Este livro relata, de A a Z, a história de quatro

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2 Este livro relata, de A a Z, a história de quatro iniciativas empreendedoras: o surgimento da ideia, a implantação efetiva, o desenvolvimento dos negócios até ficarem bem enraizados em seus mercados e, por fim, a venda a terceiros. Mostra como empreendedores de diferentes áreas construíram a necessária linha de equilíbrio entre oportunidades e ameaças tanto internas quanto externas a suas empresas. Descreve as decisões estratégicas tomadas, as motivações subjacentes, os erros e acertos na realização dos planos. Apresenta o empreendedorismo como um processo que se desenrola em fases claras, apontadas pelos teóricos e confirmadas nos quatro casos analisados. É um cruzamento consistente de fatos reais, orientações práticas e teorias. Nasceu do anseio do autor em compreender o fenômeno e conhecer os motivos pelos quais uma pessoa resolve se lançar ao negócio próprio. O empreendedor puro-sangue, segundo Heitor Mello Peixoto Filho, reúne condições para navegar nas circunstâncias pessoais, relacionais e ambientais até chegar ao coroamento de seus esforços. Uma vez que vende a empresa, pela sua própria constituição inquieta, iniciará um novo ciclo. Aqueles que completam o árduo trajeto ganham bagagem para passar outra vez, mas agora em melhores condições, pelas fases do processo empreendedor.

3 Introdução Este livro conta quatro trajetórias empreendedoras de sucesso, protagonizadas por pessoas que conceberam algo original, transformaram sua ideia em um novo negócio, entregaram-se de corpo e alma ao desenvolvimento desse negócio e o venderam após anos de batalha intensa, colhendo os frutos de seus esforços. Vivi a criação, o desenvolvimento e a venda de três empresas: BSP Business School São Paulo, Career Center e BSP Career. Por conhecer bem as dificuldades de se empreender no Brasil, por experiências próprias e pela observação da trajetória de amigos, em certo momento comecei a ficar intrigado com algumas questões: Existiriam pontos comuns no percurso e no perfil desses empreendedores? Como e por que tiveram a ideia de fazer algo novo? Será que passaram por dificuldades semelhantes no desenvolvimento de seus negócios? Por que decidiram vender suas empresas? Para buscar resposta a essas e a outras perguntas, fiz um mestrado em administração na Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP). Com a orientação do professor Dr. Antonio Vico Mañas, pesquisei o assunto e consegui solucionar pelo menos parte das questões. Uma vez defendida a dissertação, resolvi compartilhar com mais pessoas o aprendizado que para mim foi tão útil. Esta obra teve como ponto de partida a dissertação, com algumas modificações. Meu foco é mostrar o empreendedorismo fenômeno que vem se avolumando no Brasil como um processo. Conto a história de empreendimentos desde o início até a colheita das recompensas, ou seja, a venda do negócio quando ele está funcionando a pleno vapor. O estudo aborda o empreendedorismo por oportunidade ou voluntário, aquele que se dá pela identificação de uma boa oportunidade de negócios, diferentemente 3

4 Empreendedorismo de A a Z do empreendedorismo por necessidade ou involuntário, no qual o indivíduo é forçado a empreender por falta de alternativas no mercado de trabalho. Buscando padrões recorrentes em empreendedores bem-sucedidos, pude confirmar que empreendedorismo é de fato um processo com fases claras. Cada uma dessas fases foi pesquisada a partir da trajetória de quatro empreendedores e suas respectivas empresas, com o objetivo de detalhar os principais fatores internos e externos à constituição e ao desenvolvimento do projeto, as principais decisões estratégicas tomadas em função desses fatores, as estratégias efetivamente adotadas e seu processo de formulação. Assim, a teoria tem a sustentação de relatos verídicos. Especial atenção foi dada à gestão estratégica dessas empresas, cujo desenvolvimento merece estudo aprofundado, pois elas conseguiram ultrapassar as etapas mais críticas do desenvolvimento de um negócio, o que não é pouco. Pretendo, com este livro, contribuir para a atividade empreendedora no Brasil ao identificar as principais ações e decisões de indivíduos que percorreram todas as fases do processo empreendedor e venderam suas empresas a investidores estratégicos, perpetuando o negócio e obtendo ganhos financeiros considerados por eles como bastante satisfatórios. Em relação à dissertação original, acrescentei alguns comentários e o estudo do caso BSP, empresa que fundei com outros sócios. Foram excluídos ou resumidos ao extremo os tópicos de conotação puramente acadêmica. O leitor que se interessar poderá obter a íntegra da dissertação em: Comentários em nota de rodapé ilustram uma ou outra citação. O detalhamento de fontes se encontra na seção Referências. Para analisar os casos apresentados, foi adotada a visão dos pesquisadores Robert Baron e Scott Shane 1 de empreendedorismo como um processo de cinco etapas que ocorrem em sequência. Não pular etapas é a primeira lição para se ter um bom resultado. 1 BARON, R. A.; SHANE, S. A. Empreendedorismo: uma visão do processo. 4

5 Introdução O primeiro capítulo tece comentários sobre empreendedorismo e apresenta os quatro casos em grandes linhas. Os capítulos seguintes contam como cada um dos entrevistados viveu as cinco etapas. No capítulo final, veremos que o processo empreendedor pode ser reiniciado e na nossa amostra todos optaram por repetir a dose. O livro foi estruturado de modo que o leitor, sem prejuízo da compreensão, possa saltar capítulos. À exceção do último, todos apresentam uma lista de dicas e orientações bem objetivas sobre o que fazer na etapa em estudo. Nos capítulos dois a seis, após fazer os relatos, mostro o que dizem os acadêmicos e cotejo suas teorias com os casos analisados. Então, fatos já contados são revisitados com o objetivo de aprofundar a reflexão. Ao comparar com sua experiência, o leitor eventualmente encontrará pontos de vista que me escaparam. As histórias aqui retratadas mostram muitos acertos e muitos erros. Considerei importante trazê-las para análise, para que se veja como o caminho é tortuoso, porém compensador. Espero que esta contribuição seja proveitosa para quem realiza iniciativas empreendedoras em nosso país. 5

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7 Capítulo 1 Empreendedorismo Dicas Existe uma velha polêmica: é possível se formar um empreendedor em sala de aula, ou a pessoa já nasce com características empreendedoras? Para mim, algumas características natas são importantes, como iniciativa, certa disposição ao risco e perseverança, mas muitas habilidades e conhecimentos úteis podem ser adquiridos e desenvolvidos na escola. Uma dessas habilidades, por exemplo, é a capacidade de negociar, algo a ser utilizado durante todo o processo empreendedor. Outra é desenvolver equipes, o que irá fazer toda a diferença na ampliação do negócio. Apesar da noção corrente de que um MBA é mais adequado a um profissional de mercado, ele pode ser muito útil a um empreendedor, que tem de adquirir e utilizar conhecimentos nas várias áreas da administração, como finanças, marketing, recursos humanos, operações e estratégia. O verdadeiro MBA traz exatamente isso, ou seja, uma visão integrada das diversas áreas da administração de empresas. Feitas as conceituações de empreendedor e empreendedorismo, passamos a detalhar, nos próximos capítulos, cada uma das fases do processo empreendedor, exemplificando com os casos estudados. 33

8 Empreendedorismo de A a Z DICAS Uma forma de identificar novas oportunidades é viajar, ver o que existe em outros países em termos de produtos ou serviços. Foi o que Luís e eu fizemos. Outra forma de identificar novas oportunidades é observar suas experiências como consumidor de produtos e serviços, identificar falhas ou pontos a melhorar, e tentar criar soluções para esses problemas. Um exemplo dessa atitude vem de Wilson Poit, do Grupo Poit, empresa que fatura hoje aproximadamente 30 milhões de reais por ano. Wilson foi contratado em 1996 para fazer a sonorização de um show de rock. Para ter energia elétrica no palco, ele teria de contratar pelo menos cinco diferentes fornecedores para: gerador, cabos, painéis de controle, transporte do gerador e, finalmente, para o reabastecimento do gerador. Wilson vislumbrou aí uma oportunidade de negócio: por que não juntar os vários fornecedores em um só, que venderia assim energia de maneira simples e única, ou seja, daria uma solução completa? Outro modo de criar oportunidades é identificar novas tendências, criar cenários a respeito delas e imaginar possibilidades de negócios. Uma tendência hoje no Brasil é a inversão da pirâmide etária, com o aumento do número de idosos e a diminuição do número de jovens. Outras tendências são famílias com menos filhos, maior urbanização, mais interconectividade, saturação da malha viária, maior tolerância a relações homoafetivas, diminuição do número de católicos etc. Que oportunidades essas tendências geram? Mudanças na regulamentação também podem gerar boas oportunidades de negócios, como foi a privatização do setor de telecomunicações no Brasil e a abertura econômica promovida pelo ex-presidente Fernando Collor. Grandes eventos mundiais como a Copa do Mundo e as Olimpíadas certamente criam outras várias oportunidades. 46

9 Capítulo 3 Decisão de prosseguir e reunião dos recursos iniciais DICAS Os três empreendedores que pesquisei tiveram a competência ou a sorte de elegerem sócios que os complementavam e com os quais conseguiram manter um bom relacionamento ao longo de todo o desenvolvimento de suas empresas. A exceção foi o sócio não familiar de Rogério na Stauph. Mas, essa não é a regra. Os conflitos entre sócios são frequentes e, em muitos casos, podem também levar o negócio à falência. A escolha de cofundadores ou sócios é algo de profundo impacto no futuro desempenho do negócio e, consequentemente, em suas chances de sobrevivência, mas é pouco explorada na literatura e no ensino do empreendedorismo. A importância da escolha é tamanha, que hoje é comum os investidores afirmarem que investem em pessoas, não em negócios. Isso significa que, na visão deles, é melhor investir em um negócio mediano com um time excelente do que investir em um negócio excelente com um time mediano. O relacionamento entre sócios é bastante complexo, por vários fatores. É necessário combinar competências específicas com bom relacionamento interpessoal. Como no futebol, não adianta um time de estrelas, que não se entenda. Um dos fatores de complexidade desse relacionamento, por exemplo, é a dificuldade em se avaliar jovens candidatos a empreendedores, já que estes não possuem ainda um histórico profissional relevante. Todos os empreendedores aqui pesquisados iniciaram suas atividades empreendedoras ainda bastante jovens e escolheram sócios também jovens, a única exceção dos casos estudados foi a do pai de Rogério da Stauph. Outro fator de complexidade no relacionamento entre sócios é o próprio desenvolvimento individual ao longo do tempo. Sócios que em um primeiro momento estão alinhados quanto a objetivos e perspectivas futuras podem caminhar em direções opostas e se desalinhar. Rogério chega a mencionar em seu depoimento esse desalinhamento em relação a seus sócios. A constituição de uma família, por exemplo, pode alterar o ritmo de trabalho de um empreendedor e modificar sua tolerância ao risco, causando um desalinhamento com os demais sócios que tenham situações familiares distintas. 57

10 Empreendedorismo de A a Z Os sócios podem descobrir, após anos de convívio, que têm valores e princípios diferentes. Essas diferenças podem vir à tona em meio a situações complexas, especialmente em momentos de grandes dificuldades do negócio. Divergências significativas entre valores e princípios éticos dificilmente são superadas e provavelmente levarão à ruptura da sociedade. A escolha e montagem das instalações físicas são um dos primeiros passos na implantação de um novo empreendimento. É também um dos eventos mais importantes. A escolha do local correto é fator fundamental para o sucesso do negócio. A condução das obras, se feita de maneira correta, pode economizar tempo e dinheiro, que podem ser investidos em outros fatores críticos, como a promoção do(s) produto(s) da empresa nascente. É preciso muita cautela para definir a região, na abertura do novo negócio. Parece óbvio, mas muitos empreendedores não pensam dessa maneira. Alguns abrem seu empreendimento em um imóvel vago de alguém da família, que fez um desconto no valor do aluguel. O que parecia ser uma economia de tempo ou de dinheiro acaba se tornando um transtorno ou uma fonte desnecessária de custos. No processo de escolha da região, deve-se considerar a proximidade com a base de clientes, com fornecedores e até mesmo com a residência do empreendedor. A natureza do negócio irá definir qual desses três elementos deve ser privilegiado. Certos negócios devem favorecer a proximidade com clientes. Como exemplo, uma escola de primeiro grau deve estar próxima a bairros residenciais, enquanto uma escola de idiomas para executivos deve estar próxima a bairros ou centros empresariais, pelo menos em uma cidade como São Paulo, de difícil mobilidade para seus cidadãos. Em outros tipos de negócio, os fornecedores devem ser privilegiados. É o caso de uma empresa de entregas expressas que se utiliza de voos regulares para transportar documentos ou pequenos volumes. Geralmente esse tipo de empresa tem como principais fornecedores as companhias aéreas. A necessidade de proximidade ao aeroporto é evidente. Em certos casos, a proximidade com a residência do empreendedor deve ser enfatizada. Foi o que perceberam três jovens advogados de São Paulo, que resolveram abrir seu escritório no centro da cidade, em imóvel pertencente a um deles. O sócio cobrava do escritório um aluguel subsidiado. 58

11 Capítulo 3 Decisão de prosseguir e reunião dos recursos iniciais A proximidade com fornecedores, como a Justiça Federal e a Fazenda Pública, foi outro fator que influiu na escolha do imóvel. A base de clientes era dispersa pela cidade, o que também favoreceu a decisão. Montado o negócio e iniciadas as atividades, logo os três perceberam que cada um levava aproximadamente uma hora para ir de casa ao trabalho e outra hora para voltar. Somadas, eram seis horas por dia de trabalho perdidas no trânsito, totalizando cento e vinte horas por mês. Como os advogados costumam cobrar por hora trabalhada, isso representava uma enorme perda de receita. Feitas as contas, chegaram à conclusão de que seria muito melhor montarem seu escritório em outra região, um pouco mais afastada da Justiça Federal e da Fazenda Pública, com aluguel a preço de mercado, mas a quinze minutos da residência de cada um. Outro fator a ser considerado na escolha da região diz respeito ao tipo de movimentação que ocorre no local e qual sua infraestrutura. É uma região decadente, da qual as empresas estão saindo, ou é uma região promissora, com novas empresas se instalando? A região é de fácil acesso e bem servida de transporte público? Tem boa infraestrutura de telecomunicações? Tem estacionamento? Costuma sofrer inundações no período de chuvas fortes? O fornecimento de energia elétrica é confiável? Definida a região, o empreendedor deverá escolher o imóvel. Certamente o valor do aluguel e do condomínio pesam bastante na decisão. Existe sempre a possibilidade da compra do imóvel, mas não é o que ocorre na maioria dos casos, pois dificilmente o empreendedor irá querer imobilizar recursos de tal ordem sem a certeza de que o empreendimento dará certo. A adequação ao negócio e o estado geral do imóvel devem ser analisados com muita atenção. Quanto maior sua adequação e melhor seu estado, menor será o investimento em reformas. Isso traz dois benefícios importantes: permite a diminuição do investimento inicial e também a abertura mais rápida do negócio. E aqui uma explicação se faz necessária. Fechado o contrato de locação, o negócio passará a ter uma série de despesas, independentemente de estar aberto ou não. Essas despesas incluem aluguel, condomínio, IPTU, luz, água, telefone etc. Alguns locadores oferecem um período de carência inicial, geralmente de um a três meses. Mas, nem sempre isso acontece. Se o imóvel precisar de uma 59

12 Empreendedorismo de A a Z grande reforma, o empreendedor estará incorrendo em todas as despesas mencionadas acima, além do gasto com as obras, sem ainda auferir receita. Devem ser priorizados imóveis com uma configuração próxima ao ideal para o negócio, evitando assim a necessidade de derrubada ou de construção de paredes, que custam tempo e dinheiro. Por último, o imóvel deve permitir a expansão da empresa, o que é mais fácil em um prédio de escritórios. Uma casa pode, em pouco tempo, não ser mais adequada às necessidades da empresa. A mudança para outro local implicará a perda de grande parte do investimento inicial. Se a empresa estiver em um prédio de escritórios e quiser crescer, serão necessários apenas investimentos incrementais. Tenho uma regra pessoal que aplico aos negócios, e geralmente acaba se confirmando: uma obra consome o dobro do tempo e do dinheiro inicialmente previstos, por melhores que sejam os engenheiros, arquitetos e demais profissionais envolvidos. É claro que há exceções. Mas o empreendedor deve estar preparado para o pior. Isso justifica repetir a recomendação: deve-se buscar um imóvel que necessite o mínimo possível de reformas. 60

13 Capítulo 6 Colheita das recompensas DICAS Uma questão que me preocupou por algum tempo foi saber o momento certo de vender minha empresa. Cheguei inclusive a conversar com Luís, Sylvio e Rogério sobre isso, já que todos passaram pelo processo de venda antes de mim. A resposta dos três foi praticamente a mesma: quando a hora chegar, você irá saber. Isso significa que se você tem dúvidas e acha que ainda pode tocar a empresa por mais algum tempo, a hora de vender ainda não chegou. Simples assim! Uma dica importante é ter uma contabilidade transparente. Esqueça o famoso caixa dois, pois ele irá desvalorizar enormemente o seu negócio. E não adianta ter uma contabilidade transparente nos dois meses que antecedem a aquisição, pois o comprador olha pelo menos os três últimos anos de sua contabilidade. No momento da negociação, procure ser o mais transparente possível, expondo todos os problemas da empresa. Não tente esconder nada, pois haverá uma due dilligence, que é uma espécie de auditoria, antes da finalização da compra. Se o comprador identificar algo importante que você omitiu, a confiança será abalada e será grande a probabilidade de o negócio não sair. Também pense muito, mas muito mesmo, sobre permanecer no negócio após a venda e ter um earn out, que é uma parcela do preço de aquisição paga aos sócios vendedores, vinculada ao cumprimento futuro de metas de desempenho. As chances de o empreendedor se frustrar são grandes, pois a aquisição irá mudar significativamente a empresa adquirida com a entrada de novos líderes, novos fornecedores, e não raro nova estratégia. Com isso, perderá sua coesão por algum tempo até as coisas se estabilizarem novamente, processo que pode durar até dois anos, justamente o período comumente considerado para o earn out. 131

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