Pessoa da Caixa Econômica Federal CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS APÊNDICE... 02

11 10 1 INTRODUÇÃO 1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA E FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA As mudanças aceleradas que estão ocorrendo no mundo têm exigido das organizações adaptações e respostas rápidas aos novos desafios. O novo cenário competitivo, resultante da globalização, desregulamentação, privatização, entre outros aspectos, tem levado as mais diversas organizações a um contínuo repensar de suas estratégias, visando a excelência e melhores níveis de competitividade. Essa característica dos tempos atuais, de alta competitividade impôs também às organizações a busca de novas maneiras e de técnicas de realização e melhoria das suas atividades. Com isso, o uso e a demanda por novas tecnologias e ferramentas de gestão cresceram muito nos últimos anos e devem continuar em ritmo cada vez mais acelerado. O ambiente empresarial altamente competitivo dos dias atuais aumenta o perigo de mensurações inadequadas ou imprecisas. Organizações com informações deficientes sobre como chegaram, onde estão, ou para onde estão indo se encontram extremamente vulneráveis a concorrentes que possuem melhores informações. Para continuarem competitivas as organizações precisam identificar e medir as atividades estratégicas que criam sucesso financeiro no futuro. A competitividade, palavra de ordem nos dias atuais, requer não apenas a definição e execução correta da estratégia empresarial, mas que ambas sejam processadas de tal forma que assegurem a eficácia da organização. Embora o trabalho de preparação da estratégia seja tão importante a ponto de definir qual será a orientação da empresa para os próximos anos ou décadas, ela não se auto-implementa. O que se observa, na verdade, é que as organizações têm falhado na execução de sua estratégia. A pergunta que se faz é Por que os administradores têm dificuldades em implementar ou executar a estratégia traçada pela alta administração?. Existem várias possíveis causas, mas no trabalho em questão estamos especialmente interessados naquelas que representam a grande maioria das situações internas, que envolvem desde falhas na comunicação, falta de medidas que possam avaliar o desempenho até a falta de visão corporativa por parte dos administradores. Há que se ponderar que o posicionamento estratégico dos gerentes exige informação e a sistematização da informação exige um trabalho bastante especializado. A empresa precisa dirigir recursos para essas áreas, como condição necessária à sua própria sobrevivência. A tecnologia da

12 11 informação além de assumir papel operacional relevante no dia-a-dia da empresa, atua também como instrumento fundamental no monitoramento dos processos e atividades, permitindo a correção de rumos e alteração de estratégia, além de possibilitar uma comunicação ágil, objetiva e eficiente com toda a organização. Para que as estratégias funcionem é preciso estabelecer dois elementos fundamentais: objetivos e meios. Os objetivos colocam o direcionamento que terá a estratégia e estes devem ser bem definidos, enquanto que os meios são formados pelo conjunto de habilidades próprias da organização. O Balanced Scorecard constitui uma metodologia que procura essa sinergia entre os objetivos e os meios. As empresas modernas, indistintamente de sua atividade principal, vêm adotando, ao longo das últimas décadas, vários modelos e conceitos de avaliação de desempenho bem como o aprimoramento da sistemática de apuração de seus resultados. O que podemos observar é que estes modelos estão sempre voltados para alcance e acompanhamento dos objetivos financeiros. No entanto, no início dos anos 90 surge um novo conceito de análise de desempenho conceituado por Robert Kaplan e David Norton no livro A Estratégia em Ação - Balanced Scorecard (BSC). No Brasil, o BSC ingressou o universo das empresas apenas na segunda metade da década passada. Em 1992 foi publicado o primeiro artigo sobre o assunto com o título "The balanced scorecard - measures that drive performance", na revista Harvard Business Review (HBR). Mas somente em 1996, Kaplan e Norton conectaram o conceito de painel de indicadores (scorecards) com a estratégia organizacional. Isso foi feito no artigo "Using the balanced scorecard as a strategic management system" publicado também na HBR. Desde então, o BSC já foi implementado em corporações, unidades de negócio, funções de serviço compartilhadas e foi se desdobrando em níveis individuais e de equipe em centenas de organizações, tanto no setor público quanto no setor privado. O BSC foi foco de três artigos publicados na Harvard Business Review, de mais de 100 artigos adicionais em publicações da área de negócios, de um livro de grande vendagem (traduzido em 18 idiomas), de numerosos estudos de casos da Harvard Business School, além de conferências públicas por todo o mundo. O Balanced Scorecard é considerado uma das ferramentas de gestão capazes de canalizar as energias, habilidades e os conhecimentos específicos do corpo funcional em busca da realização de metas estratégicas de longo prazo. Esse modelo de avaliação de desempenho

13 12 complementa as medições financeiras com avaliações sobre o cliente, identifica os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitações que poderão mudar substancialmente todas as atividades. Em termos de benefícios adicionais pode-se dizer que ele oferece uma visão sobre o futuro e um caminho para chegar até ele, desta forma, o Balanced Scorecard é considerada a ferramenta mais avançada nos procedimentos de planejamento estratégico e análise de desempenho dos últimos anos. Diante do exposto, o propósito deste projeto é responder ao seguinte problema de pesquisa: Como o sistema de gestão estratégica, Balanced Scorecard, tem sido utilizado na agência Epitácio Pessoa da Caixa Econômica Federal? 1.2 OBJETIVOS Objetivo Geral Analisar o uso do Balanced Scorecard como um sistema de gestão estratégica, na agência Epitácio Pessoa da Caixa Econômica Federal Objetivos específicos Verificar o nível de conhecimento dos gestores da agência Epitácio Pessoa da Caixa Econômica Federal sobre o modelo de gestão Balanced Scorecard; Verificar qual a relevância de se ter um quadro de indicadores de gestão estratégica; Verificar e analisar as principais dificuldades e benefícios da implementação e do uso do Balanced Scorecard na agência Epitácio Pessoa da Caixa Econômica Federal;

14 JUSTIFICATIVA A globalização, a concorrência no âmbito internacional, dentre outros aspectos estão fazendo com que as organizações precisem se adaptar e responder de forma rápida as constantes mudanças do cenário aos quais estão inseridas. Cada vez mais o cenário atual, de ampla competitividade, faz com que as organizações busquem novas maneiras e técnicas de realização e melhoria de suas atividades visando a excelência. Dentro de um ambiente globalizado, sem fronteiras a gestão das informações tem sido uma das principais preocupações dos executivos e, neste contexto, as organizações vêm se conscientizando que, para estar e se manter competitivo é necessário que a gestão do desempenho empresarial seja avaliada e medida com base em indicadores que vão além das medidas financeiras e dentro de uma visão futura e sistêmica. Desta forma, é fundamental que indicadores de produtividade e de desempenho sejam controlados e utilizados como ferramentas de gestão e como instrumento de estímulo ao aumento da eficácia e da eficiência. Monitora-se e controla-se custo, vendas, rentabilidade, resultados e a qualidade no atendimento ao público e na prestação de serviços. A avaliação de desempenho assume papel de acompanhamento de indicadores de performance, de mensuração de resultados, como indutor de comportamento da força de vendas e constitui-se em importante ferramenta auxiliar na implantação de novas estratégias empresariais. Os indicadores de desempenho permitem que os administradores tenham uma avaliação qualitativa e quantitativa do desempenho de suas unidades de negócio, se os processos estão evoluindo positiva, neutra ou negativamente e em conformidade com as metas preestabelecidas. Esses indicadores possuem dimensões de desempenho que se dividem em cinco características: economicidade, eficiência; eficácia, efetividade e equidade. Tendo em vista que múltiplas atividades precisam ser desempenhadas simultaneamente, ser ou não incluído na avaliação de desempenho, constar ou não do sistema de acompanhamento pode significar o sucesso ou o fracasso de um produto ou de uma política pública, porque os empregados nos diversos pontos de venda, os gerentes, superintendentes e executivos envolvidos tendem a direcionar e priorizar suas ações em função do sistema de métricas e de acordo com a metodologia de avaliação de desempenho. É um erro achar que um modelo de avaliação nos moldes do Balanced Scorecard trate apenas de mensuração. Ele cumpre papel de comunicar com simplicidade e objetividade a

15 14 estratégia e os diversos planos de ação à força de vendas e a conduz na direção traçada pela alta administração. As palavras-chave nesse processo são alinhamento estratégico e foco. Ele propicia a mobilização da organização por meio da liderança executiva, traduz a estratégia em termos operacionais, converte a estratégia em processo contínuo, alinha a organização à estratégia e transforma a estratégia e o plano de ação em tarefa de todos. O BSC foi escolhido pela Harvard Business Review (HBR) como uma das práticas de gerenciamento mais importantes dos últimos 75 anos. O Enterprise Resource Planning (ERP) e os fornecedores de softwares de inteligência de negócios vêm lançando um número crescente de aplicativos e ferramentas de BSC, que permitem sua implementação. A última pesquisa sobre ferramentas e técnicas de gerenciamento CEO (Chief Executive Officer - Diretor Executivo) realizada pela Bain & Company e publicada em 1999 mostra grande satisfação entre os usuários do BSC. O Gartner Group prevê que, pelo menos 40% dos componentes do Fortune 1000 já terão implementado um Balanced Scorecard. Enquanto a Fortune relata que 9 entre 10 organizações não conseguem executar suas estratégias, os usuários BSC não apenas as executam com muito sucesso, como também o fazem com rapidez e eficiência, além de conseguir medir resultados Desta forma, tornando a ferramenta em estudo um importante instrumento para as atuais organizações, sejam elas públicas ou privadas.

16 15 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 Estratégia Definição Na procura pela definição do significado de estratégia se encontrará uma vasta literatura relacionada ao assunto e propiciará ao pesquisador observar que o termo é empregado por várias áreas do conhecimento, segundo as suas necessidades, porém, essa diversidade será útil para ampliar a compreensão da estratégia no campo da administração (MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000). A origem do termo estratégia veio da área militar e está relacionado às atividades desempenhadas pelos generais quanto ao movimento de guerra e assim, à forma de dispor os exércitos nas batalhas e à tática de como lutar (OLIVEIRA, 2002). Também Herrero (2005) relatou a origem militar do conceito de estratégia citando a primeira abordagem conhecida sobre esse termo que seria o tratado de Sun Tzu, denominado A Arte da Guerra, escrito há aproximadamente anos, e concluiu que os ensinamentos lá contidos podem ser considerados como uma metáfora para o melhor entendimento do atual mundo dos negócios, gerando inúmeros insights criativos sobre estratégia, liderança, aprendizagem, conhecimento e como se preparar para sobreviver num ambiente hostil e competitivo. Nessa linha, Chiavenato (1994) informou que o antigo conceito militar relaciona estratégia à aplicação de forças em larga escala contra um inimigo, e comparando tal conceito ao plano empresarial entendeu que estratégia pode ser definida como a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global, visando a atingir objetivos de longo prazo. A tática é um esquema específico de emprego de alguns recursos dentro de uma estratégia geral. Assim, a mobilização de uma tropa militar é uma tática dentro de uma estratégia mais ampla, que poderia ser a expulsão do inimigo de um território; já na administração, o plano anual de investimentos se torna um plano tático dentro de uma estratégia global de longo prazo. Uma guerra requer uma ou mais estratégias: cada estratégia leva a proliferação de táticas. O planejamento para cinco anos na empresa requer uma estratégia, à qual se ligam os planos táticos de cada ano compreendido nesse

17 16 período. Assim a estratégia é um conjunto de objetivos e de políticas principais capazes de guiar e orientar o comportamento da empresa ao longo prazo (CHIAVENATO, 1994). Chiavenato (1994) afirmou que a estratégia representa o que a empresa deseja fazer, qual negócio ela pretende realizar, qual o destino pretende seguir. O centro da administração estratégica é a preparação para o amanhã. Ela visa orientar a empresa quanto ao futuro, não no sentido de que cada condição deva ser antecipada, mas no sentido de que a empresa possa dirigirse consciente e sistematicamente para seus objetivos, baseando-se em análises realísticas e metódicas de suas próprias condições e possibilidades e do conteúdo ambiental onde ela opera. Em outros termos, o futuro da empresa não pode ser previsto, ele deve ser criado. Para Oliveira (2002), estratégia pode ser definida como um caminho, ou maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os desafios e objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente. Na definição de Porter (1999) estratégia é a criação de uma posição de valor única, envolvendo um conjunto particular de atividades. Segundo este autor, ter uma estratégia definida significa exercer opções excludentes na competição, pois a essência da estratégia é escolher o que não fazer. Kaplan e Norton (2004) argumentam que a estratégia é um meio de fixar limites, selecionar um conjunto de atividades em que a organização será excelente criando a diferenciação sustentável no mercado. A diferenciação decorre tanto da escolha das atividades, quanto da maneira como estas são executadas. Para Kallás (2003), as várias definições para estratégia no plano empresarial se mostram ora diferentes, ora complementares, mas chegou a um resumo no qual a estratégia focaliza os direcionadores relevantes de médio e curto prazo que influenciam na tomada de decisão de uma organização, de acordo com o ambiente competitivo em que a mesma se encontra. No artigo Os 5 Ps da Estratégia, Mintzberg (2000) agrupou as diversas definições conhecidas para o termo estratégia em cinco grupos distintos: Estratégia como um plano diretriz ou conjunto de diretrizes para lidar com uma determinada situação; Estratégia como um padrão fluxo de ações ou padrões de comportamento que conduzem ao resultado desejado;

18 17 Estratégia como posição processo de harmonização da organização com os ambientes internos e externos; como forma de marcar posição ou definir território; Estratégia como uma perspectiva maneira pela qual uma organização passa a ser reconhecida pela sua predominância/ liderança em determinado aspecto. Estratégia como um pretexto diretriz ou conjunto de diretrizes elaboradas e divulgadas com a finalidade de enganar ou abalar a concorrência; Mintzberg (2000) reconhece que os cinco pontos de vista descritos acima não são independentes, seus conceitos e idéias se inter-relacionam, e não se pode afirmar que um seja superior ao outro Evolução do pensamento estratégico A evolução histórica do pensamento estratégico será apresentada através de características marcantes das escolas clássicas, desde os anos 1950 até os anos A evolução se dá mediante o desenvolvimento de determinados paradigmas estratégicos, a difusão de modelos para a análise ambiental, a utilização de ferramentas para gerenciar a mudança e a reciclagem de idéias anteriores. As sucessivas escolas do pensamento estratégico serão aqui apresentadas com base no modelo desenvolvido por Gluck, Kaufmann e Walleck (1980). Assim, cada escola engloba e complementa a anterior, de forma a corrigir aspectos que possam limitar ou distorcer o conjunto delas. O Quadro 2.1 resume as escolas do pensamento estratégico e suas características principais.

19 18 Descrição Planejamento Planejamento à Planejamento Administração Gestão estratégica financeiro longo prazo estratégico estratégica Características Orçamento anual Projeção de Pensamento Análise da estrutura da Pensamento principais tendências estratégico indústria sistêmico Controle finaceiro Análise de lacunas Análise de mudanças Contexto econômico e Integração entre o Admintração por no ambiente competitivo planejamento e objetivos (APO) Curva de experiência controle Análise dos recursos Estratégias genéricas Estudo de cenários internos e Coordenação de competências Cadeia de valor todos os recursos para o objetivo Alocação de recursos Foco na análise e implementação Organização Foco na formulação estratégica Pesquisas e informações com base Direção estratégica analítica Foco nos objetivos financeiros Sistemas de valores Cumprir o orçamento Projetar o futuro Definir a estratégia Determinar a atratividade da indústria Buscar sistonia com os ambientes interno e externo Problemas Promover a miopia Não prever Falta de foco na Não desenvolver a Falta de alinhamento descontinuidades implementação abordagem sistêmica com a filosofia organizacional Predominância Anos 1950 Anos 1960 Anos 1970 Anos 1980 Anos 1990 Quadro 2.1: Evolução do pensamento estratégico Fonte: Gluck, kaufmann, Walleck, 1980 (apud Lobato et al, 2003) Primeira fase: a escola do planejamento financeiro A primeira fase da evolução do pensamento estratégico remonta aos anos Boa parte daquilo que se chamava planejamento financeiro era, na realidade, controle financeiro. A alta administração da empresa aprovava um orçamento para controlar o desempenho dos negócios em relação aos marcos contidos no orçamento anual.

20 19 O responsável por determinar e aprovar os marcos desse controle financeiro era o executivo principal, visto como o grande estrategista de todo o processo. Em última análise, a escola do planejamento financeiro utilizava o enfoque top-down (de cima para baixo), no qual havia apenas um estrategista principal que era o executivo do topo da pirâmide organizacional. A escola do planejamento financeiro atuava de maneira altamente formal, quase mecanicamente programada e materializada pelo orçamento anual. Buscava a simplificação e a eficiência nos processos: a empresa estimava seus vários gastos com base na previsão de receitas e coordenava todos os recursos aos objetivos planejados. Uma de suas características era a ênfase na administração por objetivos (APO), conceito desenvolvido por Peter Drucker. Contudo, esse tipo de planejamento normalmente gerava no executivo uma preocupação com um objetivo principal: cumprir o orçamento. O predomínio dessa mentalidade, ou seja, seguir as regras, acabava por inibir a capacidade empreendedora, uma vez que o risco era abominado e posto em segundo plano devido à miopia que priorizava atividades mais operacionais. Assim, enquanto se enfatizavam atividades tais como controle e orçamento, quase nada era dito a respeito da formulação de estratégias. Por isso o planejamento financeiro muitas vezes reduzia-se a um jogo de números no qual não havia espaço para o conceito de estratégia Segunda fase: a escola do planejamento a longo prazo O planejamento a longo prazo, fase correspondente à década de 1960, baseava-se na premissa de que o futuro seria estimado a partir das projeções de indicadores passados e atuais, que poderiam ser melhorados à longo prazo por uma intervenção ativa no presente. No entender dos pensadores contemporâneos, a escola do planejamento a longo prazo trabalhava com métodos simples de elaboração de cenários que não pareciam muito adequados para explicar fenômenos mais complexos. Nesse tipo de planejamento destacava-se a técnica do preenchimento das lacunas existentes entre os pontos da projeção de referência e os pontos da projeção no cenário desejável. Desenvolvia-se a visão de futuro mediante a elaboração de cenários com mudanças que seguiam regras bem conhecidas de causa e efeito. O sistema de valores da empresa era voltado para

21 20 projeção do futuro, seguindo premissas tradicionais sobre mudanças e planejamento, como mostra o Quadro 2.2. Sobre mudanças Segue regras bem conhecidas de causa e efeito Sobre planejamento Periódico Seguem tendências estabelecidas Extensão de planos anteriores Podem ser entendidas e previstas Os planos são implementados como concebidos Fonte: Lobato, Quadro 2.2: Premissas tradicionais Outra técnica de análise usada pela escola de planejamento a longo prazo era a curva de experiência, conceito desenvolvido pelo Boston Consulting Group (BGC) que prevê uma diminuição progressiva de custos de um produto à medida que se aumenta a produção. Em determinados cenários, o custo unitário, com tecnologia constante, diminui aproximadamente 20 a 30% toda vez que se dobra a produção acumulada, podendo-se, portanto adotar uma política de preços baseada nos custos futuros que desencoraje os concorrentes e permita a organização crescer até consolidar uma vantagem de custos e, então, usufruir de margens significativas e estáveis. A curva de experiência é sem dúvida uma teoria importante e fator determinante de sucesso para muitas empresas quando bem utilizada. No entanto, deve-se evitar sua aplicação generalizada, pois ela se presta a produtos ou mercados em crescimento que não estejam sujeitos a descontinuidades. O planejamento a longo prazo baseava-se na suposição de que é possível prever o futuro especulando sobre uma variedade de projeções e curvas de experiência. Os planejadores formalizavam, lidando com cenários suficientes para cobrir as contingências importantes, mas em quantidades suficientemente pequena para serem implantados tal como concebidos. Pierre Wack, que em 1968 era planejador no escritório londrino da Royal Dutch/Shell, desenvolveu a técnica de planejamento por cenários construídos a partir de hipóteses sobre o futuro, a qual permitia ao gestor ponderar estratégias futuras. A escola do planejamento a longo prazo abriu novas perspectivas, na medida em que o exercício com cenários podia ser visto como

22 21 um incentivo à criatividade, mesmo que nenhum deles se aplicasse perfeitamente a um ambiente com maior incerteza e descontinuidade. Finalmente, para engajar-se no planejamento a longo prazo, a organização deveria ser capaz de prever o cenário do seu ambiente de atuação, controlá-lo ou simplesmente assumir sua estabilidade. Tal escola requeria não só previsibilidade, mas também estabilidade. O mundo deveria ficar parado no decorrer do processo de planejamento. As estratégias seguiriam a lógica da extensão dos planos anteriores, e o plano para o futuro deveria ser elaborado segundo o mesmo padrão do passado Terceira fase: a escola do planejamento estratégico Na década de 1970 surgiu a escola do planejamento estratégico. A estratégia passou a ser desenvolvida por um processo deliberado do pensamento estratégico, no qual a técnica mais clássica era a analise SWOT. Desenvolvida em Harvard, essa técnica está relacionada à avaliação do ambiente interno da empresa, mediante a analise de suas forças e fraquezas, e do ambiente externo, e suas oportunidades e ameaças, como pode ser visto na Figura 2.1. Forças Fraquezas Interna Análise Swot Externa Oportunidades Ameaças Fonte: adaptado Lobato, Figura 2.1: Matriz Swot Na formulação da estratégia, segundo essa escola a ação deve fluir da razão: as estratégias eficazes derivam de um processo do pensamento humano rigidamente formulado. Assim, o

23 22 desenvolvimento da estratégia é fruto de uma habilidade adquirida, e não natural ou intuitiva. Tal processo deve ser aprendido formalmente e subordinar todas as decisões e operações da empresa. Nessa escola procurava-se criar um foco estratégico nas decisões empresariais, nas quais se enfatizava a importância tanto da eficiência quanto da eficácia na organização. Uma das características principais dessa escola de planejamento estratégico pode ser resumida na recomendação que Thomas J. Watson, fundador da IBM, fazia em suas mensagens aos funcionários: Pense. Os conceitos mais utilizados por essa escola são: Pensamento estratégico sistema de levantamento e avaliação de situações com o objetivo de definir a estratégia da empresa e ao qual devem subordinar-se todas as suas decisões e operações; Análise das mudanças do ambiente estudo dos principais fatores ambientais que afetam a empresa no presente e de sua provável evolução, bem como de novos fatores que possam afetá-la no futuro; Análise de recursos e competências esforço sistemático de ampliação do conhecimento dos recursos e competências da organização, visando otimizar os insumos existentes por meio de uma alocação eficiente e seletiva e da adoção das técnicas mais adequadas. Havia na escola do pensamento estratégico a dicotomia formulação-implementação. Só depois de totalmente formuladas é que as estratégias eram implementadas. Em conformidade com as noções clássicas de racionalidade diagnóstico seguido de prescrição e depois ação, fazia-se uma separação clara entre pensamento e ação Quarta fase: a escola da administração estratégica No início dos anos 1980, o advento da escola da administração estratégica deixou em segundo plano grande parte da literatura existente. Embora aceitasse a maioria das premissas desenvolvidas anteriormente, essa escola trouxe uma novidade: mostrou que a implementação das estratégias era tão importante quanto a sua formulação e, ao estudar-lhes o conteúdo, destacou o lado prescritivo do pensamento estratégico.

24 23 Um dos principais pensadores dessa escola é Igor Ansoff, para quem a estratégia consiste basicamente num conjunto de regras de decisão para orientar o comportamento de uma organização. Segundo Ansoff, Declerck e Hayes (apud Lobato et al, 2003), o planejamento da postura estratégica defronta-se com dois desafios. O primeiro, denominado análise de competitividade, consiste em decidir como a empresa conseguirá êxito em cada área estratégica de negócio em que pretende atuar. O segundo é integrar seus objetivos nessas diversas áreas numa direção global. Para Ansoff (apud Lobato, 2003), o conceito de estratégia baseia-se na necessidade de levar os gestores a adotarem diretrizes específicas para a atividade da administração estratégica, sendo esta entendida como um processo sistemático para a tomada de decisões, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro. Acadêmicos e consultores poderiam estudar e prescrever as estratégias mais adequadas aos diferentes contextos. Porter (apud Lobato, 2003) deu maior atenção ao lado prescritivo do pensamento estratégico, levantando questões que há muito preocupavam os executivos: o que vem orientando a concorrência na indústria em que pretendo entrar? Quais serão as iniciativas dos concorrentes e qual a melhor maneira de reagir a elas? Como irá desenvolver-se a minha indústria? Qual a melhor posição a ser adotada pela empresa que vai competir a longo prazo? Porter (apud Lobato, 2003) desenvolveu um modelo de análise estrutural focalizando cinco forças competitivas que, segundo ele, atuam sobre uma indústria: A rivalidade entre os concorrentes existentes; A entrada de novos entrantes; A ameaça de produtos substitutos; O poder de negociação dos fornecedores; O poder de negociação dos computadores; O grau da concorrência e da rentabilidade depende da interação dessas cinco forças que determinam a essência da competição nessa indústria. A escola da administração estratégica considera que a essência da formulação de uma estratégia é relacionar a empresa ao seu meio ambiente. A estrutura industrial tem forte influência na determinação das regras de competitividade, assim como das estratégias potencialmente disponíveis a organização.

25 24 Tal escola manteve apenas dois tipos básicos de vantagem competitiva para as organizações: baixo custo ou diferenciação. Essas vantagens combinadas com o escopo de uma determinada empresa, foram identificadas por Porter como as três estratégias genéricas de competição: diferenciação, custo mínimo e foco. Porter (apud Lobato, 2003) introduziu o conceito de cadeia de valor, segundo o qual uma organização pode ser desagregada em atividades primárias e de suporte. As atividades primárias estão diretamente relacionada ao fluxo de produtos até o cliente e incluem logística de entrada, operações, logística de saída, marketing, vendas e serviços pós-venda. As atividades de suporte visam apoiar as atividades primárias e incluem suprimento, desenvolvimento tecnológico, gerenciamento de recursos humanos e provisão da infra-estrutura da organização. A escola da administração estratégica conseguiu criar e aperfeiçoar um conjunto de ferramentas analíticas para ajustar a estratégia genérica às condições vigentes no ambiente de negócios. Destacam-se nela os seguintes aspectos: análise da estrutura industrial; estratégias competitivas (posições genéricas e identificáveis no mercado) e mercado, o contexto econômico e altamente competitivo no qual às organizações obtêm margens de lucro baseadas no gerenciamento da cadeia de valor. Essa escola prestou uma importante contribuição ao pensamento estratégico: valorizou as pesquisas e forneceu um conjunto de conceitos com aplicação prática fundamentados em cálculos analíticos. Mas as organizações devem utilizar tais conceitos e modelos numa perspectiva mais sistêmicas e, principalmente, encontrar maneiras de combiná-los com as das outras escolas Quinta fase: a escola da gestão estratégica Nos anos 1990, com as mudanças em ritmo cada vez mais acelerado, assistiu-se à valorização da gestão estratégica, que veio dar um enfoque mais sistêmico ao processo de planejamento. Além de planejar estrategicamente, era preciso organizar, dirigir, coordenar e controlar também estrategicamente. A implementação da gestão estratégica proporcionou uma visão mais integrada e menos centralizada das funções administrativas. O conceito tradicional do pensamento estratégico centralizado tornou-se inadequado, na medida em que para os gerentes bastava planejar, coordenar e controlar, focalizando

26 25 preferencialmente as atividades internas da organização e privilegiando uma atitude reativa para fazer face às mudanças que aconteciam nos ambientes internos e externos. A gestão estratégica procurou dar um enfoque sistêmico às funções estratégicas para estabelecer o equilíbrio entre as demandas dos ambientes internos e externos, bem como a integração de todos os setores da organização, no intuito de melhor alocar recursos para atingir os objetivos. Nessa escola, segundo Lobato (2003) as funções se relacionavam dinamicamente entre si para atingir um objetivo, atuando sobre entradas (informação, energia ou matéria) e fornecendo saídas processadas (informação, energia ou matéria). A Figura 2.2 apresenta uma visão sistêmica desse processo. Informação Organização estratégica Informação Energia Controle estratégico Coordenação estratégica Planejamento estratégico Energia Matéria Matéria Direção estratégica Fonte: adaptado Lobato, Figura 2.2: Modelo sistêmico do processo da gestão estratégica Cada função do processo de gestão estratégica não é um elemento separado, mas parte de um sistema maior, composto de varias funções inter-relacionadas que buscam estar em sintonia com o meio ambiente. O todo aqui considerado é maior do que a soma das partes, constituindo o conceito de gestão estratégica numa ótica dinâmica, sinérgica e sistêmica. Vejamos agora as funções envolvidas na arquitetura do modelo sistêmico do processo de gestão estratégica: as saídas, o núcleo e as entradas do sistema. Convém iniciar a análise de um sistema pelas saídas, passando-se depois aos componentes do núcleo e às entradas. As saídas do modelo estão relacionadas à obtenção dos resultados, que devem corresponder aos objetivos traçados na função de planejamento estratégico. Segundo

27 26 Lobato et al (2003), essas saídas devem ainda ser detalhadas, dada à necessidade de torná-las operacionais, levando-se em consideração as seguintes dimensões: Dimensão das mudanças obtenção de mudanças em conhecimentos, habilidades, atitudes, desempenho e resultados operacionais; Dimensão da necessidade preponderante no nível hierárquico, visando alcançar eficiência, eficácia e poder; Dimensão da característica do estilo gerencial com o aproveitamento adequado em função do estilo preponderante; Dimensão da eficácia organizacional visando melhorias nos graus das variáveis referentes à relação da organização ao meio ambiente e com sua dinâmica interna. Nas dimensões consideradas, pode-se notar que as variáveis de saídas do sistema não são necessariamente independentes, o que não as invalida, entretanto, como importante fator para a avaliação dos resultados. No que se concerne ao núcleo do sistema, incluem-se ai todas as funções do processo de gestão estratégica. Essas funções devem transformar as entradas de modo a obter os resultados desejados. De acordo com o modelo proposto, segundo Lobato (2003) descrevemos a seguir as funções do núcleo do sistema. Planejamento estratégico: estabelece um meio sistemático para a tomada de decisões, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente atual e futuro. Tal planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas a implicações futuras de decisões presentes. O grande problema do executivo não é decidir o que a sua empresa deve fazer no futuro, e sim o que deve fazer hoje para estar preparada para as incertezas do futuro. Uma das características da gestão estratégica é a utilização do planejamento flexível. O planejamento não é um fim em si mesmo, e sim um meio para que a empresa possa atingir os seus objetivos. Organização estratégica: Conjunto de atividades necessárias ao estabelecimento da estrutura formal de autoridade através da qual as subdivisões de trabalho são integradas e definidas. Coordenação estratégica: Função responsável por conjugar os esforços inerentes ao processo de gestão estratégica. Compete-lhe:

28 27 Trabalhar na elaboração, revisão e atualização do plano estratégico; Definir o horizonte estratégico do processo e verificar a necessidade de educação interna para a área de planejamento; Colher informações para facilitar a atividade de formulação do plano estratégico; Garantir a continuidade e divulgar o andamento do processo; Escolher a metodologia de planejamento adequada; Articular o processo de gestão estratégica com as outras funções da empresa; Definir local e horário das reuniões e recursos materiais necessários; Obter do pessoal um engajamento efetivo no processo; Fazer o acompanhamento (follow-up) das etapas do processo de gestão estratégica. Direção estratégica: Diz respeito a orientação das operações a serem executadas. É basicamente uma atividade de comunicação, estímulo e liderança. Esta é a fase de implementação do processo de gestão estratégica, cujas principais dificuldades são: Variáveis incontroláveis do ambiente externo; Problemas inesperados; Inadequação dos sistemas de informação; Menor disponibilidade de tempo e insuficiência de recursos financeiros e humanos; Modificação das prioridades estratégicas durante o processo; Incompreensão das metas globais; A implementação do plano estratégico não deve resumir-se a uma atividade subseqüente ao planejamento, mas fazer parte do processo de gestão estratégica, envolvendo a concepção da organização, os sistemas de informações, a estruturação de equipamentos, os programas de incentivo e os sistemas de controle. Controle estratégico: Visa identificar problemas, falhas ou desvios do planejamento, a fim de corrigi-los e evitar sua reincidência; procura fazer com que os resultados obtidos, principalmente os financeiros, se aproximem tanto quanto possível dos resultados esperados; verifica se os recursos estão sendo utilizados da melhor maneira e audita o processo, fornecendolhe feedback;

29 28 Após conhecermos alguns conceitos sobre estratégia, assim como a evolução do pensamento estratégico, a seguir será apresentado o modelo Balanced Scorecard desenvolvido por Kaplan e Norton, que atualmente representa uma ferramenta que faz uso de medidas financeiras e não-financeiras para dar alinhamento e controle estratégico a todos os níveis da organização, possibilitando assim o desdobramento das estratégias a serem implementadas. As informações produzidas por esta ferramenta criam um ambiente que favorece uma desejável reavaliação contínua da estratégia definida e dos processos utilizados na sua implementação. 2.2 Balanced Scorecard Histórico Partindo da premissa de que os métodos existentes para avaliação de desempenho empresarial, em geral apoiados em indicadores contábeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos, um grupo de pesquisadores liderados por David Norton, executivo principal do Instituto Nolan Norton, unidade de pesquisa da KPMG, sob consultoria acadêmica de Robert Kaplan, se reuniram para, a partir de um estudo em várias empresas, desenvolver um novo modelo de medição de desempenho. O ponto inicial foi o modelo usado pela Analog Devices para medir o índice de progresso em atividades de melhoria contínua e o seu scorecard, que possuía as medidas tradicionais financeiras e outras operacionais. O estudo foi direcionado para chegar-se a um scorecard multidimensional. As discussões em grupo levaram a uma ampliação do scorecard, que se transformou no que os autores chamaram de Balanced Scorecard, organizado em torno de quatro perspectivas distintas financeira, do cliente, interna, e inovação e aprendizado. Este nome refletia o balanceamento entre objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e nãofinanceiras, entre indicadores de tendências (leading) e ocorrências (lagging), e entre as perspectivas interna e externa de desempenho. A conclusão do estudo registrou a viabilidade e os benefícios deste sistema equilibrado de medição estratégica. A síntese do estudo foi publicada em um artigo com o título The balanced scorecard measures that drive performance, na revista (Havard Business Review, Jan/Fev 1992)

30 29 primeiro sobre o assunto. Com essa divulgação diversos executivos solicitaram ajuda para implantar esse sistema de indicadores. Chambres e Brada da Rockwater e FMC, respectivamente, tinham a intenção de utilizá-lo para comunicar as estratégias e a elas alinhar sua empresa. Esse trabalho serviu para reforçar a importância da vinculação das medidas desse sistema de indicadores à estratégia organizacional. O que se constatou também foi que a maioria das empresas, mesmo aquelas que estavam desenvolvendo novos sistemas de medida de desempenho, não alinhavam as medidas às suas estratégias. Embora buscassem uma melhoria em seus processos, tinham dificuldades em identificar os processos realmente estratégicos, ou seja os fatores críticos de sucesso. Kaplan e Norton expuseram o que esses executivos mostraram que o Balanced Scorecard podia ser utilizado de maneira diferente da inicialmente proposta. Embora tivesse sido concebido para ser um sistema de medição de desempenho, ele podia ser utilizado para comunicar e alinhar a estratégia. Revelaram ainda os autores que em suas experiências com outras dez empresas constataram que executivos arrojados utilizavam o Balanced Scorecard não apenas para esclarecer e comunicar a estratégia, mas também para gerenciá-la. Kaplan registrou que o sistema de mensuração, que havia se transformado em sistema de comunicação e alinhamento estratégico, estava começando a ser explorado como um sistema de gerenciamento de estratégia. Mas somente em 1996, Kaplan e Norton conectaram o conceito de painel de indicadores (scorecards) com a estratégia organizacional, isto foi feito no artigo Using the balanced scorecard as a strategic management system, também pela Havard Business Review. A partir daí, o BSC teve sua divulgação associada à implementação e execução bem sucedida de estratégia organizacional. Na realidade segundo eles, o Balanced Scorecard deixou de ser um sistema de medição aperfeiçoado para se transformar em um sistema gerencial essencial um Sistema de Gestão Estratégica Definido o Balanced Scorecard O Balanced Scorecard é uma ferramenta utilizada por executivos para mobilizar toda a organização no rumo dos seus objetivos estratégicos. Mais do que um simples conjunto de indicadores, constitui um sistema gerencial capaz de canalizar as energias, habilidades e os

31 30 conhecimentos específicos de indivíduos dos mais diversos setores da organização em busca da realização de metas estratégicas de longo prazo. O BSC vem sendo utilizado pelos mais diversos setores organizacionais para orientar o desempenho atual e focalizar o desempenho futuro, desta forma pode ser compreendido como um sistema de gestão que traduz a estratégia de uma empresa em objetivos, medidas, metas e iniciativas de fácil entendimento pelos participantes da organização, bem como é uma ferramenta gerencial que permite capturar, descrever e transformar os ativos intangíveis de uma organização em valor para clientes e acionistas. O BSC a partir de uma visão integrada e balanceada da organização tem por objetivo descrever, implementar e gerenciar estratégia em todos os níveis de uma empresa através do alinhamento de objetivos, iniciativas e indicadores à estratégia da organização. O Scorecard fornece à empresa uma visão de desempenho integrada, visto que engloba indicadores financeiros a outras perspectivas de desempenho: clientes, processos internos, além de aprendizado e crescimento. O BSC não é simplesmente uma lista estática de indicadores, mas sim uma estrutura para a implementação e para o alinhamento de programas complexos de mudança, ou seja, para o gerenciamento de organizações voltadas para estratégia. Em entrevista à revista HSM Management Robert Kaplan (2003), explica: O BSC é um sistema de avaliação de desempenho empresarial. Seu principal diferencial é reconhecer que os indicadores financeiros, por si sós, não são suficientes para isso, uma vez que só mostram os resultados dos investimentos e das atividades, não contemplando os impulsionadores de rentabilidade á longo prazo. O BSC complementa as medições financeiras com avaliações sobre o cliente, identifica os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitação que poderão mudar substancialmente todas as atividades. Vários indicadores de desempenho, financeiros e não-financeiro, como lucro, participação de mercado e satisfação do cliente, formam uma cadeia de relações de causa e efeito, funcionando como fatores impulsionadores uns dos outros. Kaplan e Norton (1997) observaram o importante papel que o modelo BSC, originalmente desenvolvido como sistema de análise e controle do desempenho, poderia ter na implantação e gerenciamento de estratégias. Pesquisas realizadas por estes revelaram que o BSC vem sendo utilizado com sucesso para administrar a estratégia de longo prazo, como pode ser visto na Figura 2.3. Colaborando para viabilizar processos gerenciais críticos, como: Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;