GESTÃO ESTRATÉGICA DE CAPITAIS DE CONHECIMENTO: UM MODELO PRÁTICO. Daniel Abadi Orlean, Frederico Lanza

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1 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CAPITAIS DE CONHECIMENTO: UM MODELO PRÁTICO Daniel Abadi Orlean, Frederico Lanza PROJETO FINAL SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DOS PROGRAMAS DE PÓS- GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE ESPECIALISTA EM GESTÃO DO CONHECIMENTO E INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL Aprovado por: Prof. Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D. Sc. Prof. Doris Fonseca, D. Sc. Prof. Fabiano Gallindo, M. Sc. RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL JUNHO DE 2005 i

2 LANZA, FREDERICO; ORLEANS, DANIEL. Gestão estratégica de capitais de conhecimento: Um modelo prático [Rio de Janeiro] VIII, 70 p. 29,7 cm (COPPE/UFRJ, Especialização, Engenharia de Produção, 2003). Projeto Final Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE. 1. Gestão do Conhecimento. I. COPPE/UFRJ II. Título (série). ii

3 À minha família e à equipe da Milestone. Daniel Este trabalho é dedicado aos meus Pais. In memorium Frederico iii

4 AGRADECIMENTOS Devo a conclusão deste projeto ao apoio incondicional de minha família e de toda a Milestone, representada especialmente pelos meus sócios Cristiano e Francisco. Ao Frederico, pela complementaridade de idéias, e a toda a turma (docente e discente) do MBKM-RJ-10 pela convivência neste último ano. Daniel Orlean Agradeço à minha esposa e filha pelo apoio e paciência, suportando minha ausência. Ao amigo Daniel pelas discussões enriquecedoras sobre o tema e pelo excelente desenvolvimento do trabalho. Ao CRIE pela oportunidade de adquirir novos conhecimentos. Frederico Lanza iv

5 Resumo do Projeto Final apresentado à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Especialista em Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial. Gestão Estratégica de Capitais de Conhecimento: Um Modelo Prático Daniel Abadi Orlean e Frederico Lanza Junho/2005 Orientador: Fabiano Gallindo Programa: Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial Este trabalho tem como principal objetivo definir um modelo prático para gestão estratégica dos quatro capitais do conhecimento, bem como avaliar sua aplicação em uma empresa de base tecnológica, através de um caso teste. A principal motivação para a realização desse trabalho reside no fato de que gerenciar o conhecimento corporativo é importante e necessário, mas não é suficiente para o sucesso de uma organização. Para cumprir sua missão, atingir seus objetivos e alcançar sua visão, uma organização deve ser capaz também de alinhar esse conhecimento corporativo às suas necessidades estratégicas e aos processos que transformarão essa estratégia em ações táticas e operacionais. v

6 Abstract of Final Project presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the requirements for the degree of specialist in Knowledge Management and Enterprise Intelligence Knowledge Capital Strategic Management: A Practical Model Daniel Abadi Orlean e Frederico Lanza Junho/2005 Advisor: Fabiano Gallindo Department: Master Business of Knowledge Management This work presents a model for knowledge assets strategic management and discusses the application of this model in an Information Technology based company. Knowledge management itself is important, but it is not enough to furnish a successful company. To acknowledge its mission, goals and vision, a company must also be able to align its corporate knowledge to its strategic needs and to the processes that will transform the company strategy into tactical and operational actions. vi

7 Índice Geral 1. Introdução Contexto Objetivo do Projeto Metodologia Revisão Bibliográfica Gestão de Conhecimento Gestão Estratégica Planejamento Estratégico Capital Humano Indicadores e Métricas Objetivos e Metas Processos de Negócios Gestão de Competências Planos de Ação Capitais de Conhecimento Gestão Estratégica dos Capitais do Conhecimento Descrição do Modelo Aplicação do Modelo O Modelo de Gestão: Passo a Passo Estudo de Caso: Aplicação do Modelo de Gestão Descrição da Empresa Missão e Visão O Mercado de Atuação Produtos e Serviços Skillo InstantaNews MKP K-Logs Capitais de Conhecimento da Empresa Capital Ambiental Capital Estrutural Capital Humano Capital de Relacionamento A Empresa no Modelo de Gestão Proposto Conclusões Referências Bibliográficas Anexo 1 Pesquisa de Campo A1.1 Critérios para Seleção de Empresas A1.2 Empresas Participantes A1.3 Definição do Problema A1.4 Objetivo Primário A1.5 Objetivos Secundários A1.6 Método de Pesquisa A1.7 Questões da Pesquisa A1.8 Resultados da Pesquisa A1.9 Indicadores e Ações Anexo 2 Processos Externos vii

8 Índice de Tabelas Tabela 1 Caracterização de Ofertas Skillo Tabela 2 SWOT de Ofertas - Skillo Tabela 3 Caracterização de Ofertas InstantaNews Tabela 4 SWOT de Ofertas - InstantaNews Tabela 5 Caracterização de Ofertas - MKP Tabela 6 SWOT de Ofertas - MKP Tabela 7 Caracterização de Ofertas - K-Log Tabela 8 SWOT de Ofertas - K-Log Tabela 9 Tabela de Parceiros e Alianças Estratégicas Tabela 10 Modelo de Gestão Dinâmica e Balanceada - Parceiros Tabela 11 Modelo de Gestão Dinâmica e Balanceada - Alianças Tabela 12 Pesquisa de Campo Índice de Figuras Figura 1 Metodologia de Trabalho... 3 Figura 2 - Os Quatro Capitais do Conhecimento - CRIE Figura 3 Modelo de Gestão Dinâmico e Balanceado Figura 4 InstantaNews - Canais Figura 5 - InstantaNews - Monitoramento Figura 6 - Modelo de Gestão Dinâmica e Balanceada Processos Figura 7 - Modelo de Gestão Dinâmica e Balanceada - Indicadores Figura 8 - Modelo de Gestão Dinâmica e Balanceada - Planos de Ação Figura 9 - Modelo de Gestão Dinâmica e Balanceada - Recursos Figura 10 - Modelo de Gestão Dinâmica e Balanceada - Papéis Figura 11 - Modelo de Gestão Dinâmica e Balanceada - Clientes Figura 12 - Modelo de Gestão Dinâmica e Balanceada - Fornecedores Figura 13 - Metodologia de Projetos de Gestão de Conhecimento Figura 14 - Metodologia de Projetos de Gestão por Competências viii

9 1. Introdução 1.1 Contexto Prédios, máquinas, equipamentos e moeda. Por muito tempo, esse era o tipo de ativo considerado na avaliação do valor de uma organização. No entanto, essa realidade vem mudando gradativamente e uma nova consciência começa ganhar importância no mercado e nas empresas. Cada vez mais, um ambiente favorável para iniciativas que promovam e consolidem o conhecimento como diferencial competitivo vem se formando nas organizações. Ativos como capitais financeiro, imóveis e matéria-prima tornam-se cada vez mais escassos ao passo que vão sendo consumidos, de forma diferente, o conhecimento é um tipo de recurso que, quanto mais utilizado, mais se reproduz seja na forma de novos produtos, serviços, processos ou como recursos humanos capacitados. Com isso, as organizações tendem a se diferenciar pelo que sabem e pela forma como seus colaboradores conseguem aplicar esse conhecimento e não mais somente por ativos físicos e tangíveis. Porém, gerenciar o conhecimento corporativo é importante e necessário, mas não é suficiente. Para ser bem sucedida, uma organização deve ser capaz também de alinhar esse conhecimento às suas necessidades estratégicas e aos processos que permitirão que a organização alcance suas metas e objetivos o que comumente se traduz em um bom planejamento. O alinhamento sem gestão, no entanto, também não resolve o problema. E como gestão envolve o ato de avaliar, a definição de indicadores e métricas é fundamental para o acompanhamento do planejamento, de seus resultados e para a correção de rumos. Segundo o modelo de ativos de conhecimento do CRIE [1], são quatro os tipos de capitais do conhecimento: o capital estrutural, o capital humano, o capital de relacionamento e o capital ambiental. Já o modelo de gestão estratégica proposto por Kaplan e Norton [2] conhecido como Balanced Scorecard - sugere quatro perspectivas para o acompanhamento de indicadores de uma organização as perspectiva de processos internos, de aprendizado e conhecimento, financeira e de clientes. [1] GOMES, E. & CAVALCANTI, M., A nova riqueza das organizações: Os capitais do conhecimento. Revista Brasileira de Tecnologia e Negócios de Petróleo, Petroquímica, Química Fina, Gás e Indústria do Plástico, v. 3, n. 16, [2] KAPLAN,R. S., & D. P. NORTON. The Balance Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business School Press,

10 Em muitas organizações, o alinhamento entre esses dois modelos de gestão não é realizado de forma contínua, o que traz ou uma gestão de conhecimento sem resultados palpáveis possivelmente com resultados que não possam ser mensurados - ou uma gestão estratégica baseada substancialmente em ativos tangíveis, cada vez menos importantes (e determinantes) no valor de uma organização. 1.2 Objetivo do Projeto O principal objetivo deste trabalho é definir um modelo prático para gestão estratégica dos quatro capitais do conhecimento, bem como avaliar sua aplicação em uma empresa nascente de base tecnológica (caso teste). Tanto o modelo quanto o caso teste deverão levar em consideração o alinhamento do planejamento estratégico da organização aos processos necessários para sua execução. Serão considerados também os indicadores e métricas a serem utilizados para acompanhamento dos resultados e mapeados os capitais de conhecimento necessários que deverão estar acessíveis às equipes responsáveis. A partir do contínuo monitoramento desses indicadores, poderão ser ativados planos de ação que deverão ser executados pelos colaboradores envolvidos. Esses planos consistem em conjuntos de ações táticas de desenvolvimento de capitais de conhecimento que deverão ser implantadas para que os objetivos estratégicos e metas sejam alcançados. 1.3 Metodologia A definição do Modelo Prático para Gestão Estratégica de Capitais do Conhecimento foi resultado de duas linhas de trabalho principais: uma pesquisa de campo será realizada com um conjunto de empresas escolhidas de acordo com critérios definidos adiante. Paralelamente, realizou-se um levantamento bibliográfico acompanhado por uma pesquisa teórica sobre o tema (Capítulo 2). Com base nas informações colhidas pela pesquisa a saber, a maturidade dos processos de gestão estratégica de capitais organizacionais nas empresas escolhidas bem como na adoção de instrumentais tecnológicos de gestão e no estado da arte, obtido através da pesquisa teórica e 2

11 levantamento bibliográfico, a equipe do projeto conquistou um embasamento para propor um modelo alinhado aos objetivos definidos (Capítulo 3). Dentre os participantes da pesquisa escolheu-se uma empresa que servirá como caso de teste para a aplicação do Modelo (Capítulo 4). Deste teste novas necessidades poderão ser identificadas, com base em omissões e inconsistências do Modelo proposto. A metodologia do trabalho está representada na Figura 1. Figura 1 Metodologia de Trabalho A fase seis não foi abordada no contexto desse trabalho, ficando como sugestão de trabalho futuro. 3

12 2. Revisão Bibliográfica 2.1 Gestão de Conhecimento Diversas são as definições possíveis para Gestão do Conhecimento. No entanto, nenhuma é independente do conceito de Conhecimento que está sendo utilizado. Segundo DAVENPORT E PRUSAK [1998], em sua clássica obra Working Knowledge, conhecimento é um conjunto de experiências, valores, informações contextuais e insights de especialistas que trilham um caminho a partir do qual são avaliadas e incorporadas novas experiências e informações. Apesar de o conhecimento ser geralmente associado à mente humana, também é muito comum falar de conhecimento corporativo. Nas organizações, o conhecimento corporativo encontra-se intrincado não apenas em documentos ou repositórios, mas também em rotinas organizacionais, processos, softwares, práticas e normas. Existem diferenciações quase clássicas entre conhecimento, informação e dados. Decidiu-se não redundar essas diferenciações aqui, de forma extensa. Para resumir, o conhecimento deriva da informação ao passo que esta deriva dos dados. É extremamente difícil identificar o conhecimento como algo puro e simples, sendo este uma mistura de elementos, que muitas vezes se apresenta de forma fluida e em outras pode estar formalmente estruturado; é intuitivo e, portanto, difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos [SERPRO, 2001]. Ainda segundo DAVENPORT e PRUSAK [1998], o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente. O conhecimento também não pode ser considerado de forma isolada do conjunto de valores e crenças de quem o processa, pois estes determinam, em grande parte, o que o conhecedor identifica, absorva e conclui a partir das suas observações. NONAKA e TAKEUSHI [1997] observam que o conhecimento, diferentemente da informação, refere-se a crenças e compromisso. Neste trabalho, considerar-se-á o conhecimento como um ativo pessoal e corporativo, que deve ser utilizado para gerar valor seja para a sociedade como um todo ou para as organizações que o controlam ou, para seguir os termos de mercado, implantam sua gestão. Apesar de não ser uma prática nova, remontando desde o tempo das pinturas rupestres, quando os ancestrais humanos transmitiam seu aprendizado na parede das cavernas, o conceito de Gestão do Conhecimento teve origem na década 4

13 de 90. Desde então, a rápida evolução da Web, o desenvolvimento de novas tecnologias de comunicação e a mudança do mercado para uma realidade cada vez mais competitiva vêm tornando possível a criação de um ambiente em que pessoas e companhias podem disseminar, adquirir, armazenar e recuperar conhecimento relacionado a suas atividades de uma forma muito mais dinâmica, universal e eficiente. Atualmente, a Gestão de Conhecimento está se tornando cada vez mais um fator crítico de sucesso para diferentes tipos e tamanhos de organizações. É senso comum dizer que o conhecimento é o mais importante ativo intangível de uma corporação. No entanto, a grande maioria das companhias vem praticando, até hoje, apenas iniciativas incidentais ou mesmo inconscientes com o objetivo de gerenciar seus ativos de conhecimento. Mais recentemente, no entanto, essas mesmas companhias começaram a perceber que, para serem mais produtivas, competitivas e lucrativas, era fundamental aprimorar a forma como essas iniciativas vinham sendo conduzidas ORLEAN [2003]. A Gestão de Conhecimento pode ser também definida como o esforço em se aprimorar a efetividade corporativa e humana através do estabelecimento de conexões TERRA et al., [2002] entre pessoas e o conhecimento disponível internamente ou externamente. Isso engloba não apenas prover aos funcionários um acesso universal às informações e ao conhecimento da empresa, mas também motivar e dar suporte ao compartilhamento de conhecimento entre eles. Esse esforço pode ser construído através de uma combinação entre uma nova cultura e processos organizacionais com soluções de tecnologia da informação, para que seja possível adquirir, gerenciar e acessar o conhecimento necessário para a execução das tarefas diárias dentro e fora da empresa. Uma organização pode ser entendida como uma rede de pessoas que compartilham metas e conceitos em prol de atingir os objetivos em comum. Grupos de trabalho dentro de uma empresa devem constantemente compartilhar conhecimento e experiências em determinados domínios. Pessoas que executam algum tipo de trabalho intelectual podem aplicar desnecessariamente tempo e recursos para resolver problemas que já foram experimentados por outras pessoas, justamente porque não existe uma cultura corporativa de colaboração e compartilhamento de conhecimento. 5

14 No entanto, o processo de Gestão de Conhecimento deve ser costurado intimamente aos processos intensivos em conhecimento das organizações e não ser apresentado como um processo ou projeto à parte. Como os colaboradores atualmente estão cada vez mais sobrecarregados com suas tarefas diárias, se isto não ocorrer, qualquer iniciativa com esse objetivo será rapidamente descartada pela organização. Assim, neste trabalho, o conceito de Gestão de Conhecimento deve ser avaliado de forma bem peculiar articulado, intrínseco aos processos corporativos e, o mais importante, alinhado à estratégica organizacional. 2.2 Gestão Estratégica A gestão estratégica é tema de interesse de dirigentes e gestores da maioria das organizações, sejam públicas ou privadas. A competência estratégica de uma organização é um dos fatores chave para a sobrevivência de um negócio em seu ambiente de atuação. Reconhece-se que aspectos da competência estratégica são fundamentais para a preparação das futuras mudanças do ambiente e conseqüente enfrentamento delas. Estratégia é uma palavra de origem grega que originalmente tinha uma aplicação estritamente militar. Strategus, para os gregos antigos, significava o general superior - ou generalíssimo - e strategia significava a arte deste general. Na obra A Arte da Guerra SUN TZU [1988] é explicitado que as manobras estratégicas significam escolher os caminhos mais vantajosos para vencer os inimigos ou avançar no campo de batalha. CLAUSEWITZ [2001] diferencia tática e estratégia afirmando que táticas se referem ao planejamento e à condução de batalhas, enquanto a estratégia é o uso das batalhas com o objetivo da guerra. A primeira definição de estratégia, descrita em dicionários, é a arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões, visando alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos. A estratégia empresarial nada mais é do que uma transposição do conceito de estratégia ao campo dos negócios, com a incorporação, é claro, de diversos elementos novos. A estratégia empresarial pode ser dividida em diferentes níveis. Os níveis mais comuns são: estratégia corporativa, de uma unidade de negócios, funcional ou operacional. Diversos autores atestam a existência de níveis de 6

15 estratégia, entre eles HOFER e SCHENDEL [1978], quando explicam que há a estratégia voltada para a corporação e aquela voltada para a unidade de negócios. Conforme explicam HUNGER e WHEELEN [2002], que descrevem detalhadamente os principais conceitos e premissas relacionadas à gestão estratégica, o planejamento constitui a função precípua da administração. Antes de qualquer ação administrativa, a administração deve determinar as metas e os planos de ação para alcançá-los. A comunicação é também fundamental para que a gestão estratégica possa ser levada adiante, uma vez que esta precisa ser divulgada em todos os níveis da empresa mais do que apenas planejar, é preciso também operar a estratégia, caso contrário esta será uma medida inócua. Porém, entre a alta gerência e o nível operacional existe uma enorme diferença de linguagem e de postura. A gestão estratégica e o planejamento empresarial estão condicionados com a capacidade da empresa em determinar com antecedência os objetivos e metas que devem ser alcançados. O planejamento constitui-se em uma ferramenta de orientação do caminho a ser tomado e para a tomada de decisões. É importante a compreensão de que a gestão estratégica não é exata, isto porque ela está inserida em um ambiente não controlado, com muitas variáveis e suas forças. Por sua vez, o nível operacional precisa operar com uma programação de atividades exatas. Portanto a gestão estratégica precisa ser desdobrada em planejamentos táticos, em nível intermediário, para que as decisões estratégicas sejam tomadas e traduzidas de forma a serem entendidas, desdobradas e detalhadas em planos que serão executados pelo nível operacional da empresa. Nesse sentido, tem-se que a gestão estratégica é o conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho de uma corporação em curto, médio e longo prazo. Tem-se, ainda, que a gestão estratégica se refere à maneira pela qual uma empresa pretende aplicar uma determinada estratégia para alcançar os objetivos propostos. É geralmente um planejamento global e que se estende até o longo prazo (mas que não pode estar apenas focado neste). Com todos esses elementos (objetivos organizacionais, análise das oportunidades, análise das ameaças, análise das forças e das fraquezas), a empresa tem condições de preparar sua gestão estratégica. A gestão estratégica, com base no planejamento, 7

16 deve especificar, em linhas gerais, onde a empresa pretende estar no futuro e como se propõe a fazê-lo a partir do presente isto define, claramente, que a gestão estratégica deve comportar decisões sobre o futuro da organização. Do mesmo modo, entende-se que a gestão estratégica, em função de muitas variáveis alheias ao campo de influência da organização (de economia, de mercado, de governo, de recursos etc.), não é algo que se possa manter sempre dentro das metas estabelecidas. No nível interno, um grave problema das organizações é o conflito entre as aspirações e expectativas dos colaboradores e a sua participação muito limitada na tomada de decisões. O problema está na grande dificuldade de se integrar objetivos pessoais e objetivos organizacionais. O exercício sistemático da gestão estratégica, no entanto, tende a reduzir a incerteza que normalmente envolve o processo decisório e minimizar as correções para se atingir os objetivos estabelecidos para a organização. 2.3 Planejamento Estratégico O planejamento estratégico é um processo de reflexão que leva à tomada de decisões no presente sobre o que é desejado que aconteça no futuro; e a gestão estratégica deve contemplar as dimensões da corporação referentes à sua organização, abrangência, conteúdo e implantação, não se resumindo as previsões e projeções. Dentro dessa abordagem, a gestão estratégica surge como um instrumento que propicia um mínimo de segurança para os administradores. É por meio dela que os gestores e dirigentes obtêm o embasamento para a tomada de decisões. Portanto, uma boa gestão estratégica pode evitar que se cometam erros irreparáveis. Manter a competitividade em alta é um desafio permanente para todas as empresas. Uma das ferramentas para sustentar essa capacidade é a gestão estratégica. É um evento que deve ser de responsabilidade da alta administração. Entretanto, deve ser compartilhado com outros níveis de gerência, buscando o envolvimento e comprometimento de todos para o ato de planejar, de gerenciar, de executar, de acompanhar e o de corrigir rumos quando necessário. É uma análise macro e essencial para a condução de um negócio marcado nos dias de hoje pela necessidade de mudanças muitas vezes radicais, inúmeras turbulências, etc. A gestão estratégica pode ser implantada considerando-se as proporções e necessidades, em grandes, médias e também pequenas empresas. A partir do 8

17 momento em que se decide realmente pela gestão estratégica do negócio, o passo seguinte é a elaboração do plano, lembrando-se que se trata de atividade que necessita de investimentos em tempo e dinheiro. O reconhecimento da necessidade destes recursos evita o abandono do plano ou um plano mal implantado. Exigem informações consistentes, coerentes, relevantes e em sintonia com o mercado, conhecimento teórico-prático da área de planejamento estratégico, postura, firmeza de propósitos, seriedade e liderança. Na elaboração do plano, deve-se atentar para a dimensão do tempo de abrangência e as etapas, analisando os ambientes da empresa. Deve-se considerar para a análise do ambiente externo os seguintes componentes: econômico, político, legal, demográfico, tecnológico, social e natural. Além desses, não se pode esquecer da análise da concorrência, da probabilidade de novos entrantes, dos produtos e ou serviços que podem ou substituem os que são produzidos em alguma ocasião/situação, os fornecedores existentes e os consumidores/clientes (elementos comumente identificados como Forças de Porter ). Cabe analisar também as tendências e os números do(s) segmento(s) de mercado em que a empresa atua. Desta análise, identificam-se as oportunidades e as ameaças tanto presentes como futuras. Para a análise do ambiente interno devem-se considerar os aspectos inerentes às áreas de Marketing, Finanças, Recursos Humanos e Produção da empresa. Esta análise tem por objetivo mostrar as deficiências e qualidades, ou seja, os pontos fortes e fracos. Não se pode esquecer de estabelecer uma comparação com outras empresas do setor, sejam elas concorrentes diretas ou indiretas ou, ainda, potenciais concorrentes. Após esta análise, elaboram-se as declarações da visão e da missão da empresa, ou seja, deve-se estabelecer a posição que se deseja estar no futuro e as atividades que se devem concentrar os esforços para alcançar tal posição. Tanto a visão quanto a missão devem ser definidas de forma simples e clara, pois é preciso que todos na empresa entendam, partilhem e sintam-se motivados. Após as declarações da visão e da missão é recomendado o estabelecimento dos fatores críticos de sucesso para o negócio. Esses fatores são um número limitado de 9

18 condições que asseguram a consecução da missão da organização. São os aspectoschave nos quais as coisas têm que dar certo para obtenção dos resultados esperados. Elaboradas a visão e a missão e estabelecidos os fatores críticos de sucesso devese declarar os princípios e os valores que nortearão a empresa e que contribuam de forma elucidativa. Para estas declarações a prática deverá refletir o discurso. Não basta apenas escrever, pois não praticá-las levará ao descrédito. Ao partir-se para a definição dos objetivos da empresa, a próxima etapa, estes deverão ser claros, entendidos, escritos e comunicados, quantitativos, quando for o caso, realizáveis, para que funcionem como tensores motivacionais, operacionais e consistentes. Mais uma vez, devem ser compartilhado e absorvido por todos os integrantes da equipe. Vencidas as etapas anteriores, a empresa deverá identificar e desenvolver estratégias gerais e funcionais, de forma combinada, para atuar, posicionar-se e alcançar os objetivos propostos. Todo o planejamento deve ser realizado de acordo com a estrutura da organização, ou seja, com uma atenção especial às instalações e equipamentos, ao estabelecimento de procedimentos necessários e a preparação dos colaboradores para o exercício das suas atividades (capital estrutural e humano). Neste último aspecto, devem-se fornecer os meios para auxiliá-los nos seus desempenhos e no trabalho em equipe. Cabe, inclusive, uma melhor identificação do perfil dos colaboradores para que possam até trabalhar multidisciplinarmente e desenvolver suas competências e potencialidades. Em seguida deve-se desenvolver um plano contendo as ações que, por sua vez, devem derivar das estratégias. Normalmente utiliza-se um quadro contendo a descrição de cada ação, como será desenvolvida e implantada, quem será o responsável por cada uma delas, os prazos para a implantação e quanto custará para a empresa. A última etapa a ser elaborada é a de como será feito o controle e a auditoria da gestão em curso. Deve-se medir o desempenho e comparar esse desempenho medido com os padrões existentes, fazer uma análise concentrada, desenvolver soluções alternativas e tomar atitudes corretivas caso haja necessidade. 10

19 2.4 Capital Humano Segundo LEITE [2003], em uma Gestão Estratégica é importante que os gestores procurem ter a visão de negócio e não apenas dos seus produtos e/ou serviços; devem procurar repensar os próprios paradigmas e os da organização; não podem ser paternalistas; não podem e nem devem reter informações como forma (ultrapassada) de assegurar o poder; a comunicação na empresa deverá ser em todos os sentidos (de cima para baixo, de baixo para cima e horizontalmente) e transparente, fortalecendo a participação das pessoas em todos os processos. É nesse novo ambiente que os colaboradores estão ganhando mais espaço e contribuindo e, quando uma empresa decidir contratar profissionais no mercado para auxiliá-la, deve avaliá-los em termos de conhecimento, competência técnica, capacidade de relacionar-se e de trabalhar em equipe, experiência, honestidade e caráter. Todos em uma empresa devem atentar para a relação com os fornecedores, comunidade onde está inserida, enfim, com todos os públicos que, de alguma forma, fazem parte da sua existência. É preciso que os gestores sejam líderes para ouvir e dar a devida importância às sugestões, críticas e análises dos colaboradores, pois valorizar o que o cliente interno diz é essencial para conseguir atender ao cliente externo e superar suas expectativas. Em MONTGOMERY e PORTER [1998] a estratégia corporativa é apresentada como o plano geral de uma empresa, a qual tem dois níveis de estratégia: a estratégia das unidades de negócio (ou competitiva) e a estratégia corporativa (ou da totalidade do grupo empresarial). Para CHRISTENSEN em FAHEY e RANDALL [1999], estratégia corporativa é aquela que se preocupa com três importantes questões a serem enfrentadas pelos gerentes da corporação: O escopo: em que áreas de negócios a corporação deve participar? O relacionamento entre as suas partes: como as unidades de negócios da corporação devem relacionar-se umas com as outras, isto é, como deve ser a estrutura dinâmica da organização? Os métodos para a gestão do escopo e dos relacionamentos: que métodos específicos aquisições, alianças estratégicas, desinvestimentos e outros serão adotados para efetuar mudanças específicas no escopo corporativo e nos relacionamentos? 11

20 HENDERSON [1979], por sua vez, explica que a estratégia de negócio deveria se ater às seguintes questões: - Definir a área de negócios a ser operada; - Identificar os concorrentes mais importantes naquela indústria; - Identificar as diferenças entre a empresa e seus concorrentes; - Projetar as mudanças no ambiente que irão afetar a concorrência; - Identificar os objetivos da empresa e todas as diferenças conhecidas entre estes e de seus concorrentes. Pode ser considerado ainda um terceiro nível de estratégia, o chamado nível funcional ou operacional. Para JOHNSON e SCHOLES [1999] a estratégia operacional está relacionada à forma pelos quais os componentes da organização, em termos de recursos, processos, pessoal e suas habilidades efetivamente vão contribuir para direcionar a empresa para a direção das estratégias da unidade de negócios e corporativa FISCHMANN e BOAVENTURA [2003]. Para o entendimento do modelo de gestão que será descrito nesse trabalho, devem ser levados em conta os três níveis de estratégia apresentados. Isso porque o modelo em questão parte do escopo, da missão, da visão, dos objetivos da organização e de suas unidades para chegar, no nível operacional, ao acompanhamento de elementos como processos, pessoas, competências, recursos, indicadores de resultado e planos de ação. Segundo Mathias Mangels (diretor-presidente da Symnetics Business Transformation), o planejamento estratégico tradicional, com pesquisas de mercado e estudos sobre cenários, vem dando lugar a processos dinâmicos de gestão estratégica através de aproximações sucessivas. O fato é que o executivo em geral tem pouco tempo para tomar decisões e, se demorarem muito, seu negócio fica fora do mercado. Na gestão estratégica, é fundamental o trabalho em equipe dos executivos e a intuição acerca do futuro dos negócios. Nos últimos anos, a grande mudança nesse sentido foi a tentativa das organizações de divulgar o planejamento estratégico por meio de mapas estratégicos, indicadores, metas e ações, para que todos na organização pudessem entender qual o impacto que isso traria ao dia-a-dia deles. A gestão estratégica é o esforço de tornar a 12

21 estratégia uma tarefa cotidiana e de responsabilidade de todos, ou seja, criando-se mecanismos que a estabeleçam como uma rotina para as pessoas. Mangels, novamente, diz que a estratégia se tornou um processo contínuo, ou seja, de gestão estratégica que avalia o desempenho da estratégia; e mobilizou-se fortemente a liderança executiva para a mudança, já que estratégia é mudança. Para alcançar esse patamar, no entanto, algumas medidas são necessárias, como uma eficaz comunicação de estratégia, mecanismos que incentivem a participação de todos e a criação de indicadores que possam permitir a avaliação do desempenho de cada um na organização. 2.5 Indicadores e Métricas Indicadores são critérios de mensuração das atividades com importância crucial para a organização, que, como tal, prestam contribuição valiosa para o controle dos processos de negócios. Os indicadores de desempenho, por exemplo, oferecem à gerência sinais oportunos para o direcionamento eficiente da organização, com base na avaliação das mudanças e na comparação dos resultados dessa medição com os padrões disponíveis. Como se costuma dizer no mercado que só pode ser gerenciado o que pode ser medido, os indicadores são peças fundamentais em qualquer processo de Gestão Estratégica e de Gestão de Conhecimento RAMPERSAD [2004]. Uma métrica, por sua vez, é a forma (e a fórmula) utilizada para o levantamento e o cálculo dos indicadores, sejam eles de desempenho ou não. Métricas são os vários parâmetros ou maneiras de se analisar um processo que precisa ser medido. As métricas definem o quê deve ser medido [1]. As métricas usualmente servem para indicar progresso ou a consecução de objetivos de uma organização [2]. Uma métrica nada mais é do que uma medida é o ato ou processo de determinar alguma dimensão, especialmente como determinado por algum padrão (WEBSTER). O IEEE (Institute of Electrical and Electronics Engineers), que é uma organização que determina padrões, define medida como uma avaliação quantitativa do grau que um determinado produto ou processo possui um determinado atributo [3]. [1] Disponível na Internet no endereço: [2] Disponível na Internet no endereço: [3] Disponível na Internet no endereço: 13

22 2.6 Objetivos e Metas Metas e Objetivos são declarações que descrevem um desejo futuro, seja de uma organização, de uma pessoa ou de um projeto. São, em muitos casos, afirmações que identificam o que se espera futuramente como resultado de um conjunto de ações e responsabilidades. No entanto, para que uma declaração seja conceituada como uma meta, ela deverá respeitar cinco critérios. O primeiro desses critérios é a especificidade da meta. O resultado a ser alcançado deve ser muito bem definido. Quanto mais específica for a definição do propósito, mais direcionado estará o caminho a ser percorrido. A mensurabilidade é o segundo critério. A meta deve ser quantificada, para que o resultado alcançado possa ser comparado ao resultado desejado. A exeqüibilidade representa a terceira condição para uma meta. Não adianta definir metas inalcançáveis, impossíveis ou inviáveis. Uma meta deve ser também relevante e significativa (quarto critério) e, por fim, deve ser contextualizada no tempo, isto é, deve-se definir um horizonte de tempo para sua consecução. 2.7 Processos de Negócios Existem várias definições que podem ser utilizadas para a contextualização de processos de negócios. Um processo de negócio pode ser definido, por exemplo, como um grupo de atividades realizadas em uma organização para o alcance de um objetivo comum. Processos de negócio típicos podem incluir o recebimento de pedidos, ações de marketing, vendas, entrega de produtos e serviços, distribuição de produtos, cobrança, entre muitos outros. Um processo de negócio geralmente depende de uma série de funções ou papéis para ser realizado. Além disso, um processo raramente acontece de forma isolada, ou seja, este pode depender de processos relacionados ou gerar resultados fundamentais para outros [1]. [1] Disponível na Internet no endereço: 14

23 Um processo também pode ser entendido como uma coleção de atividades estruturadas e relacionadas ou seja, uma cadeia de eventos que produz um serviço ou um produto específico [2]. Todos os processos de negócio de uma organização existem (ou, no mínimo, deveriam existir) para permitir que sua missão seja atingida. De alguma forma, todos esses processos afetam os objetivos definidos para a missão da empresa, preferencialmente agregando algum tipo de valor conforme vão sendo realizados seja internamente ou para os clientes [3]. 2.8 Gestão de Competências Segundo PERRENOUD [1999], competências são aquisições, aprendizados construídos, e não virtualidades do ser humano isto é, ninguém nasce sendo competente em alguma coisa. Uma competência pode ser vista como uma aptidão para enfrentar uma família de situações análogas que permite a mobilização correta, rápida, pertinente e criativa de múltiplos recursos cognitivos. Estes recursos podem ser saberes, capacidades, micro competências, informações, valores, atitudes, esquemas de percepção, de avaliação e de raciocínio, que, combinados, auxiliam na resolução de determinada situação ou problema enfrentado. As competências profissionais constroem-se principalmente durante o enfrentamento diário de um profissional, de uma situação de trabalho à outra. Assim, descrever uma competência equivale a relacioná-la a um conjunto delimitado de problemas e de tarefas a serem enfrentados e listar os recursos cognitivos que ela mobiliza. Os modelos de competência são ferramentas que permitem o desenvolvimento de sistemas de aprendizado de precisão, que direcionam a informação e a instrução precisas para cada funcionário, com base em suas necessidades e dos papéis que ele executa na organização. Apesar do modelo de competências ser de grande interesse das empresas e das instituições acadêmicas, a maioria dos modelos utilizados no mercado atualmente restringe-se a elaboração de grandes fichários que nunca são utilizados no sistema de avaliação geral, uma vez que logo que um modelo de competência é concluído, ele já precisa de revisões ROSENBERG [2002]. [2] Disponível na Internet no endereço: [3] Disponível na Internet no endereço: deskbook.dau.mil/software/gen/tools%5cappendix%5c77_enterprise%20integration%20glossary.htm 15

24 Implantar Gestão de Competências é mais do que apenas desenvolver um inventário de competências. Uma iniciativa desse tipo deve ser composta por três elementos fundamentais e essenciais Conteúdo, Processo e Ferramentas ORLEAN [2003]. - Conteúdo: incluem informações tradicionais de inventários de competências de forma alinhada a dados organizacionais como papéis, cargos, funções, unidades, processos e interesses. Informações adicionais podem incluir descrições das funções, currículos, planos de carreira, projetos, entre outras. - Processo: compreendem procedimentos, padrões, políticas, responsabilidades e papéis para a implantação e para o sucesso da Gestão de Competências. Constitui as responsabilidades de cada pessoa e da companhia referentes aos objetivos da iniciativa. Podem incluir, por exemplo, avaliação de competências, gerência de performance, recrutamento, seleção e gerência de recursos humanos, gestão de treinamento e desenvolvimento pessoal, entre outros. - Ferramentas: Um sistema de Gestão de Competências é fundamental para o sucesso da implementação e implantação do conteúdo e dos processos descritos acima. Sem uma ferramenta efetiva para que os membros da empresa possam acessar as informações e funcionalidades relacionadas à Gestão de Competência todo o potencial dessas iniciativas não será alcançado. Entre essas funcionalidades podem ser citados mapas de competência, descrição de competências, gerência de treinamento, busca de candidatos e análises de lacunas (necessidades de desenvolvimento), apenas para citar alguns exemplos. A Gestão por Competências nas empresas pode ser organizada em torno dos seguintes eixos RAMOS [2002]: Gestão individualizada dos trabalhadores no quadro dos objetivos da empresa; adequação entre os objetivos e os recursos da empresa; Uma gestão previsional de vagas e das competências; Desenvolvimento das competências individuais, que passam por uma evolução da formação na empresa FRANCHET e FABBRO [1994]; 16

25 Reconhecimento das competências adquiridas pelo trabalhador, e remuneração em função dessas competências ZARIFIAN [1999]. 2.9 Planos de Ação Após os objetivos, desafios e metas, o plano de ação é o componente seguinte para uma gestão planejada. Ele conta com grande detalhe: é projetado por um período, atribuído a cada área de atuação na empresa, já identifica as necessidades de recursos e onde obtê-los, a interdependência das fases, o tempo necessário para desempenhar cada ação e respectivos responsáveis. O plano de ação marca o que se quer alcançar em um tempo determinado e deve responder adequadamente aos principais desafios que o planejamento estratégico assinala. Uma vez estabelecido e executado o plano de ação, existe a necessidade de se avaliar o que o plano alcançou para cada uma das metas propostas, através das métricas e dos indicadores definidos. A etapa seguinte é introduzir as correções necessárias nos pontos que se mostraram frágeis e determinantes para o não cumprimento das metas. A avaliação permanente do plano de ação dinamiza o processo e permite que sejam introduzidos os ajustes necessários. A avaliação ajuda na integração ao processo, permite reajustar à realidade o plano escrito, permite enriquecer o ideal ou inspiração inicial, impõe a fidelidade às opções do planejamento estratégico e promove o crescimento Capitais de Conhecimento O Centro de Referência em Inteligência Empresarial - CRIE da COPPE/UFRJ propõe, a partir de CAVALCANTI & GOMES [2000], um modelo de quatro capitais de conhecimento que, unidos, formam a visão da gestão de conhecimento de uma organização ABREU [2002]. 17

26 Figura 2 - Os Quatro Capitais do Conhecimento - CRIE Esses quatro capitais nomeados como Capital Estrutural, Capital Humano, Capital de Relacionamento e Capital Ambiental discorrem sobre as diferentes facetas dos ativos intangíveis de uma organização. O Capital Estrutural é definido como um conjunto dos sistemas administrativos, dos conceitos, modelos, rotinas, marcas, patentes e sistemas de informática que permitem à organização funcionar de maneira efetiva e eficaz CAVALCANTI & GOMES [2000]. A gestão desse tipo de capital envolve processos complementares como mapeamento, definição ou aprimoramento de processos, a definição ou organização da estrutura corporativa e a formulação de mecanismos de avaliação, acompanhamento e controle de sua utilização, que, juntos, permitem a melhoria contínua da estrutura e do funcionamento empresarial. O Capital Humano está relacionado à capacidade da organização de articular e desenvolver as competências de seus integrantes de forma sinérgica com seus outros capitais de conhecimento, permitindo a busca dos resultados de negócio desejados. Essas competências, por sua vez, nada mais são do que os conhecimentos, habilidades, atitudes e valores dos colaboradores da organização que, aplicados de 18

27 forma adequada, permitem a geração de uma série de resultados que compõem o desempenho individual e de equipes. As pessoas e o seu Capital Humano, no entanto, não pertencem às organizações. O capital humano é um ativo intangível que pertence ao próprio indivíduo, mas que pode ser utilizado pela empresa para gerar valor GARCIA [2003]. Por isso, cada vez mais as empresas implantam mecanismos de retenção de colaboradores, conscientes da importância desse capital para seu sucesso. O Capital de Relacionamento, o terceiro dos Capitais de Conhecimento propostos pelo CRIE, trata da rede de relacionamentos de uma empresa com seus clientes, colaboradores, parceiros, governo, agências, entre outros, com o objetivo de alcançar o sucesso da empresa através da exploração sem um significado deletério desses relacionamentos e alianças ALLEE [2000]. Uma rede de relacionamentos e alianças estratégicas pode ser um meio bastante eficaz de produção de conhecimentos que, por sua vez, devem ser utilizados para a conquista de vantagens competitivas no mercado. Assim como o Capital Humano atua de forma integrada aos outros Capitais para gerar resultados de negócio, o Capital de Relacionamento pode ser visto como um facilitador para a aplicação dos demais capitais, pois mapeia e desenvolve os relacionamentos-chave para os negócios da empresa, sejam eles individuais ou institucionais. O Capital Ambiental é o conjunto de fatores que descrevem o ambiente onde a organização está inserida CAVALCANTI & GOMES [2000]. Entre esses fatores podem-se citar o conjunto das características sócio-econômicas da região, pelos aspectos legais, valores éticos e culturais, pelos aspectos governamentais e pelos aspectos financeiros GARCIA [2003]. O acompanhamento do Capital Ambiental é determinante para uma Gestão Estratégica bem sucedida. Por tratar substancialmente de temas e informações do mercado, permite que uma organização possa definir ou alterar sua rota estratégica de acordo com as novas demandas ou realidades identificadas no meio-ambiente ou, ainda, verificar se suas ações estão surtindo os efeitos esperados. 19

28 3. Gestão Estratégica dos Capitais do Conhecimento 3.1 Descrição do Modelo A estratégia da organização, como foi visto, é o caminho (ou conjunto de caminhos possíveis) pelo qual a organização irá alcançar sua visão e os objetivos estabelecidos por seu corpo diretivo, cumprindo, dessa forma, sua missão no mercado e na sociedade. A Gestão Estratégica é, de forma complementar ao Planejamento, um processo contínuo de realização e acompanhamento de ações que impelem a organização na direção do caminho definido, prevendo também um acompanhamento constante de indicadores e métricas que permitirão identificar se a visão definida está se tornando realidade ou se afastando cada vez mais. O Modelo de Gestão Estratégica proposto nesse trabalho é voltado para organizações intensivas em conhecimento que têm nos quatro capitais de conhecimento estrutural, humano, de relacionamento e ambiental os ativos fundamentais para sua atuação, seu crescimento e conquista de resultados. O principal resultado da aplicação deste modelo é a descrição formal do processo de gestão da instituição, representado pela missão, objetivos, metas e planejamento de ações da organização, bem como pelas formas de avaliação, mensuração e acompanhamento do desempenho institucional sempre levando em consideração os ativos de conhecimento necessários para o cumprimento desse planejamento. Vê-se, desta forma, que o Modelo de Gestão Estratégica proposto está intimamente ligado aos princípios e práticas da Gestão do Conhecimento. Os princípios são valores e crenças que irão nortear e fomentar as práticas. Ao iniciar a aplicação do Modelo é importante ter em mente que tanto os princípios quanto as práticas devem coexistir numa organização: é preciso desenvolver e manter os princípios fortalecedores do conhecimento e também traduzi-los em mecanismos práticos. A falta de um desses elementos pode desestruturar toda a essa gestão, tornando-a efêmera, pois a organização estará focada apenas na filosofia do conhecimento ou em práticas modistas, sem ligação com seus princípios. NONAKA e TAKEUCHI [apud DAVENPORT e PRUSAK, 1999] afirmam que o poder do conhecimento provém de valores e crenças, tanto quanto da informação e da lógica, confirmando, assim, a importância dos princípios norteadores da Gestão do Conhecimento. 20

29 Segundo DAVENPORT e PRUSAK [1999], sem um método para gerir o conhecimento estruturado, a Gestão do Conhecimento será por demais conceitual e abstrata para fazer alguma diferença de longo prazo nas organizações. E é neste contexto que se insere a importância das práticas na Gestão do Conhecimento. Com base nestas considerações, iniciou-se o processo de desenvolvimento de um modelo que permitisse o tratamento e o acompanhamento de elementos de curto, médio e longo prazo no contexto organizacional e que subsidiasse também um processo vivo, dinâmico e iterativo de gestão. Cunhado com o nome de Modelo de Gestão Dinâmico e Balanceado, o modelo proposto traz um equilíbrio (balanceamento) entre o dia a dia e o futuro das empresas e também exige uma atuação próxima e constante (dinamismo) por parte de seus gestores. O Modelo de Gestão Dinâmico e Balanceado identifica o Capital Humano como sendo o primeiro elemento fundamental para a criação do conhecimento na organização. Cada PAPEL a ser desempenhado, que será exercido por uma ou mais PESSOAS, é o elemento inicial do ciclo da Gestão. Cada PAPEL da organização demanda uma série de COMPETÊNCIAS que, uma vez definidas, orientarão as práticas de Gestão de Pessoas, compreendendo a contratação, a alocação, a avaliação e o desenvolvimento de colaboradores. Em uma organização inserida na Sociedade do Conhecimento esses três elementos interagem usualmente de forma dinâmica isto é, com trânsito e relacionamento entre pessoas, mudança de papéis, criação e demanda por novas competências - pois é nesse ambiente propício a mudanças que o conhecimento é gerado e disseminado. O ambiente no qual as organizações e pessoas estão inseridas representa o segundo elemento fundamental do modelo e consiste no Capital Ambiental. Se o ambiente em que o sistema gerador do conhecimento, PAPEL PESSOA COMPETÊNCIA, não se apresentar como provocador e mandatário de inovação, a geração de conhecimento ficará comprometida. A inexistência de uma geração contínua de novos conhecimentos e de competências essenciais que diferenciem a organização de seus concorrentes atenda às demandas dos clientes da organização ou às exigências do meio ambiente pode, com alta probabilidade, significar seu insucesso em médio ou longo prazo. 21