CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ FACULDADE CEARENSE FAC PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE TALENTOS HUMANOS POR COMPETÊNCIAS MÔNICA ROSÁRIO ABREU SILVA

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1 0 CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ FACULDADE CEARENSE FAC PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE TALENTOS HUMANOS POR COMPETÊNCIAS MÔNICA ROSÁRIO ABREU SILVA O PAPEL DA LIDERANÇA DIANTE DAS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS FORTALEZA 2014

2 1 MÔNICA ROSÁRIO ABREU SILVA O PAPEL DA LIDERANÇA DIANTE DAS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS Monografia apresentada à Faculdade Cearense, como exigência parcial para a obtenção do título de Especialista em Gestão de Talentos Humanos por Competência. Orientadora: Professora Ms. Mônica Valesca Veras Machado. FORTALEZA 2014

3 2 O PAPEL DA LIDERANÇA DIANTE DAS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS Trabalho de Conclusão de Curso (Monografia) como pré-requisito para obtenção do título de Especialista em Gestão de Talentos Humanos por Competência, outorgado pela Faculdade Cearense (FAC), tendo sido aprovada pela banca examinadora composta pelos professores. Data de aprovação: / / BANCA EXAMINADORA: Profª. Ms. Mônica Valesca Veras Machado. (Orientadora) Prof. Paulo Francisco Barbosa Sousa (Banca examinadora) Profª. Mônica Helena Gurgel Barroso (Banca examinadora)

4 Com muito carinho, dedico a minha querida mãe, Victória Ignêz de Abreu Silva, o amor incondicional, por acreditar e investir na minha educação, o incentivo, cuidados e por suas sábias palavras nos momentos de adversidades que me fizeram persistir e acreditar que a vida é feita de sonhos e através da nossa dedicação podemos torná-los reais. 3

5 4 AGRADECIMENTOS Agradeço, em primeiro lugar, a Deus, que ilumina o meu caminho e fortalece-me através da fé, da esperança e da reflexão de que as adversidades fazem parte, que é possível a superação dos obstáculos, que entre os degraus para a conquista precisa ter persistência, dedicação e acreditar que dias melhores sempre virão. Aos meus pais, Victória e José, que construíram um lar sólido pautado no amor, no respeito e com valores incalculáveis em seus ensinamentos para a construção do meu caráter, da minha personalidade e formação acadêmica. Sou eternamente grata a eles! À minha família, aqui representada pela tia Elisia, seu incentivo e orações e também a minha segunda mãe de coração, Eva, agradeço-lhe o carinho e apoio. À Lorena Baumann, exemplo de líder e profissional que tem o dom de olhar o ser humano e perceber a sua essência, transformando o que antes parecia ser carvão em diamantes. Valeu por cada conversa, orientação, desafios, elogios, feedback e por sempre ter acreditado no meu trabalho profissional. Muito obrigada! A todos os líderes (gerentes, supervisores e encarregados de produção) e liderados que participaram dessa pesquisa, em especial ao Draulio Brasil, pelo apoio na liberação de todos os envolvidos para a aplicação dos questionários. Obrigada pelo acolhimento de cada um, pois dos 305 convidados para responder, todos me disseram sim. À minha orientadora, Ms. Mônica Valesca, a paciência diante da minha dificuldade bem como da ansiedade em fazer com qualidade, que através do seu olhar disciplinar e atencioso conseguiu nortear minhas palavras e desejos dentro de uma simplicidade, com tolerância e tranquilidade. Obrigada! Aos amigos que incentivaram, compreenderam minha ausência nos momentos de lazer, em especial, a Ana Carolina de Araujo, que contribuiu com o abstract. Aos colegas, professores e coordenadora do curso da FAC pelo convívio, ensinamentos, apoio e por compartilhar momentos de alegria. A todos qυе direta оυ indiretamente ajudaram e fizeram parte dа minha formação.

6 5 O líder é o único agente de mudanças da organização. Não há outra opção. As áreas de suporte auxiliam na criação de novos padrões. A consultoria ajuda, mas a mudança é indelegável. (Vicente Falconi)

7 6 RESUMO As empresas, no intuito de atender às demandas do mercado e manter a competitividade, alinham suas estratégias a estas exigências e, as lideranças, por sua vez, precisam acompanhar com a mesma velocidade a reestruturação dos processos, utilização das ferramentas de gestão, do perfil comportamental, de condução da equipe e de adequação às mudanças. Requer do líder uma prontidão na aceitação, entendimento e adaptação aos novos recursos, pois ele necessita envolver, orientar, desenvolver e conduzir os liderados para garantir os seus resultados. Por outro lado, as organizações convocam os líderes para as reuniões estratégicas por ser imprescindível tê-los como parceiros e agente de mudanças. Qual seria então, o papel das lideranças diante das mudanças organizacionais? O objetivo geral deste trabalho é analisar o papel do líder diante das mudanças organizacionais. Com o intuito de atingir este objetivo, fez-se uma pesquisa de campo, utilizando questionários e entrevista em uma indústria de moda em Fortaleza, para verificar a opinião dos líderes e liderados em relação ao propósito do trabalho. A Tipologia da pesquisa é exploratória, descritiva, bibliográfica e de campo, com natureza quali-quantitativa e os dados foram consolidados em planilhas e transformados em gráficos, tabelas e quadros utilizando a ferramenta do Microsoft Excel Conclui-se, através dos principais resultados alcançados, que o líder é o principal elo de multiplicação e influência no meio destas transformações e que as mudanças promovem muitas demandas comportamentais e um grau de exigência maior por parte do líder em desvincular processos anteriores e quebrar os paradigmas para influenciar a equipe. Palavras-chave: Liderança. O papel do líder. Mudanças organizacionais.

8 7 ABSTRACT Aiming to attend the market demands and remain competitive, companies align your strategies marketing requirements and also leaders need to follow with the same speed the restructuring of processes, use of management tools, the behavioral profile, team-driven and adaptation to changes. It requires from the leader a readiness acceptance, understanding and adapting to new features, because he needs to involve, guide, develop and drive the led to ensure their results. On the other hand, organizations invite the leaders for strategic meetings because it is essential to have them as partners and agent of change. What then would be the role of leadership on organizational changes? The main objective of this work is to analyze the role of the leader in the face of organizational changes. In order to achieve the objectives was made a field research, using questionnaires and interview in a fashion industry in Fortaleza, to verify the opinion of leaders and team members in relation to the purpose of the work. The typology of research is exploratory, descriptive and bibliographical, with qualiquantitative nature and the data were consolidated into spreadsheets and processed into graphs and tables using Microsoft Excel 2007 tool. It is concluded, through the main results achieved, that the leader is the main link of multiplication and influence in the middle of these transformations and these changes promotes many behavioral demands and a higher degree of greater requirement of the leader in previous processes to untie and break the paradigms to influence the team. Keywords: Leadership. The role of the leader. Organizational changes.

9 8 LISTA DE FIGURAS Figura única O modelo de liderança situacional II... 26

10 9 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Paradigmas de liderança... Quadro 2 Os três estilos de liderança... Quadro3 Motivos previsíveis pelos quais projetos de mudança frequentemente fracassam... Quadro 4 Amostra dos respondentes e instrumento utilizado... Quadro 5 Fatores que facilitaram na condução das mudanças... Quadro 6 Dificuldades na condução das mudanças... Quadro 7 Condução dos líderes diante das mudanças... Quadro 8 Papel do líder diante das mudanças

11 10 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 Idade dos Respondentes Gráfico 2 Escolaridade dos Respondentes Gráfico 3 Cargos dos Respondentes Gráfico 4 Promoções no Período das mudanças Gráfico 5 Mantém o grupo informado a respeito das mudanças Gráfico 6 Identificação e exploração do Gargalo Teoria das Restrições (TOC) Gráfico 7 Desenvolvimento de novas habilidades na equipe Polivalência Gráfico 8 Nota para o papel dos líderes com as mudanças... 53

12 11 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Ouve e aceita as ideias da equipe Tabela 2 O líder fornece feedback a respeito do seu desempenho Tabela 3 Conhece as habilidades e remaneja a equipe para atingir os resultados Tabela 4 O líder atinge as metas propostas Tabela 5 Preocupa-se com a qualidade do que é produzido pela equipe... 47

13 12 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS LEAD TIME Diferença de tempo entre o início da criação e a entrega do produto no ponto de venda. DBR Tambor-Pulmão-Corda PCP Planejamento e Controle da Produção TOC Teoria das Restrições WIP Estoque em processo em dias, do planejamento de corte até a costura LAYOUT Esboço ou rascunho que mostra a estrutura física KIT COMPLETO Pequenos aviamentos e recursos de matéria prima necessária para produzir a peça BABY BOOMER A Geração Baby Boomer surgiu logo após o fim da Segunda Guerra Mundial FAST FASHION Moda rápida e é utilizado por grandes indústrias para produção rápida e contínua de novidades.

14 13 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 2 CONCEITO E O PERFIL DE LIDERANÇA Teorias e estilos de liderança Perspectivas Organizacionais Mudanças x Líder Teoria das Restrições TOC (Theory of Constraints)... 3 METODOLOGIA DA PESQUISA Objeto da Pesquisa Classificação, amostra e coleta de dados da pesquisa... 4 ANÁLISE DOS DADOS E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS... 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS... REFERÊNCIAS... APÊNDICES

15 14 1 INTRODUÇÃO Grandes transformações acontecem no mundo, inclusive no ambiente empresarial, que acelera as mudanças nas organizações e nos profissionais, exigindo mais conhecimento, flexibilidade, rápidas adaptações e velocidade na tomada de decisão. As empresas, no intuito de atender às demandas do mercado e manter a concorrência, alinham suas estratégias e as lideranças, por sua vez, precisam acompanhar com a mesma velocidade a reestruturação dos processos, manuseio das ferramentas de gestão, do perfil comportamental e de adequação as mudanças. É necessário que o líder absorva prontamente as informações, tenha maior versatilidade e esteja favorável a esta realidade, visto ter um papel fundamental na condução dos processos e gestão das pessoas. Ao longo do tempo, o conceito, o perfil e as atribuições da liderança nas organizações propiciam estudos diante do pensamento, das abordagens e do modelo escolhido para gerir as equipes. Diversos são os autores como: Chiavenato (2005), Bergamini (2002), Salantini (2010), Eboli (2005), Robbins (2005), Hersey (2007), Blanchard (2002), Mussak (2013), Falconi (2009), Stéfano (2012), que buscam adequar a melhor descrição e atuação deste profissional no mercado de trabalho diante do contexto social, econômico e político da sua época. Trata-se de uma questão bem mista de aspectos que compreendem o grau de escolaridade, cultura, crenças, conhecimentos, o lado comportamental e também até psicológicos do líder e que sofre influências diante dos fatores internos e externos da empresa e, principalmente, em cenários de mudanças. O perfil deve ser ajustado diante das mudanças e muitos líderes ficam presos aos processos anteriores, modelos de gestão ultrapassados e sentem dificuldades para desprender-se destes modelos mentais. Cavalcanti et al (2006), no livro liderança e motivação, cita os autores Barrett (2000) e Covey (2003) que admitem que as empresas vivem uma crise de liderança e consideram ser uma crise de consciência, de valores, referindo-se aos valores pertencentes aos níveis mais elevados de consciência. César Souza (2007) corrobora com este ponto de vista ao descrever em algumas citações do seu livro Você é o líder de sua vida? que iniciava um verdadeiro apagão das lideranças nas empresas, nas comunidades, nas escolas, na política e mesmo dentro do âmbito familiar. Constata-se no ambiente organizacional esta adversidade em gerir as pessoas, atingir os resultados e mais ainda em ter bons líderes. Talvez seja a rapidez dos processos, o mercado e inúmeros outros fatores dentro das empresas que desencadeiam várias atribuições paralelas e em curto prazo para o líder, o que gera uma

16 15 complexidade de responsabilidades e, por consequência, até imprecisão das atividades e indefinições do seu verdadeiro papel. Assim, com o intuito de atender aos resultados esperados pela empresa, alguns passam a executar trabalhos onde deveriam ser delegados. É da competência do líder conciliar e planejar suas atribuições, delegar, acompanhar, facilitar a execução das atividades e criar um ambiente propício às mudanças. Isto teoricamente é claro e até óbvio de relatar, entretanto, não é o que acontece com alguns líderes na prática e principalmente em um ambiente de mudanças. Atualmente, a falta de líderes capacitados é uma das preocupações e um dos grandes desafios das organizações, inclusive da indústria escolhida para a realização desta pesquisa. Desta forma, o presente estudo tem como ponto de partida a seguinte pergunta: Qual o papel da liderança diante das mudanças organizacionais? Tendo em vista o contexto, este trabalho propõe como objetivo geral analisar o papel do líder diante das mudanças organizacionais, à luz da sua percepção e de seus liderados numa indústria de moda no município de Fortaleza que vem reestruturando o seu modelo de negócio, ocasionando a integração da cadeia produtiva da indústria com o varejo para o modelo fast fashion, tendo como base filosófica a Teoria das Restrições bem como a unificação das políticas, processos e modelo de gestão do grupo para uma liderança Coach. Quanto aos objetivos específicos, têm-se: i) relacionar os fatores que facilitaram na condução das mudanças; ii) listar as dificuldades obtidas na implantação das mudanças; iii) analisar o papel do líder diante do cenário de mudanças; iv) confrontar as percepções do líder e liderados com relação a sua gestão diante das mudanças na indústria e, finalmente, v) identificar pontos de melhorias para sugestão de intervenções ou treinamentos. A escolha do tema desta monografia teve os seguintes fatores influenciadores: relevância do tema para o curso, pois complementa a formação ao longo das disciplinas da pós-graduação e acesso às fontes de pesquisa e aplicação dos instrumentos de investigação, já que a pesquisadora trabalha na indústria selecionada. A área de gestão de pessoas da indústria pesquisada possui como um dos principais projetos o desenvolvimento de lideranças. Portanto, a pesquisa é de grande relevância para a organização, pois possibilitará a identificação de pontos de melhoria nos processos, na gestão do líder e sugestão de temas que podem contribuir para subsidiar novos programas de capacitação, aperfeiçoamento técnicos e comportamentais, e contribuir com as percepções dos líderes e liderados da unidade de Fortaleza para a outra unidade do Rio

17 16 Grande do Norte que atualmente encontra-se no processo de implantação do novo modelo de gestão da produção. Ressalta-se ainda, que a pesquisa poderá fornecer novas percepções no âmbito acadêmico para oportunizar discussões e outros estudos complementares a partir desta temática. Esta monografia está estruturada em cinco capítulos. O primeiro refere-se a esta Introdução que contextualiza, de forma sucinta, o tema, a problemática, a justificativa, os objetivos e a relevância do tema. O segundo capítulo destina-se ao Referencial Teórico em uma breve abordagem para melhor compreender os aspectos que interligam o tema e a pesquisa. Desta forma, aborda a definição, o perfil, as teorias e os estilos de liderança, as perspectivas organizacionais mudanças x líder e a teoria das restrições (TOC) que constitui o embasamento teórico escolhido pela indústria para implantação do novo modelo de gestão da produção. No terceiro capítulo apresenta-se a descrição do percurso da Metodologia da Pesquisa utilizada para o seu desenvolvimento. São relatados o objeto da pesquisa, a classificação, as estratégias, as ferramentas, como foi realizada a seleção da amostra e coleta de dados. No quarto capítulo expõe-se a Análise dos Dados, interpretações e respostas que correspondem aos objetivos propostos neste trabalho. No quinto capítulo explana-se as Considerações Finais que têm o objetivo de demonstrar o entendimento, o aprendizado, as percepções e as conclusões diante dos resultados obtidos. Finalizando com as Referências Bibliográficas, indicações da literatura citada e que serviu de embasamento teórico na elaboração deste estudo.

18 17 2. CONCEITO E PERFIL DE LIDERANÇA Os fatores fundamentais que garantem os resultados em uma organização, segundo Falconi (2009), são três: liderança, conhecimento técnico e método. Estes devem ser cultivados constantemente para garantir o crescimento. Ademais, afirma que a liderança é o fator mais importante e o agente de mudança, contudo, não adianta métodos ou conhecimento técnico se não existir a liderança que faça acontecer. Nota-se a importância da atuação, do alinhamento e principalmente da clareza que a liderança deve ter do seu papel em busca dos resultados. A descrição do que caracteriza um líder, seu comportamento, suas competências, seus conhecimentos, estilo, gestão dos processos e de condução das pessoas é, ao longo do tempo, objeto de estudo que sofreu influências sejam econômicas, históricas, mercadológicas de acordo com a realidade de cada época. É importante conhecer o pensamento e a definição por várias óticas da liderança por alguns autores. As organizações escolhem e designam gerentes, chefes, supervisores investindo-os de cargos que representam autoridade, mas a liderança deve ser conquistada por cada um desses empregados selecionados e muitos deles não conseguem isso, mostrando que a liderança é independente da vontade da organização e de seu poder legalmente reconhecido. (BARROS NETO, 2001, p. 63). Existe dentro das organizações a liderança escolhida oficialmente e aquelas escolhidas de maneira informal, via de regra exercida por pessoas com algumas habilidades e influência com os liderados. Neste contexto, é importante salientar que nem todo indivíduo que possui algum cargo de liderança é um líder, pois muitas vezes, por ter a autonomia e a tomada de decisão, conduz e é atendido pela condição de ter o poder. Maximiano (2002) reforça este pensamento ao afirmar que a influência que o líder exerce sobre os liderados é diferente da que o superior possui baseada apenas na autoridade formal. Segundo Barros Neto (op. cit.) liderar é conseguir que a pessoa ou pessoas certas façam as coisas certas na hora certa de maneira certa [...]. É conduzir as pessoas rumo a um objetivo. Delegar as atividades para os colaboradores com eficácia, parte-se do princípio que o líder deve primeiramente conhecer sua equipe e as habilidades de cada um, acompanhar e até alterar o planejamento, realizando remanejamentos quando for necessário, de acordo com as demandas. Por outro lado, ainda é possível encontrar dentro das empresas líderes com

19 18 pouca delegação, pois centralizam as atividades cujas causas são várias, entre elas: o perfeccionismo, a falta de confiança na capacidade do colaborador, gostar de manter-se sempre ocupado, não querer treinar com a crença de não ser substituído e querer tomar decisões em todos os níveis. Hunter (2004) compartilha o pensamento de que a liderança é uma habilidade e pode ser aprendida ou adquirida por meio da educação e da aplicação visto que acompanhou o crescimento de gerentes e sua transformação em líderes mais eficazes. Assim, o autor define liderança como a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter, daí porque ele precisa conquistar as pessoas, envolvê-las de forma que coloquem seu coração, mente, espírito, criatividade e excelência a serviço de um objetivo. O conceito de ser um líder servidor parte de dois pilares básicos que são o amor e o caráter que norteiam, de maneira empática, o atendimento das necessidades das pessoas, determina um propósito, atrai pelo exemplo, compartilha aprendizado o que gera o desenvolvimento do outro, desperta a confiança, fortalece assim o relacionamento para que as ações das pessoas estejam interligadas não só das habilidades técnicas e comportamentais, mas da realização com perfeição das atividades, fazendo de boa vontade, unindo a razão e a emoção. A liderança sempre existiu e ao defini-la verifica-se que está ligada a um fenômeno grupal, consiste em uma influência exercida intencionalmente por parte do indivíduo que lidera sobre as outras pessoas. O processo de liderança tem mão-dupla. Não abrange apenas o cargo de líder, necessita da cooperação das pessoas, e o objetivo final só se concretizará se as ações pretendidas pelo líder forem assimiladas e correspondidas pelos subordinados (BENNIS, 2004, p. 29). Deve haver uma sincronia entre o líder e seus liderados quanto ao respeito, cooperação e entendimento das atividades e, acima de tudo, que a equipe o reconheça como líder para que haja uma integração dos propósitos e os resultados alcançados. Certamente, as pessoas devem acreditar no líder e confiar em sua palavra. Esta é a primeira lei da liderança: se você não acredita no mensageiro, não vai acreditar na mensagem. (HUNTER, 2006, p. 71). Nota-se, após as definições citadas dos autores Bennis (2004) e Hunter (2006) que compartilham de pensamentos similares ao definir que a liderança precisa desenvolver o elo de confiança junto à equipe e ter uma comunicação clara, sobretudo exercitar o saber ouvir

20 19 para praticar a habilidade do altruísmo que provocará um ambiente propício a esta reciprocidade. Liderança para Chiavenato (2005) é definida como uma influência interpessoal, na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa de maneira intencional, exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para consecução de um ou mais objetivos específicos. O direcionamento das atividades acontece pelo líder, entretanto, o fato do colaborador saber o que precisa fazer não garante a execução. É preciso que o líder seja capaz de influenciar, envolver e inspirar as pessoas a fazerem um bom trabalho. Blanchard (2007) inicialmente destaca a atuação do líder em atingir os objetivos e ter um ganho pessoal. Contudo, reformula a definição de liderança quando declara que estes aspectos não seriam o suficiente, que é necessário o bem maior referindo-se que os envolvidos estejam interligados ao propósito maior. Nos últimos anos, mudamos nossa definição de liderança para descrever a capacidade de influenciar os outros a liberar seu poder e potencial de forma a impactar o bem maior. (BLANCHARD, 2007, p.15). A importância da inter-relação entre líder e liderado é fundamental para que haja uma boa comunicação, direcionamento das atividades, diagnóstico das necessidades individuais e de desenvolvimento, resultados satisfatórios, bem como a proposta do trabalho em equipe ter o intuito de ser a causa maior do que o resultado individual ou o mérito ser somente do líder. Quanto ao perfil do líder, é diferenciado de acordo com o modelo de negócio da empresa e deve estar alinhado com as suas estratégias. Caso haja algum realinhamento a descrição do perfil deve ser analisada e redefinida para acompanhar também as mudanças e divulgar internamente para os envolvidos. Muitos líderes de empresas, na faixa dos 40 anos, conseguem resgatar as lembranças dos paradigmas que nasceram enaltecendo a produtividade (fazer mais com menos), a qualidade total (fazer mais, com menos e melhor), a busca pela competitividade (fazer mais com menos, melhor e mais rápido) e atualmente, o da inovação (fazer mais, com menos, melhor, mais rápido e diferente). (LEME & VESPA, 2008, p. 100). A necessidade das empresas em garantir a sustentabilidade e competitividade do seu negócio desencadeou em épocas diferentes paradigmas que reforçavam o aumento da produtividade e estabeleceram ações compatíveis sejam dos processos, novas tecnologias,

21 20 exigência da qualidade, na contenção dos custos, com novas forças de trabalho e comando. Em virtude disto, gerou-se uma implacável busca por líderes com o perfil mais flexível com rápida adaptação, garantindo os resultados, mas que não estivesse com o foco voltado somente para o controle, mas também a para a valorização das pessoas. Nas empresas, isto implica em uma mistura de gerações X, Y e Z em cargos de gestão, trocando experiências, gerenciando conflitos, contrastes de comportamentos e valores. A geração X ao longo da sua carreira profissional vivenciou muitos paradigmas focados na tarefa e na produtividade. Acompanhar as mudanças e romper os paradigmas dos métodos e dos procedimentos exige também uma adequação comportamental não sendo diferente com o perfil almejado da liderança. O quadro 1 apresenta os paradigmas de liderança. Quadro 1 - Paradigmas de liderança ANTIGO PARADIGMA DE LIDERANÇA Separação entre líder e liderado Sentimento de superioridade do líder Estilos autocrático, democrático e liberal de liderança. Simples relação visando cumprir os objetivos Líder central em objetivos materiais Visão superficial dos objetivos de vida e do trabalho Visão limitada e reducionista aos objetivos imediatos Conflito: procura de culpa Dirige grupos, departamentos, secções, setores isolados de organizações Ênfase em personalidade autoritária ou obediente, disciplinada e energética. Fonte: Weil, apud Cavalcanti et al. (2005). NOVO PARADIGMA DE LIDERANÇA Integração entre líder e liderado Sentimento sincero de igualdade entre líder e liderado Estilo participativo de liderança Líder estabelece uma relação evolutiva visando ao crescimento em direção à plena consciência Líder centrado em objetivos e valores superiores Conscientização do sentido profundo da existência e do trabalho Visão holística, abrangente e inclusiva: homem, sociedade e natureza. Conflito: procura das causas, oportunidade de aprender e dialogar. Incentiva redes de organismos vivos Ênfase em personalidades harmoniosas, porem firmes e lúcidas. Observa-se no quadro acima alguns aspectos comparativos quanto aos comportamentos, atividades e conduta do líder que estariam em evolução diante do que se espera desde perfil. Vale ressaltar que, como se trata de comportamentos, é passível ter ainda dentro das organizações líderes com estes pensamentos e ações relacionados na coluna antigo paradigma. De acordo com Lacombe (2003, p.542) liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos.

22 21 Na visão de Jordão (2004) a verdadeira liderança fundamenta-se em propósitos, visão e valores, ou seja, não é uma qualidade que possa ser racionada ou controlada. Reforça que os líderes têm como missão guiar a organização e desenvolver outros líderes e terá como consequência o destaque e ser exemplo de influência para outras pessoas. Grandes líderes da História fizeram grandes escolhas, que influenciaram a vida de muitas pessoas. E assumiram a responsabilidade por elas, para isso eram líderes. Liderar é fazer escolhas, e quem não está disposto a fazê-las em nome de outros, e responder por elas, não está preparado para liderar. (MUSSAK, 2013) 1. O líder precisa estar preparado para fazer escolhas estratégicas que demandam do seu cargo. Desse modo, além do conhecimento técnico, deve ter segurança na tomada de decisão, cautela e muita responsabilidade não somente em fazer as escolhas, mas analisar as suas consequências e assumi-las, também em nome da equipe, por qualquer eventual falha. Espera-se que o líder de hoje seja alguém que vá além da função de dar ordens. Espera-se que ele crie o clima organizacional necessário para que a sua equipe seja melhor do que jamais foi, que consiga resultados surpreendentes [...] Estamos criando modelos de gestão nunca visto antes. Estamos criando o padrão para o que virá adiante. Estamos na fase da alta performance e isto só acontecerá com a humanização das empresas (grifo do autor), ou seja, a capacidade de lidar com pessoas não como máquinas que devem produzir cegamente, mas como agentes de melhorias, com capacidade de levar a empresa ao próximo patamar de expansão. (STÉFANO, 2012, p. 16). O perfil do líder nas organizações vem sendo readequado de acordo com a evolução também dos conceitos de liderança, principalmente por ter incluído a valorização do capital humano e em reavaliar a relação chefe-equipe, pois oportunizou novos modelos de gestão, aflorando a fase da alta performance, de um melhor tratamento e reconhecimento do ser humano através do seu desempenho, da participação do liderado com ideias para contribuir com as soluções, do líder desenvolver a equipe e formar outros líderes e da reformulação do papel do líder. Observa-se que os autores Barros Neto (2001), Hunter (2004), Chiavenato (2005), Blanchard (2007), Falconi (2009), Mussak (2012) e Stéfano (2012) complementam suas percepções quando se referem às atribuições, a condução, as competências, postura e exigências do líder. Mas é evidente a consonância em identificá-lo como instrumento essencial nas organizações. 1 Retirado diretamente do site. Ver referências no final do trabalho.

23 Teorias e estilos de liderança No mundo empresarial, muitos almejam comandar e ao assumirem, percebem que não é uma tarefa tão simples, devido à complexidade dos processos e de fazer a gestão das pessoas. É fundamental que haja conhecimento quanto a gama de estilos de liderança e que seja escolhido o que for mais adequado de acordo com a organização e a equipe. As reclamações constantes das empresas sobre a falta de líderes no mercado, na verdade são mais provavelmente, desabafos sobre a grande quantidade de líderes de estilo antiquado. Não há falta de líderes, o que existe é falta de líderes atualizados, prontos para atuar em um mundo novo, com novas regras e novas possibilidades de sucesso como nunca se viu antes (STÉFANO, 2012, p.155). Importante salientar o quanto a adequação do estilo de liderança escolhido seja coerente com o negócio da empresa, ambiente e realidade da equipe para aumentar as probabilidades de êxito no cargo e nos resultados. Segundo Cavalcanti et al (2006), foram realizadas vários estudos sobre a liderança. Inicialmente, surgiram teorias mais simples que ao longo do tempo tiveram seu nível de complexidade quanto às abordagens e pensamentos por diferentes escolas. Serão comentadas as teorias dos traços, as teorias comportamentais e as teorias contingenciais ou situacionais. A teoria dos traços predominou até a década de quarenta e enfatiza a figura do líder e suas qualidades pessoais legitimando a liderança como algo inato. Afinal, só poderia exercer o cargo quem tivesse o conjunto destas exigências inclusive da estrutura física. Vergara (2003) especifica estes requisitos: traços físicos como a aparência, estatura, energia e força física; traços intelectuais ligados às características de adaptabilidade, entusiasmo, autoconfiança e elevado coeficiente intelectual; os traços sociais relacionados aos aspectos de cooperação, relacionamento interpessoal, habilidades administrativas e os traços relacionados à tarefa referindo-se às características do impulso de realização, persistência e iniciativa. As características do líder citadas nesta teoria podem facilitar ou dificultar realmente o seu desempenho. Entretanto, limita-se a uma visão preconceituosa pois tem como condição a aparência, a estatura, a cor, a força e a discriminação da atuação do cargo por não ter estes quesitos. Isto é, o indivíduo já nascia líder não havendo a probabilidade de aprender com as técnicas e ter desenvolvimento pessoal.

24 23 As teorias comportamentais surgem com o intuito de evidenciar que a liderança pode ser aprendida e que seria necessário identificar as características, os comportamentos e os estilos que o líder deveria dispor. Baseado em Cavalcanti et al (2006), compõe a teoria comportamental as teorias dos estilos de liderança e a do grid gerencial. A teoria dos estilos de liderança enfatiza a relação entre o líder e o liderado descrevendo a maneira como utilizam de sua autoridade, das práticas, orientação, conduta e se os liderados possuem participação ativa ou não dentro do ambiente organizacional. Apresenta três estilos básicos: o autocrático, democrático e laissez-faire ou liberal. Em linhas gerais, o estilo autocrático é centralizador, toma decisões unilaterais determinando as tarefas e métodos, não deixa muita participação dos liderados. O estilo democrático envolve e incentiva a participação dos seus subordinados nos processos decidindo através do consenso, delega e usa de feedback como forma de treinamento. O estilo laissez-faire, ou liberal, deixa o grupo bem à vontade sendo que a maior parte das decisões cabem aos subordinados. Para Chiavenato (2005), o líder poderá, com bom senso e competência, escolher na prática qual estilo utilizar e deve levar em consideração a situação, quem serão as pessoas e qual a tarefa a ser executada. Ou seja, este vínculo entre líder e liderado deve ser fortalecido para gerar confiança, credibilidade e maturidade profissional, pois quando se fizer necessário e o líder alternar de estilo, dependendo da situação, não ser mal interpretado pelos liderados e estes direcionarem fatos ou comportamentos de cunho pessoal. Pode-se observar no quadro 2, um breve resumo dos três estilos de liderança e a relação do líder com o liderado nos aspectos da tomada de decisão, programação e divisão dos trabalhos e participação, segundo Chiavenato (2005). Quadro 2 - Os três estilos de liderança Cronograma de Trabalho Liderança Autocrática Liderança Democrática Liderança Liberal Tomada de decisões Programação dos trabalhos Apenas o líder decide e fixa as diretrizes sem qualquer participação do grupo. O líder determina providencias pra a execução das tarefas, uma por vez, na medida em que são necessárias e de modo imprevisível pra o grupo. As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder O próprio grupo esboça providencias e técnicas para atingir o alvo com o aconselhamento técnico do líder. As tarefas ganham novos contornos com os debates. Total liberdade para a tomada de decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder. A participação do líder no debate é limitada apresentando apenas alternativas ao grupo. Com absoluta falta de participação do líder.

25 24 Divisão do trabalho O líder determina qual a tarefa cada um devera executar e qual seu companheiro de trabalho. A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus próprios colegas. Tanto a divisão das tarefas quanto a escolha dos colegas ficam por conta do grupo. Com absoluta falta de participação do líder. Participação do líder Fonte: Chiavenato (2005). O líder pessoal e dominador nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada um. O líder procura ser um membro normal do grupo. É objetivo e estimula com fatos, elogios ou criticas. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar o curso das coisas. Faz apenas comentários quando perguntado. Nota-se nos estilos exibidos no quadro 2 que todos os aspectos referentes ao estilo laissez-faire ou liberal retratam a pouca influência do líder com a equipe, sua falta de compromisso em assumir as responsabilidades, atingir os objetivos e resultados. Constata-se a ausência da liderança, pois quem conduz é a própria equipe. Conforme Cavalcanti et al (2006), foram feitos estudos dos outros dois estilos para saber qual tinha maior eficácia e não foram conclusivos, pois em determinadas situações ao usar o estilo democrático os níveis de desempenho eram mais elevados do que o autocrático e em outras já ficavam quase igual ou apenas um pouco abaixo. O grid gerencial propõe a conciliação de estilos, um voltado para as pessoas e outro para as tarefas, atribuindo valores às várias combinações da atuação do líder em situações diferentes em dar muita ou pouca ênfase para a tarefa e, ao mesmo tempo, muita ou pouca ênfase para as pessoas. Dispõe de nove tipos de situações e identifica como a melhor possibilidade aquela em que o líder considera as necessidades da organização no atingir das metas e favorece para as pessoas a participação, experiências de trabalho compensadoras e de reconhecimento. As teorias contingenciais ou situacionais enfatizam três aspectos importantes: o líder, os liderados e o contexto da liderança. Estabelece em sua abordagem uma forte relação entre os temas liderança e motivação informando que diante do caminho-objetivo a ser alcançado existirão os fatores situacionais que podem favorecer ou dificultar o resultado. Estas variáveis correspondem ao contexto da liderança e os fatores situacionais são divididos em ambientais e individuais. Os fatores situacionais se dividem em dois tipos: os ambientais, que estão fora do controle dos subordinados (estrutura da tarefa, o sistema de autoridade formal e o grupo de trabalho) e os que fazem parte das características individuais dos

26 25 subordinados (sede de controle, experiência e autopercepção das habilidades) (CAVALCANTI et al., 2006, p. 49) O estilo situacional parte do princípio de que não existe um único modelo de liderança e que para cada situação, um estilo diferente é demandado. Diante da sua relação com o liderado, é indispensável ao líder ter flexibilidade e alternar sua atuação para que obtenha êxito com a equipe. De acordo com as situações e tarefa, o líder assumirá comportamentos diferentes e indica quatro tipos: liderança diretiva, liderança de apoio, liderança participativa e liderança orientada para a realização. Este estilo propõe que o líder possa adequar os seus comportamentos de acordo com cada colaborador e o seu grau de maturidade diante da tarefa. A liderança Servidora, difundida por Hunter (2004), é baseada na autoridade diferindo poder de autoridade. O autor relata que poder é a capacidade de obrigar, por causa de sua posição ou força, os outros a obedecerem à sua vontade enquanto que a autoridade é muito diferente de poder, pois ela envolve habilidade de levar os outros a fazerem, de bom grado, sua vontade. Ele retrata que o líder deve ter as seguintes habilidades: paciência, gentileza, humildade, respeito, altruísmo, perdão, honestidade, compromisso e que para ser líder deve ser servidor, pois isto representa a essência da liderança servidora. A liderança Situacional II retrata como o líder pode usufruir o máximo da sua equipe de acordo com o grau de maturidade de cada colaborador salvaguardando a individualidade de cada um e lidando com os diferentes membros da equipe de maneira que seu comportamento e a gestão devem estar de acordo com o nível de maturidade do outro. Por isso, parte da premissa de que a liderança eficaz é uma função de três variáveis: o estilo do líder (L), a maturidade do liderado (l) e a situação(s). Criando então o modelo de Paul Hersey (2007) e Ken Blanchard (2007) de liderança situacional o qual define quais os níveis de maturidade estão correlacionados a específicos comportamentos de tarefa (direção) e de relacionamentos (apoio) ao liderado. Blanchard (2007) sinaliza que deve ter tratamentos diferentes para pessoas diferentes. A figura 1 exibe no que se baseia a liderança situacional II que as pessoas podem e querem crescer, que existem quatro estilos básicos que de acordo com cada liderado o líder assume comportamentos diferentes.

27 26 Figura Única - O modelo de liderança situacional II Fonte: Livro: Liderança de Alto nível, Ken Blanchard, Os comportamentos diferentes retratados na figura 1 são: E1- Determinar/ dirigir o comportamento é mais diretivo do líder, pois o liderado tem maturidade baixa (M1), insegurança e ainda é incapaz de assumir as responsabilidades ou sem vontade. Tarefa alta e relacionamento baixo. O E2 Treinamento/guiar o liderado ainda não tem habilidades necessárias, o nível de maturidade é entre baixa e moderada (M2), por isso, o líder deve treiná-lo adotando um comportamento diretivo, mas ao mesmo tempo de apoio para reforçar o aprendizado e gerar desenvolvimento. Tarefa alta e relacionamento alto. O E3 Apoio/compartilhar estilo participativo onde o liderado por sua capacidade já tem um nível de maturidade moderada e alta (M3), mas alguns ainda estão inseguros ou não estão dispostos a fazer. O líder não é diretivo, compartilha as tomadas de decisões, acompanha e apoia o liderado. Tarefa baixa e o relacionamento alto. O E4 o líder pode até identificar o problema, mas a atribuição é do liderado por ter o nível de maturidade alta (M4), ou seja, possui capacidade, disposição de assumir as responsabilidades, conduzir e até resolver a situação. O líder delega e acompanha os resultados. Tarefa baixa e relacionamento baixo. Estes estilos citados correspondem ao nível de desenvolvimento do liderado. As transformações sociais, históricas, culturais, econômicas, tecnológicas e tendências mercadológicas favoreceram o surgimento de novas abordagens contemporâneas como o da liderança carismática (baseada nas habilidades observadas e atribuídas pelos

28 27 liderados ao líder, são movidos e envolvidos por uma meta idealizada, autoconfiantes, agente de mudança, comportamentos arrojados e atitudes envolventes, tendem a levar a equipe a exercerem esforço extra no trabalho); liderança visionária (parte da crença de visualizar o futuro além da orientação de uma meta, antecipando-se a situações, mobilizando habilidades, competências, talentos sendo necessários elementos como a paixão e integridade (autoconhecimento, sinceridade, e maturidade); liderança transformacional (os líderes assumem a responsabilidade de remodelar as práticas da empresa e investir no ser humano para garantir a eficiência do processo de transformação); liderança baseada em princípios (aplica-se em todos os lugares e os líderes expressam-se sob forma de ideias, ensinamentos e normas que possam inspirar, fortalecer, enobrecer e satisfazer os liderados e precisa ter coerência entre o que acredita, fala e faz para gerar credibilidade e confiança) e atualmente a liderança usando a filosofia do coaching. Estilo este que vem sendo disseminado na empresa pesquisada através de treinamentos, palestras e com a solicitação para todas as lideranças da leitura do livro O líder coach líderes criando líderes. (STÉFANO, 2012). Criar uma organização onde o líder tenha hábitos de líder-coach, aquele que gera aprendizado e desenvolvimento, não é uma empreitada fácil e suave, mas, se a sua organização não está gerando outros líderes, qual o futuro que se pode esperar? Existem duas maneira de gerar essa transição: ou de forma preventiva ou de forma dramática. A empresa que decidir não atualizar os seus estilos de liderança estará fadada a fazê-lo quando ocorrer alguma crise dramática, o que pode pôr em risco a sua própria e saudável sobrevivência (STÉFANO, 2012, p. 10). Stéfano (op. cit) afirma que o líder deve formar outros líderes e, acima de tudo, deve ser coach. Assumir o papel algumas vezes de treinador e desenvolver seus liderados. Não diz o passo a passo do como fazer, mas realiza perguntas poderosas para que ele encontre as respostas. O autor explana que o Líder Coach deve focar no desenvolvimento do potencial e de competências, estimulando, desafiando e apoiando cada liderado com metas individuais de curto, médio e longo prazo, através de planos de ação. É um processo com início, meio e fim estipulados em comum acordo entre líder e liderado. Mudar comportamentos e despertar uma nova condução na gestão das pessoas não é simples, mas será necessário que as empresas atualizem seus estilos de liderança. Stéfano (op cit) desmistifica o conceito de que o líder é nato quando afirma que o bom líder pode ser desenvolvido, depende apenas de saber o que se deve desenvolver. Stéfano (2012) propõe a identificação e o aperfeiçoamento das competências já desenvolvidas bem como o reconhecimento e superação das fragilidades contribuindo assim para uma

29 28 cultura de aprendizado, já que o desenvolvimento não é uma escolha e o líder deve ter esta convicção para poder implementar este valor na cultura da empresa. As características individuais e de personalidade, nível intelectual, de escolaridade, as crenças do líder, a cultura e o clima da organização são aspectos que fundamentam e justificam o estilo de liderança adotado. A escolha do seu estilo de liderança gera impactos no clima e é determinante para que os liderados possam agir ou reagir às ações, comandos e decisões estabelecidas pelo líder. Dentro desse contexto, nota-se a influência que o líder possui e a importância ao fazer a escolha do seu estilo, pois poderá interferir no bom desempenho ou não do grupo, dependendo das perspectivas organizacionais. 2.2 Perspectivas Organizacionais Mudanças x Líder A mudança é inevitável, inerente e diária nas organizações para que se mantenha na concorrência, ser estratégica, quebrar paradigmas, superar os obstáculos, inovar e ter qualidade de produtos ou serviços para oferecer ao cliente ou até são forçadas ao cumprimento de novas leis ou regulamentos. Silva e Kovaleski (2006) confirmam a velocidade das mudanças e a necessidade de ter profissionais capacitados para acompanhá-las quando afirmam que, O aumento da competitividade tem colocado as organizações e os profissionais frente a novos desafios, tornando a gestão mais complexa e dinâmica, requerendo atuação de seus gestores e sustentada no aumento da competência e uso de técnicas de gestão até então não usadas. As empresas estão se preocupando em contratar pessoas que tenham perfil de líderes, que possam estar conduzindo as estratégias da organização que sejam líderes do futuro (SILVA & KOVALESKI 2006, p. 4). Qualquer modificação dentro da empresa precisa de alguns cuidados, muito planejamento, estratégias, engajamento das pessoas e principalmente do líder, pois junto com as mudanças surgem os comportamentos de aceitação e resistência aos novos processos. Cabe à liderança transcorrer por todas estas situações e orientar, apoiar e delegar as pessoas para o resultado desejado da empresa. Bergamini (2002) reforça a importância de que se tenha líderes preparados para influenciar e atuar com êxito diante das mudanças organizacionais quando relata, Para descobrir o que faz com que muitos empregados tomem a iniciativa de desconsiderar seus próprios interesses para se engajarem nos objetivos propostos por suas organizações, é indispensável conhecer a qualidade dos líderes que as organizações possuem. A liderança verdadeiramente eficaz é, no geral, exercida

30 29 naturalmente. O seguidor espera que o líder ofereça as diretrizes a serem assumidas e sinalize a direção a ser seguida. (BERGAMINI, 2002, p 38) O que se espera do líder diante das mudanças é que tenha atitudes positivas e seja o principal agente para sensibilizar, informar, treinar, administrar os conflitos, harmonizar o clima tenso e de medo que muitas vezes acompanham este cenário. O momento das novas implantações e mudanças de qualquer natureza requer do líder muita habilidade no trato com as pessoas, pois é um momento decisivo na obtenção ou não do sucesso. O estilo de liderança terá uma significativa relevância na condução dos novos processos e no direcionamento que este líder dará à equipe. Portanto, a liderança precisa entender das estratégias, conhecer o negócio da empresa e correlacionar a sua função com as metas para melhor colaborar e direcionar a equipe com qualidade, alinhamento às perspectivas da organização e obter seus resultados com êxito. A liderança não é uma posição estática no organograma; ela requer de todos os envolvidos esforços de cooperação. O ponto essencial é que os seguidores reajam ao líder naquilo que ele diga ou faça. Isso quer dizer que os seguidores estão constantemente atentos ao líder, naquilo que faz ou diz, na medida em que seu comportamento é considerado como positivo ou negativo. Por outro lado, a eficácia do líder depende também da sua atenção às reações positivas ou negativas dos seguidores (BERGAMINI, 2002, p. 128). Resguardadas as devidas proporções, a relevância do líder se liga aos valores pessoais estarem em consonância com os da empresa. E caso não esteja é percebido um desprendimento da própria realidade do ambiente que é evidenciado através do desinteresse, da desmotivação, da ausência sem justificativa ao trabalho, da resistência às mudanças e negatividade em até interferir no andamento dos processos. Quando isto acontece por parte dos liderados, cabe ao líder fazer todo este acompanhamento. Quando é por parte da liderança a falta de engajamento, conhecimento, habilidade, atitude e adequação frente às mudanças ocasiona a resistência que naturalmente influencia também a equipe e é facilmente percebido por todos. As consequências da influência deste líder podem ser bem maiores do que a falta de credibilidade nos novos processos, poderá acarretar conflitos, desestruturar as equipes tornando o ambiente hostil, afetando o clima organizacional, elevando o índice de absenteísmo, comprometendo os resultados e até causando sérios impactos na qualidade e no faturamento da organização. No entendimento de Falconi (2009), o líder é o agente de mudança e que os outros recursos ou pessoas não substituem o seu papel e sua influência. Destarte, segundo o autor o líder é o único agente de mudanças da organização. Não há outra opção. As áreas de suporte

31 30 auxiliam na criação de novos padrões. A consultoria ajuda, mas a mudança é indelegável (FALCONI, 2009, p. 154). A realidade é que as organizações atualmente dispõem de muitos colaboradores de diferentes gerações dentro do mesmo ambiente e possuem características bem diferentes diante das mudanças. Alguns cuidados são necessários tais como a integração das pessoas e dos processos, conciliar as diferenças e potencializar o desempenho, pois há conflitos dos Baby Boomer por ser tudo demorado e burocrático com a geração X, que tudo é visto em detalhes e certa resistência a tudo o que é novo. Em compensação, com a geração Y tudo é muito rápido, em que o desejo é de movimento e inovação. Cabe ao líder ter esta habilidade em perceber as características dentro dos membros da sua equipe, em qual geração estão inseridos e delegar atividades para realizar trabalhos em equipe com o propósito de ter mais harmonia, entendimento e aceitação quando houver novos processos e mudanças. Blanchard (2007) aponta alguns motivos previsíveis do desvio ou fracasso das mudanças nas organizações e entre eles cita que muitos líderes não reconhecem ou se preparam para lidar com o novo, mas ao tomar conhecimento destes motivos podem fazer diferente, tornarem mais proativos o que aumenta as probabilidades de sucesso ao iniciar, implementar ou até em manter as mudanças. A empresa também necessita de planejamento, sensibilizações, divulgação e suporte para que as mudanças aconteçam. O quadro 3 mostra os principais motivos pelos quais projetos de mudança fracassam. Quadro 3 - Motivos previsíveis pelos quais projetos de mudança frequentemente fracassam 1. As pessoas que lideram a mudança acreditam que anunciar a mudança é o mesmo que implementá-la. 2. As preocupações das pessoas quanto à mudança não são explicitados ou tratados. 3. Aqueles a quem está se pedindo mudanças não estão envolvidos no planejamento delas. 4. Não há motivo imperioso para a mudança. A fundamentação em termos do negócio não é comunicada. 5. Uma visão arrebatadora, que entusiasma as pessoas quanto ao futuro, não é desenvolvida ou comunicada. 6. A equipe que lidera a mudança não inclui pessoas que logo aderem os que resistem ou os lideres informais. 7. Não é feito um piloto da mudança, portanto, a organização não aprende o que é necessário para dar apoio à mudança. 8. Sistemas organizacionais e outras iniciativas não estão alinhados com a mudança. 9. Líderes perdem o foco ou esquecem de priorizar, provocando a morte por mil iniciativas. 10. As pessoas não são capacitadas ou encorajadas a desenvolver novas habilidades. 11. Aqueles que lideram a mudança não são confiáveis não se comunicam o suficiente, passam mensagens confusas e não exibem claramente os comportamentos de que a mudança precisa. 12. O progresso não é medido e ninguém reconhece as mudanças que as pessoas trabalharam tanto para efetuar. Fonte: Livro: Liderança de Alto nível, Ken Blanchard, 2007.

32 31 As mudanças nas organizações precisam ser propagadas de maneira tranquila, planejada, envolvendo a todos e, principalmente, informando o motivo, a importância e os benefícios para que seja percebida como algo necessário à sobrevivência e crescimento da empresa. Compreender os aspectos que envolvem, facilitam e interferem na implantação e execução das estratégias é de fundamental importância para que as integrações sejam rápidas e exitosas. As empresas precisam sensibilizar inicialmente a parte tática antes de implantar as mudanças, pois fortalecerá as intervenções através do contato e influência dos líderes com os seus liderados. Evidencia-se a importância do líder estar ciente do seu papel, engajado, alinhado com a missão, visão e os valores da empresa, afinal rege forte influência seja de informações, percepções e de comportamentos sobre a equipe. O fato é que há reciprocidade destas influências. E cabe ao líder identificar que estas ações sejam de aceitação ou de reação diante das mudanças e promover o redirecionamento e harmonia na equipe. Detectar através de suas observações só será possível se o líder assumir seu verdadeiro dever de supervisionar, acompanhar e não de executante do processo. Ter líderes preparados e comprometidos com os valores da empresa é sinal de uma equipe coesa e com bons resultados. A indústria selecionada para a pesquisa com o intuito de atender às necessidades de um mercado mais exigente do segmento de moda, cumprir suas metas de expansão e visão adotou uma nova estratégia para a gestão da produção com uma metodologia de trabalho tendo como base filosófica a teoria das restrições. 2.3 Teoria das Restrições TOC (Theory of Constraints) A indústria determinada para a investigação optou pela aplicação dos métodos da Teoria das restrições (TOC) em toda a sua cadeia produtiva, principalmente em suas unidades fabris, para poder gerir melhor e controlar os processos produtivos com praticidade e maior velocidade dos processos, repondo exatamente o que mais vender em suas lojas do varejo. A Teoria das Restrições (TOC - Theory of Constraints) teve como proponente o físico e consultor de administração israelense Eliyahu Moshe Goldratt que utilizava dos conhecimentos e métodos científicos para resolver os problemas das organizações. O maior divulgador da teoria se deu pelo livro A meta (GOLDRATT, 1984) que introduziu aspectos da contabilidade e da produtividade, baseado em problemas de logística de produção e

33 32 inovando através da análise do ganho em oposição ao custo. Existiram outras obras escritas que reforçaram e aprimoraram sua teoria em outros campos. As lideranças da indústria, na qual foi realizada o estudo de caso, tem a indicação da leitura do livro A Meta (GOLDRATT, 2002) sendo obrigatória como referência ao entendimento dos princípios da TOC, já que passou a aplicá-los dentro do seu processo produtivo e é também utilizado como manual de senso comum para as pessoas em todos os níveis das operações nas empresas que já implantaram a teoria das restrições. A TOC é baseada no pressuposto de que qualquer sistema independente da sua complexidade é gerenciável e deve ser feita a identificação das restrições deste sistema e gerir em conformidade para produzir resultados mais rápidos promovendo a harmonia em todo o sistema. Toda e qualquer empresa, em um dado momento, pode vir a ter estas restrições que limita e até dificulta atingir a meta proposta. São restrições que podem ser internas, externa ou de mercado. Conforme Souza e Baptista (2010) as indústrias de confecções têm como uma de suas restrições internas os setores de costura e após a identificação deste gargalo, sugere executar o método de tambor-pulmão-corda (DRB). Tambor: é a programação detalhada da restrição. Pulmão: Em função das incertezas, uma proteção deve ser criada para liberação dos itens alguns tempos antes de seu processamento na restrição. Esta proteção é chamada de Pulmão, e na TOC, o Pulmão é medido em unidades de tempo, e não na quantidade de itens. Corda: assegura que todos os recursos operarão no mesmo ritmo que a restrição, sem elevação nos níveis de estoque em processamento. (SOUZA & BAPTISTA, 2010, p. 739). De acordo com Souza e Baptista (2010) a lógica de utilização deste método não é outra senão o fato de que o elemento mais restritivo (gargalo ou recurso com restrição de capacidade) define o desempenho e o ritmo de produção de todo o sistema, por isso o processo deve estar subordinado ao gargalo. Segundo Goldratt (2002) a maneira como as pessoas lidam com a complexidade, com os conflitos, o comportamento humano e as potencialidades de se obter melhorias significativas sistematicamente são os principais obstáculos de limitar ou impedir a efetiva identificação e exploração das oportunidades de melhoria existentes. Por isso, fundamentou a TOC em princípios correlacionando a necessidade de lidar com cada um deles: simplicidade inerente, harmonia e respeito.

34 33 Os dois primeiros princípios decorreram da base de toda ciência moderna, expresso por Isaac Newton na frase natura valde simplex et sibi consona ou, em português, a natureza é extremamente simples harmoniosa em si mesma. Goldratt (2002) reforça que todo sistema é interligado por relações de causa que converge, sempre, a poucas causas comuns e possui simplicidade intrínseca. Essas poucas causas comuns é que ditam o comportamento e o resultado de todo o sistema chamado de restrições, sendo este o princípio que dá a origem a denominação Teoria das restrições. Segundo o autor, é preciso desvincular as tendências futuras do desempenho do passado e a única maneira seria atuar adequadamente nas restrições do presente. O segundo princípio estabelece ainda conexão com a frase citada de Newton e retrata que não pode haver contradições na realidade e se há conflitos, uma ou as duas devem estar erradas. Importante é identificar o que sustenta a contradição, eliminar o pressuposto falso e encontrar a solução que elimina o conflito e traz possivelmente uma ideia inovadora que gera novas e significativas oportunidades de melhoria. O terceiro princípio surgiu de uma crença pessoal de Goldratt retratando que as pessoas são boas, no entanto suas premissas é que são erradas. Desse modo, estabelece que as pessoas adotam sempre uma lógica e isto desencadeia suas atitudes e nem sempre estão alinhadas com a organização. O mesmo autor defende que a relação de causa (medidores) e efeito (comportamento) é a raiz de uma grande parte dos problemas vivenciados nas empresas. Enfatiza assim, a importância das empresas estabelecerem metas claras e informar como será realizada esta medição para direcionamento do comportamento dos colaboradores para obterem melhores resultados. Baseado no racionício lógico para resolver problemas e com o pensamento de que qualquer situação pode ser melhorada, Goldratt (2002) criou algumas etapas para a ampliação do ganho que denominou os cinco passos do processo de melhoria continua (TOC) que são: Primeiro passo: identificar a restrição (gargalo) do sistema Todo sistema possui uma ou mais restrições (gargalos), limitando o ganho; Segundo passo: explorar a restrição (gargalo) do sistema Tirar o máximo proveito das restrições (gargalos) para a obtenção de melhores resultados; Terceiro passo: subordinar qualquer outra coisa à decisão acima Faça com que todos os recursos do sistema operem de acordo com o gargalo; Quarto passo: elevar a restrição Coloque ajuda no gargalo com a mão de obra disponível Este passo valoriza o investimento no gargalo aumentando a sua capacidade de entrega; Quinto passo: se uma restrição for elevada (aumentar a capacidade de entrega do gargalo) volte ao primeiro passo, nunca permita que a inércia seja a maior restrição do sistema). Assim, oferece ferramentas

35 34 para ajudar a responder três perguntas essenciais para qualquer processo de melhoria contínua: O que mudar? Para o que mudar? Como causar a mudança? As organizações, na ânsia de manter a produtividade e o lucro, muitas vezes mantêm todos os funcionários ocupados liberando materiais sem demanda específica e como consequência grandes estoques parados, pedidos embaralhados, retrabalhos, baixa qualidade e muito refugo. Goldratt difundiu a premissa que qualquer recurso seja máquina ou pessoa parada não seria um desperdício quando este recurso não estiver dentro de um fluxo, pois o foco é fazer aquilo que deve ser feito e não adiantar algum processo que não deve ser feito porque não há sequencia para obter o resultado. A implantação da TOC para as empresas tem como propósito principal o aumento do ganho e para isso é necessário a utilização dos cinco passos da melhoria contínua e de sua proposta de diminuição das despesas e dos desperdícios. A Teoria das Restrições tem participação na implantação do processo de produção Fast Fashion, nas indústrias de confecção. Este método estimula o bom andamento do fluxo do sistema e permite identificar os problemas existentes na produção, problemas estes que afetam vários departamentos, devido a lenta rotatividade dos processos iniciados. Mabin e Balderston (2003) fizeram uma pesquisa com milhares de empresas de vários tipos e tamanhos que já tinham abraçado a teoria ao redor do mundo com o intuito de identificar como a TOC teria ajudado os gestores a atingir os resultados e popularizar divulgando a consistência das ações. As conclusões das melhorias obtidas foram Lead Times redução média de 70%; Tempo de ciclo redução media de 65%; Desempenho de Entrega melhoria média de 44%; Níveis de estoque redução média 49% e Vendas/Ganho aumento médio de 63%. Goldratt fundou uma consultoria em 2003 especializada em disseminar o uso da TOC nas organizações em todo o mundo. Há consultores seus o Brasil. Em Fortaleza o TOC clube é o lugar para aprender, compartilhar e expandir os conhecimentos sobre a teoria das restrições. São encontros mensais que acontecem no Instituto FA7.

36 35 3 METODOLOGIA DA PESQUISA 3.1 Objeto da Pesquisa A pesquisa foi realizada em uma indústria de confecção de grande porte, de natureza familiar e S/A, com capital aberto, que atua no mercado a mais de 60 anos, cuja principal atividade é a confecção de roupas. O estudo ocorreu na unidade de Fortaleza, na fábrica I com o total de funcionários somente na produção. A indústria representa hoje a maior confecção de vestuário das Américas e maior grupo de moda do Brasil, mas para chegar a estes títulos teve que mudar tanto o seu modelo de gestão quanto a estratégia de produção. Tinha até o ano de 2000 uma gestão com ênfase mecanicista, focado no poder do gerente e com estrutura de linhas de produção. Adotou uma gestão participativa, com pequenas células de trabalho e seus respectivos líderes (encarregados de produção). Alinhou o seu modelo de produção as necessidades exigidas pelo mercado, deixando uma produção em grande escala, com coleção direcionada para a moda masculina, que tinha a marca POOL 2 como principal grife, para prospectar novos públicos como o jovem, feminino, adulto masculino e feminino, infantil, gestantes, multiplicando suas marcas, aumentando o grande mix de produtos, que são cada vez mais elaborados e com pequenas escalas de produção. Delimita neste momento a alteração do processo de uma produção empurrada para a puxada (o cliente define o que deseja comprar). A empresa, em 2011 e 2012, reestruturou o seu modelo de negócio para criar um grupo verticalizado, intensificando ações, desenvolvimento, alinhamento das áreas para adequá-las com a estratégia, e assim integrar todas as atividades de sua cadeia produtiva, a começar das pesquisas e tendências de moda, desenhar, produzir, distribuir, comercializar e financiar roupas e acessórios de moda em suas lojas do varejo. Simultaneamente vem há dois anos implantando em suas unidades fabris de Fortaleza e Rio Grande do Norte um novo sistema de produção chamado Fast Fashion que visa não só reduzir ainda mais o tempo entre a concepção do produto e entrega para as lojas, como também democratizar a moda tornando acessível a todos os públicos. Contratou-se uma consultoria para implantar e acompanhar a Teoria das restrições (TOC) na indústria que foi o embasamento teórico escolhido. A utilização da TOC instigou uma nova visão dos métodos de trabalho, quebra de paradigmas de 2 Idealizada pelo vice-presidente do grupo, em 1982, foi lançada a marca Pool. A grife, voltada aos jovens, foi ícone de moda nos anos de Fonte: Site da Loja do grupo.

37 36 gestão e dos processos, mudanças na condução mos procedimentos, reformulação dos layout s, oportunidades de carreira em vários cargos, inclusive das lideranças, aquisição de novos vocábulos técnicos e estudos, muitos treinamentos e a grande demanda da absorção das premissas comportamentais exigidas pela TOC. Em 2012 concentrou suas ações na expansão das lojas de varejo que hoje possuem 213 Lojas espalhadas em todo o Brasil. A Fábrica de Fortaleza foi escolhida para iniciar este projeto de mudanças, composta por três unidades fabris com cerca de funcionários. 3.2 Classificação, amostra e coleta de dados da pesquisa A pesquisa quanto aos fins é de natureza exploratória e descritiva. Segundo Gil (2002) a pesquisa exploratória geralmente é a primeira etapa de uma investigação mais ampla e retrata o objetivo de proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a tornálos mais explícitos ou a constituir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. (GIL, 2002, p. 41). A classificação da pesquisa é descritiva de acordo com Cervo; Bervian e Silva (2007) quando dizem que, A pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los. Procura descobrir, com a maior precisão possível, a frequência com que um fenômeno ocorre, sua relação e conexão com outros, sua natureza e suas características (CERVO, BERVIAN & SILVA, 2007, p. 61). Gressler (2004) define a pesquisa como descritiva ao expor que os fatos, as características de uma determinada população ou área de interesse são explicados de forma sistemática com a utilização de ferramentas como questionários, entrevistas, não se resumindo simplesmente em fazer a tabulação e requer um elemento interpretativo que se apresenta combinando, muitas vezes, comparação, contraste, mensuração, classificação, interpretação e avaliação. (GRESSLER, 2004, p. 54). Quanto aos procedimentos técnicos, trata-se de uma pesquisa com abordagem quanti-qualitativa classificada como um estudo de caso e bibliográfica que norteou o material, a condução da pesquisa, dos instrumentos e o embasamento teórico. Os recursos aplicados para a coleta de dados teve a observação direta, questionários e entrevistas. O motivo da escolha dos dois métodos, quantitativo e qualitativo, se deu para ampliar e complementar a visão do processo e do desempenho que os lideres tiveram, pois os instrumentos de investigação estariam sujeitos ao ponto de vista, compreensão e interpretação do modo como

38 37 os participantes perceberam seus líderes e que resultariam em respostas numéricas e análise de texto escrito (questionário com algumas perguntas abertas) ou falado (entrevista). Segundo Schnitman (2011), a utilização dos métodos quanti-qualitativa é apropriada quando se almeja avaliar a extensão do objeto de estudo e aplica-se nos casos em que se busca identificar o grau de conhecimento, as opiniões, impressões, hábitos, comportamentos, proporcionando informações de natureza mais objetiva e aparente. A população, objeto de estudo da pesquisa, diz respeito aos líderes e liderados de uma unidade fabril de confecção, situada em Fortaleza/ CE, com funcionários. Fizeram parte da amostra pesquisada um total de 305 pessoas, sendo distribuídos nos cargos de gerentes, supervisores, encarregados de produção, cargos operacionais (costureiras, auxiliares e técnicos de produção e revisoras da qualidade) com a aplicação de instrumentos como entrevista semi-estruturada e questionários com perguntas fechadas e abertas. Adota-se neste trabalho a amostragem não probabilística, com o percentual para a divisão da população de 12% de forma aleatória e estratificada. O quadro 4 é o demonstrativo dos respondentes com os detalhes da amostra por cada setor e o instrumento utilizado. Quadro 4 - Amostra dos respondentes e instrumento utilizado SETORES SUPERVISOR MÉTODO CORTE / ALFANDÊGA / AVIAMENTOS MONTAGEM COSTURA (18 SETORES) SUPERVISOR 1 TOTAL LIDERADOS AMOSTRA 12 % LIDERADOS LÍDERES - CARGO TOTAL LÍDER ENCARREGADOS 7 SUPERVISOR ENCARREGADOS 10 MONTAGEM COSTURA (20 SETORES) SUPERVISOR ENCARREGADOS 10 CUSTOMIZAÇÃO ENCARREGADOS 7 (LASER/ BORDADO / SUPERVISOR 4 QUESTIONÁRIO LAVANDERIA) SUPERVISORES 2 ACABAMENTO/REBITE/ ENGOMADO/ SUPERVISOR ENCARREGADOS 4 EMBALAGEM QUALIDADE SUPERVISOR SUPERVISOR 1 GERÊNCIA DE PRODUÇÃO GERENTE 1 1 GERENTE 1 PROJETOS GESTOR DA ENTREVISTA 1 1 GERENTE 1 MUDANÇA TOTAL DE 43 RESPONDENTES TOTAL DA AMOSTRA 305 Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora.

39 38 A elaboração dos instrumentos para a coleta dos dados da pesquisa se compunha de três tipos de questionários: um para os liderados, com 5 perguntas fechadas com características do respondente e 16 afirmativas para marcar, exigindo a opinião quanto a execução das atividades realizadas pelos líderes tanto do supervisor quanto do encarregado, com a seguinte escala de valores: (1) não tenho opinião, (2) nunca, (3) raramente, (4) quase sempre e (5) sempre e tendo como base o modelo de escala de Lirket. O segundo questionário foi utilizado para os supervisores e o gerente, continha a estrutura de 5 perguntas fechadas com as características dos respondentes e 11 afirmativas para marcar, exigindo a opinião quanto as atividades de condução dos processos, comunicação e gestão das pessoas. No caso do gerente opinou de seus líderes (supervisores e encarregados) e os supervisores responderam quanto as suas atividades e dos encarregados com a mesma escala de valores dos liderados e ainda possuía 6 perguntas abertas. O terceiro questionário foi para os encarregados com a mesma estrutura dos supervisores e gerente que responderam com relação as suas atividades e do supervisor. A diferença é que foram apenas 5 perguntas abertas por constar um item que referia-se a liderança sob sua gestão e eles não tinham. Todos os questionários tiveram o mesmo título: a gestão das lideranças e as mudanças diante do modelo de produção Fast fashion. A entrevista foi realizada com o gestor da mudança usando um roteiro semiestruturado que abrangia 5 perguntas de identificação do perfil do gestor e 8 perguntas abertas, nas quais 5 eram iguais ao dos supervisores e encarregados. A aplicação dos instrumentos foi no período de 4/12 a 12/12/2013. A pesquisadora conversou com cada líder envolvido informando que seria feita a pesquisa acadêmica e solicitou o apoio para que respondessem e liberasse alguns colaboradores de sua equipe para participar e foi estabelecido um planejamento da quantidade de pessoas que precisaria de cada setor sendo de forma aleatória e voluntária. Para os líderes os questionários foram entregues um a um explicando cada item e fornecido o prazo de uma semana para devolver. Para os liderados foram levados para um auditório e explicado do que se tratava e feito o convite de quem gostaria de ajudar com a sua opinião. A pesquisa foi bem aceita e ninguém recusou a respondê-la. A entrevista com o gerente da mudança foi agendado em sua sala. A tabulação dos questionários e da entrevista foi consolidada em planilhas utilizando a ferramenta Microsoft Excel 2007 que possibilitou quantificar as respostas em percentuais, facilitou a elaboração e organização de quadros, gráficos e comparativos das percepções entre líderes e liderados. Nenhum questionário foi descartado, porém algumas respostas foram anuladas, pois deixaram em branco ou marcaram em duplicidade. Vale salientar que os

40 39 gráficos e tabelas foram construídos somente com respostas válidas, assim ocasionará em alguma situação que o somatório dos percentuais não será 100%. A análise dos dados compreendeu leitura e releitura de cada questionário, principalmente nas perguntas abertas até mesmo para uma melhor compreensão e transcrição das respostas mantendo os comentários de forma literal.

41 40 4 ANÁLISE DOS DADOS E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS A realização dos questionários e da entrevista proporcionou um melhor entendimento de como os liderados percebiam o líder, os superiores e por ele mesmo, bem como a descrição do papel e atuação diante das desafiadoras mudanças. Esta etapa retrata as respostas, interpretações dos dados, comparações de pontos comuns e de discordância, com o propósito de corresponder aos objetivos definidos na pesquisa. É fundamental destacar a entrevista com o gestor da mudança que possibilitou saber de vários aspectos gerais e alguns detalhes com a implantação da TOC. O gestor da mudança trabalha há 28 anos nesta indústria e está no cargo de gerente de produção há 20 anos. Comentou que foi satisfatório e uma honra ter recebido o desafio de ser o gestor desta mudança. Acredita ter sido escolhido devido à adequação ao seu perfil que é característica sua gostar das mudanças e ser inovador. Relatou que tiveram vários cuidados iniciais para a implantação da TOC na fábrica e que primeiramente teve que entender e estudar a proposta, depois montaram três equipes de gestão. A primeira equipe formada por diretores e gerentes das unidades de Fortaleza, Rio Grande do Norte e São Paulo denominada de íntegra era responsável por definir e multiplicar as estratégias; a segunda formada por gerentes de produção, supervisores de produção e qualidade, cargos estratégicos voltados para a produção que analisavam e acompanhavam as ações e a terceira equipe a de comunicação e treinamento, na qual analistas de RH e de projetos eram responsáveis em informar, treinar e acompanhar diariamente cada etapa das ações. Relatou que a empresa contratou uma consultoria especializada em TOC na qual direcionava as ações, além de ter o setor de treinamento e desenvolvimento empenhado em disseminar através de sensibilizações os conceitos da TOC, trabalho em equipe e um projeto de polivalência das operações de costura que era destinado a ensinar outras habilidades técnicas para as costureiras, que só sabiam no mínimo duas operações. Os líderes realizaram um mapeamento das habilidades de cada um para o desenvolvimento das equipes e foi estipulada uma meta com um índice de 20% para aumentar a polivalência. Alguns PUP 3 tiveram melhorias de 25,5% o que possibilitou para o líder um melhor remanejamento das pessoas nas máquinas e operações para explorar os gargalos e atingir os resultados. 3 PUP Termo utilizado dentro da empresa que define as células de produção. Pequenas Unidades de Produção.

42 41 Quanto a caracterização dos respondentes foi perguntado sobre a idade, a escolaridade, cargo, tempo de empresa e quanto tempo exercia o cargo atual para identificar se alguém tinha sido promovido neste período das mudanças. Gráfico 1 - Idade dos Respondentes Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora. Nota-se no Gráfico 1, que 94% da liderança e 70% dos liderados, estão na faixa de anos, assim sendo, identifica-se uma combinação das gerações X e Y. De acordo com Leme & Vespa (2008) é importante relembrar que as pessoas na faixa dos 40 anos, referindose a geração X, ultrapassaram muitos paradigmas com relação à produtividade. No meio profissional é caracterizada em ter certas resistências a tudo o que é novo, demonstram insegurança em perder o emprego para pessoas mais novas. Visualiza-se um percentual de 56% da geração X (idade de anos) na liderança e 34% dos supervisores com idade entre anos representando a geração contemporânea, os Baby Boomer. Apresenta também a geração Z, apesar de um percentual discreto, nos encarregados de produção com 2% e nos supervisores com 11%. De modo geral, os supervisores estão com 67% entre anos e os encarregados com 61%. No entanto, os liderados possuem apenas 32%. Com esses dados, comprova-se a convivência de quatro gerações neste ambiente de mudanças, trocando experiências, gerenciando conflitos e realizando a gestão dos processos tendo fortemente a condução pelas gerações X e Y. Gráfico 2 Escolaridade dos Respondentes Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora.

43 42 Com relação ao nível de escolaridade, percebe-se no Gráfico 2 uma parcela considerável (19%) com ensino médio incompleto, tanto os supervisores quanto nos encarregados, indicando divergência com o perfil atual exigido para o recrutamento interno. De acordo com um outro perfil, 45% dos supervisores possuem ensino médio completo, contra 63% dos encarregados de produção. Apenas 22% dos supervisores e 21% dos encarregados estão cursando uma faculdade e, somente 11% dos supervisores, e 5% dos encarregados, concluíram o ensino superior. No entanto, pós-graduados são 11% dos supervisores e 3% dos encarregados. O gerente da fábrica é graduado em Engenharia Elétrica e pós-graduado em engenharia de produção e segurança do trabalho e o gestor da mudança também é pós-graduado em engenharia de produção. Os liderados concentram 72% com ensino médio concluído ou incompleto. Somente 7% concluíram ou estão cursando uma faculdade, nenhum na pós-graduação e 21% só tem ensino fundamental ou incompleto. Gráfico 3 Cargos dos Respondentes Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora. Em relação ao cargo exercido na empresa, ao consultar o Gráfico 3, verifica-se que 84% dos pesquisados são liderados, pertencem à área da produção e estão distribuídos nos cargos de auxiliar de produção 31%, costureiro(a) 44%, controladora de qualidade 4%, técnico de produção 4% e 1% auxiliar administrativo e dos seus respectivos líderes em um percentual de 16% e estão divididos nos cargos de gestor da mudança 1%, gerente de produção 1%, supervisores 3%, encarregados de produção 11%. Assim, evidencia-se com estes dados e o quadro 4 que os respondentes, apesar de terem vários cargos, estão interligados hierarquicamente e as respostas foram confrontadas em vários aspectos. No que se refere ao tempo de empresa, 100% dos líderes enquadram-se entre 3 a 12 anos e 92% dos liderados estão entre 2 a 12 anos. Logo, estes dados evidenciam que a

44 43 amostra pesquisada realmente vivenciou toda a implantação dos novos processos, mudança na jornada de trabalho, desenvolvimento das polivalências, treinamento das lideranças para utilização de ferramentas de Coach e o modelo de gestão da produção com a TOC. Gráfico 4 Promoções no Período das mudanças Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora. Quando perguntado quanto tempo o atual cargo era exercido, comprovou-se várias ascendências de cargos e o surgimento de novos líderes no período de 1 até 3 anos. No Gráfico 4, observa-se que do total de 9 supervisores pesquisados 44% tiveram promoções neste período, dos 38 encarregados 53% foram vinculadas ao cargo de encarregado de produção e de 256 liderados com cargos operacionais 59% mudaram também dos cargos de origem para outro melhor na produção até o período da pesquisa. Ao longo do referencial teórico, foram disponibilizados os pensamentos dos autores com relação à definição e o perfil da liderança, que foram evoluindo de acordo com as influências econômicas e de mercado de cada época. Mediante este embasamento, perguntas forma elaboradas para os questionários tanto dos líderes como dos liderados com situações decorrentes de atividades ou atribuições que envolvem o líder e sua gestão diante das mudanças. Com o intuito de identificar se na prática eram realizadas e percebidas pelos envolvidos. Nas próximas análises serão confrontadas as percepções de líderes e liderados com relação aos tópicos comunicação, resultado, qualidade, mudança e TOC. Primeiramente, sondar se no início da implantação da TOC foi avisado sobre a mudança. No aspecto comunicação foi perguntado somente aos liderados se seus líderes teriam reunido a equipe para informar o quê, como e para quê mudaria o método de trabalho, portanto 68% disseram que tanto os supervisores quanto os encarregados com 71% quase

45 44 sempre e sempre tiveram este comportamento, entretanto com a resposta raramente 22% para supervisores e 14% para os encarregados além de ter 10% para os supervisores e 6% para os encarregados alegando que nunca fizeram ou não tinha opinião. Gráfico 5 - Mantém o grupo informado a respeito das mudanças Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora. Vale relembrar o que Bergamini (2002) afirma que o seguidor espera que o líder ofereça as diretrizes a serem assumidas e sinalize a direção a ser seguida. Ainda no item comunicação, saber se após implantação toda e qualquer novidade de processos, ferramentas, métodos, metas eram disseminados. Os dados apresentados no Gráfico 5 demonstram que enquanto o gerente acredita que quase sempre os supervisores e encarregados estão constantemente repassando os procedimentos e informações para sua equipe por outro lado apenas 66% dos liderados notam isto dos encarregados e 63% para os supervisores. A mesma distorção é confirmada inclusive na autoavaliação dos líderes quando 100% dos supervisores e 98% dos encarregados percebem-se diante de suas respostas como quase sempre e sempre mantendo o grupo informado em comparação com a opinião dos liderados. Dentro dos atributos sinalizados por alguns autores como Hunter, Chiavenato, Bergamini sobre a liderança destaca-se algumas habilidades como influenciar, envolver e inspirar confiança aos seus liderados e para isto o colaborador precisa ser reconhecimento como parte integrante da equipe e ser ouvido. Na tabela 1, investigou-se se o líder ouve e aceita as ideias da equipe.

46 45 Tabela 1 - Ouve e aceita as ideias da equipe Respondentes GERENTE SUPERVISORES ENCARREGADOS LIDERADOS Super Enc Autoav Enc Autoav Super Super Enc 1-Não tenho opinião % 5% 2-Nunca % 18% 3-Raramente % 11% 5% 8% 22% 25% 4-Quase sempre 100% 100% 56% 67% 55% 34% 22% 27% 5- Sempre % - 37% 42% 14% 17% Legenda: Super. Supervisores; Enc. Encarregados; Autoav. Autoavaliação dos líderes. Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora. Na Tabela 1, ainda investigando o tópico comunicação, nota-se a desigualdade dos números diante do que o gerente afirma que quase sempre todos os supervisores e encarregados ouvem e aceitam as ideias da equipe, enquanto apenas 44% dos liderados confirmam isto dos encarregados e 36% dos supervisores. Os dados são mais desproporcionais quando analisados perante as autoavaliações, tendo 89% dos supervisores e 92% dos encarregados com respostas concentradas em quase sempre e sempre ouvindo a equipe. Estes dados sinalizam um desvio de 48% de como se percebem e são percebidos. Nota-se pelos dados e os desvios dos percentuais que os líderes precisam ouvir mais a sua equipe. Segundo Stéfano (2012), espera-se que o líder não esteja limitado simplesmente em delegar tarefas por isso que deve criar um clima organizacional necessário para que a equipe seja melhor e obtenha resultados surpreendentes. Acredita-se que uma ferramenta poderosa e essencial é a prática do feedback. Na tabela 2, demonstra-se que o líder fornece feedback ao liderado a respeito do seu desempenho. Tabela 2- O líder fornece feedback a respeito do seu desempenho Respondentes GERENTE SUPERVISORES ENCARREGADOS LIDERADOS Super Enc Autoav Enc Autoav Super Super Enc 1-Não tenho opinião % 3% 2-Nunca % 20% 3-Raramente % 11% 3% 11% 14% 17% 4-Quase sempre 100% 100% 67% 56% 53% 29% 18% 21% 5- Sempre % 11% 45% 45% 25% 29% Legenda: Super. Supervisores; Enc. Encarregados; Autoav. Autoavalização. Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora. Os dados apresentados na tabela 2 indicam o quanto a autoavaliação de 98% dos encarregados com respostas quase sempre ou sempre está dissonante de como os supervisores notam com 67% e mais ainda com relação aos liderados, pois apenas 50% dizem receber

47 46 feedback a respeito do seu desempenho. Constata-se uma aproximação do que os supervisores (89%) dizem oferecer e como são percebidos pelos encarregados (74%). Embora seja um recurso fundamental e as lideranças sejam treinadas sobre o a importância e a utilização do feedbcak é pouco praticado. Conforme Barros Neto (2001) liderar é ter a pessoa certa, fazendo o que precisa ser feito e na hora oportuna. Então, é importante que o líder conheça a equipe e as habilidades de cada um, para garantir os resultados é o que vai demonstrar a tabela 3. Tabela 3 - Conhece as habilidades e remaneja a equipe para atingir os resultados Respondentes GERENTE SUPERVISORES ENCARREGADOS LIDERADOS Super Enc Autoav Enc Autoav Super Super Enc 1-Não tenho opinião % 2 2-Nunca % 4% 3-Raramente % 11% 4-Quase 100% sempre 100% 56% 67% 8% 21% 25% 24% 5- Sempre % 11% 92% 63% 36% 49% Legenda: Super. Supervisores; Enc. Encarregados; Autoav. Autoavalização. Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora. Verifica-se através da tabela 3 que 100% dos supervisores dizem que quase sempre e sempre conhecem as habilidades e remanejam a equipe para atingir os resultados, embora na concepção dos encarregados apenas 84% dos supervisores realizem como também dos 73% de liderados indicam que seus encarregados façam e 61% para os supervisores. Vale ressaltar que poderia ser menor o índice observado dos liderados referente aos supervisores, pois pelas demandas e atribuições dos cargos é papel dos encarregados realizar o remanejamento nos setores e dos supervisores delegarem mais. Tabela 4 O líder atinge as metas propostas Respondentes GERENTE SUPERVISORES ENCARREGADOS LIDERADOS Super Enc Autoav Enc Autoa Super Super Enc v 1-Não tenho opinião % 2% 2-Nunca % 1% 3-Raramente % 11% - 3% 10% 12% 4-Quase sempre 100% 100% 67% 44% 71% 53% 45% 55% 5- Sempre % 22% 26% 29% 25% 21% Legenda: Super. Supervisores; Enc. Encarregados; Autoav. Autoavalização. Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora. Em relação ao resultado, na tabela 4, comprova-se que o gerente qualifica 100% dos supervisores e encarregados como quase sempre atingindo as metas, por outro lado 70%

48 47 dos liderados dizem que os supervisores sempre ou quase sempre atingem e os encarregados com 76%. Há um desvio 31% de percentual no que se refere à autoavaliação dos encarregados quando mencionam que 97% alcançam sempre ou quase sempre as metas com relação à opinião dos supervisores com 66%. Tabela 5 - Preocupa-se com a qualidade do que é produzido pela equipe Respondentes GERENTE SUPERVISORES ENCARREGADOS LIDERADOS Super Enc Autoav Enc Autoav Super Super Enc 1-Não tenho opinião % 2% 2-Nunca % 2% 3-Raramente % 11% - 3% 7% 7% 4-Quase sempre 100% 100% 11% 33% 13% 8% 20% 23% 5- Sempre % 33% 87% 74% 61% 57% Legenda: Super. Supervisores; Enc. Encarregados; Autoav. Autoavalização. Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora. Na tabela 5, observa-se a conformidade da autoavaliação dos supervisores com 89% nas respostas sempre e quase sempre e de como é visto pelos encarregados com 82%. Além disso, os liderados também estão condizentes nas percepções com 81% para os supervisores informando que há preocupação com a qualidade do que produzido pela equipe. Diverge quando comparado com os encarregados, pois na autoavaliação 100% disseram que quase sempre e sempre estão preocupados com a qualidade enquanto que na visão dos supervisores somente 66% e dos liderados apenas 80%. De acordo com Blanchard (2007), é imprescindível que o líder diante das mudanças busque não só conhecimentos para o novo, mas adequar também o seu comportamento e condução dos processos e das pessoas. Com a implantação da TOC surgiu alguns conceitos e metodologia diferente do trabalho. No gráfico 5 foi perguntado somente aos liderados e retrata alguns conceitos da teoria das restrições (TOC) no caso relacionados aos dois passos da melhoria contínua.

49 48 Gráfico 6 - Identificação e exploração do Gargalo - Teoria das Restrições (TOC) Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora. Observa-se no Gráfico 6 que 75% dos liderados os encarregados conseguem quase sempre e sempre identificar e explorar o gargalo no setor e 70% para os supervisores. Ressalta-se um somatório expressivo de respostas entre raramente, nunca e não tenho opinião com percentual de 33,59% do que os liderados pensam dos supervisores. Este fato pode ser relacionado a falta de gestão imediata. Estes dados mostram que apesar dos treinamentos oferecidos pela empresa, alguns líderes não sabiam ou não compreendiam corretamente a identificação do gargalo no setor e nem como explorá-lo. Faz parte do papel do líder gerar aprendizado e desenvolvimento para sua equipe, isto é o que reforça Stéfano (2012) ao falar que não é uma empreitada fácil promover na equipe o desejo de ser melhor em seus resultados e orientá-los. E um bom líder deve conseguir resultados através das pessoas, mas que precisa planejar em seu tempo o momento reservado para o desenvolvimento. A TOC exigiu das pessoas o aprendizado de novas habilidades técnicas de costura e mais cooperação entre os membros de cada equipe. O gráfico 6 representa na percepção do liderado se houve o estímulo por parte do líder em desenvolver a polivalência.

50 49 Gráfico 7 - Desenvolvimento de novas habilidades na equipe Polivalência Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora. Na visão de 55% dos liderados e conforme demonstração no Gráfico 7, houve sempre ou quase sempre estímulo e desenvolvimento de novas habilidades técnicas de costura por parte dos encarregados e 51% pensam o mesmo dos supervisores. Este desenvolvimento aconteceu através do projeto de polivalência mencionado anteriormente. Segundo o Gestor da mudança este trabalho foi fundamental e facilitou para garantir os indicadores de resultados e ter sucesso nas mudanças. Apesar da importância, nota-se que 18% dos liderados apontaram que raramente era feito pelos encarregados e 15% para os supervisores. Além de um significativo percentual que abrange as respostas nunca e não tenho opinião dos supervisores com 30% e encarregados 17%. Tendo em vista a necessidade do remanejamento do liderados nas operações devido ao novo método de trabalho e diante do absenteísmo é que muitos líderes aderiram ao projeto do mesmo modo que alguns líderes que desenvolveram poucos liderados em outras operações de costura tiveram dificuldade para atingir os resultados. Além do que é uma quebra de paradigma a enfrentar do líder e do liderado, pois é preciso sair da zona de conforto para ensinar e aprender. As perguntas abertas evidenciaram os tópicos que se referem à condução das mudanças com o intuito de corresponder aos objetivos específicos. As perguntas foram direcionadas apenas aos líderes e os relatos foram agrupados por categorias e transcritos na íntegra, sem correções, entretanto para resguardar o sigilo dos respondentes foram identificados assim: o gerente com o código G1; dos supervisores com S1, S2,...; o gestor da mudança com GM e para os encarregados com E1, E2,... De acordo com os líderes os fatores que facilitaram a implantação da TOC na fábrica estão expostos no quadro 5.

51 50 Quadro 5 - Fatores que facilitaram na condução das mudanças CATEGORIAS PROCESSOS/ ESTRATÉGIA PESSOAS/ CONDUÇÃO FATORES QUE FACILITARAM NA CONDUÇÃO DAS MUDANÇAS COMENTÁRIOS DOS LÍDERES (Copiados de forma literal, sem correções). Apoio do setor de Treinamento, da diretoria e orientações da consultoria (GM); A maneira que foi feita o layout do setor e mantém o fluxo das operações (E7); A melhoria na qualidade das operações (E14); A sinalização com a "tira" que orienta quanto a quantidade de peças, dentre outros (E17). Trabalhar com poucas peças no setor fica ótimo para vê o problema até mesmo antes que ocorra (E19); A sensibilização e reuniões com a área de treinamento com as costureiras (E20); Diminuição das pontas de referências (E25); Produtividade e qualidade (E28); O envolvimento da Equipe para alcançar os objetivos da fábrica (E5); A cooperação de todos envolvidos (gerentes, supervisores, encarregados e costureiras). (E10). Foco nos objetivos da empresa em implantar o projeto (E11);. O feedback que eu recebi do meu gestor me facilitou muito (E6); Flexibilidade e aptidão dos encarregados (E8); O novo modelo de liderança adotado pela empresa que fez com que todos tivessem maior flexibilidade para outros projetos (E18); Os treinamentos introdutórios com os pup s mostrando a importância de identificar melhor o gargalo e manter a organização no setor (E22); Ter iniciado em um setor a toc e mostrar na prática como funcionava (E23); A qualificação dos líderes (E27). Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora. De acordo com os líderes, os fatores que dificultaram a implantação da TOC na fábrica estão expostos no quadro 6.

52 51 Quadro 6 - Dificuldades na condução das mudanças CATEGORIAS PROCESSOS/ ESTRATÉGIA DIFICULDADES OBTIDAS NA IMPLANTAÇÃO DAS MUDANÇAS COMENTÁRIOS DOS LÍDERES (Copiados de forma literal, sem correções) A organização dos Kits completo ao chegar nos pup s (E8); Mudança de layout (E13); Referências com muita customização na lavanderia (E18). Liderados com resistência para aprender outras operações e mudar quando necessário (GM); Líderes c/ baixa escolaridade e nível de formação inibindo o entendimento do processo (GM); Competitividade dos gestores de outras fábricas (GM); Receio de quebrar paradigmas (histórico / levado ao volume x velocidade) (GM); Dificuldade com os conceitos da TOC (pessoal) (GM); Resistência de alguns diante das mudanças (S2); Adaptação (E1); PESSOAS Como tinha a jornada de trabalho em turnos nos primeiros dias a dificuldade era que eu administrava de uma maneira e a líder do outro turno não seguia a TOC (E10); O absenteísmo aumentou gerando ausência nas operações desejadas (E11). Vê algumas costureiras paradas porque faz parte do processo (E12); Cultura forte de que quanto mais quantidade de peças de uma referência no setor melhor em termos de produção e a proposta da TOC foi o contrário de peça a peça. (E14); A acomodação do funcionário que estava acostumado a fazer só uma operação (E16). Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora. Com o intuito de explorar a visão diante da atuação das lideranças é que foi perguntado para o gestor da mudança, gerente e supervisores como os seus líderes conduziram a implantação da TOC nos processos e com a equipe? Segue no quadro 7. Quadro 7 - Condução dos líderes diante das mudanças COMO OS LÍDERES CONDUZIRAM OS PROCESSOS DE MUDANÇAS COMENTÁRIOS DOS LÍDERES (Copiados de forma literal, sem correções) Prudência, confiança nas suas equipes (G1); Após conhecimento e aceitação dos conceitos se tornaram multiplicadores dos mesmos (S1); "Acompanhando os processos passo a passo (S2); Conscientizando a equipe que isso é o melhor para o momento (S3); Inicialmente houve uma relutância por parte da chefia, porém com o desenrrolar da implantação criouse uma conscientização do resultado da mudança (S4); Com certa desconfiança e depois de implantado foi verificado a facilidade de trabalhar com ele (S6); Sempre com o pensamento de desenvolver melhorias, colaborando com ideias e apresentando os pontos francos do sistema (S7); Através de treinamentos e reuniões para otimização do processo produtivo com base na TOC (ótimo local # ótimo global) (S8); Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora.

53 52 Como forma de obter, à luz da percepção de todos os líderes respondentes, a resposta que originou o principal questionamento desta pesquisa: qual foi o papel do líder diante deste cenário de mudanças? Abaixo os comentários. Quadro 8 - Papel do líder diante das mudanças O PAPEL DO LÍDER DIANTE DAS MUDANÇAS COMENTÁRIOS DOS LÍDERES (Copiados de forma literal, sem correções) Orientar explicar e acompanhar o entendimento da nova proposta de trabalho (GM); Fundamental, pois os líderes são o principal agente de mudança (S1); Essencial, pois conhecendo os processos facilitar a implantação (S5); "Deve tornar a mudança algo cotidiano para que haja outras mudanças, envolver os colaboradores para que estes colaborem, contribuam com ideias e se responsabilizem por suas ações (S6); São responsáveis pela adaptação e desempenho da equipe diante das mudanças (E2); Facilitador (E4); Flexível (E5); Orientar bastante as pessoas fazendo entender que somos capazes de enfrentar e acompanhar as mudanças do mercado da moda (E6); Fundamental, pois além de lidar com os novos processos fazer um trabalho de gestão de pessoas, para que os nossos colaboradores, acreditassem na ideia, e com isso conseguirmos o objetivo da empresa meta x resultado (E8); Esclarecer para os colaboradores as melhorias que a TOC trouxe para eles e para a empresa (E9); Mostrar que é possível fazer meta com um volume pequeno de peças circulando no setor (E10) Está capacitado e apto a passar por desafio, ter interesse em aprender sempre mais e comunicar-se numa linguagem de fácil entendimento e ser firme na tomada de decisões (E14); Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora. O contexto de mudanças possibilita muitos aprendizados, inclusive com os erros, pois permite descrever as ações traçadas e compartilhar através da experiência o conhecimento e o aperfeiçoamento da demanda. Com base neste pensamento foi perguntado aos líderes: se tivesse a oportunidade de vivenciar esta implantação em outra unidade do grupo. O que fariam diferente para a melhoria do processo? Seguem as sugestões de melhorias: Aprimorar a comunicação. Entender a linguagem local para adaptar mais ainda. Linguagem mais fácil. (GM); Implantação no começo da cadeia, pcp, ficha técnica e estilo (G1); Tentaria integrar os processos garantindo mais facilmente o ótimo global (S1); Treinamento mais intensivo ao chão de fábrica (costureiros e operadores) (S2); Estenderia o tempo de implantação, aumentando o tempo de acompanhamento setorial (S5); Com relação as pessoas desenvolveria mais polivalência (E4);

54 53 Organizaria melhor o controle de liberação das peças pelo PCP para cada setor (E5); Melhorar o planejamento do aviamento para os atados chegarem completos (E8); Desenvolver mais as pessoas para trabalharem peça a peça (E9). O gráfico 8 mostra na avaliação de todos os líderes qual a nota (de 0 a 10) para o papel que tiveram diante da implantação da TOC na fábrica. Gráfico 8 - Papel dos líderes com as mudanças Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora. A condução foi classificada de forma geral satisfatória, conforme Gráfico 8, já que dos 49 líderes, 40 pontuaram com notas entre 8,9 e 10, além das conformidades das percepções com nota 8 do gestor da mudança, gerente, alguns supervisores e mais da metade dos encarregados.

55 54 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Registrou-se no decorrer deste trabalho como foi a condução das lideranças diante das mudanças, numa indústria de confecção, à luz das percepções dos líderes e de seus liderados, para compartilhar as experiências e oportunizar melhorias nos processos. Verifica-se que a empresa teve um planejamento adequado para a implantação deste novo modelo de negócio, aplicou corretamente suas ações, comunicou e treinou todos os envolvidos, incentivou a integração e o desenvolvimento dos liderados. Os líderes tiveram participação efetiva, e o conhecimento técnico possibilitou o alinhamento dos processos locais com a teoria informada pela consultoria para que este projeto obtivesse sucesso, e que fosse disseminado em todas as unidades fabris de Fortaleza e do Rio Grande do Norte. Constatou-se que esta nova metodologia de trabalho proporcionou não somente alterações nos processos, mas exigiu muitas modificações comportamentais, principalmente dos líderes a fim de apoderar-se do seu papel como agente de mudança. O grande desafio que os líderes tiveram foi a quebra do paradigma da produção em grande escala e adequação ao modelo Fast Fashion com a implantação dos conceitos da TOC. Comprovou-se também que o líder imediato, no caso do encarregado de produção, teve uma pressão maior em atender às diversas expectativas, seja do supervisor, do gerente, da organização, dos seus pares e principalmente dos liderados. Precisou de uma adaptação maior e mais rápida, pois sua condução era direta com os liderados e além de ter que compreender os conceitos carecia da sua aceitação as mudanças e perseverança para não burlar os procedimentos, através do resgate das experiências de sucesso do método antigo, para atingir suas metas. Exemplifica-se por ter sido citado como uma dificuldade obtida na fala vê algumas costureiras paradas porque faz parte do processo (E12). O mesmo aconteceu com alguns encarregados com relação ao projeto de polivalência em ter que parar algumas costureiras para treinar em outras operações. É sem dúvida um dos maiores desafios de todos os colaboradores da empresa aceitar o novo modelo de produção, quebrar o vínculo de uma metodologia voltada para produzir excessivamente, focados na meta e conduzir a equipe multiplicando os novos conceitos e atingir os resultados. Confirmou-se através das respostas dos líderes que possuem consciência do seu papel e importância na condução das mudanças. Entretanto, nota-se pelas percepções dos

56 55 liderados, que algumas destas ações mencionadas não são efetivamente realizadas por todos, talvez em função da pressão por resultados. Através dos levantamentos dos dados constatou-se que a mudança foi necessária para fortalecer a competitividade da empresa e favoreceu em diversas melhorias como: diminuição dos estoques; implantação do kit completo (pequenos aviamentos e recursos de matéria prima necessária para produzir a peça); melhor compreensão do fluxo produtivo; aumento da polivalência para mais de 30% em cada setor; aumento da utilização (indicador de gestão da melhor utilização do tempo x pessoa) de 64% para 74%; diminuição do WIP (estoque em processo em dias, do planejamento de corte até a costura) de 17 para 14 dias; diminuição do Lead time (número de dias entre a data da liberação da Ordem de produção pelo PCP e a data de encerramento) de 16 para 13 dias; implantação do sistema de priorização por cores; mudança de layout nas fábricas; integração da cadeia produtiva e um crescimento bem significativo da expansão do varejo de 131 para atualmente 213 lojas em todo o Brasil. Em contrapartida, ressalta-se a identificação de alguns aspectos, além dos citados pelos respondentes, que dificultavam às mudanças: o baixo nível de escolaridade dos colaboradores, inclusive dos líderes, fato que ocasionou adversidades no entendimento dos processos e manuseio das ferramentas com tecnologia; a resistência à mudança e a baixa percepção do lado positivo (ver oportunidades de crescimento com as promoções); distorção de percepções em relação à comunicação das mudanças que gerou algumas resistências e inadequação da aplicabilidade dos conceitos, bem como uma cultura com história de sucesso que leva a um reforçamento e consequentemente a acomodação aos conceitos vigentes, operando contra a mudança. Com as mudanças, surgiram também oportunidades de novos cargos ou ampliação dos já existentes e a empresa valoriza o recrutamento interno, pois dos 305 respondentes mais da metade, ou seja, 176 foram promovidos no período de mudanças e, dos 9 supervisores, 4 tiveram promoções neste período. Dos 38 encarregados, 20 foram vinculadas a este cargo e dos 256 cargos operacionais 152 liderados mudaram também dos cargos de origem para outro melhor na produção até o período da pesquisa. Destacam-se após análise das respostas dos líderes, alguns tópicos de melhorias que podem contribuir para as fábricas do Rio Grande no Norte ou estudos futuros como: iniciar os treinamentos pela área de suporte que antecedem a produção e intensificá-los para os colaboradores operacionais; readequar a linguagem e os termos técnicos dos conceitos da

57 56 TOC e pela consultoria para o ambiente local; aumentar o tempo de acompanhamento da consultoria em cada setor após implantação e gerar mais polivalência com o chão de fábrica. Neste contexto, por se tratar de percepções, identificou-se que alguns aspectos citados pelos líderes, tanto podem atuar facilitando na condução destas mudanças como também dificultando. Fato observado e comentado pelo Gestor da mudança, na entrevista, que isto dependia de como as atividades ou situações foram absorvidas e multiplicadas pelo líder. Concluindo que não basta o líder conhecer e ter habilidade nos processos é necessário envolver os liderados para que fiquem engajados com suas atribuições e delegar para as pessoas certas. Aponta-se, como sugestão, a intensificação do treinamento conceitual para as lideranças, com foco no gestor imediato dos liderados operacionais. Afinal de contas, são eles os agentes de mudança; criação de uma pauta que contemple a visita do líder em um setor que já existe o novo processo, antes de implantar no dele, para que acompanhe o fluxo e a aplicação dos 5 passos da TOC na prática; paralelamente treinamentos comportamentais de comunicação e do líder coach para reforçar o modelo de liderança desejado pela empresa. Os resultados apresentados diante da condução dos líderes podem ser confirmados, ou até contestados, mediante a realização do mesmo tema em outras realidades organizacionais em virtude de vários fatores humanos, culturais e da subjetividade inerente das relações e dos comportamentos frente às mudanças. Em virtude do que foi investigado, analisado e dos argumentos apresentados, conclui-se que o líder é o principal elo de multiplicação e influência no meio destas transformações. É necessário que eles estejam cientes do papel que exercem e com os valores individuais alinhados aos organizacionais, pois são notórios os indicadores de resultado e o sucesso de uma equipe que tem uma liderança focada, alinhada estrategicamente e ciente do seu papel.

58 57 REFERÊNCIAS BARROS NETO, João P. de. Teorias de administração: curso compacto: manual prático para estudantes & gerentes profissionais. Rio de Janeiro, BENNIS, Warren. A essência da liderança. 11ª. ed. Rio de Janeiro, Sextante, BERGAMINI, Cecília W. O líder eficaz. São Paulo, Atlas, BLANCHARD, Ken. Liderança de alto nível. Porto Alegre, Bookman, CAVALCANTI, Vera Lucia et al. Liderança e motivação. Série Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, FGV, CERVO, Amado L.; BERVIAN, Pedro A.; SILVA, Roberto da. Metodologia Científica. 6. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier/Campus, CHIAVENATO, Adalberto. Gerenciando pessoas: como transformar gerentes em gestores de pessoas. 4ª. ed. São Paulo, Prentice Hall, 2002 DI STÉFANO, Rhandy. O líder-coach: líderes criando líderes. 9. ed. Rio de Janeiro, FALCONI, Vicente. O verdadeiro poder. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, In: HSMManagement 77. Novembro-dezembro Disponível em: hsmmanagement.com.br. Acesso em 14/02/2013. FASSBINDER, J. A. Teoria das restrições: estudo da utilização da contabilidade de ganhos no processo de administração de marketing. Brasil/Argentina. Tese (Mestrado). Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales, GOLDRATT, Eliyahu M. (2008a). The choice. North River Press/Great Barrington, A meta: um processo de melhoria contínua. Tradução de Thomas Corbett Neto. 2ª. ed. São Paulo, Nobel, HERNANDEZ, José Mauro da Costa; CALDAS, Miguel P. Resistência à mudança: uma revisão crítica. Revista de Administração de Empresas, 2001, vol. 41, n. 2, disponível em:< rae.fgv.br/rae/vol41-num2-2001/resistencia-mudanca-revisao-criticaf>, acesso em: 15/5/2013. HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. 17ª. ed. (trad. Maria da Conceição Fornos de Magalhães) Rio de Janeiro: Sextante, Como se tornar um líder servidor da liderança. 17. ed. (trad. A. B. Pinheiro de Lemos). Rio de Janeiro: Sextante, 2006.

59 58 KISHIRA, Yuji. A gestão de mudança com harmonia. Curitiba, Edição do Autor, LACOMBE, Francisco. Administração princípios e tendências. Saraiva, LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Maria de Andrade. Fundamentos de metodologia científica. 3ª. ed. São Paulo: Atlas, MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria geral da administração. Da Revolução Urbana à Digital. São Paulo, Atlas, SALANTINI, R. M. C. A arte da liderança como uma competência essencial do secretário executivo. Monografia. Disponível em: < Maria_Cardoso _ Santini.pdf. Acesso em 1/5/2013>. LEME, Rogério e Maria Vespa. Gestão do desempenho - Integrando avaliação e competências com o Balanced Scorecard. Rio de Janeiro, GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, MINAYO, M. C. S. O desafio do conhecimento científico: pesquisa qualitativa em saúde. 2ª. ed. São Paulo: Hucitec/Abrasco, MUSSAK, Eugênio. A Escolha de Liderar. Revista Você S.A. nº174, 1/12/2012, disponível em: < acesso em 14/10/2013. SCHINITMAN, Ivana. Módulo de metodologia do trabalho científico. Academia de polícia militar: Unidade de desenvolvimento educacional. Disponível em: < Acesso em 23 de dezembro de SILVA, Ubirajara Brum da; KOVALESKI, João Luiz. Desenvolvimento de equipe através da liderança situacional e feedback 360 Caso de uma equipe de manutenção da Copel Distribuição S.A, superintendência e distribuição. Fortaleza, 2006 VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 10ª. ed. São Paulo, Atlas, 2009 Sítios visitados: Acesso em 18/11/ Acesso : out., nov., dez., jan./ Acesso em 14/02/ Acesso em 19/12/2013 (Flávio Souza)

60 APÊNDICES 59

61 60 APÊNDICE I FACULDADE CEARENSE FAC - ENTREVISTA (Gestor da Mudança) Esta entrevista, instrumento de pesquisa acadêmica, tem a finalidade de levantar informações que subsidiarão a consecução de um trabalho científico da pós-graduação. Não há respostas certas ou erradas a qualquer dos itens, pretendendo-se apenas sua opinião sincera. Desde já, agradeço o valioso tempo reservado em responder ao questionário e a significante colaboração. Perfil do Entrevistado: Cargo na empresa: Há quanto tempo trabalha na empresa: Há quanto tempo está no atual cargo: Escolaridade: Qual a sua área de formação: O papel do líder diante das mudanças organizacionais Perguntas: 1) Como foi receber o desafio de ser o gestor da mudança? 2) Quais foram os cuidados iniciais para a implantação da TOC na fábrica? 3) Quais foram as principais mudanças com a implantação da TOC na fábrica? 4) Quais as facilidades encontradas para conduzir a implantação da TOC e fazer a gestão da mudança? 5) Quais as dificuldades encontradas para orientar as etapas da implantação da TOC em outra unidade Fabril? 6) Qual foi o papel do líder diante deste cenário de mudanças? 7) Se tivesse a oportunidade de vivenciar esta implantação em outra unidade do grupo. O que você faria diferente para a melhoria do processo? 8) Qual a nota de 0 a 10 que daria para o papel que os líderes tiveram diante da implantação da TOC na fábrica?

62 61 APÊNDICE II FACULDADE CEARENSE FAC Questionário (Gerente e Supervisores) Gentileza, em cada uma das frases a seguir, assinale apenas um item que expresse a sua opinião quanto ao grau de execução da atividade de acordo com a seguinte escala de valores: ( 1 ) NÃO TENHO OPINIÃO, ( 2 ) NUNCA, ( 3 ) RARAMENTE, ( 4 )QUASE SEMPRE, ( 5) SEMPRE. A gestão das lideranças e as mudanças diante do modelo de produção Fast Fashion. Mantém o grupo informado a respeito das mudanças estratégicas da empresa (1) (2) (3) (4) (5) Prepara a equipe para a entrada de novas referências Preocupa-se em envolver a equipe no atingimento dos objetivos Ouve e aceita as ideias da equipe Conhece as habilidades e remaneja a equipe para atingir os resultados Preocupa-se com a qualidade do que é produzido pela equipe Mantém o fluxo das operações seguindo as orientações propostas pela TOC Atinge as metas propostas É criativo na resolução dos problemas e do setor e da equipe Está preparado para os novos desafios Fornece feedback a respeito de seu desempenho

63 62 Perguntas: 1) Na sua opinião, quais os fatores que facilitaram a implantação da TOC na fábrica? 2) De acordo com seu ponto de vista,quais as maiores dificuldades encontradas para a implantação da TOC na fábrica? 3) Como os seus líderes conduziram a implantação da TOC nos processos e com a equipe? 4) Qual foi o papel do líder diante deste cenário de mudanças? 5) Se tivesse a oportunidade de vivenciar esta implantação em outra unidade do grupo. O que você faria diferente para a melhoria do processo? 6) Qual a nota de 0 a 10 que daria para o papel que os líderes tiveram diante da implantação da TOC na fábrica?

64 63 FACULDADE CEARENSE FAC Questionário (Gerente e Supervisores) Esse questionário, instrumento de pesquisa acadêmica, tem a finalidade de levantar informações que subsidiarão a consecução de um trabalho científico da pós-graduação. Não há respostas certas ou erradas a qualquer dos itens, pretendendo-se apenas sua opinião sincera, pois serão consolidadas de forma global. Assinale a opção que mais se adéqua ao seu ponto de vista. Desde já, agradeço o valioso tempo reservado em responder ao questionário e a significante colaboração. CARACTERIZAÇÃO DO RESPONDENTE: LÍDERES Assinale com um X na opção referente a sua resposta: 1) Assinale a sua idade: ( ) anos ( ) anos ( ) anos ( ) anos ( ) anos ( ) Acima de 58 anos 2)Qual a sua escolaridade: ( ) 1º Grau incompleto ( ) 2º Grau incompleto ( ) Superior completo ( ) Pós- graduação ( ) 1º Grau completo ( ) 2º Grau completo ( ) Superior incompleto ( ) Mestrado 3)Qual seu cargo: ( ) Gerente ( ) Supervisor (a) ( ) Encarregado(a) de produção 4) A quanto tempo você trabalha na empresa: ( ) Até 1 ano ( ) De 1 3 anos ( ) De 4 6 anos ( ) De 7 9 anos ( ) De anos ( ) Acima de 12 anos 5) A quanto tempo você exerce este cargo atual nesta empresa: ( ) Até 1 ano ( ) De 1 3 anos ( ) De 4 6 anos ( ) De 7 9 anos ( ) De anos ( ) Acima de 12 anos

65 64 APÊNDICE III FACULDADE CEARENSE FAC Questionário (Encarregados) Gentileza, em cada uma das frases a seguir, assinale apenas um item que expresse a sua opinião quanto ao grau de execução da atividade de acordo com a seguinte escala de valores: ( 1 ) NÃO TENHO OPINIÃO, ( 2 ) NUNCA, ( 3 ) RARAMENTE, ( 4 )QUASE SEMPRE, ( 5 ) SEMPRE. A gestão das lideranças e as mudanças diante do modelo de produção Fast Fashion. Mantém o grupo informado a respeito das mudanças estratégicas da empresa (1) (2) (3) (4) (5) Prepara a equipe para a entrada de novas referências Preocupa-se em envolver a equipe no atingimento dos objetivos Ouve e aceita as ideias da equipe Conhece as habilidades e remaneja a equipe para atingir os resultados Preocupa-se com a qualidade do que é produzido pela equipe Mantém o fluxo das operações seguindo as orientações propostas pela TOC Atinge as metas propostas É criativo na resolução dos problemas e do setor e da equipe Está preparado para os novos desafios Fornece feedback a respeito de seu desempenho

66 65 Perguntas: 1)Na sua opinião, quais os fatores que facilitaram a implantação da TOC na fábrica? 2)De acordo com seu ponto de vista,quais as maiores dificuldades encontradas para a implantação da TOC na fábrica? 3)Qual foi o papel do líder diante deste cenário de mudanças? 4)Se tivesse a oportunidade de vivenciar esta implantação em outra unidade do grupo. O que você faria diferente para a melhoria do processo? 5)Qual a nota de 0 a 10 que daria para o papel que os líderes tiveram diante da implantação da TOC na fábrica?

67 66 FACULDADE CEARENSE FAC Questionário (Encarregados) Esse questionário, instrumento de pesquisa acadêmica, tem a finalidade de levantar informações que subsidiarão a consecução de um trabalho científico da pós-graduação. Não há respostas certas ou erradas a qualquer dos itens, pretendendo-se apenas sua opinião sincera, pois serão consolidadas de forma global. Assinale a opção que mais se adéqua ao seu ponto de vista. Desde já, agradeço o valioso tempo reservado em responder ao questionário e a significante colaboração. CARACTERIZAÇÃO DO RESPONDENTE: LÍDERES Assinale com um X na opção referente a sua resposta: 1) Assinale a sua idade: ( ) anos ( ) anos ( ) anos ( ) anos ( ) anos ( ) Acima de 58 anos 2)Qual a sua escolaridade: ( ) 1º Grau incompleto ( ) 2º Grau incompleto ( ) Superior completo ( ) Pós- graduação ( ) 1º Grau completo ( ) 2º Grau completo ( ) Superior incompleto ( ) Mestrado 3)Qual seu cargo: ( ) Gerente ( ) Supervisor (a) ( ) Encarregado(a) de produção 4) A quanto tempo você trabalha na empresa: ( ) Até 1 ano ( ) De 1 3 anos ( ) De 4 6 anos ( ) De 7 9 anos ( ) De anos ( ) Acima de 12 anos 5) A quanto tempo você exerce este cargo atual nesta empresa: ( ) Até 1 ano ( ) De 1 3 anos ( ) De 4 6 anos ( ) De 7 9 anos ( ) De anos ( ) Acima de 12 anos

68 67 APÊNDICE IV FACULDADE CEARENSE FAC Questionário ( Liderados) Gentileza, em cada uma das frases a seguir, assinale apenas um item que expresse a sua opinião quanto ao grau de execução da atividade de acordo com a seguinte escala de valores: ( 1 ) NÃO TENHO OPINIÃO, ( 2 ) NUNCA, ( 3 ) RARAMENTE, ( 4 )QUASE SEMPRE, ( 5 ) SEMPRE. A gestão das lideranças e as mudanças diante do modelo de produção Fast Fashion. Reuniu a equipe para informar o que, como e para que mudaria o método de trabalho (1) (2) (3) (4) (5) Estimula o aprendizado de novas operações, gerando polivalência. Mantém o grupo informado a respeito das mudanças estratégicas da empresa Prepara a equipe para a entrada de novas referências Preocupa-se em envolver a equipe no atingimento dos objetivos Conhece as habilidades e remaneja a equipe para atingir os resultados Ouve e aceita as ideias da equipe Preocupa-se com a qualidade do que é produzido pela equipe Mantém o fluxo das operações (peça a peça) seguindo as orientações propostas pela TOC Consegue Identificar o gargalo no setor É criativo na resolução dos problemas e do setor e da equipe