3 Clientes 40 18,0 3.1 Imagem e conhecimento de mercado 20 10,0 3.2 Relacionamento com clientes 20 8,0

Transcrição

1 Relatório de Avaliação Policlínica da Polícia Militar de Cascadura QUADRO-RESUMO DAS PONTUAÇÕES Pontuação dos Itens de Avaliação Total Máx Pontos 1 Liderança 55 22, Sistema de liderança 20 9,0 1.2 Cultura da excelência 20 7,0 1.3 Análise crítica de desempenho global 15 6,75 2 Estratégias e Planos 50 23, Formulação das estratégias 20 9,0 2.2 Desdobramento das estratégias 15 7,5 2.3 Planejamento da medição do desempenho 15 6,75 3 Clientes 40 18,0 3.1 Imagem e conhecimento de mercado 20 10,0 3.2 Relacionamento com clientes 20 8,0 4 Sociedade 30 15,0 4.1 Responsabilidade sócio-ambiental 15 7,5 4.2 Ética e desenvolvimento social 15 7,5 5 Informações e Conhecimento 30 14,5 5.1 Gestão das informações da organização 10 5,5 5.2 Gestão das informações comparativas 10 5,0 5.3 Gestão do capital intelectual 10 4,0 6 Pessoas 45 26, Sistema de trabalho 15 8, Capacitação e desenvolvimento 15 7,5 6.3 Qualidade de vida 15 10,5 7 Processos 50 25,5 7.1 Gestão de processos relativos ao produto 20 11,0 7.2 Gestão de processos de apoio 10 5,0 7.3 Gestão de processos relativos aos fornecedores 10 5,0 7.4 Gestão econômico-financeira 10 4,5 8 Resultados ,0 8.1 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 40 24,0 8.2 Resultados econômico-financeiros 40 24,0 8.3 Resultados relativos às pessoas 30 12,0 8.4 Resultados relativos aos fornecedores 15 6,0 8.5 Resultados dos processos relativos ao produto 40 16,0 8.6 Resultados relativos à sociedade 15 9,0 8.7 Resultados dos processos de apoio e organizacionais 20 8,0 Total Geral ,25

2 Conclusão Geral Liderança Liderança comprometida com a qualidade da gestão e facilmente acessível por clientes e colaboradores. Reuniões freqüentes permitem agilidade na tomada de decisão e a análise constante do desempenho global. Estratégias e Planos O processo de formulação estratégica ainda é feito de forma pouco sistemática, havendo uma tendência de começar diretamente por planos de ação. Os principais indicadores de desempenho são gerados mensalmente e disponibilizados à força de trabalho e a DGS. Clientes Os clientes têm distintas formas de comunicar-se com os tomadores de decisão da PPM e têm suas reclamações consideradas nos planos da PPM. A prática de identificar de forma sistemática as necessidades dos clientes ainda é relativamente recente. Sociedade A PPM tem um trabalho consistente de tratamento de resíduos e conscientização de sua força de trabalho. As iniciativas sociais da PPM envolvem a força de trabalho, mas ainda faltam canais mais formais de relacionamento com a comunidade/sociedade. Informações e Conhecimento Os sistemas de informação, apesar de predominantemente manuais, possuem boa disseminação e controle. Informações comparativas de outras clínicas externas à PPM tornariam o processo de benchmarking mais eficiente. Pessoas As práticas de gestão de pessoas são relativamente recentes, mas indicam uma preocupação crescente com o entendimento de necessidades e desenvolvimento dos colaboradores. Processo O acompanhamento freqüente de indicadores relacionados a atendimentos e de sugestões permite adequar continuamente a maioria dos processos, resultando em algumas melhorias já implantadas. As necessidades dos colaboradores poderiam ser usadas mais sistematicamente para melhorar processos. Resultados Alguns resultados relevantes já demonstram tendência positiva, sendo que muitos também superam os valores da PPM Olaria. É necessário considerar outros referenciais comparativos e amadurecer o trabalho de qualidade da gestão, permitindo a avaliação de pelo menos 3 ciclos anuais. 2

3 COMENTÁRIOS 1. LIDERANÇA 1.1 Sistema de Liderança [1] A tomada de decisão é feita em reuniões semanais da equipe gerencial. O controle é feito em atas e a prática foi adotada pelo novo diretor (desde 2005) Verificar controle de tomada de decisões [2] A organização tem interagido de forma direta com as principais partes interessadas Verificar controle e continuidade [3] A organização utiliza competências relevantes e claras para avaliar seus líderes (adequação, pró-atividade e disseminação) Verificar controle e continuidade. [4] A grade de cursos oferecidos antes da nomeação e ao longo da carreira, focados nas competências relevantes para a policlínica, permite o desenvolvimento de líderes (adequação, continuidade e disseminação) Controle e pró-atividade. configuram um fórum interessante para a geração de refinamentos. [5] Não foram apresentados exemplos de refinamento relacionados a práticas de liderança Continuidade e controle 1.2 Cultura da Excelência [1] A policlínica tem missão (que já foi refinada), visão, valores e fatores críticos de sucesso formulados por seus líderes e disseminados na organização. [3] Os padrões de trabalho seguem regulamentos/ regimentos. Procedimentos operacionais estão em processo de construção. Ver padrões documentados e formas de controle [4] As reuniões de análise crítica e as sessões de auto-avaliação geram condições para o aprendizado organizacional Continuidade e controle [2] Não é mencionada nenhuma forma de avaliação do entendimento e aplicação dos valores e diretrizes Controle [5] Não foram apresentadas melhorias relacionadas à cultura da excelência introduzidas nos últimos 3 anos. 3

4 1.3 Análise Crítica do Desempenho Global [1] As reuniões quinzenais de análise de resultados permitem avaliar o desempenho global Continuidade [2] As análises das reuniões semanais são lavradas em atas. [3] A prática de comunicar os resultados mensalmente, realizando o seu controle via atas, permite atingir diversos níveis da força de trabalho. [4] Não há evidência de controle sistemático do acompanhamento da implantação de ações [5] Apesar de as reuniões mensais da direção e lideranças setoriais, além das auto-avaliações por grupos, configurarem um fórum interessante para a geração de refinamentos, não são apresentadas melhorias introduzidas nos últimos 3 anos. 2. ESTRATÉGIAS E PLANOS 2.1 Formulação das Estratégias [1] As necessidades de 6 partes interessadas são consideradas na formulação de estratégias Continuidade e controle [2] A prática possui evidência de refinamento (pesquisa de opinião) [3] Não está claro como se controla a participação das partes interessadas [4] As reuniões mensais, quadros e avisos permitem comunicar efetivamente as estratégias à força de trabalho. permitem gerar melhorias como o refinamento da pesquisa de opinião (necessidades dos clientes). 2.2 Desdobramento das Estratégias [1] A prática de desdobrar estratégias em ações com o envolvimento de colaboradores está controlada via planos de trabalho associados a cada objetivo estratégico (anexo) Adequação (planos vs. estratégia). [2] O orçamento corporativo e outros fundos permitem implantar os principais planos de ação 4

5 [3] O uso de quadros e boletins, além de reuniões mensais, permitem comunicar os planos de ação à força de trabalho (adequação, disseminação e controle). [4] A lista de planos de ação (anexo), com responsáveis e prazos, permite acompanhar e controlar a sua implantação. configuram um fórum interessante para a geração de refinamentos. Porém, não há exemplos de melhorias em desdobramento de estratégias. 2.3 Planejamento da Medição do Desempenho [1] A policlínica possui indicadores abrangentes, que permitem monitorar estratégias e operações Continuidade e controle. [2] A classificação dos indicadores em 7 grupos facilita bastante a análise crítica [4] Uso de reuniões, quadros e boletins para divulgar indicadores/metas. [3] Não foram citadas as principais metas de curto e longo prazo. Alguns objetivos estratégicos não estão suportados por indicadores/metas. configuram um fórum interessante para a geração de refinamentos. Porém, não há exemplos de melhorias em planejamento da medição do desempenho. 3. CLIENTES 3.1 Imagem e Conhecimento de Mercado [1] Existe lei que permite segmentar os clientes Controle [2] Pesquisas de opinião (refinadas em 2005) e caixas de sugestão permitem identificar e analisar as necessidades de cada grupo de cliente Continuidade [3] Quadros, murais e autofalantes, além de boletins, permitem divulgar produtos e ações da policlínica com credibilidade. 5

6 configuram um fórum interessante para a geração de refinamentos. Existem exemplos de refinamento (pesquisa ativa, refinamento das informações geradas). [4] Não está mencionada a forma de avaliação do conhecimento dos clientes a respeito da imagem e serviços da PPM Adequação (ver pesquisa) 3.2 Relacionamento com Clientes [1] Os clientes têm acesso a diversos canais de relacionamento da PPM (inclusive o diretor) Controle e continuidade [2] O setor de recepção e informação, assim como todos colaboradores, identifica e soluciona problemas dos clientes. [4] As pesquisas e caixas de sugestão já geraram diversas melhorias (reativação do escovódromo, linha para odontologia). configuram um fórum interessante para a geração de refinamentos. Elas já geraram diversos exemplos de melhorias (abertura dos portões mais cedo, etc). [3] Não está claro como a interação com novos pacientes é acompanhada Adequação 4. SOCIEDADE 4.1 Responsabilidade Sócio-Ambiental [1] As práticas de tratamento de resíduos (refinada para gerar renda) configura a identificação e tratamento do impacto da policlínica (controle via comprovantes de coleta) Controle [3] Existem práticas do cotidiano para reduzir o consumo de luz, água e combustível. [4] As chefias são responsáveis pela conscientização ambiental e social configuram um fórum interessante para a geração de refinamentos. Existem exemplos de melhorias relativas a coleta de resíduos em [2] Não há evidências de comunicação de riscos potenciais à sociedade Verificar se prática de comunicação existe 6

7 4.2 Ética e Desenvolvimento Social [1] São utilizados códigos profissionais e regulamentos para reger e estimular o comportamento ético Adequação: ver compromissos éticos [3] Os colaboradores se envolvem em iniciativas sociais (Voluntários da Paz, escolinha de futebol). Há melhorias como as campanhas de doação. [4] A contratação mediante concurso público, por meio de seus regulamentos, garante a nãodiscriminação. configuram um fórum interessante para a geração de refinamentos. Melhorias como as campanhas de doação são resultados desses mecanismos [2] A interação com a comunidade pode ser feita via canais menos informais (maior controle da prática) Adequação: como avaliam as necessidades de Cascadura? 5. INFORMAÇÕES E ESTRASTÉGIAS 5.1 Gestão das Informações da Organização [1] As necessidades de clientes, de profissionais, da direção e administrativas são usadas para identificar as informações sistematizadas a serem armazenadas Controle e continuidade. [3] As informações são disponibilizadas por meios predominantemente não informáticos (quadros, boletins e reuniões) Continuidade. [4] O uso de arquivos de acesso restrito garante a segurança e confidencialidade das informações [5] As reuniões mensais da direção e lideranças setoriais configuram um fórum interessante para a geração de refinamentos. A pesquisa de satisfação, também usada para gerar melhorias, já foi refinada (aperfeiçoamento). [2] Não são mencionados no RG os principais sistemas de informação manuais ou informatizados em uso (o único SW mencionado é o fragata, para estoque) Adequação (uso de sistemas/sw). 5.2 Gestão das Informações Comparativas [1] Os principais indicadores a comparar são definidos principalmente pela DGS Verificar adequação (Quais indicadores? Por quê?) e controle. 7

8 [2] O critério para seleção de empresas comparáveis é usar empresas similares da mesma organização (PMERJ). O controle é feito via publicação em boletins. [3] A prática de usar dados consolidados pela DGS apresenta continuidade (desde 2004) e controle (boletins). [2] A policlínica não apresenta uma lista de melhores empresas do ramo (p.ex., setor privado), que poderiam ser usadas como referenciais comparativos de excelência. [4] Não foram apresentados exemplos de melhorias oriundas de benchmarking adequação (exemplos de melhorias) [5] As auto-avaliações configuram um fórum interessante para a geração de refinamentos. No entanto, faltaram exemplos de melhorias. 5.3 Gestão do Capital Intelectual [1] Estão identificados os ativos humanos, de mercado, de propriedade intelectual e de infraestrutura Controle e continuidade. [2] A possibilidade de dar sugestões para definir os planos de ação permite desenvolver o pensamento inovador. [4] O desenvolvimento de colaboradores e a modernização de equipamentos é uma prática que permite manter o capital intelectual sempre protegido. [3] Não está claro se a reciclagem está disseminada para todos tipos de colaboradores Disseminação: quem é treinado? configuram um fórum interessante para a geração de refinamentos. Porém, não há exemplos de melhorias em gestão do capital intelectual. 6. PESSOAS 6.1 Sistemas de Trabalho [2] Os concursos de admissão da PMERJ são baseados em meritocracia. São controlados pela documentação dos diversos testes. 8

9 [3] A avaliação semestral (fichas) permite estimular a cultura de excelência. A criação de pesquisa de clima e perfis pelos psicólogos é um refinamento da prática, apesar de ser incipiente. Controle: fichas de avaliação [4] O uso de elogios em boletins, os aumentos salariais para os melhores colaboradores (escolhidos para cursos) e as recompensas previstas em estatuto da PM promovem a cultura de excelência. configuram um fórum interessante para a geração de refinamentos. Os novos perfis para avaliação de desempenho são exemplos de melhorias 6.2 Capacitação e Desenvolvimento [1] Os cursos escolhidos pela PPM para seus colaboradores estão alinhados com os objetivos estratégicos da instituição. Controle e continuidade [2] A criação de metas de capacitação no planejamento estratégico demonstra o alinhamento das competências a desenvolver com os objetivos estratégicos da policlínica [4] O uso de métodos de aconselhamento, orientação e desenvolvimento de carreira ainda é bastante incipiente na PPM. configuram um fórum interessante para a geração de refinamentos. Porém, não há exemplos de melhorias. 6.3 Qualidade de Vida [1] Os treinamentos relacionados a segurança, descarte e higiene são evidências do tratamento de riscos Controle e continuidade. [2] As reformas pró-ativamente realizadas na clínica estão orientadas ao bem-estar dos colaboradores [3] As pesquisas de satisfação permitem detectar o bem-estar/motivação e implantar melhorias (ex, obras para reduzir ruídos). [4] O pacote de benefícios para PMs, civis e dependentes ajuda na melhoria do clima controle. configuram um fórum interessante para a geração de refinamentos. Há exemplos de melhorias nas instalações oriundas desses fóruns 9

10 7. PROCESSOS 7.1 Gestão de Processos Relativos ao Produto [1] As reuniões da direção, subsidiadas pelas sugestões enviadas pelos clientes, permitem projetar os serviços/processos da policlínica Controle. [2] Reavaliações permitem assegurar a conformidade de novos produtos Adequação: questionário de reavaliação Controle e continuidade [3] A lista de indicadores apresentados permite verificar pró-ativamente se os requisitos de satisfação e produtividade são cumpridos [4] As melhorias implantadas no processo de produção são citadas em diversas partes do RG [5] As reuniões mensais da direção e lideranças setoriais configuram um fórum interessante para a geração de refinamentos. 7.2 Gestão de Processos de Apoio [1] Os processos de apoio e suas mudanças derivam principalmente das necessidades de colaboradores e clientes (pesquisas e caixa de sugestões) Adequação, controle e continuidade. [3] A lista de indicadores apresentada permite gerenciar a maioria dos processos de apoio controle [4] Melhorias implantadas nos processos de apoio foram citadas em diversas partes do RG e na visita Adequação [5] As reuniões mensais da direção e lideranças setoriais configuram um fórum interessante para a geração de refinamentos. [2] Não está claro se os requisitos dos processos de apoio derivam das necessidades de todas as partes interessadas Adequação 7.3 Gestão de Processos Relativos aos Fornecedores [1] Critérios técnicos, jurídicos, fiscais e econômicos norteiam a qualificação fornecedores Controle: cadastro de licitação Disseminação: medicamentos. [2] O edital de licitação (DGAL) comunica os requisitos relacionados ao fornecimento 10

11 [3] Indicadores relacionados à qualidade e prazo permitem monitorar o desempenho de fornecedores, que podem receber advertências em caso de não-conformidade Pró-atividade: envio de relatórios para fornecedores. [4] A participação do pessoal de limpeza em atividades da PPM (ex., eleição de funcionáriopadrão) permitem que eles incorporem valores e diretrizes da policlínica Adequação. [5] As reuniões mensais da direção e lideranças setoriais configuram um fórum interessante para a geração de refinamentos. Porém, não há exemplos de melhorias nos processos relativos a fornecedores oriundos desse fórum. 7.4 Gestão Econômico-Financeira [2] O suprimento de fundos e a verba de adiantamento provêem recursos básicos para a policlínica [4] Normas da PM permitem gerenciar o orçamento da policlínica de acordo com suas necessidades [1] Apesar de ser parte de uma estrutura maior, a policlínica poderia definir alguns parâmetros financeiros a gerenciar mais sistematicamente (p.ex., planejamento de estimativa de gastos para o ano seguinte e seu acompanhamento) Adequação. [5] As reuniões mensais da direção e lideranças setoriais configuram um fórum interessante para a geração de refinamentos. Porém, não há exemplos de melhorias na gestão econômico-finaceira oriundas desse fórum. 8. RESULTADOS 8.1 Resultados Relativos aos Clientes e ao Mercado [1] Alguns resultados relevantes apresentam tendência favorável (volta à clínica e conforto). Alguns resultados relevantes apresentam desempenho similar ao do referencial comparativo (do mesmo grupo) 8.2 Resultados Econômico-Financeiros [1] Alguns resultados relevantes apresentam tendência favorável (receita/número de atendimentos). Alguns resultados relevantes apresentam desempenho superior ao do referencial comparativo (do mesmo grupo) 11

12 [1] A policlínica utiliza ciclos de somente 6 meses para ilustrar a tendência dos seus resultados (desde 2005). 8.3 Resultados Relativos às Pessoas [1] Alguns dos resultados relevantes apresentam tendência favorável (rotatividade e faltas). Nenhum resultado relevante apresenta desempenho similar ou superior ao do referencial comparativo (do mesmo grupo) [1] A policlínica utiliza ciclos de somente 6 meses para ilustrar a tendência dos seus resultados (desde 2005). 8.4 Resultados Relativos aos Fornecedores [1] Alguns resultados relevantes apresentam tendência favorável (número de solicitações). Alguns resultados relevantes apresentam desempenho similar ao do referencial comparativo (do mesmo grupo). [1] A policlínica utiliza ciclos de somente 6 meses para ilustrar a tendência dos seus resultados (desde 2005). 8.5 Resultados dos Processos Relativos ao Produto [1] Alguns resultados relevantes apresentam tendência favorável (atendimentos/médico, atendimentos/dentista, número de exames, satisfação com odontologia). Nenhum resultado relevante (atendimentos unitarizados) apresenta desempenho similar ou superior ao do referencial comparativo (do mesmo grupo) [1] A policlínica utiliza ciclos de somente 6 meses para ilustrar a tendência dos seus resultados (desde 2005). 12

13 8.6 - Resultados Relativos à Sociedade [1] Alguns resultados relevantes apresentam tendência favorável (adesão a indicadores ambientais da ANVISA). Alguns resultados relevantes, como número de campanhas sociais, apresentam desempenho superior ao do referencial comparativo (do mesmo grupo) [1] A policlínica utiliza ciclos de somente 6 meses para ilustrar a tendência dos seus resultados (desde 2005) Resultados dos Processos de Apoio e Organizacionais [1] Alguns resultados relevantes apresentam tendência favorável (quantidades de exames). Nenhum resultado relevante apresenta desempenho similar ou superior ao do referencial comparativo (do mesmo grupo) [1] A policlínica utiliza ciclos de somente 6 meses para ilustrar a tendência dos seus resultados (desde 2005). 13