FACULDADE DE PARÁ DE MINAS FAPAM GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DEILON CÉSAR CAMPOS

Transcrição

1 1 FACULDADE DE PARÁ DE MINAS FAPAM GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DEILON CÉSAR CAMPOS A INFLUÊNCIA DO CLIMA MOTIVACIONAL NO DESEMPENHO DA EMPRESA E DE SEUS FUCNIONÁRIOS Pará de Minas 2013

2 2 DEILON CÉSAR CAMPOS A INFLUÊNCIA DO CLIMA MOTIVACIONAL NO DESEMPENHO DA EMPRESA E DE SEUS FUNCIONÁRIOS Trabalho de Conclusão de Curso apresentada á Coordenação de Administração da Faculdade de Pará de Minas FAPAM como requisito parcial para a Conclusão do curso de Administração de Empresas. Orientador Me. Dante Grassi Pinto Ferreira Pará de Minas 2013

3 3 DEILON CÉSAR CAMPOS A INFLUÊNCIA DO CLIMA MOTIVACIONAL NO DESEMPENHO DA EMPRESA E DE SEUS FUNCIONÁRIOS Trabalho de Conclusão de Curso apresentada á Coordenação de Administração da Faculdade de Pará de Minas FAPAM como requisito parcial para a Conclusão do curso de Administração de Empresas. Aprovado em / / (Orientador: Me. Dante Grassi Pinto Ferreira) (Professor examinador: Geraldo da Costa Ferreira)

4 4 AGRADECIMENTO Quero agradecer, em primeiro lugar, a Deus, por me iluminar e me dar força e coragem durante toda esta longa caminhada. Agradeço a minha mãe, Cileida, que de forma especial e carinhosa me apoiou nos momentos de dificuldades, ás minhas irmãs Daiene e Deisiene, ao meu primo Bruno pelo exemplo de pessoa e profissional, por me incentivar e pela sua importante amizade, ao meu amigo Kelson que sempre se preocupa comigo. Dedico esta, bem como todas as demais conquistas a toda à minha família, à turma da roça. Quero lembrar as pessoas que foram especiais para mim, como meu amado pai Carlos, meu avô Geraldo e meus tios-avôs, Divino e Vandeir (quando tiverem um tempinho no truco ai em cima, deem uma olhada por nós aqui em baixo), vocês foram importantes em minha vida e que Deus os tenha nos braços dele. Agradeço a todos os meus professores que me acompanharam durante a graduação e que foram tão importantes na minha vida acadêmica e no desenvolvimento deste trabalho, em especial ao meu orientador o Prof. Dante Grassi, Prof. Ruperto ao Prof. Geová e o Prof. Marcus Vinícius. E aos meus amigos e colegas que fiz na faculdade, pelo incentivo, pelo apoio constante, espero ter a amizade de vocês por toda a vida.

5 Nas grandes batalhas da vida, o primeiro passo para a vitória é o desejo de vencer, mas, a alegria esta na luta, na tentativa, no sofrimento envolvido e não na vitoria propriamente dita Mahatma Gandhi 5

6 6 RESUMO Nos últimos anos temos tido exemplo de grandes empresas que além do sucesso proporcionam aos seus funcionários excelentes ambientes de trabalho, como por exemplo, a Google, o Facebook, dentre outras, mas isso se deve ao fato da mudança de mentalidade das empresas que estão colocando as pessoas em um lugar de destaque e todos os exemplos de empresas bem sucedidas demonstra que este sucesso se atinge se a organização tiverem pessoas satisfeitas trabalhando para elas. O fator humano se tornou um grande diferencial competitivo entre as empresas. Atualmente para que as organizações possam ter os melhores profissionais e consigam obter bons resultados precisam oferecer algo mais do que uma remuneração atraente para deixar os seus funcionários comprometidos com os objetivos da organização. Para isto as empresas precisam buscar meios para o aperfeiçoamento do ambiente do trabalho e investir na melhoria da qualidade de vida dos seus colaboradores. Daí a importância da avaliação do clima organizacional, em especial o clima motivacional que será abordado neste trabalho de pesquisa para conclusão de curso. Palavras-chaves: Motivação Clima Organizacional Relações Humanas Pesquisa de clima Satisfação trabalho

7 7 Lista de Gráfico Gráfico 1: Perfil Participantes Gráfico 2: Bem Estar e Satisfação dos Funcionários Gráfico 3: Organização das Atividades de Trabalho Gráfico 4: Treinamento e Reciclagem Gráfico 5: Orientação das Atividades Trabalho Gráfico 6: Aceitabilidade das Opiniões feitas pelos Funcionários Gráfico 7: Objetivo Propostos em Reuniões Gráfico 8: Conflitos Gráfico 9: Protegidos pelo Chefe Gráfico 10: Proteção Prejudicial ao Desempenho e Ambiente Trabalho Gráfico 11: Relacionamento entre os Funcionários Gráfico 12: Clima Gráfico 13: Avaliação do Local de Trabalho Gráfico 14: Motivação Gráfico 15: Gosto pelo Trabalho Gráfico 16: Interesses Pessoais e Familiares Gráfico 17: Reconhecimento pelo Alcance dos Objetivos Gráfico 18: Avaliação do Trabalho pelos Superiores Gráfico 19: Salário como Elemento de Motivação Gráfico 20: Mudança de Setor Gráfico 21: Fatores que geram Insatisfação Gráfico 22: Melhorias Empresa Gráfico 23: Futuro Gráfico 24: Contribuir para o Sucesso da Empresa Gráfico 25: Liberdade para agir Gráfico 26: Busca pelo melhor Resultado Gráfico 27: Apto para Assumir Responsabilidades Gráfico 28: Definição de Metas Gráfico 29: Qualidade X Quantidade Gráfico 30: Principais Motivos para o funcionário Trabalhar na Empresa... 79

8 8 Lista de Figuras Figura 1 Etapas do ciclo motivacional em satisfação das necessidades Figura 2 Ciclo motivacional resultando em frustração e compensação Figura 3 Pirâmide das Necessidades de Maslow e suas implicações Figura 4 A motivação do indivíduo Figura 5 Comparação entre teoria de Maslow e a teoria ERC de Aldefer Figura 6 Fatores que afetam a atitude no trabalho Figura 7 Modelo Integrado para explicar o processo motivacional... 41

9 9 Lista de quadros Quadro 1 Primeiras visões sobre a motivação Quadro 2 Suposições sobre a natureza humana segundo McGregor Quadro 3 Fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg Quadro 4 Forças Motivacionais... 40

10 10 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO Situação Problemática OBJETIVOS Objetivos Gerais Objetivos Específicos Justificativa CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA REFERENCIAL TEÓRICO Fundamentação Teórica Comportamento Organizacional Cultura Organizacional Gestão De Pessoas Liderança Liderança Situacional Comunicação Motivação Ciclo motivacional Frustração e Compensação Teorias Motivacionais Teorias de Conteúdo Teoria de Maslow Teoria ERC de Aldefer Teoria X e Y de McGregor Teoria dos dois Fatores de Herzberg Teoria de McClelland Teorias Contemporâneas sobre Motivação Teoria de Avaliação Cognitiva Teoria do Estabelecimento de Objetivos Teoria da Expectativa de Vromm e Rotter Skinner Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) Empowerment Coaching... 51

11 11 5. METODOLOGIA Propósito da Pesquisa Tipo de Pesquisa Pesquisa Descritiva Procedimentos Instrumento de Coleta de Dados ANÁLISE DOS DADOS Análise do perfil dos Participantes Relevância dos Recursos Humanos na Empresa Fluxo de Comunicação Condições Motivacionais Diversos INTERPRETAÇÃO DOS DADOS PROPOSTAS DE MELHORIAS CONSIDERAÇÕES FINAIS Conclusão LIMITAÇÕES DO TRABALHO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS APÊNDICE Questionário... 90

12 12 1. INTRODUÇÃO Compreender as necessidades humanas, suas ações, comportamentos e atitudes tem se tornado tema de grande relevância na atualidade aonde as organizações buscam meios de influenciar o melhor desempenho dos seus colaboradores. Em um mundo globalizado, a administração de recursos humanos ou como é conhecida nos dias atuais gestão de pessoas tem sido uma das áreas que mais sofreram transformações nos últimos anos. Isso se deve ao fato das pessoas serem consideradas como o principal ativo das organizações, e estas, perceberam que ao oferecer melhores fatores motivacionais, proporciona um melhor desempenho dos seus colaboradores e estas atitudes por parte das empresas podem ser determinantes como uma vantagem competitiva, uma maior contribuição e comprometimento dos colaboradores e na retenção de talentos. Mas, é necessário que as empresas e os seus gestores compreendam e entendam os mecanismos que geram motivação e desenvolvam meios eficazes de se colocá-los em prática. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro das empresas, e estas, por sua vez dependem dos funcionários para poderem funcionar e alcançar seus objetivos com sucesso. Se por um lado o trabalho absorve considerável tempo de vida e de esforço das pessoas, estas dependem da empresa para atender a suas necessidades e obter o sucesso profissional que elas almejam. Crescer na vida e ser bem-sucedido quase sempre significa crescer dentro das organizações, por outro lado, as empresas dependem diretamente das pessoas para produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, operar, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Chiavenato destaca que as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, mas, na verdade cada uma das partes depende da outra, uma relação mútua que beneficia ambas as partes (CHIAVENATO, 2005). Segundo CHIAVENATO (2001): Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, dotadas de sentimentos, desejos e temores. O comportamento no trabalho, como o comportamento em qualquer lugar é uma consequência de muitos fatores motivacionais. Para que ocorra a contribuição dos colaboradores e necessário compreender e entender as necessidades e problemas dentro das organizações e procurar responder algumas perguntas como O que faz algumas pessoas darem o máximo de si enquanto outras só fazem o mínimo necessário? e Como motivar e influenciar o desempenho da minha equipe e alcançar os objetivos da empresa?.

13 13 Para uma melhor compreensão da motivação, realizou-se um breve histórico do tema proposto através de um passeio por diversas teorias que propiciaram uma melhor visão da importância da motivação nos resultados organizacionais. Com o passar do tempo, a motivação adquiriu diferentes interpretações, sem que nenhuma delas possa ser considerada como errada, ou destrua os argumentos da outra (BERGAMINI, 2008). O presente trabalho parte da premissa de que o estudo do clima motivacional na organização é útil, além do instrumento de pesquisa utilizado para medir o nível motivacional conforme foi exposto, também como diagnóstico de melhorias nas relações de trabalho, independente do tamanho ou complexidade da organização baseando-se nas percepções dos colaboradores da empresa no seu ambiente de trabalho. Baseando no exposto acima, esse estudo visa analisar o clima organizacional da empresa que foi objeto de avaliação, identificando o posicionamento dos funcionários sobre condições, satisfação, comunicação, remuneração e benefícios, além de sugerir ações corretivas para a melhoria do clima motivacional na empresa selecionada. Para preservar e evitar exposição da empresa foi utilizado um nome fantasia de Itaúna Calçados. 1.1 Situação Problemática As pessoas constituem o principal ativo de uma empresa. Um dos grandes desafios atuais enfrentados pelas organizações está em manter seus funcionários motivados, daí a necessidade de tornar as empresas mais conscientes e atentas a seus colaboradores. Assim, deparamos-nos com uma questão a ser pesquisada: De que forma os fatores motivacionais influenciam e interferem no desempenho dos funcionários dentro da empresa do Grupo Itaúna Calçados?

14 14 2. OBJETIVOS Este estudo tem como objetivo de apontar a importância dos processos motivacionais dentro das organizações nos dia atuais, tendo como foco o clima motivacional, identificando os prováveis fatores que desencadeiam uma crise e interfere no desempenho das pessoas dentro das organizações. 2.1 Objetivo Geral Analisar e identificar os fatores motivacionais que influenciam e interfere no desempenho dos colaboradores do Grupo Itaúna Calçados. 2.2 Objetivo Específico Pesquisar o ambiente na organizacional, Identificar os fatores motivacionais e aqueles que geram crise motivacional, Analisar a influencia dos fatores motivacionais, Técnicas para estimular os resultados observados. 2.3 Justificativa Nenhuma organização pode funcionar sem o envolvimento e o comprometimento de seus membros No atual cenário mundial e após a crise da zona do euro (Europa), o mundo globalizado entre as organizações veem sofrendo várias mudanças e cada vez mais o potencial produtivo de cada pessoa esta se tornando o diferencial para as empresas competirem no mercado, e esse diferencial só irá existir se as organizações obtiverem o comprometimento e o melhor desempenho de cada colaborador, mas para isso é necessário que este esteja verdadeiramente motivado. Para as organizações a motivação das pessoas tem se tornado cada vez mais importante e é mais valiosa para as empresas do que para essas próprias pessoas que necessitam trabalhar, querem estejam motivadas ou não. A motivação em várias empresas se baseia em promessas de prêmios ou ameaças de punições, mas estas atitudes podem comprometer perigosamente o bom desempenho das pessoas no trabalho, bem como gerar problemas à continuidade e eficácia dos negócios. Trabalhar com pessoas motivadas requer habilidade e exige estratégias especiais e muitos gestores têm encontrado dificuldades em motivar suas equipes, ora por eles mesmos estarem desmotivados ou por não terem o conhecimento necessário para abordar os assuntos que causam uma crise motivacional entre seus colaboradores. Portanto, é preciso que as

15 15 organizações busquem novos parâmetros, conheçam melhor as pessoas que ali estão trabalhando e reformule velhos paradigmas na administração. Este estudo tem como objetivo apontar como as pessoas se sentem dentro da empresa, visando à melhoria do trabalho e o relacionamento interpessoal, a maneira como os indivíduos interagem entre si, como os elementos internos e externos influenciam a empresa e seus colaboradores. Abordar o clima motivacional na organização tomando como fonte do problema a seguinte questão: a satisfação no trabalho. Isto porque, á medida que as pessoas adquirem experiência de trabalho e passam por várias empresas, ela tem a percepção de diferenciar cada uma delas e a medida que a experiência aumenta com uma remuneração estável ela passa a se preocupar mais com o prazer no trabalho, fazendo com precisem de novos desafios para que o trabalho continue lhes dando prazer. Tomando como premissa a importância do clima motivacional dentro de uma organização e que nem todas as empresas ainda se deram conta disto e a maioria não sabe e desconhece de que forma alcançar este ideal espera-se, por meio deste trabalho, esclarecer e auxiliar aos administradores e colaboradores se baseando na fundamentação teórica de vários autores que versam sobre o aspecto do comportamento humano e a motivação no trabalho, na qual pode se entender melhor o papel de cada um na obtenção de um clima favorável ao desenvolvimento do potencial humano para o trabalho. Consideramos, ainda, que os administradores e seus colabradores precisam trabalhar em sinergia para que todos alcancem os seus objetivos, a empresa o seu sucesso e o funcionário a satisfação no trabalho.

16 16 3. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA A empresa a ser estudada será o Grupo Itaúna Calçados, localizada na cidade de Itaúna, foi fundada em 1977, com o objetivo de comercializar calçados adulto e infantil. No final da década 80 a loja já era líder no mercado local e a partir de meados dos anos 90, o Grupo Itaúna Calçados se consolidou ainda mais no mercado de Itaúna e iniciou sua ampliação para dar mais atenção a mercados específicos, foram criadas no ano de 1996 duas filiais, uma especializada no seguimento de artigos esportivo e outra em calçados femininos de grife, nos anos 2000 a ampliação continuou com a abertura de mais duas lojas, sendo uma loja de calçados mais baratos e outra especializada em acessórios, como malas de viagem, bolsas e artigos de couro, aonde uma parte dos produtos comercializados advém de uma Fabrica da própria família situada na mesma cidade especializada em artigos de couro. Hoje o Grupo Itaúna Calçados esta constituída de cinco lojas no centro da cidade de Itaúna. No final da década de 2000 as lojas foram reformadas e ampliadas e isto refletiu no aumento de faturamento de todas as lojas, que contam com um cadastro de mais de vinte e cinco mil clientes de Itaúna e região. Com 36 anos de experiência, o Grupo Itaúna Calçados é hoje líder no segmento de calçados e artigos esportivos e referência no comercio da cidade, e proporciona quase 40 empregos diretos e vários indiretos. O estudo foi realizado na matriz e na loja de artigos esportivos.

17 17 4. REFERENCIAL TEÓRICO 4.1 Fundamentação teórica Os padrões organizacionais de motivação são também instrumentos psicológicos que buscam tornar o individuo um meio para as buscas dos fins definidos pela organização. Têm a característica de induzir o individuo a adotar padrões de comportamento individuais exigidos para se atingir a eficiência e o fundamento da organização. (AGUIAR, 2005) A Psicologia estuda o comportamento do homem preocupado em conhecer a natureza dos motivos que direcionam a ação humana. Para Bergamini, o termo motivação é geralmente empregado como sinônimo de forças psicológicas, desejos, impulsos, instintos, necessidades, vontade, intenção. A motivação humana, como fenômeno psicológico, caracteriza-se por um conjunto de fatores dinâmicos existente na personalidade, que determinam a conduta de cada um. (BERGAMINI, 2008) 4.2 Comportamento organizacional Boa parte do ensino de administração se concentra no aprimoramento da competência técnica dos administradores, em áreas tais como contabilidade, finanças, marketing, processamento de dados e outros aspectos específicos do trabalho administrativo (REIS, 2001). Embora os aspectos técnicos da administração sejam, evidentemente, de grande importância para o bom funcionamento de uma organização, a compreensão do processo administrativo, ou de como do trabalho de um administrador, também é um elemento crítico do ensino de administração. Sob este prisma da administração como processo, é mais frequente se dar atenção aos papéis, comportamentos e habilidades necessárias para um desempenho gerencial eficaz. Algumas dessas habilidades comportamentais são as comunicações entre pares, subordinados e chefes; a obtenção de informações e o ato de compartilha-las; e a solução de conflitos dentro de grupos ou entre eles. Essa compreensão dos processos administrativos, frequentemente chamada de Comportamento Organizacional, amplia assim a formação dos administradores, levando-os ao estudo de pessoas, grupos e suas interações nas estruturas organizacionais. (BOWDITCH e BUONO, 1999). Segundo (ROBBINS, 2002) o reconhecimento da importância do desenvolvimento das habilidades interpessoais dos executivos está intimamente relacionado com a necessidade das organizações em conseguirem funcionários de alto desempenho, tonando-se crucial em um

18 18 mercado bastante disputado. Empresas com reputação de bons locais de trabalho levam grande vantagem. Estudos revelaram que os salários e os benefícios adicionais não os motivos pelos quais uma pessoa gosta de seu emprego ou permanece nele. Muito mais importantes são a qualidade do trabalho exercido e o apoio recebido em seu ambiente de trabalho, O comportamento organizacional é um campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupo e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional. (ROBBINS, 2002) Cultura Organizacional A cultura organizacional se refere ao padrão compartilhado de crenças, suposições e expectativas tidas pelos membros da organização, e sua maneira característica de perceber os artefatos da organização e o ambiente, bem como suas normas, papéis e valores nas formas como existem externamente ao individuo. A cultura organizacional é um fator importante, que influenciam a ordem como as pessoas agem e interagem dentro de uma certa sociedade, as culturas inatas evoluem dentro das organizações ao longo do tempo, de modo a afetar o comportamento de pessoas e grupos de maneira previsível, embora sutil. De modo semelhante a cultura da sociedade, a cultura organizacional também é implicitamente difundida, uma força penetrante na moldagem do comportamento.(bowdicth E BUONO, 1999). As crenças e valores subjacentes de uma empresa são a essência da filosofia daquela organização para atingir o sucesso. Eles refletem a visão básica de como as coisas devem ser numa empresa, compartilhada por seus membros. A filosofia de uma empresa dá uma sensação de direção comum para seus membros, e diretrizes para os comportamentos aceitáveis em suas operações cotidianas. (BOWDITCH E BUONO, 1999).

19 Gestão de pessoas A Gestão de Pessoas nos dias atuais é um tema de grande importância. Primeiro, porque é no interior das empresas que passamos a maior parte de nossas vidas. Segundo, porque as empresas podem ser tudo, mas nada serão se não houver pessoas a definir-lhes a visão e o propósito, a escolher estruturas e estratégias, a administrar recursos financeiros, estabelecer metas de produção e tantas outras decisões e ações. Dito de outra maneira, empresas não nascem da terra, no céu ou no mar. Elas são construções sociais. Se for assim, penetrar nas sutilezas das interações humanas e tentar desvendar-lhe é de extrema relevância para que se possa entender o mundo dos negócios e nele atuar de forma consequente (VERGARA, 2012). Para CHIAVENATO (2005), em plena era da informação o fator humano tem sido de grande importância nas organizações bem-sucedidas, sendo em boa parte o principal diferencial competitivo entre as empresas. Para este autor a Gestão de Pessoas deverá cria métodos a fim de poder equilibrar a parte psicológica do colaborador com os objetivos da organização. A dissonância cognitiva cria um objetivo comum entre o pensar e fazer daquele colaborador em relação ao objetivo que a organização busca. Também deverá avaliar seus recursos humanos atuais e estimar as necessidades futuras da organização por áreas distintas, de forma sistêmica (visão horizontal e vertical), e assim, planejar junto com cada área suas ações de treinamento para capacitação, reconhecimento e suprimento de mão de obra qualificada. Com isso atender todas as possíveis demandas futuras da empresa, buscando atrair os melhores talentos e integrando-os a sua empresa. 4.4 Liderança A liderança surge em algumas pessoas de forma natural ou através de uma preparação por meio de estudos e experiências dentro de uma organização, e estes se destacam quando se mostram inovadores e conseguem formar e motivar equipes de sucesso. O papel do líder se tornou de grande importância para as organizações atuais devido ao forte envolvimento dos superiores e subordinados. Antes só havia chefes nas empresas e agora há um grande desenvolvimento de líderes. KARLOF (1999) coloca que:

20 20 O termo liderança passou por uma mudança de significado de acordo com a filosofia de gerenciamento por força do consentimento, não da autoridade. Antigamente, a liderança implicava o poder de dar ordens numa organização, ao passo que agora é exercida com consentimento e a colaboração das pessoas que trabalham subordinadas ao líder (KARLOF, 1999) ROBBINS (2002) define liderança como a capacidade de influenciar pessoas e grupos para alcance de objetivos. A origem da liderança pode ser formal, como de um alto cargo na organização ou pode ser conferida a um indivíduo assumir esse papel apenas em função do cargo que ocupa, mas não é assegurado que um cargo de alto escalão dentro de uma empresa obtenha uma liderança eficaz. Nem todos os líderes são administradores, nem todos os administradores são líderes. É fundamental a figura do líder no processo de gestão de pessoas para o alcance dos resultados positivos e existem vários tipos de modelos de liderança que se destacam no ambiente organizacional, dentre eles se destaca a Liderança Situacional (MARQUES, 2013) Liderança Situacional Segundo MARQUES (2013) a liderança situacional consiste na capacidade do líder em adequar-se a situação de momento, e dentro desta dinâmica, delega e motiva os seus subordinados para que ajam positivamente, dando o melhor de si e na obtenção dos resultados esperados. A gestão diferenciada na liderança situacional é propiciar ao líder ditar de forma flexível as tarefas, propiciando aos funcionários a oportunidade de realizarem suas tarefas ao mesmo tempo em que monitorar seus desempenhos. De acordo com a maturidade do profissional estiver elevada, o líder ira-lhe conferir apoio emocional e motivacional necessária para que seu desempenho atenda as demandas apresentadas (MARQUES, 2013). A maturidade é considerada na capacidade do profissional em assumir responsabilidades, adequar-se a determina situação, e gerir seu trabalho adequadamente sem necessitar da interferência direta do líder. Quando o profissional alcança este nível, ele consegue lidar com mudanças, aumenta sua produtividade, inova e obtém resultados expressivos mesmo nos momentos de crise. Senão, o líder terá que assumir o papel de acompanhar todo o processo de seu trabalho, motivando e apoiando continuamente para obter os resultados esperados, já que este profissional ainda não esteja apto para se adaptar-se as situações novas e as demandas não programadas (MARQUES, 2013).

21 21 MARQUES (2013) ressalta que a maturidade não está ligada a um tipo especifico de profissional, mas aos seus conhecimentos e experiências, com na forma de lidar com situações que interferem negativamente para obtenção dos resultados. Segundo MARQUES (2013) a Competências do Líder Situacional são: Direcionamento: Deve ensinar ao profissional como executar suas tarefas, acompanhar o desenvolvimento destas até a conclusão, como também até que o profissional tenha plena confiança para executá-la sozinho. Orientação: Orientar o colaborador de sua tarefa, a sua importância, contribuir com novas ideias, ensiná-lo quando precisar de ajuda e motivá-lo para que a execute do modo planejado. Apoio: O apoio do líder é fundamental para que o profissional possa adquira confiança, buscar crescimento e desenvolvimento de suas habilidades de forma contínua. Assim o líder apoia, mas não precisa supervisionar efetivamente seu liderado, pois este consegue desempenhar seu trabalho sem tantas interferências. Delegação: O líder situacional delega o trabalho sem precisar acompanhar seus colaboradores de tão perto, pois estes têm mais autonomia e liberdade para trabalharem e, muitas vezes, até autoridade para tomar decisões e fazer mudanças. 4.5 Comunicação PIMENTA (2009) apud KÖENIG (2011) ressalta que a comunicação organizacional é uma atividade multidisciplinar que envolve diversos métodos e técnicas que consiste na emissão de informação e recepção com o objetivo de reforçar a imagem da organização junto ao seu público de interesse (Stakeholders) 1, e reforça a sua cultura organizacional, as filosofias e estratégias de ação da empresa. Segundo KÖENIG (2011) a comunicação tem se mostrado nos tempos atuais de grande importância, possibilitando as empresas melhorar seu relacionamento com a sociedade e seus funcionários, e profissionais que não investem na melhoria e na forma de se comunicar podem afetar este relacionamento. 1 O termo inglês stakeholder (que poder ser traduzido como 'parte interessada') designa uma pessoa, grupo ou entidade com legítimos interesses nas ações e no desempenho de uma organização e cujas decisões e atrações possam afetar, direta ou indiretamente, essa mesma organização. Estão incluídos nos stackeholders os funcionários, gestores, proprietários, fornecedores, clientes, credores, Estado (enquanto entidade fiscal e reguladora), sindicatos e diversas outras pessoas ou entidades que se relacionam com a organização.

22 22 MATOS (2009) apud KÖENIG (2011) destaca que a comunicação organizacional é dividida em três áreas: Comunicação interna, externa e assessoria de imprensa. PIMENTA (2009) apud KÖENIG (2011) ainda ressalta ser de grande importância que se trabalhe o público interno para que este repasse ao público externo tudo aquilo que a empresa oferece de bom. A comunicação interna se destina aos funcionários da empresa devendo receber maior atenção, pois, o público interno deve ser visto como o primeiro cliente da empresa. O feedback 2 é uma importante ferramenta de comunicação, para PIMENTA (2009) apud KÖENIG (2011) possibilitando ao administrador saber se sua orientação foi compreendida ou não, MATOS (2009) apud KÖENIG (2011) corrobora com o pensamento de Pimenta e ressalta que a eficácia do feedback será funcionários para alcançar os objetivos desejados. na melhoria do desempenho dos O feedback é uma importante ferramenta de comunicação sendo fundamental para melhorar o desempenho dos administradores e funcionários, também sendo um fator importante para motivar (KÖENIG, 2011). 4.6 Motivação e reconhecer o trabalho dos colaboradores dentro da empresa O conhecimento da motivação humana é indispensável para que um gestor possa realmente contar com a colaboração de seus subordinados, Logo, um dos maiores desafios das organizações é motivar seus trabalhadores, para torna-los comprometidos para atingir os objetivos propostos, estimulando-os o suficiente para desenvolverem o seu trabalho. (SILVA e RODRIGUES, 2007) Motivação vem da palavra móbil que significa mover e ções que significa ação. Segundo o Dicionário Aurélio: Motivação Ato ou efeito de motivar, exposição de motivos ou causas, conjunto de fatores, os quais agem entre si, e determinam a conduta de um individuo (móbil+ções). Motivar Dar motivo a, causar, despertar o interesse por (aula, conferencia, atividade, etc.), ou de (alguém), incitar, mover, estimular. Motivo causa, razão, Fim, Intuito. 2 Neste contexto, de acordo com Bowditch e Buono (1999) e demais autores referenciados, feedback significa retornar ao funcionário informações acerca de sua contribuição para a organização através de seu trabalho. Sendo esta participação positiva ou não.

23 23 Para Michaelis, Motivação mo.ti.va.ção sf (motivar+ção) 1 Ato de motivar. 2 Exposição de motivos. 3 Psicol Espécie de energia psicológica ou tensão que põe em movimento o organismo humano, determinando um dado comportamento. 4 Sociol Processo de iniciação de uma ação consciente e voluntária. A motivação é um conjunto de forças internas e impulsos que mobilizam e orientam o comportamento das pessoas em direção a determinados objetivos como resposta a um estado de necessidade, carência ou desequilíbrio. A motivação surge do desejo do homem ser valorizado em seu ambiente de trabalho, através de recompensas, que podem vim a ser através de incentivos financeiros quanto de autorrealização, pelo bom desempenho das suas atividades em uma organização. Alguns autores buscam definir a influência da motivação perante os indivíduos. CHIAVENATO (2001) afirma que: A experiência de HAWTHORNE (apud CHIAVENTAO, 2001) teve o mérito de demonstrar que o pagamento ou recompensas salarial, mesmo quando efetuado em bases justas ou generosas, não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhados dentro da situação de trabalho. Elton Mayo e sua equipe passaram a chamar atenção para uma nova teoria da motivação antagônica à do homo economicus 3 : o ser humano é motivado, não por estímulos econômicos e salariais, mais por recompensas sociais, simbólicas e não materiais. Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a estudar a influencia da motivação no comportamento das pessoas. Para DUBRIN apud BERGAMINI (2008), a motivação é uma das mais poderosas forças na medida em que as pessoas se esforçam para atingir uma meta que terá satisfação de suas necessidades. Para ele o autointeresse representa uma força motriz. Para BERGAMINI (2008), A motivação pode e deve ser considerada como uma força propulsora que tem suas fontes frequentemente escondidas dentro de cada um. Para SILVA e RODRIGUES (2007) o estudo da motivação é uma busca de explicações para alguns dos mais intricados mistérios da existência humana suas próprias 3 O homo economicus nada mais é do que um pedaço de ser humano, um fragmento, um resto, a sua parcela que apenas produz e consome, segundo "leis" deduzidas da observação, cujo único critério de verdade apoiavase na evidência.

24 24 ações. Consideremos qualquer ação humana isolada e perguntemos-nos quais os seus determinantes. Por que as pessoas fazem tal coisa? Porque o Fulano produz mais que o Beltrano? Porque as pessoas agem dessa maneira e não daquela? Para quem busca respostas para estas perguntas está tentando explicar a motivação. A motivação no homem envolve um procedimento, cuja origem e processamento se fazem dentro da própria vida psíquica. Constitui um fenômeno essencialmente psicológico. De acordo com ROBBINS (2002) muitas pessoas entendem incorretamente, que motivação é um traço pessoal, ou seja, alguns possuem outros não. Muitos gestores com pouca experiência frequentemente julgam seus funcionários desmotivados como preguiçosos. Este rótulo presume que o individuo é sempre preguiçoso ou desmotivado, o que não é verdade. A motivação é um resultado do indivíduo com a situação. Claramente as pessoas diferem quanto as suas necessidades básicas, a mesma pessoa que possui dificuldade de ler um livro por uma hora é capaz de fixar sua atenção numa novela ou filme durante toda à tarde. Para este individuo, a mudança na motivação é causada pela situação. Assim, Stephen Robbins conclui que o nível de motivação varia tanto entre indivíduos como dentro de cada individuo, dependendo da situação (ROBBINS, 2002). FREUD (apud SILVA e RODRIGUES, 2007), foi um dos primeiros a reconhecer a importância da motivação inconsciente. Para ele, os indivíduos nem sempre estão cientes de tudo aquilo que desejam e, portanto a maior parte de seu comportamento é influenciada por necessidades e motivos inconscientes. Freud se convenceu de que seria possível fazer uma analogia entre a motivação da maioria das pessoas e a estrutura de um iceberg 4. Uma parte do individuo está abaixo da superfície, nem sempre sendo evidente para ele. Como bem esclarece BERGAMINI (2008), a primeira causa dos problemas motivacionais do presente tem sido denominar de motivação, aquilo que nada tem a ver com ela. Usou-se, por muito tempo, considerar qualquer problema humano no trabalho como sendo causado pela falta de motivação dos empregados. De acordo com a autora, todo o esforço do conhecimento do homem e da motivação humana também tem sua história, e o 4 Icebergs como se sabe, são blocos de gelo que flutuam nos oceanos gelados deixando apenas 10% de seu volume para fora da água. Para Freud algo parecido acontece com a mente humana, onde a maior parte de seu conteúdo (se é que podemos chamar assim) fica submersa, enquanto que a menor parte é que fica aparente para ser percebida pelo mundo externo como se fosse a própria pessoa.

25 25 exame das diferentes etapas dessa história, poderá esclarecer muitas dúvidas e enganos com relação ao assunto. As pessoas diferem não apenas em sua capacidade, mas também em sua vontade ou motivação, observando-se os valores e as experiências de cada um. O estado de ânimo é explícito no comportamento de um individuo ou grupo; por exemplo: um grupo de vendedores está altamente motivado pela campanha de marketing, ou os operários de uma fábrica perderam a motivação após determinada medida injusta tomada pelo gerente de produção. Silva e Rodrigues (2007) destaca que a motivação é um fenômeno que depende de numerosos fatores para existir, dentre eles o cargo entre si, ou seja, a tarefa que o individuo executa, as características individuais e, por ultimo, os resultados os resultados que este trabalho pode oferecer. Portanto: A motivação é uma força que se encontra no interior de cada pessoa, estando geralmente ligada a um desejo. Dessa forma, suas fontes de energia estão dentro de cada ser humano. (SILVA e RODRIGUES, 2007). As pessoas seguem uma orientação que estão diretamente ligadas para força de um desejo, ou seja, pessoas motivadas são aquelas que possuem liberdade e autonomia própria. O não entendimento das necessidades ou desejo do individuo ameaça a integridade tanto física como psicológica, uma vez que rompe o equilíbrio homeostático do organismo. Esse equilíbrio é o estado procurado pelo individuo para obter condições de manutenção da vida no seu ambiente. Isso explica por que muitas vezes as pessoas não fazem o que lhes foi pedido. Em outras palavras, isso ocorre porque essas pessoas não gostariam de estar fazendo determinado tipo de trabalho. Daí, podemos entender que dessa forma poderá ser difícil motivar alguém; o que se pode fazer é, no máximo, estimulá-la. (SILVA e RODRIGUES, 2007) Ciclo Motivacional A motivação funciona de maneira cíclica e repetitiva e esse ciclo é formado de fases que se alternam e se repetem. Segundo LEWIN apud CHIAVENATO (2001), o organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tensão que conduz a um

26 26 comportamento ou ação para alcançar a satisfação da necessidade e o equilíbrio é recobrado assim que esta necessidade é satisfeita, caso contrário ocorre uma frustração. O indivíduo poderá tentar satisfazer uma necessidade impossível, através da satisfação de outra necessidade complementar ou substitutiva o que irá reduzir ou evitar a frustração, é a chamada compensação das necessidades. Portanto, a satisfação da necessidade está diretamente proporcional ao estado de equilíbrio e toda necessidade não satisfeita é motivadora de comportamento. (CHIAVENATO, 2001). A figura 1e 2 expõem o ciclo motivacional: Frustração e Compensação Nem sempre a satisfação das necessidades é alcançada. Podem surgir barreiras e obstáculos que impeçam a satisfação dessas necessidades, e quando acontece de surgir uma barreira para a realização da satisfação do indivíduo, ocorre à frustração. Havendo frustração. A tensão existente não é liberada mantendo o estado de desequilíbrio (CHIAVENATO, 2001).

27 Teorias Motivacionais As teorias da motivação, no passado, tentavam construir um modelo único que se aplicasse a qualquer indivíduo, em qualquer situação. Elas poderiam ser classificadas em três grupos: modelo Tradicional, modelo de Relações Humanas e modelo de Recursos Humanos (REIS, 2001). O modelo tradicional orienta a motivação através de incentivos salariais, de acordo com a produtividade do trabalhador. Esta estratégia motivacional proporciona, inicialmente, aumento de produtividade, embora possa provocar também inconvenientes. Com isso, o modelo começou a falhar, pois uma redução de funcionários ocasionou várias demissões, e assim as chamadas Teorias Tradicionais passam a ser substituídas (REIS, 2001). No segundo modelo refere-se às relações humanas no trabalho. Os funcionários são motivados através de incentivos sociais aos grupos informais. As relações pessoais e a liberdade para tomada de decisões relacionadas ao trabalho são, assim, aspectos importantes para a motivação dos trabalhadores; O modelo de recursos humanos preocupa-se em motivar os indivíduos através de teorias, preocupados com as necessidades dos trabalhadores, incluindo aspectos sociais e materiais. Segundo estas teorias, a vida industrial moderna não permite a utilização total do potencial do ser humano, portanto deve ser dado ao indivíduo um espaço para seu desenvolvimento pessoal. (REIS, 2001) As teorias de conteúdo As teorias de conteúdo da motivação se baseiam nas necessidades internas que motivam o comportamento. De acordo com STONER e FREEMAN (1995), estas teorias foram divididas em quatro grupos. O Primeiro conhecido como hierarquia das necessidades de Maslow, diz respeito a uma escala de necessidades do ser humano, aonde os indivíduos vão satisfazendo suas necessidades por níveis. Iniciando com necessidades fisiológicas, passam por necessidades de segurança e estabilidade, de participação, de estima e, em último degrau, pela necessidade de autorrealização, conforme expressa a figura 3. As necessidades inferiores da hierarquia são insistentemente imperiosas, e então o individuo está, livre para compreender seus desejos e suas potencialidades superiores, ou seja, para pensar e sonhar novos sonhos. Com essa riqueza crescente de vida cognitiva, suas

28 28 necessidades e objetivos aumentam em número e variedade, à medida que sobe a escada de necessidades (REIS, 2001). O segundo grupo de teorias motivacionais relaciona-se com a teoria ERC (existência, relacionamento e crescimento) dividindo as necessidades do indivíduo em apenas três categorias: necessidades existenciais (fundamentais), necessidades de relacionamento (relações interpessoais), e necessidades de crescimento (necessidade de criatividade pessoal ou de influencia produtiva). Nesta teoria os indivíduos, quando não conseguem satisfazer as necessidades dos níveis mais elevados, descem para satisfazer novamente as necessidades dos níveis mais baixos. A teoria recebeu o nome formado pelos iniciais das três primeiras letras de cada categoria (STONER e FREEMAN, 1995). O terceiro grupo, teorias sobre necessidade de realização, considera que o comportamento e desempenho do individuo está relacionado a três impulsos básicos: a necessidade de realização, a necessidade de poder, e a necessidade de afiliação, ou associação íntima com os outros. Esta teoria é associada a David MacClelland (STONER e FREEMAN, 1995). O quarto grupo está associado à teoria dos Dois Fatores, proposta por Frederick Herzberg. Neste caso, a motivação é relacionada com a satisfação no trabalho ou sua insatisfação. Entre os fatores de insatisfação estão salários, condições de trabalho, política da empresa. Entre os fatores de satisfação, fatores motivantes, estão à realização, o reconhecimento, a responsabilidade e o progresso. O quadro a seguir, sintetiza os principais modelos teóricos explicativos da motivação humana no trabalho.

29 29 Quadro I Primeiras visões sobre a motivação MODELO TRADICIONAL 1. O trabalho é inerentemente desagradável para a maioria das pessoas. 2. O que elas fazem é menos importante do que aquilo que ganham para fazê-lo. 3. Poucas desejam ou podem realizar trabalho que exija criatividade, autodirecionamento ou autocontrole. POLÍTICAS 1. O administrador deve supervisionar e controlar de perto os subordinados. 2. Deve dividir as tarefas em operações simples, repetitivas e facilmente aprendidas. 3. Deve estabelecer rotinas e procedimentos de trabalho detalhados, e exigir o seu cumprimento com justiça, porém firmeza. EXPECTATIVAS 1. As pessoas podem tolerar o trabalho caso a remuneração seja decente e o chefe seja justo. 2. Se as tarefas forem suficientemente simples e as pessoas controladas de perto, elas irão produzir de acordo com os padrões. Fonte: adaptação Reis (2001) MODELO DAS RELAÇOES HUMANAS SUPOSIÇÕES 1. As pessoas desejam sentirem-se úteis e importantes. 2. As pessoas desejam participar, ser reconhecidas como indivíduos. 3. Essas necessidades são mais importantes do que o dinheiro para motivar as pessoas no trabalho. 1. O administrador deve fazer com que cada trabalhador se sinta útil e importante. 2. Deve manter os subordinados informados e ouvir as objeções que fizeram aos seus planos. 3. O administrador deve permitir que os subordinados exercitem algum autodirecionamento e autocontrole em questões rotineiras. 1. Compartilhar as informações com os subordinados e envolvê-los nas decisões de rotina irá satisfazer suas necessidades básicas de participação e valorização. 2. Satisfazer essas necessidades irá aumentar o moral e reduzir a resistência à autoridade formal os subordinados irão cooperar de boa vontade. MODELO DOS RECURSOS HUMANOS 1. O trabalho não é inerente desagradável. As pessoas desejam contribuir para objetivos significativos que ajudam a estabelecer. 2. A maioria das pessoas pode exercer muita mais criatividade, autodirecionamento e autocontrole do que os trabalhos atuais demandam. 1. O administrador deve aproveitar recursos humanos subutilizados. 2. Deve criar um ambiente onde todos os membros possam contribuir dentro dos limites de sua capacidade. 3. Deve encorajar a participação total em assuntos importantes, ampliando continuamente o autodirecionamento e autocontrole dos subordinados. 1. Expandir a influência, o autodirecionamento e o autocontrole dos subordinados irá levar a melhorias diretas na eficiência operacional. 2. A satisfação no trabalho pode aumentar com um subproduto da utilização total dos seus recursos pelos subordinados Teoria de Maslow Abraham Maslow ( ), um psicólogo e consultor americano, apresentou uma teoria da motivação, segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influenciação.

30 30 Um dos modelos mais conhecidos da motivação é a hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide (Figura 3). Maslow defendia que as necessidades subjacentes a toda a motivação humana poderiam ser organizadas numa hierarquia de cinco níveis básicos. A teoria ainda propunha que as necessidades de nível mais baixo de um indivíduo precisavam estar satisfeitas antes que ele pudesse se interessar pelos de nível superior. (BOWDITCH e BUONO, 1999). Figura 3: Pirâmide das necessidades humanas de Maslow e suas implicações Fonte: adaptação Chiavenato (2005). Na base da pirâmide estão às necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo as necessidades mais elevadas (as necessidades de autorrealização). As necessidades apresentadas na pirâmide, segundo CHIAVENATO (2001), são: Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo das necessidades humanas, mas de vital importância. Neste nível estão às necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e repouso (cansaço) de abrigo (frio e calor), ou desejo sexual, etc. As necessidades fisiológicas estão associadas á sobrevivência do individuo e a preservação da espécie. São necessidades instintivas e que já nascem com os indivíduos. São as mais prementes de todas as necessidades: quando uma dessas necessidades não está satisfeita, ela domina a direção do comportamento humano. Quando todas as necessidades estão insatisfeitas, a maior motivação será das necessidades fisiológicas e o comportamento do indivíduo terá

31 31 a finalidade de encontrar alívio na pressão que essas necessidades produzem sobre o organismo. Necessidade de segurança: constitui o segundo nível de necessidades humanas. É as necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga do perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Quando o indivíduo é denominado por necessidades de segurança, o seu organismo no todo age como um mecanismo de procura de segurança do comportamento. As necessidades de segurança têm grande importância no comportamento humano, uma vez que o empregado quanto à sua permanência de emprego. Se essas ações ou decisões refletem discriminação ou favoritismo ou alguma política administrativa imprevisível, podem se tornar poderosos ativadores de insegurança em todos os níveis hierárquicos da empresa (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2011). Necessidades sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) se encontram relativamente satisfeitas. Entre as necessidades sociais estão as necessidades de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. Quando as necessidades sociais não estão totalmente satisfeitas, o indivíduo se torna resistente, antagônico e hostil com relação às pessoas que o cercam. Em nossa sociedade, as frustrações das necessidades de amor e de afeição conduzem à falta de adaptação social e à solidão. A necessidade de dar e receber afeto são importantes forças motivadoras do comportamento humano (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2011). Necessidade de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolve a autoapreciação, autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status ou prestígio, e de consideração. Envolve ainda o desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, independência e autonomia. A satisfação das necessidades de estima conduza a sentimento de autoconfiança, de valor, força, prestigio, poder, capacidade e utilidade. A sua frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência, desamparo que, por sua vez, podem levar ao desanimo ou a atividades compensatórias (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2011).

32 32 Necessidade de autorrealização: são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de continuamente se autodesenvolver. Essa tendência geralmente se expressa através do impulso de a pessoa tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser (CHIAVENATO, 2001). Cabe destacar que, segundo CHIAVENATO (2001), toda necessidade, quando satisfeita, não é motivadora de comportamento. Ou seja, quando as necessidades fisiológicas estão satisfeitas e o indivíduo não mais está temeroso a respeito do seu bemestar, surgem as necessidades sociais como importantes motivadoras do comportamento: são as necessidades de participação, de associação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade e afeto. Quando essas necessidades não são satisfeitas, o indivíduo se torna resistente, antagônico e hostil e se comporta de maneira a impedir que os objetivos da organização sejam atingidos. As necessidades sociais não motivam até que as necessidades mais baixas estejam razoavelmente satisfeitas. A motivação do individuo pode ser mais bem entendida na Figura 4. Indivíduo Estímulos Necessidades Individuais Comportamento Figura 4: A motivação do indivíduo Fonte: Adaptado Chiavenato (apud Reis 2001). Para Chiavenato caso não haja, no local de trabalho, oportunidades para a satisfação dessas necessidades mais elevadas, os indivíduos sentir-se-ão privados e insatisfeitos, assim seu comportamento refletirá essa insatisfação. Se a administração apenas enfatizar as necessidades fisiológicas de seus empregados, dando-lhes apenas benefícios primários, como, por exemplo, boas refeições, condução adequada, intervalo de repouso, etc., os seus esforços de obtenção de bons resultados podem não ter bom retorno. É possível que os empregados

33 33 iniciem uma campanha de aumento salarial, como compensação das necessidades não preenchidas, se o dinheiro for o único meio disponível de proporcionar alguma satisfação, comenta CHIAVENATO (apud REIS, 2001). As necessidades estudadas por Maslow tomam forma e expressões que variam enormemente de pessoa para pessoa. A intensidade ou a manifestação também são extremamente variadas, obedecendo às diferenças individuais entre pessoas. STONER e FREEMAN (1995) consideram que a hierarquia das necessidades de Maslow provavelmente recebeu mais atenção dos administradores do que qualquer outra teoria de motivação, já que classifica as necessidades humanas de modo lógico e conveniente com implicações importantes para os administradores. Segundo LOBOS (apud REIS, 2001), várias pesquisas não conseguiram confirmar cientificamente a teoria de Maslow e algumas delas até mesmo a invalidam. A sua ampla aceitação talvez resida na sua validade de sentido comum. No entanto, como teoria motivacional, a teoria das necessidades básicas apresenta dois aspectos debilitados, que são: a) A teoria de Maslow não leva em consideração as exceções de comportamento, as diferenças individuais entre as pessoas, como se elas fossem uniformes e padronizadas em seus comportamentos. b) A dificuldade de se articular as necessidades básicas sob um ponto de vista operacional. O que resulta na dificuldade de qualquer prova empírica das necessidades referidas. No entanto, MASLOW (apud REIS, 2001) reforça que as necessidades tomam forma e expressões que variam enormemente de pessoa para pessoa. A intensidade ou a manifestação também são extremamente variadas, obedecendo às diferenças individuais entre as pessoas. Pode se concluir que a teoria de Maslow os empregados precisam de um salário suficiente para se alimentar, se abrigar e proteger a si mesmos e as suas famílias de modo satisfatório, bem como de um ambiente de trabalho seguro, antes dos administradores tentarem oferecer incentivos destinados a dar-lhes estima, sentimentos de participação ou oportunidades de crescimento. As necessidades de segurança incluem estabilidade no trabalho, estar livre de coação ou tratamento arbitrário, e regulamentos claramente definidos (REIS, 2001).

34 34 Segundo Maslow, para alguns indivíduos, produzir trabalho de alta qualidade é um meio de autorrealização, ao passo que, para outros, desenvolver ideias criativas e úteis servem á mesma necessidade. Estando consciente das diferenças de necessidades de autorrealização de seus subordinados, os administradores podem usar abordagens para permitir que eles alcancem tanto os objetivos pessoais como os organizacionais (MASLOW apud REIS, 2001). É importante enfatizar, contudo, que a concepção de Maslow tinha a intenção de ser mais uma perspectiva humanística da motivação humana, de um modo geral, do que a criação de um modelo empiricamente testável. O principal valor desta abordagem é o reconhecimento e a identificação das necessidades individuais com o propósito de motivar o comportamento (BOWDITH e BUONO, 1999) Teoria ERC de ALDEFER (Teoria ERG do inglês Existence, Relatedness, Growth) Uma tentativa de modificar a hierarquia de Maslow, reduzindo o número de categorias de necessidades, foi feita por C. P. Aldefer. Com base numa análise das pesquisas existentes, bem como de seu próprio trabalho, Aldefer encontrou evidências de três níveis de necessidade (ERC): as necessidades básicas de existência ou sobrevivência, as necessidades de relacionamento, que tratam da interação social e dos aspectos externos da estima (reconhecimento e status por parte dos outros), e as necessidades de crescimento, que enfocam o desejo de uma pessoa de realizar e desenvolver seu potencial, além das facetas internas da satisfação do ego (sucesso e autonomia). Embora Aldefer notasse que, ás vezes, havia uma progressão de um estágio para outro, havia certa sobreposição entre eles, e as pessoas podiam passar de um nível a outro sem ter plenamente satisfeito o primeiro (BOWDITH e BUONO, 1999). Crescimento Relacionamento Realização pessoal Existência Sociais Autoestima Segurança Fisiológicas Figura 5 - Uma comparação entre a hierarquia das necessidades de Maslow e a teoria ERC de Aldefer. Fonte: Adaptação Bowditch e Buono (1999)

35 35 A Figura 5 ilustra a relação entre as teorias ERC e a hierarquia das necessidades. Estudos encontraram; (1) provas empíricas das três dimensões das necessidades; e (2) de que as pessoas tendem a caracterizar suas necessidades em termos dos níveis propostos por essa estrutura. As criticas ao modelo de Aldefer, contudo, volta-se para o fato de as pesquisas sobre a teoria ERC serem escassas, e que a sua popularidade é, em grande parte, devida a sua consistência com as teorias da escolha racional. A noção de que as pessoas moldam seus atos para satisfazer necessidades insatisfeitas oferece um propósito e uma direção ao comportamento individual, uma ideia atraente para muitos cientistas sociais. Além disso, de maneira semelhante à da hierarquia de Maslow, foram levantadas dúvidas quanto a se a teoria é suficientemente verificável para ter valia para os profissionais (BOWDITH e BUONO, 1999). Segundo ROBBINS (2005) apud SILVA e RODRIGUES (2007), Aldefer chamou de existência a nossa matéria básica de sobrevivência, fundindo, portanto, os mesmos itens que Maslow chamou de necessidades fisiológicas e de segurança. Quanto às necessidades de relacionamento, ele afirma estarem diretamente ligadas ao desejo que as pessoas têm de manter importantes relações interpessoais, o desejo de status e de sociabilidade que implica na constante interação com outras pessoas em prol do objetivo. Aldefer comparou as necessidades de relacionamento às necessidades sociais de Maslow, e aos componentes externos de sua classificação de estima. Finalmente, Aldefer identifica, nas necessidades de crescimento, um desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal. Isto inclui os componentes intrínsecos da categoria de estima de Maslow, bem como as características incluídas sob a autorrealização (SILVA e RODRIGUES, 2007). SILVA e RODRIGUES (2007) faz a seguinte observação: A teoria ERC é mais coerente, pois considera que as diferenças entre as pessoas são causadas por variáveis como a educação, antecedentes familiares e ambiente cultural que têm uma grande influencia e podem alterar a importância que cada um dos grupos de necessidades tem para cada pessoa. (SILVA e RODRIGUES, 2007) Teoria X e Y de McGregor Douglas McGregor, em sua obra, correlaciona os conceitos básicos de motivação, com as relações humanas no trabalho. Em sua abordagem, foi possivelmente mais ousado do que os outros autores (SILVA e RODRIGUES, 2007).

36 36 MCGREGOR (1992) apud REIS (2001) preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagônicos de administração: de um lado, um estilo baseado na tória tradicional, excessivamente mecanicista e pragmática, denominada Teoria X e, de outro lado, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito de comportamento humano, denominada Teoria Y (REIS, 2001). McGregor defendeu que cada uma dessas orientações refletia crenças básicas sobre a natureza do comportamento humano, as quais subsequentemente influenciam um gerente a adotar uma abordagem motivacional ao invés de outra. Essas orientações não são como algumas vezes foram citadas, estratégicas gerenciais. Em lugar disso, essas suposições são determinante básico das maneiras como administradores preferem controlar as pessoas no trabalho (BOWDITH e BUONO, 1999). SILVA e RODRIGUES (2007) salienta que McGregor não sugeriu duas abordagens de chefias ao apresentar a Teoria X e Y, mas simplesmente ressaltou que estes dois tipos de convicções sobre a natureza humana existem, e influencia a seleção pelos gerentes, de todo o padrão de liderança e estratégia organizacional, o qual variará do estilo autoritário ao estilo democrático participativo. Para McGregor o numero de gestores que compartilham as convicções descritas na Teoria X é maior do que o dos adeptos da Teoria Y. Esta conclusão, aliás, é coerente com as características do tipo de organização que emergiu da Revolução Industrial, o que nos leva a crer que um grande caminho ainda terá que ser percorrido, até termos a maioria das organizações constituírem-se em ambientes estimuladores da autorrealização do seu pessoal (SILVA e RODRIGUES, 2007).

37 37 Quadro 2: Suposições sobre a natureza humana segundo McGregor. TEORIA X As pessoas são naturalmente preguiçosas; preferem não fazer nada. As pessoas trabalham principalmente por dinheiro e recompensa de status. As pessoas são apenas crianças crescidas; são naturalmente dependentes de seus líderes. As pessoas esperam e dependem de diretrizes de cima; não querem pensar por si mesmas. É preciso que se diga, mostre e treine as pessoas nos métodos adequados de trabalho. As pessoas precisam de supervisores que as olhem suficientemente de perto para serem capazes de elogiar um bom trabalho e criticar os erros. As pessoas se preocupam pouco com o que está além de seus interesses materiais, imediatos. As pessoas precisam de instruções especificas sobre o que fazer e como fazê-lo, problemas mais amplos de política não são da sua conta. As pessoas gostam de ser tratadas com cortesia. As pessoas são naturalmente compartimentadas, as exigências do trabalho são inteiramente diferentes das do lazer. As pessoas naturalmente resistem a mudanças; elas preferem permanecer nas velhas rotinas. O trabalho é o principal e deve ser feito; as pessoas são selecionadas, treinadas e ajustadas a trabalhos predefinidos. As pessoas são formadas pela hereditariedade, infância e juventude; como adultos elas permanecem estáticas; cachorro velho não aprende truques novos. As pessoas precisam ser inspiradas (com papos animadores), pressionadas ou dirigidas. TEORIA Y As pessoas são naturalmente ativas; colocam os objetivos e gostam de se esforçar. As pessoas buscam muitas satisfações no trabalho: orgulho pela realização. Gosto pelo processo; sentimento de contribuição. Prazer de associação; estimulação de novos desafios etc. As pessoas normalmente amadurecem depois da infância; aspiram à independência; autorrealização e responsabilidade. As pessoas próximas à situação veem e sentem o que é necessário e são capazes de autodireção. As pessoas que compreendem e se preocupam com o que estão fazendo podem planejar e melhorar seus próprios métodos de fazer o trabalho. As pessoas precisam sentir que são respeitadas como capazes de assumir responsabilidades e de autocorreção. As pessoas buscam dar sentido à sua vida através de identidades, igrejas, sindicatos, companhias, causas. Precisam de uma compreensão sempre maior, elas sempre precisam apreender o significado das atividades nas quais estão engajadas, elas têm uma fome cognitiva tão ampla quanto o universo. As pessoas necessitam de um respeito genuíno vindo de seus companheiros. As pessoas são naturalmente integradas; quando trabalho e jogo são muito nitidamente separados; ambos se deterioram; a única razão que um homem sábio pode dar para preferir o lazer ao trabalho é a melhor qualidade do trabalho que ele pode fazer durante o tempo de lazer. As pessoas naturalmente cansam-se das rotinas monótonas e gostam de novas experiências, em algum grau, todos são criativos. As pessoas são o principal e buscam autorrealização; os trabalhos devem ser planejados, modificados e ajustados ás pessoas. As pessoas crescem continuamente, nunca é muito tarde para aprender; elas gostam de aprender e aumentar sua compreensão e habilidade. As pessoas precisam ser liberadas, encorajadas e assistidas. Fonte: adaptação KOLB ET AL. (1990, p. 162) apud Silva e Rodrigues (2007).

38 Teoria dos dois Fatores de Herzberg A Teoria dos dois fatores (algumas vezes também chamada teoria da higienemotivação) foi proposta pelo psicólogo Frederick Herzberg. Com a crença de que a relação de uma pessoa com seu trabalho são básicos e de que essa atitude pode determinar seu sucesso ou fracasso, Herzberg investigou o que as pessoas desejam no trabalho, e pediu para descreverem em detalhes, situações que se sentiram excepcionalmente bem ou mal a respeito do seu trabalho. As respostas então foram tabuladas e categorizadas na Figura 6. Figura 6: Fatores que afetam a atitude no trabalho Fonte: Adaptado Robbins, Judge e Sobral: Comportamento Organizacional (2011, pág.200). A teoria proposta por Herzberg foi a que recebeu nos últimos anos a maior atenção e a que gerou maior controvérsia. Segundo SILVA e RODRIGUES (2007) a teoria de motivação de Herzberg faz a distinção entre satisfação no trabalho e motivação no trabalho e motivação no trabalho. Os fatores que levam a satisfação no trabalho são denominados higiênicos. Estes fatores são relacionados com as condições em que o trabalho é realizado. Os fatores motivacionais são aqueles que estão diretamente relacionados com a tarefa ou o trabalho, e influenciam diretamente a produtividade dos membros da organização (SILVA e RODRIGUES, 2007).

39 39 Herzberg define como fatores higiênicos a supervisão, as relações interpessoais, as condições físicas do trabalho, o salário, a política organizacional, os processos administrativos, o sistema gerencial e benefícios e a segurança no trabalho. Como fatores motivacionais ação indicadas a liberdade, a responsabilidade, a criatividade e a inovação do trabalho (SILVA e RODRIGUES, 2007). A pesquisa de Herzberg sugeriu que a motivação é composta de duas dimensões, não relacionadas: (1º) Os aspectos e atividades do trabalho que podem impedir a insatisfação, mas que não influenciam os empregados a crescerem e se desenvolverem (fatores de higiene), e (2º) os aspectos e atividades relacionados ao trabalho que efetivamente encorajam esses desenvolvimentos motivadores. Para BOWDITCH e BUONO (1999) a principal implicação dessa teoria é que uma concentração nos fatores de higiene apenas pode impedir a insatisfação no trabalho. Para que os trabalhadores se sintam plenamente satisfeitos e obtenham um desempenho melhor que os padrões mínimos, é preciso incorporar motivadores ao trabalho. A Figura 6 ilustra essa dimensão e a relativa influencia sobre satisfação e insatisfação no trabalho. (BOWDITH e BUONO, 1999). Quadro 3: Fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg. FATORES MOTIVACIONAIS (Satisfacientes) FATORES HIGIÊNICOS (Insatisfacientes) CONTEÚDO DO CARGO Como o indivíduo se sente em relação ao CARGO CONTEXTO DO CARGO Como o indivíduo se sente em relação á EMPRESA 1. Trabalho em si 1. Condições de trabalho 2. Realização 2. Administração da empresa 3. Reconhecimento 3. Salário 4. Progresso profissional 4. Relações com o supervisor 5. Responsabilidade 5. Benefícios e serviços sociais Fonte: adaptação Silva e Rodrigues (2007) apud Chiavenato (2003). Para Herzberg os fatores higiênicos são necessários, mas não suficientes para promover a motivação e a produtividade dos membros da organização. Quando houver a deteriorização de alguns desses fatores abaixo do nível aceitável pelos membros da organização ocorrerá a insatisfação levando então, a formação de atitudes negativas. (SILVA e RODRIGUES, 2007). Na teoria higiene-motivação de Herzberg, não há qualquer explicação sobre por que os diversos fatores intrínsecos e extrínsecos do trabalho extraídos no estudo deveriam afetar o desempenho embora ela tenha sido criticada neste aspecto, para Bowditch e Buono, Herzberg recebe o crédito por ter oferecido uma nova forma de pensar sobre a motivação dos

40 40 trabalhadores. Antes de sua iniciativa, a satisfação no trabalho era geralmente vista como um conceito adimensional: a satisfação num extremo contínuo, e a insatisfação no outro (BOWDITH e BUONO, 1999) Teoria de MacClelland A teoria de motivação de MacClelland, apesar de também considerar as necessidades como de origem biológica, não as leva em conta apenas pela perspectiva de hierarquia destas. Para MacClelland cada indivíduo tem tendência a desenvolver certas forças motivacionais como produto do ambiente cultural no qual vive, afetando a maneira pela qual as pessoas percebem seu trabalho e encaram suas vidas. As forças motivacionais dos indivíduos refletem elementos da cultura na qual elas cresceram, ou seja, família, religião, escolas e livros (REIS, 2001). Segundo SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN (1999) apud SILVA e RODRIGUES (2007), no final da década de 1940, o Psicólogo David McClelland e colegas começaram a usar o Teste de Percepção Temática (TPT) para medir as necessidades humanas. O teste demonstra para as pessoas e as solicita que as mesmas escrevam historias a respeito daquilo que estão vendo. A partir dos resultados obtidos, McClelland elaborou sua teoria baseada em três necessidades humanas que motivam o comportamento do homem que são: realização, associação e poder (SILVA e RODRIGUES, 2007). A necessidade de realização (nach): representa a necessidade de êxito competitivo, fazer algo melhor ou com mais eficiência, resolver problemas ou dominar tarefas complexas; Necessidade de afiliação (naff): representa o desejo de criar a manter as relações amigáveis e calorosas com outras pessoas; Necessidade de poder (npow): representa a necessidade de controlar ou influenciar outras pessoas, no comportamento ou de ser responsável por eles. Para McClelland estas necessidades são aprendidas e adquiridas socialmente através da interação com o meio ambiente. A motivação para a realização é uma força que algumas pessoas têm para vencer desafios e obstáculos na busca de objetivos. Uma pessoa com este tipo de impulso deseja desenvolver-se, crescer e progredir na escala do sucesso (REIS, 2001). Quadro 4: Forças Motivacionais REALIZAÇÃO AFILIAÇÃO PODER Impulso para superar Impulso para relacionar-se Impulso para influenciar desafios, avançar e crescer. eficazmente com pessoas. pessoas e situações. Fonte: adaptação Silva e Rodrigues (2007) apud Chiavenato (2003).

41 41 BOWDITH E BUONO (1999) destaca que embora parte da pesquisa tenha sido produzida pelo próprio McClelland, outras iniciativas testaram aspectos das necessidades socialmente adquiridas com os resultados igualmente positivos. Estudos concluíram que funcionários com grande necessidade de realização: 1. Ficam satisfeitos com o bom desempenho; 2. Estabelecem metas mais elevadas que os com pouca necessidade de realização; 3. Melhoram o desempenho após terem recebido o feedback. Assim, uma implicação óbvia para os gerentes é que eles devem exigir o máximo dos indivíduos com uma grande necessidade de realização (BOWDITH e BUONO, 1999). MONTANA e CHARNOV (1998) apud REIS (2001) consideram que as pessoas com fortes necessidades de realização e de poder deveriam ser colocadas em um contexto de trabalho empreendedor ou gerencial apropriado, pois suas necessidades intrínsecas serão suficientes para motivá-las. (REIS, 2001). Figura 7: Modelo Integrado para explicar o processo motivacional Fonte: Adaptado Chiavenato (2005) Teorias contemporâneas sobre motivação Segundo ROBBINS, JUDGE e SOBRAL (2010) as teorias apresentadas, apesar de muito conhecidas, infelizmente não resistiram a uma análise mais detalhada ou perderam sua aceitação. Em comparação existe uma serie de teorias contemporâneas que possuem uma coisa em comum: cada uma tem um razoável grau de validação empírica. Isso não significa que as próximas teorias que serão citadas estejam questionavelmente corretas. Estas são chamadas de teorias contemporâneas porque representam o que mais de avançado existe atualmente para explicar a motivação dos trabalhadores.

42 42 Com o passar do tempo, a motivação adquiriu diferentes interpretações, sem que nenhuma delas possa ser considerada como errada, ou destrua os argumentos da outra (BERGAMINI, 2008) Teoria de Avaliação Cognitiva A Teoria De Avaliação Cognitiva sustenta que a introdução de recompensas externas, como pagamento, para trabalhos que anteriormentes eram gratificantes tendem a reduzir a motivação intrínseca para realiza-los. Quando alguém é pago por um trabalho, tem a impressão de que aquilo é menos uma coisa que ele quer fazer e mais uma coisa que ele tem de fazer (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010). Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010) a teoria de avaliação cognitiva baseia-se na teoria de autodeterminação que sustenta que as pessoas, além de serem guiadas por uma necessidade de autonomia, também determinam o próprio comportamento e buscam maneiras de adquirir competências e relacionamentos positivos com os outros. Estudos recentes que examinaram como as recompensas extrínsecas aumentaram a motivação para certas tarefas sugerem que devemos colocar as tórias de avaliação cognitiva sob um contexto mais amplo. Estabelecer objetivos é mais eficiente para aumentar a motivação, por exemplo, quando há recompensas para alcançá-los. Para os autores de estudos de avaliação cognitiva, recompensas extrínseca, como elogios e feedback sobre a competência de alguém, podem aumentar até mesmo a motivação intrínseca sob determinada circunstancia. Um exemplo a ser citado é a motivação das bandas de rock ao ouvir o seu público pedir bis, essa situação pode vim a ser muito mais importante e recompensador do que uma quantia para que eles a façam (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010). Recentemente desenvolvida da avaliação cognitiva a autoconcordância é o grau em que as razões das pessoas para perseguir objetivos são coerentes com seus interesses e valores pessoais. Se os indivíduos perseguem seus objetivos por razões intrínsecas, provavelmente irão atingi-lo e se contentaram mesmo não tendo atingido. Porque para este individuo o processo de lutar por ele é mais divertido. Além disso, as pessoas que perseguem seus objetivos por razões extrínsecas (dinheiro, status ou outros benefícios) têm menor probabilidade de alcança-los e ficam menos felizes mesmo quando os atinge, o porquê disso é que as metas são menos significativas para elas.

43 43 As pesquisas de comportamento organizacional sugerem que as pessoas que perseguem seus objetivos profissionais por razões intrínsecas são mais satisfeitas com o seu trabalho, sentem que se adaptam melhor ás suas organizações e podem apresentar melhores desempenhos (Robbins, Judge e Sobral, 2010) Teoria do estabelecimento de objetivos A teoria de estabelecimentos de objetivos sustenta que objetivos específicos difíceis, com feedback, conduzem a melhores desempenhos. Muitas vezes já ouvimos esta frase várias vezes: Apenas dê o melhor de si. É tudo o que podemos lhe pedir. Mas, o que significa o melhor de si? Conseguimos saber quando atingimos um objetivo tão vago? Os desportistas olímpicos teriam feito tempos melhores se seu técnico estabelecesse uma meta especifica? Você teria tido melhor aproveitamento em uma matéria difícil no colégio se seus pais dissessem tente sempre tirar nota acima de 8,5 em vez de dizer simplesmente faça o melhor possível? A pesquisa sobre a teoria do estabelecimento de objetivos estuda esses assuntos, e seus resultados, são impressionante nos efeitos que a especificação dos objetivos, o desafio e feedback têm sobre o desempenho (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010). Objetivos específicos produzem resultados melhores que a meta genérica faça o melhor que puder. Quando um indivíduo tem uma meta especifica para cumprir este terá um desempenho superior aos seus colegas que não tem objetivos determinados ou que estejam apenas tentando fazer o melhor possível. Se fatores como a capacitação e a aceitação do objetivo forem mantidos constante e quanto mais difícil o objetivo, mais alto o nível de desempenho. Uma vez que o funcionário se compromete com um objetivo difícil, espera-se que ele despenda um alto nível de esforço até atingi-lo. Mas, por que as pessoas são motivadas por objetivos difíceis? Primeiro, porque as metas difíceis prendem nossa atenção e nos ajuda a focar. Segundo, porque as metas difíceis nos dão energia, pois temos de trabalhar mais para atingi-las. Provavelmente poucos alunos estudam com a mesma intensidade e dedicação para uma prova difícil do que se ele souber que a prova é fácil. Terceiro, quando as metas são difíceis, as pessoas persistem em atingi-las. Por fim, os objetivos difíceis levam o indivíduo as descobrir meios e formas para desempenhar o objetivo proposto de maneira mais eficaz. Se tivermos de lutar para encontrar uma forma de resolvê-los, sempre pensamos numa melhor forma de resolver os problemas (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010)..

44 44 As pessoas trabalham melhor quando recebem feedback com relação ao seu progresso, pois isso as ajuda a perceber as discrepâncias entre o que fizeram e o que precisava ser feito para o alcance do objetivo, ou seja, o feedback funciona como um guia para o comportamento. Mas nem todo tipo de feedback têm a mesma potência. O feedback autogerenciado - quando o funcionário é capaz de monitorar o próprio progresso tem se mostrado um motivador mais poderoso do que o feedback externo. O estabelecimento participativo de objetivos proporciona um desempenho superior, ao passo que, em outros, funcionários desempenham melhor suas tarefas quando as metas são estabelecidas por seu chefe. Mas a principal vantagem da participação é a aceitação por parte do funcionário de que o objetivo seja uma meta desejável a se atingir. O comprometimento será de grande importância para a obtenção positiva dos resultados (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010) Teoria da Expectativa (Vromm e Rotter) De acordo com ROBBINS (2002), esta tória afirma que a tendência do individuo agir de determinada maneira dependerá da intensidade da expectativa que ele tem do resultado e do impacto que este lhe causará. Portanto, a teoria sugere que o funcionário se motiva a fazer um esforço maior quando acredita que isto lhe trará resultados positivos, como uma boa avaliação e recompensa organizacionais que atendam suas metas pessoais. CHIAVENATO (2005) complementa explicando os três fatores determinantes da motivação para trabalhar a produtividade segundo o modelo de Vromm. Este modelo sugere que a produtividade depende da interação entre os três fatores, em quaisquer circunstâncias em que o indivíduo se encontre. Os três fatores são divididos em: Expectativa: intenção de atingir os seus objetivos individuais como: dinheiro, reconhecimento, segurança no trabalho e outros. Recompensa: ligação entre produtividade e objetivos individuais alcançados. Relações entre expectativa e recompensa: maneira de satisfazer os objetivos através da recompensa de acordo com a capacidade de produção. CHIAVENATO (2005) ainda ressalta que o modelo contingencial proposto por Vromm é eficaz somente nos casos em que o funcionário tem várias opções e autonomia para selecionar uma. Outra limitação apresentada pelo autor é a dificuldade de saber antecipadamente quais os objetivos individuais têm uma Valencia positiva e como o individuo distingue as alternativas. Desta forma, surge o apelo á sensibilidade dos administradores para que saiba fazer as distinções necessárias em cada situação.

45 Skinner MARRAS (2000) enfatiza o trabalho de Skinner como um conceito importante do comportamento do trabalhador. De acordo com este conceito, se o funcionário é recompensado pelo bom desempenho, terá uma tendência a repetir o mesmo comportamento a fim de obter novas recompensas. Seguindo esta linha de raciocínio, o autor afirma que o administrador pode suprir os reforços positivos para incentivar os comportamentos desejáveis, ou reprimir aquelas indesejáveis não recompensando o funcionário que não agiu como tal. A respeito dessa teoria BOWDITCH e BUONO (1999) esclarecem que o bom desempenho, quando suficientemente reforçado, leva á satisfação. Contudo, ressaltam que as características principais das aplicações de modificação do comportamento organizacional devem ser: o foco no comportamento em si e não nos valores do indivíduo, a intenção expressa em melhorar a organização através da satisfação dos funcionários e a ligação entre as condições antecedentes a determinado comportamento e suas respectivas consequências. Para os autores a organização terá vantagens se o administrador da empresa souber: oferecer recompensas que os indivíduos realmente desejam, explicitar a relação entre a recompensa e o comportamento desejado, fazer com que a recompensa seja diretamente proporcional ao comportamento e dar efetividade o feedback e a recompensa após o desempenho desejado do funcionário. Isto reforça a afirmativa de ROBBINS (2002) que para ter eficácia, o feedback precisa ser dado imediatamente após o comportamento. Entretanto, o autor observa que a teoria do reforço concentra-se apenas nas consequências externas do comportamento dos indivíduos, ignorando seus sentimentos, atitudes, expectativas e outras variáveis cognitivas que o influenciam internamente. Em seu ponto de vista, a teoria do reforço é uma influência importante no estudo do comportamento organizacional, porque fornece meios para análise daquilo que é capaz de modificá-lo externamente. Porém, não é a única, visto que elementos internos como a forma pela qual o indivíduo percebe a realidade em seu ambiente de trabalho, também é importante no processo motivacional Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é um tema relativamente recente no Brasil, na qual começo a ter mais relevância no início da década de 90. Porém, em países desenvolvidos o assunto vem sendo tratado com atenção há mais tempo.

46 46 A ideia de QVT difundiu-se no Brasil após o desenvolvimento da qualidade total (QT). Empresas que obtiveram resultados positivos em seus programas de qualidade total (PQT) constataram uma mobilização envolvendo os indivíduos da empresa, aonde todos devem sentir-se responsáveis pelos resultados e pela qualidade. Para o sucesso da QT deve existir uma maior participação por parte dos envolvidos. FERNANDES (1996) surge então com um questionamento: Como conseguir a tão desejada participação, produtividade e competitividade? Deve-se ir além da simples constatação de que a participação é importante. É preciso que se busque o maior conhecimento possível para responder a questões-chaves, tais como: O que move o homem? O que mobiliza o indivíduo? O que leva a envolver-se, comprometer-se? Que fatores concorrem para a melhoria de sua QVT, elevando o seu nível de satisfação e participação (FERNANDES, 1996). A filosofia Qualidade de vida no trabalho QVT surge então para tentar esclarecer tais questionamentos. Para FERNANDES (1996), é uma ciência comportamental que trata de aspectos ligados ao bem estar das pessoas em situação de trabalho e preconiza investimentos nos fatores que se refletem de maneira decisiva na qualidade de vida do trabalhador. CARNEIRO apud FERNANDES (1996) define qualidade de vida no trabalho (QTV) da seguinte forma: QVT é ouvir as pessoas e utilizar ao máximo sua potencialidade. Ouvir é procurar saber o que as pessoas sentem, o que as pessoas querem, o que as pessoas pensam... e utilizar ao máximo sua potencialidade é desenvolver as pessoas e procurar criar condições para elas, em se desenvolvendo, consigam desenvolver a empresa (CARNEIRO, apud FERNANDES, 1996). FERNANDES (1996) salienta que existem várias teorias que indicam quais os critérios fundamentais à QVT e, consequentemente, quais os aspectos que devem ser enfocados pelas empresas para obter a satisfação dos seus funcionários. Fernandes destaca os modelos teóricos de Westley (1979), Werther & Davis (1983), Belanger (1973) e Walton (1973) como sendo os principais. O modelo de Walton é considerado por FERNANDES (1996) com um dos completos, além de ser professor da Harvard Business School 5, Walton possui grande experiência na implantação deste conceito nas empresas. 5 A Harvard Business School é uma das escolas de pós-graduação da Universidade Harvard nos Estados Unidos focada em administração de empresas.

47 47 WALTON apud FERNANDES (1996) identificou oito categorias conceituais, ou critérios de QVT, que demonstram quais os aspectos que devem ser levados em consideração pelas organizações que desejam colaborar para a satisfação profissional de seus funcionários. Estes critérios são definidos da seguinte forma: I. Compensação Justa e Adequada: identifica a QVT em relação à remuneração recebida pelo trabalho realizado. II. Condições de Trabalho: mede a QVT tomando por parâmetro às condições existentes no local de trabalho. III. Uso e Desenvolvimento de Capacidades: mensura a QVT em relação às oportunidades que o empregado tem de aplicar seus conhecimentos e aptidões profissionais. IV. Oportunidade de Crescimento e Segurança: mede a QVT baseando-se nas oportunidades que a organização possibilita para o desenvolvimento e o crescimento pessoal de seus funcionários e para a segurança no emprego. V. Integração Social na Organização: identifica a QVT através do grau de integração social existente na instituição. VI. Constitucionalismo: tem por finalidade medir o grau da QVT pelo cumprimento, por parte da organização, dos direitos dos empregados. VII. Trabalho e Espaço Total de Vida: mensura o equilíbrio entre a vida pessoal do empregado e a vida no trabalho. VIII. Relevância Social da Vida no Trabalho: visa mensurara a QVT através da percepção do empregado em relação à responsabilidade social da instituição na comunidade, à qualidade de prestação dos serviços e ao atendimento a seus empregados. Segundo FERNANDES (1996) embora se conheça as necessidades de cada indivíduo, os critérios apontados por Walton são intervenientes na QVT da maioria dos trabalhadores. Quando os níveis de satisfação dos funcionários não são geridos corretamente ocorrerá uma queda direta no desempenho individual e organizacional e os resultados deixam muito a desejar. A maior complexidade para a implantação adequada da QVT no ambiente organizacional é a grande diversidade das preferências humanas e das diferenças individuais dos valores pessoais e o grau de importância que cada trabalhador dá as suas necessidades (QUIRINO & XAVIER, apud FERNANDES, 1996). Origina-se deste fato, a grande relação existente entre QVT e a motivação no trabalho. FERNANDES (1996) resume em quatro pontos os elementos da QVT que necessitam serem trabalhados para propiciar a motivação e satisfação dos trabalhadores, tais aspectos são:

48 48 A ideia de resolução de problema envolvendo membros da organização de diferentes níveis; Reestruturações da natureza básica do trabalho, incluindo enriquecimento do trabalho, usam de grupos de trabalho autônomo e o redesenho do sistema técnico e fluxos de trabalho voltados para o autoenvolvimento; Inovação dos sistemas de recompensas, que promoverá um clima diferente na organização; Melhoria no ambiente de trabalho, incluindo mudanças nas horas de trabalho, condições, regras e meio ambiente físico, entre outros. Relacionando a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) com a motivação pode-se afirmar que tal abordagem prega a importância tanto dos incentivos externos como dos incentivos internos, pois, considera que pouco resolve atentar-se apenas para fatores físicos (externos) se os aspectos psicológicos e sociológicos (internos) interferem igualmente na motivação e satisfação dos indivíduos (FERNANDES, 1996) Empowerment Na década de 90, como consequência do surgimento da Qualidade Total, chega ao Brasil, uma filosofia administrativa que já estava sendo utilizada nos Estados Unidos há mais de uma década, trata-se do Empowerment. Não existe, uma definição adequada para traduzir o sentido do Empowerment, mas a ideia principal quando se aborda tal conceito é a do trabalho com a energização de grupos e equipes. Devido a isto, utiliza-se o termo Energização como sinônimo para Empowerment. O Empowerment é um conceito criado por William BYHAM (1992) que trata em motivar os indivíduos no trabalho. Esta filosofia estimula o uso de novas técnicas gerenciais e valoriza a interação entre os indivíduos tratando de coloca-los em primeiro lugar. Para que Empowerment obtenha resultados positivos, cada colaborador da organização passa a ser responsável pelo resultado final do trabalho ganhando autonomia para a solução de problemas que antes dependiam exclusivamente de seus superiores. Ou seja, o Empowerment reconhece o valor das pessoas e propaga a necessidade de delegar-lhes suficiente poder de decisão e responsabilidade para que possam desempenhar suas tarefas e resolver seus problemas sozinhos.

49 49 BYHAM (1992) enfatiza que no Empowerment o indivíduo terá e manterá a energia Zapp 6! Sendo que a mesma se desenvolva em dois níveis: energização individual e energização de equipes. Para ambas, os aspectos a serem trabalhados serão os mesmos: direção, recursos, conhecimento e apoio. O método proposto enfoca que para zappear os colaboradores na empresa, os administradores deverão atuar primeiramente no indivíduo e após o grau de energização individual estar elevado, deve-se partir para a energização de equipes (BYHAM, 1992). Para a energização individual é necessário: Direção: é necessário que os funcionários saibam o que fazer e, para isto, a organização deverá, constantemente, atualizar seu planejamento para que as metas da empresa, de cada departamento e de cada funcionário estejam claramente definidas. Recursos: é necessário que os funcionários disponham de todos os recursos necessários para o cumprimento da tarefa. Conhecimento: para que as tarefas possam ser delegadas com sucesso, os administradores devem certificar-se de que o funcionário está apto a executá-la. Apoio: este deve ser o aspecto mais ressaltado para o sucesso do Empowerment. Três princípios básicos devem ser seguidos pelos administradores para que apoiem a energização de seus subordinados: Mantenha a estima do empregado; Ouça e responda com empatia; Peça ajuda para solucionar o problema. Se forem corretamente seguidos estes princípios, forma a alma da energia Zapp! : Dando apoio sem tirar a responsabilidade delegando maior quantidade de tarefas possíveis, e proporcionar todo o apoio necessário para que os trabalhadores possam realizá-las com eficiência e eficácia BYHAM (1992). De acordo com BYHAM (1992): é difícil aumentar o nível de Zapp! individualmente. Só se pode zappear o indivíduo até certo ponto. Assim, há um momento em que se deve dar prioridade a energização de equipes ao invés da energização individual, pois, uma equipe zappeada é mais produtiva que um grupo de indivíduos zappeados. Para a energização de equipes administradores devem enfocar a direção, os recursos, o conhecimento e o apoio da seguinte forma BYHAM (1992): 6 ''ZAPP!'' É uma energia positiva que agrega organização, trabalho em equipe, disciplina, motivação e treinamento consistente para que a produtividade e qualidade de vida dos funcionários se tornem intensas.

50 50 Direção: a missão e os objetivos da equipe devem ser estabelecidos por todos seus integrantes e receberem o aval de todos. Recursos: além de providenciar todos os materiais, ferramentas e informações à equipe, também, local adequado e tempo livre para as reuniões da equipe. Conhecimento: ao montar uma equipe é fundamental que todos os seus membros recebam treinamentos especiais, principalmente no que tange às habilidades humanas como conviver e interagir em equipe, resolver problemas de conflitos individuais e guerras de poder, conduzir reuniões e torná-las produtivas e, principalmente, como conseguir consenso para resolver problemas. Porém, as habilidades técnicas também deveram ser treinadas e, segundo BYHAM (1992), o melhor momento para que ocorra este tipo de treinamento é quando, efetivamente, houver a sua necessidade, ou seja, o que foi aprendido na teoria deve ser imediatamente, colocado em prática. Apoio: é necessário haver um contínuo monitoramento das atividades desenvolvidas pelas equipes para que, constantemente, o rumo a ser tomado seja indicado, o desempenho seja avaliado e o auxílio necessário seja prestado. Entretanto, este monitoramento não deve se estender a outras atividades pois, é fundamental, para o sucesso do trabalho em equipe, a autonomia. BYHAM (1992) reforça com Empowerment o que McGregor difundiu com a Teoria Y, a importância de conceder aos funcionários maiores responsabilidades e autoridade tornando assim os objetivos mais desafiantes, dessa forma uma fonte de motivação. BYHAM (1992) presta, também, grande contribuição ao assunto motivação no trabalho ao enfocar a grande importância da liderança e da comunicação como fatores preponderantes à manutenção e elevação da motivação e energização dos funcionários. Contudo, um dos principais benefícios do Empowerment são a viabilização e a propagação da importância do trabalho em equipe, item obrigatório para a busca e manutenção de elevados padrões de qualidade, como salienta BINGHAM apud BYHAM, 1992: Muitos especialistas vêm enfatizando o papel das equipes na busca da melhoria continua da qualidade, que é condição fundamental da Gestão da Qualidade Total. Já é indiscutível que elas sejam chamadas de times de projeto de qualidade ou grupos de melhoria da qualidade, por facilitar a mudança de um sistema de trabalho tradicional para um sistema de trabalho de alto desempenho (MORRIS E HAIGH, 1997 apud BYHAM, 1992).

51 Coaching Criador da filosofia Coaching e pertencente à Escola Behaviorista 7 FOURNIES (1992) saliente que, a principal tarefa do gerente não é a de administrar resultados, mas sim, administrar os comportamentos que causarão os resultados. O Coaching 8 estabelece etapas que devem ser seguidas para que os funcionários realizem um trabalho produtivo e com qualidade, como: análise e técnica. I. Análise: visa identificar os problemas que causam a queda de desempenho, as causas destes problemas e a melhor ação corretiva a ser empregada. II. Técnica: tem o objetivo de redirecionar o comportamento dos trabalhadores para que os problemas de desempenho possam ser solucionados. Para a primeira Análise do Coaching o administrador contará com sua percepção, para detectar os problemas que afetam o desempenho. Para detectar tais falhas, ele necessita saber qual é o desempenho desejado monitorando constantemente o desempenho dos funcionários. Caso existam desvios entre o desempenho desejado e o desempenho real fica constatado a existência do problema. O segundo passo da Análise é a descoberta das causas do problema e, para facilitar esta identificação, FOURNIES (1992) listou os seguintes aspectos como sendo os mais prováveis causadores do mau desempenho: Eles não sabem o que fazer; Eles não sabem como fazer; Eles não sabem por que devem fazê-lo; Há obstáculos que estão fora de controle; Eles acham que não vai dar certo; Eles acham que sua maneira de fazer é certa; Falta de motivação - atitude errada; Incapacidade pessoal para fazê-lo; Não tem muito tempo para fazê-lo; Estão trabalhando em itens de prioridade errada; Eles acham que estão fazendo o certo (ausência de feedback); Gerência fraca; Problemas pessoais (FOURNIES, 1992). Segundo FOURNIES (1992) A última etapa da Análise consiste na busca pela melhor solução para as causas do problema, estabelecendo um roteiro composto por etapas que foram 7 Behaviorismo (Behaviorism em inglês, de behaviour (RU) ou behavior (EUA): comportamento, conduta), também designado de comportamentalismo, ou às vezes comportamentismo, é o conjunto das teorias psicológicas que postulam o comportamento como o mais adequado objeto de estudo da Psicologia. O comportamento geralmente é definido por meio das unidades analíticas respostas e estímulos investigadas pelos métodos utilizados pela ciência natural chamada Análise do Comportamento. Historicamente, a observação e descrição do comportamento fez oposição ao uso do método de introspecção. 8 Coaching é uma gíria que surgiu nas universidades norte-americanas para definir um tutor particular. A palavra coaching vem da palavra inglesa "coach" e significa treinador. Esse treinador tem o objetivo de encorajar e motivar o seu cliente a atingir um objetivo, ensinando novas técnicas que facilitem seu aprendizado.

52 52 formuladas em relação aos questionamentos e irão auxiliar no diagnóstico e soluções do problema. Após a realização das etapas da Análise do Coaching, o administrador terá condições de identificar os desvios que propiciaram as quedas de desempenho de seus funcionários e, caso não as tenha identificado, fica claro que o mau desempenho se deve a uma questão pessoal, isto é, o funcionário poderia ter um bom desempenho, se quisesse (FOURNIES, 1992). Se o mau desempenho dos funcionários for consequência de sua falta de vontade, cabe aos administradores iniciarem a segunda etapa desse processo para motivá-los: a Técnica do Coaching aonde será introduzida através de cinco passos (FOURNIES, 1992): I. Conseguir concordância de que existe o problema: será a questão mais complexa e demorada, pois, para FOURNIES, existem apenas duas alternativas de convencer o trabalhador da existência do problema: o trabalhador perceber as más consequências do que ele estava fazendo ou deixando de fazer e, a percepção de que estas consequências o prejudicarão se não houver mudanças; II. Discutir soluções alternativas: para que esta discussão ocorra é necessário que o administrador estimule seus funcionários a pensar, em uma solução para o problema; III. Obter concordância sobre as providências a serem tomadas: é fundamental que o funcionário expresse verbalmente que concorda com a atitude que será tomada para solucionar o problema e com o momento em que essa atitude será colocada em prática; IV. Acompanhamento para que os resultados sejam alcançados: é necessário que o gerente avalie, constantemente, o comportamento obtido após as providências terem sido colocadas em ação; pois, somente assim, será possível comparar o comportamento obtido com o esperado; V. Reconhecer toda conquista quando ela ocorrer: segundo FOURNIES (1992), o que motiva os trabalhadores são as conquistas que irão obter. Portanto, a motivação só ocorre quando o gerente reconhecer estas conquistas. Pode-se afirmar que o aspecto motivacional do Coaching baseia-se em três premissas básicas: O comportamento que é seguido por uma consequência positiva tende a se repetir; Qualquer consequência que ocorra após uma ação e que venha aumentar a frequência dessa ação é chamada de reforço positivo;

53 53 O comportamento que é seguido de uma consequência negativa ou de um castigo tende a diminuir de frequência; Observa-se que as premissas acima podem ser consideradas como uma reedição dos pressupostos de HERZBERG. Neste sentido, a metodologia do Coaching não trouxe muitas contribuições à motivação nas organizações. Porém, sua grande contribuição foi a de demonstrar que nem todos os problemas de desempenho são decorrentes da falta de motivação. Muitas vezes o mau desempenho é gerado por falhas da gerência, do sistema ou de treinamento (FOURNIES, 1992).

54 54 5. METODOLOGIA Método é um caminho, uma lógica, uma forma de pensamento. É o conjunto das atividades sistematizadas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar os objetivos conhecimentos válidos e verdadeiros traçando assim o caminho a ser seguido, detectando erros e avaliando as decisões dos cientistas (LAKATOS, 1991). Segundo POPPER (1975) apud VERGARA (2000) toda discussão cientifica deve surgir com base em um problema ao qual se deve oferecer uma solução provisória a que se deve criticar, a fim de eliminar o erro (VERGARA 2000). 5.1 Propósito da pesquisa A tipologia utilizada nesta pesquisa foi pesquisa diagnóstico, pois segundo ROESCH (2007),... pesquisa diagnóstico propõe-se a explorar o ambiente organizacional e de mercado, levantar e definir problemas. A proposta deste trabalho foi analisar a influencia dos fatores motivacionais no clima organizacional e sugerir oportunidades de melhorias para promover a motivação dos colaboradores. 5.2 Tipo De Pesquisa A pesquisa qualitativa proporciona melhor visão e compreensão do contexto do problema, enquanto a pesquisa quantitativa procura quantificar os dados e aplica alguma forma da análise estatística (MALLOTRA, 2001). Para este estudo foi escolhida o método de pesquisa diagnostico de caráter quantitativo-descritivo por acessibilidade. 5.3 Pesquisa Descritiva De acordo com GIL (2002) a pesquisa descritiva apresenta características de determinada população ou de determinado fenômeno, estabelecendo relações entre variáveis. Uma de suas características principal é o uso de técnicas de coleta de dados, como questionário e observação. Portanto tornou-se adequada a utilização para o presente estudo. 5.4 Procedimentos A população da pesquisa em questão foi o total de funcionários presentes que trabalham em todos os setores do Grupo Itaúna Calçados e sua filial de artigos esportivos, unidade de Itaúna-MG. Para calculo amostral foi utilizada uma amostra não probabilística por acessibilidade com o objetivo de atingir maior número de funcionários presentes para uma melhor análise dos resultados.

55 55 Cerca de 90% dos funcionários participaram da pesquisa, sendo que os ausentes não estavam presente decorrente de férias ou problemas particulares. 5.5 Instrumento de coleta de dados Foi utilizado como principal meio de coletas de dados o método de levantamento estatístico de Bowers, como conjunto de técnicas de investigação mediante a qual absorve informações através de questionário estruturado. O questionário foi estruturado e adaptado à realidade da empresa e á linguagem do público participante, foi constituída por perguntas fechadas destinada a medir as variáveis ou critérios que indicam o clima motivacional para o mesmo percebido pelos indivíduos de determinada organização. Tem o objetivo de identificar os principais fatores que definem e caracterizam o clima interno percebido. O questionário é composto por 30 perguntas, subdivididas em 5 tópicos: A. Perfil dos Funcionários B. Relevância dos Recursos Humanos na empresa C. Fluxo de Comunicação D. Condições Motivacionais E. Diversos Este é o mesmo instrumento que foi previamente validado por TAYLOR e BOWERS (1972) apud NEVES (2005) e por outros estudos posteriores, usando a escala Likert, essa escala foi utilizada para coleta de informações primárias, é mais comum que as demais, pois além de manifestar a concordância ou não com determinada assertiva, indica o grau de resposta. Esse tipo de escala é, portanto, mais popular e mais confiável que as outras, tendo em vista que é mais simples de se construir e permite obter informações sobre o nível de sentimentos dos respondentes. A escala Likert é amplamente utilizada e que exige que os entrevistados indiquem um grau de concordância ou discordância com cada uma de uma série de informações sobre objetos de estudo (MALHOTRA, 2001).

56 56 6. ANÁLISE DOS DADOS Os dados foram obtidos com aplicação dos questionários e foram submetidos a tratamento de caráter quantitativo que pressupõe a análise por meio de números absolutos, o que exige o emprego de técnicas estatísticas, a exemplo da determinação de percentual corresponde à elaboração de tabelas estatísticas, de forma a atender ao objetivo da pesquisa. Foi adotada a análise estatística descritiva por acessibilidade, com a utilização de gráficos e tabelas, usando-se o Software Microsoft Office Excel 9. A utilização de uma pesquisa diagnostica de caráter quantitativo descritivo, na qual o instrumento utilizado para coleta dos dados foi um questionário específico foi adaptado á realidade da empresa estudada. O questionário contém além da pesquisa de perfil dos participantes 30 perguntas para medir o clima motivacional na empresa e uma pergunta para que o funcionário pudesse deixar sua sugestão para a empresa. Além de o questionário ser adaptado a realidade da empresa ele foi dividido em cinco fatores para um melhor entendimento e analise dos dados coletados, sendo: A. Perfil dos Funcionários B. Relevância dos Recursos Humanos na empresa C. Fluxo de Comunicação D. Condições Motivacionais E. Diversos 9 O Microsoft Office Excel é um programa de planilha eletrônica escrito e produzido pela empresa norteamericana Microsoft.

57 Análise do Perfil dos Participantes (Bloco A) Como se pode observar na tabela 01, o perfil dos participantes está constituído da seguinte forma: 56% têm idade que varia entre 18 a 35 anos, sendo que o sexo feminino predomina em 88% dos pesquisados. Por se tratar de um comércio onde o foco principal é em um bom e rápido atendimento fica evidente que grande parte dos funcionários é do sexo feminino e também pessoas jovens como se pode perceber das idades entre 18 a 35 anos. Como observado 36% dos funcionários estão a mais de 11 anos na empresa e cabe a eles a responsabilidade dos cargos administrativo-financeiros. Variáveis Frequência Porcentagem IDADE % 18 a % 22 a % 26 a % 31 a % 36 a % 41 a % 46 ou mais 3 12% SEXO % Masculino 3 12% Feminino 22 88% NÍVEL DE RENDA % Até 2 salários 20 80% Acima de 2 salários 5 20% ESCOLARIDADE % 1º grau completo 1 4% 1º grau incompleto 2 8% 2º grau completo 13 52% 2º grau incompleto 3 12% Superior Completo 1 4% Superior Incompleto 5 20% Pós - graduação 0 0% ESTADO CÍVIL % Solteiro (a) 7 28% Casado (a) 14 56% Viúvo (a) 2 8% Desquitado (a) 2 8% Outro 0 0% TEMPO NA EMPRESA % 1 a 5 anos 15 60% 6 a 10 anos 1 4% 11 A 15 anos 3 12% 16 A 20 anos 3 12% Acima de 21 anos 3 12% Gráfico 01 Perfil participantes Fonte: elaborado pelo autor, 2013.

58 58 Com relação á renda dos entrevistados, 80% recebem até dois salários mínimos, no que se refere à escolaridade 52% concluíram o segundo grau e 20% esta cursando um curso superior, em relação ao estado civil 56% dos funcionários são casados e 28% solteiros. 6.2 Relevância dos recursos humanos na empresa e fluxo de comunicação (Bloco B) Esta variável visa medir o valor dado às pessoas por parte da empresa e também como esta questão é percebida pelos funcionários que nela trabalham, pois, a relevância dos recursos humanos na empresa é o valor efetivo dado às pessoas que trabalham na organização. Esta etapa foi constituída de duas perguntas, cujos gráficos representam as respostas dos participantes. O gráfico 02 demonstra que em relação ai interesse da empresa no bem-estar dos seus colaboradores, 60% dos respondentes acham que a empresa tem sempre interesse, 36% responderam que a empresa quase sempre tem interesse, e apenas 4% acham que raramente tem interesse no bem-estar dos funcionários. Para você, qual o interesse desta empresa no bem estar e satisfação dos funcionários? 4% 0% 36% 60% SEMPRE QUASE SEMPRE RARAMENTE NUNCA Gráfico 02: Bem estar e satisfação dos funcionários Fonte: elaborado pelo autor. A percepção dos funcionários em relação ao que a empresa faz para melhoras a satisfação e o bem estar dos funcionários é bastante positiva, pois, 96% dos pesquisados acham que a empresa sempre ou quase sempre tem interesse em melhorar as condições de trabalho de seus funcionários. A satisfação no trabalho tem sido um dos conceitos mais estudados e discutidos. Para Robbins (2002), funcionários satisfeitos e comprometidos são capazes de gerar atitudes positivas no seu ambiente de trabalho, estão mais propensos em falar bem da organização,

59 59 ajudar seus colegas e ultrapassar as expectativas em relação ao seu trabalho e estão dispostos a ir alem das suas atribuições. O desempenho e a satisfação com o trabalho por um funcionário tendem a ser maiores quando seus próprios valores coincidem com os valores da organização. No gráfico 03, no que se refere a organização das atividades de trabalho, demonstra que 76% consideram que as atividades são sempre muito bem organizadas e 24% acham que quase sempre são organizadas. As atividades de trabalho são organizadas nesta empresa? 0% 0% 24% 76% SEMPRE QUASE SEMPRE RARAMENTE NUNCA Gráfico 03: Organização das atividades de trabalho Fonte: elaborado pelo autor, No que diz respeito a organização das atividades de trabalho, a avaliação dos funcionários é positiva aonde 100% consideram organizado as atividades de trabalho dentro da empresa. Segundo ROBBINS (2002), a estrutura organizacional define como as atividades de trabalho são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas e a divisão do trabalho descreve o grau que as atividades são subdivididas em funções separadas.

60 Fluxo de comunicação e reciclagem (Bloco C) O fluxo de comunicação são as trocas de informações que podem ser ascendentes, descendentes e laterais, formais ou informais entre os membros da organização. calçados. Foram elaboradas questões para identificar a comunicação dentro da empresa são Luiz No gráfico 04, pode se observar que 44% responderam que quase sempre participam de treinamento ou técnica de reciclagem e 4% acham que sempre, mas para 32% acham que raramente se reciclam ou recebem treinamento e 20% responderam que nunca participaram de técnicas de reciclagem ou treinamentos. Recebe treinamento ou participa de alguma técnica de reciclagem? 32% 20% 4% 44% SEMPRE QUASE SEMPRE RARAMENTE NUNCA Gráfico 04: Treinamento e reciclagem Fonte: elaborado pelo autor Neste quesito demonstra uma avaliação negativa, pois, 52% dos funcionários raramente ou nunca participam de treinamentos ou técnicas de reciclagem, mas em uma pesquisa paralela 64% tem interesse em participar e acham que a empresa pode melhorar as técnicas de treinamento e reciclagem. O treinamento produz um estado de mudanças no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de cada funcionário, implementa ou modifica a bagagem particular de cada um. Ê um processo de assimilação cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente a execução de tarefas ou a sua otimização do trabalho (MARRAS, 2002). Ao analisar o gráfico 05 para 84% dos funcionários as orientações para realizar o seu trabalho são claras e objetivas e para 16% são quase sempre.

61 61 As orientações que você recebe sobre o seu trabalho são claras e objetivas? 0% 0% 16% 84% SEMPRE QUASE SEMPRE RARAMENTE NUNCA Gráfico 05: Orientação das atividades trabalho Fonte: elaborado pelo autor Podemos afirmar que avaliação das orientações sobre as atividades de trabalho são positivas, pois, 100% dos funcionários consideram sempre ou quase sempre claras e objetivas. Quanto à aceitabilidade sobre os funcionários de opinarem e darem sugestões aos seus superiores, pode se observar no gráfico 06 que 36% sempre tem oportunidade de dizer ou dar sugestões sobre a empresa e seu trabalho, para 52% acham que quase sempre tem oportunidade, e 12% disseram que raramente tem oportunidade. Portanto, podemos afirmar que a percepção dos funcionários foi positiva, onde 88% opinaram que tem liberdade em dizer a seus superiores o que pensam sobre seu trabalho e empresa. Os funcionários têm oportunidade de dizer aos seus superiores hierárquicos o que eles pensam da empresa ou do seu trabalho? 0% 12% 36% SEMPRE 52% QUASE SEMPRE RARAMENTE NUNCA Gráfico 06: Aceitabilidade de opiniões feitas pelos funcionários Fonte: elaborado pelo autor. 2013

62 62 Ao analisarmos o gráfico 07, sobre os objetivos propostos em reuniões, notamos que 16% afirmaram que os objetivos sempre são atingidos, para 32% quase sempre, mas para 48% dos pesquisados os objetivos raramente são atingidos e 4% acham que nunca é atingido os objetivos propostos nas reuniões. As reuniões feitas pela empresa têm atingido o objetivo proposto? 4% 16% 48% 32% SEMPRE QUASE SEMPRE RARAMENTE NUNCA Gráfico 07: Objetivo propostos em reuniões Fonte: elaborado pelo autor Podemos concluir que para 52% dos funcionários os objetivos propostos nas reuniões raramente ou nunca são atingidos, dando a este quesito uma avaliação negativa. 6.4 Condições motivacionais (Bloco D) O bloco condições motivacionais procurou identificar os fatores que realmente têm impacto direto na motivação e no desempenho dos funcionários do grupo Itaúna calçados. Dos gráficos 7 a 21, foram elaboradas perguntas para identificar o nível de motivação dos funcionários da empresa pesquisada. No gráfico 08, podemos observar de como os conflitos são tratados na empresa, 68% dos funcionários responderam que os conflitos são resolvidos na melhor maneira possível, para 24 % são resolvidos, mas de forma injusta e 8% acham que são mal resolvidos.

63 63 Como os conflitos entre os funcionários são tratados nesta empresa? 0% 8% 24% Sempre Ignorados 68% 0% Mal resolvidos Resolvidos,mas de forma injusta Geralmente aceito como necessários Gráfico 08: Conflitos Fonte: elaborado pelo autor Conclui-se que os funcionários avaliaram positivamente a empresa, sendo para 68% dos pesquisados os conflitos são resolvidos na melhor forma possível. Para os próximos dois quesitos, gráfico 09 e 10 foi feita uma pergunta se existe funcionário que são considerados protegidos pelo chefe e de como isso afeta o ambiente e o desempenho de trabalho dos colaboradores dentro da empresa. No gráfico 09, foram dadas apenas duas opções de resposta, sim ou não para a pergunta se para os funcionários da empresa existe algum empregado que eles acham que tem uma proteção maior pelo chefe dentro da organização, e as respostas ficaram quase empatadas, sendo 52% responderam que não acham que existe funcionário protegido, mas para 48% responderam que acham sim que existe funcionários protegidos dentro da empresa. Nesta questão fica evidente que houve uma divisão entre os funcionários da empresa, que apesar de a avaliação ser positiva a diferença para a avaliação negativa esta muito próxima 4%, ou um funcionário. Resolvidos na melhor maneira possível

64 64 Na empresa, há algum funcionário protegido pelo seu chefe? 52% 48% SIM NÃO Gráfico 09: Protegidos pelo chefe Fonte: elaborado pelo autor Para complementar o quesito anterior, o gráfico 10 nos possibilita analisar qual seria o impacto dentro da organização quando os funcionários sentem que seu colega de trabalho tem alguma proteção e como isso afeta o desempenho e ambiente dentro da empresa. Para 48% dos funcionários pesquisados responderam que nunca são afetados, 8% raramente são afetados, para 12% acham que se sentem sempre afetados e 32% quase sempre são afetados em seu ambiente de trabalho por um funcionário ter uma proteção maior pelo chefe. Nesta questão, apesar de que a percepção dos funcionários apresentou uma avaliação negativa, sendo 52% disseram que sempre, quase sempre ou raramente que esta proteção afeta o desempenho e ambiente de trabalho dentro da empresa, para 48% responderam que não são afetados. Conclui-se então que a pesquisa tanto no gráfico 09 e 10 mostrou uma divisão de opiniões entre os funcionários, gerando um empate técnico entre os quesitos.

65 65 Para você essa proteção prejudica o ambiente de trabalho e afeta seu desempenho? 12% 48% 32% 8% SEMPRE QUASE SEMPRE RARAMENTE NUNCA Gráfico 10: Proteção prejudicial ao desempenho e ambiente trabalho Fonte: elaborado pelo autor O relacionamento entre os funcionários pode ser observado no gráfico 11, aonde para 64% acham que o relacionamento entre o pesquisado e seus colegas de trabalho é sempre bom e para 36% o relacionamento entre os funcionários é quase sempre bom. A pesquisa se mostra positiva, para 100% dos colaboradores pesquisados consideram que o seu relacionamento com os outros funcionários é sempre ou quase sempre positivas. O relacionamento entre você e seus colegas de trabalho é bom? 0% 0% 36% 64% SEMPRE QUASE SEMPRE RARAMENTE NUNCA Gráfico 11: Relacionamento entre os funcionários Fonte: elaborado pelo autor. 2013

66 66 O gráfico 12 visa medir o clima de trabalho na empresa se este é bom, na percepção dos funcionários, 20% disseram que o clima é sempre bom e para 80% acham que o clima de trabalho dentro da empresa é quase sempre bom. A avaliação do clima de trabalho dentro da empresa é positiva, pois para 100% dos pesquisados responderam que o ambiente é sempre bom ou quase sempre bom. O clima de trabalho da empresa é bom? 0% 0% 20% 80% SEMPRE QUASE SEMPRE RARAMENTE NUNCA Gráfico 12: Clima Fonte: elaborado pelo autor O gráfico 13 se refere se o funcionário considera a empresa um bom lugar para se trabalhar. Para 84% dos pesquisados a empresa é sempre um bom lugar para se trabalhar e 16% acham que quase sempre. A avaliação do gráfico13 é positiva, por unanimidade 100% dos funcionários consideram sempre ou quase sempre que a empresa é um bom lugar para se trabalhar.

67 67 Considera a empresa um bom lugar para se trabalhar? 0% 0% 16% 84% SEMPRE QUASE SEMPRE RARAMENTE NUNCA Gráfico 13: Avaliação do Local de trabalho Fonte: elaborado pelo autor Quanto a motivação, podemos observar no gráfico 14 que para 40% dos pesquisados sempre se sentem motivados dentro da empresa, 48% quase sempre e 12% acham que raramente são motivados no ambiente de trabalho. Na questão da motivação, representada no gráfico 10 os funcionários apresentaram avaliação positiva, pois, 88% disseram estar motivados no seu ambiente de trabalho e os demais raramente. Sou motivado em meu ambiente de trabalho? 12% 0% 40% 48% SEMPRE QUASE SEMPRE RARAMENTE NUNCA Gráfico 14: Motivação Fonte: elaborado pelo autor. 2013

68 68 Para a proxima avaliação foi peerguntado aos funcionários se eles gostam do trabalho que fazem, no gráfico 15 para 84% gostam sempre do trabalho que fazem e 12% acham que quase sempre e 4% raramente. Os funcionários da empresa Itaúna Calçados avaliaram a questão como positiva, pois, para 96% dos funcionários gostam do trabalho que fazem. Você gosta do trabalho que faz? 12% 4% 0% 84% SEMPRE QUASE SEMPRE RARAMENTE NUNCA Gráfico 15: Gosto pelo trabalho Fonte: elaborado pelo autor No gráfico 16, foi avaliado se a empresa permite que seus funcionários possam se ausentar e resolver assuntos pessoais e familiares, como por exemplo levar seus filhos ao médico, e para 80% dos pesquisados a empresa permite que seu trabalho não prejudique seus interesses pessoais e familiares, para 16% quase sempre é permitido e 4% responderam que nunca são permitidos. Na avaliação do gráfico 16, a percepção dos funcionários se mostrou positiva com 96% dizem que a empresa permite sempre ou quase sempre que o seu trabalho não prejudique ssuntos pessoais e familiares.

69 69 A empresa permite que o seu trabalho não prejudique os seus interesses pessoais e familiares? 16% 0% 4% 80% SEMPRE QUASE SEMPRE RARAMENTE NUNCA Gráfico 16: Interesses pessoais e familiares Fonte: elaborado pelo autor Quando a pesquisa pergunta se os funcionários recebem reconhecimento quando realizam um bom trabalho ou quando atinge as metas, podemos observar no gráfico 17 que 32% dos funcionários disseram que sempre recebem o reconhecimento, 44% quase sempre e 24% raramente recebem reconhecimento ao realizar um bom trabalho ou quando atinge as metas da empresa. Para 76% dos funcionários da Itaúna Calçados a avaliação se mostrou positiva e sempre ou quase sempre recebem reconehcimento quando realizam um bom trabalho ou atinge as metas. Você recebe reconhecimento quando realiza um bom trabalho ou atinge as metas? 0% 24% 32% 44% SEMPRE QUASE SEMPRE RARAMENTE NUNCA Gráfico 17: Reconhecimento pelo alcance dos objetivos Fonte: elaborado pelo autor. 2013

70 70 No gráfico 18 a pesquisa pergunta aos colaboradores da empresa se eles acham que os superiores avaliam o trabalho de forma justa, para 52% sempre são avaliados de forma justa, 44% diseeram que quase sempre e 4% respodenram que raramente são avaliados de forma justa por seus superiores. Com uma valiação positiva dos funcionários de 96%, conclui-se que a empresa avalia de forma justa o trabalho de sus colaboradores. Você acha que seus superiores avaliam seu trabalho de forma justa? 4% 0% 44% 52% SEMPRE QUASE SEMPRE RARAMENTE NUNCA Gráfico 18: Avaliação do trabalho pelos superiores Fonte: elaborado pelo autor Um dos temas bastante discutidos sobre teorias motivacionais em termos de gratificações, o gráfico 19 pergunta aos entrevistados se ele considera que o salário é o elemento que o mais motiva, para 32% são sempre motivados pelo salário e 68% disseram que quase sempre o salário é o elemento que os mais motiva. Na questão do salário ser o elemento que mais motiva os funcionários, conclui-se que para 10% o salário é sempre ou quase sempre o principal motivador.

71 71 No ambiente de trabalho, você considera que o salário é o elemento que mais motiva o funcionário? 0% 0% 32% 68% SEMPRE QUASE SEMPRE RARAMENTE NUNCA Gráfico 19: Salário como elemento de motivação. Fonte: elaborado pelo autor No gráfico 20 foi perguntado aos funcionários se eles tinham interesse em mudar de setor dentro da empresa, 16% responderam que sim,52% que não e 32% talvez. Concluimos que 52% se sentem satisfeitos e não desejam mudar de setor, mas para 48% disseramq eu sim ou talvez, a opção do talvez foi classificada pelos funcionários por depender se troca for benefica com opor exemplo aumento salarial. Você gostaria de trabalhar em outro departamento da empresa? 32% 16% 52% SIM NÃO TALVEZ Gráfico 20: Mudança de setor. Fonte: elaborado pelo autor

72 72 No gráfico 21 a seguir, foi pedido aos pesquisados que indicassem dois fatores que gera mais insatisfação para ele, com número um para identificar a primeira opção, e dois para identificar a segunda opção, nas variáveis descritas. Para primeira opção, 36% dos funcionários avaliaram que a falta de valorização dos funcionários é o que gera mais insatisfação dentro da empresa, 20% preferiram não opinar por acharem que não ter algum fator que gere insatisfação entre os itens mencionados, 20% destacou a impossibilidade de crescimento profissional, 16% acham que o salário e para 4% disseram que falta de reconhecimento e ambiente de trabalho ruim gera insatisfação no seu ambiente de trabalho. Na segunda opção, 20% não opinaram por não ter fator que gere insatisfação ou por algum outro motivo não mencionado, para 24% a maior insatisfação se deve a falta de reconhecimento, 16% a falta de valorização dos funcionários, 20% o ambiente ruim, 12% impossibilidade de crescimento profissional e 4% responderam como segunda opção a falta de treinamento e sobrecarga de trabalho. Indique os dois principais fatores que geram mais INSATISFAÇÃO no seu trabalho. Variáveis Opção 1 Porcentagem Opção 2 Porcentagem Falta de reconhecimento 1 4% 6 24% Salário 4 16% 0 0% Ambiente de trabalho ruim 1 4% 5 20% O trabalho que realizo 0 0% 0 0% Falta de treinamento 0 0% 1 4% Instalações inadequadas 0 0% 0 0% Falta de recursos 0 0% 0 0% Falta de segurança no emprego 0 0% 0 0% Falta de autonomia 0 0% 0 0% Impossibilidade de crescimento profissional 5 20% 3 12% Relacionamento com a chefia 0 0% 0 0% Sobrecarga de trabalho 0 0% 1 4% Falta de valorização dos funcionários 9 36% 4 16% Não opinaram 5 20% 5 20% Total: % % Gráfico 21: Fatores que geram insatisfação. Fonte: elaborado pelo autor Quando analisamos as duas opções conjuntamente no gráfico 21, podemos concluir que, para 56% dos funcionários destacaram que os fatores que geram mais insatisfação dentre

73 73 eles são a falta de valorização profissional, a falta de reconhecimento e impossibilidade de crescimento profissional, 20% não opinaram por não haver fator que gere insatisfação, 8 % destacaram o salário, 12% o ambiente de trabalho ruim e 2% a sobrecarga de trabalho e a falta de treinamento. Alguns funcionários que não opinaram relataram que o que gera mais insatisfação no trabalho para eles é o fato de trabalhar aos sábados, avaliação das metas e carga horária extensa. 6.5 Diversos (Bloco E) Para os funcionários do Grupo Itaúna Calçados no gráfico 22 a empresa poderia melhorar para 56% dos pesquisados se oferecesse mais benefícios, 28% acham que se pagassem melhores salários e 16% se proporcionasse mais oportunidades de crescimento. A empresa poderia melhorar se: Pagasse melhores salários. 0 0 Proporcionasse mais estabilidade no emprego. Tratasse melhor os funcionários. Proporcionasse mais oportunidades de crescimento. Oferecesse mais benefícios. Gráfico 22: Melhorias empresa. Fonte: elaborado pelo autor Para 72% dos funcionários uma melhor oferta de benefícios ou oportunidade de crescimento dentro da empresa se torna mais importante até mesmo que um aumento salarial. Em relação ao futuro que o funcionário deseja para ele nos proximos dois anos, o gráfico 23 demonstra que 36% dos funcionários esperam estar trabalhando na empresa e no mesmo cargo, 8% acham que estarão trabalhando na empresa, mas em um cargo melhor, para 32% esperam estar trbalhando em outra empresa e em um cargo melhore e 24% esperam estar trabalhando por conta propria.

74 74 Para 56% dos funcionários da empresa Itaúna Calçados esperam estarem trabalhando em outra empresa ou por conta propria. Como você se imagina daqui a dois anos? Trabalhando na empresa, no mesmo cargo. Trabalhando na empresa, num cargo melhor. 0 Trabalhando em outra empresa, no mesmo cargo. Trabalhando em Trabalhando por outra empresa, conta própria. num cargo melhor. Gráfico 23: Futuro Fonte: elaborado pelo autor No gráfico 24, foi pesquisado se o funcionário considera que também é de sua responsabilidade contribuir para o sucesso da empresa, para 96% disseram que sempre consideram responsáveis pelo sucesso da empresa e 4% respoderam quase sempre. Você considera que é sua responsabilidade contribuir para o sucesso da empresa? 4% 0% 96% SEMPRE QUASE SEMPRE RARAMENTE NUNCA Gráfico 24: Contribuir para o sucesso da empresa Fonte: elaborado pelo autor

75 75 Conclui-se que para os funcionários da empresa Itaúna calçados são comprometidos em achar que é da resposabilidade deles contribuir para o sucesso da empresa, avaliação positiva unanime entre os pesquisados. Para os colaboradores das empresa, no gráfico 25, 72% disseram que tem liberdade suficiente para proporcionar um bom atendimento e 28% acham que quase sempre. Você tem liberdade suficiente para fazer o que é necessário para proporcionar um bom serviço ao cliente? 28% 0% 0% 72% SEMPRE QUASE SEMPRE RARAMENTE NUNCA Gráfico 25: Liberdade para trabalhar Fonte: elaborado pelo autor No que tange sobre se o funcionário da Itaúna calçados ter liberdade sucficiente para proporcionar um bom serviço ao cliente a avaliação foi positiva, para 100% consideram que sempre têm esta liberdade. No gráfico 26, foi perguntado se o funcionário procura obter e melhorar seus resultados acima dos esperados pela empresa, 76% disseram que sempre procuram ter melhores resultados e para 24% quase sempre.