Gestão de Processos de Negócio. Case WEG - Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG BPM

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1 Gestão de Processos de Negócio Case WEG - Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG BPM Dezembro de 2012

2 A Solução Global com Máquinas Elétricas e Automação para Indústria e Sistemas de Energia

3 Apresentação da Empresa; Motivos e Evolução do tema Processos na WEG; Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG BPM Modelo de atuação Considerações Finais Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG - BPM 3

4 Unidades de negócios Motores Automação Energia Transmissão & Distribuição Tintas Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG - BPM

5 Nosso negócio Serviços Variação de Velocidade Geração de Energia Subestações Motores Transformadores Componentes elétricos Quadros elétricos Geradores Tintas líquidas e em pó e vernizes eletroisolantes Automação Industrial

6 História 16 de setembro de 1961 Werner Ricardo Voigt, Eggon João da Silva e Geraldo Werninghaus fundaram a Eletromotores Jaraguá, que viria a ganhar uma nova razão social, a Eletromotores WEG SA., uma feliz junção das iniciais dos três fundadores Cada vez mais se consolidando não só como fabricante de motores, mas como fornecedor de sistemas elétricos industriais completos WEG começou a ampliar suas atividades a partir da década de 80 Produção de componentes eletroeletrônicos Produtos para automação industrial Geradores e motores de grande porte Transformadores de força e distribuição Tintas líquidas e em pó Vernizes eletroisolantes

7 Produção Do primeiro motor a mais de 150 milhões já produzidos Maior planta de produção de motores elétricos do mundo Mais de MVA em geradores produzidos (mais de 2 vezes a potência instalada da hidrelétrica de Itaipu) Mais de produtos de automação industrial já fabricados Mais de 1250 toneladas de tintas em pó/mês Mais de 800 toneladas de tintas líquidas/mês Maior fabricante de transformadores da América Latina, com 5 plantas produtivas Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG - BPM

8 Fábricas e Filiais Do primeiro prédio ao parque instalado total Argentina Chile Colômbia Venezuela Peru México Estados Unidos Portugal Espanha Itália França Áustria Reino Unido Alemanha Bélgica Holanda Suécia Emirados Árabes Rússia Índia China Cingapura Japão Austrália África do Sul Brasil Argentina México EUA Áustria Portugal China Museu WEG (primeira fábrica) Índia África do Sul Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG - BPM

9 Apresentação da Empresa; Motivos e Evolução do tema Processos na WEG; Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG BPM Modelo de atuação Considerações Finais Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG - BPM 9

10 Por que Gestão de Processos? Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG - BPM

11 Colaboradores De 3 fundadores a mais de 26 mil colaboradores 89% 11% 11% de colaboradores no exterior

12 Evolução dos Equipamentos Elétricos......precisou ser acompanhada pelos processos produtivos e administrativos. No século 21, estamos em 6,2 a 5,8 kg/kw Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG - BPM

13 Por que Gestão de Processos? Para poder lidar com o todo... Frequentemente só conseguimos lidar com as partes, os fragmentos... Às vezes a um ponto tal que não é mais possível entender o resultado no todo... Tendemos a focar em partes isoladas do todo, e nos perguntamos porque nossos problemas mais profundos nunca são resolvidos -Peter Senge (Autor do livro A Quinta Disciplina ) Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG - BPM

14 Para o Negócio WEG Gestão de Processos Significa: Sair de uma situação atual de processos desalinhados Evoluir para processos direcionados com variabilidade controlada Atingir uma visão de futuro com processos alinhados e gerenciados globalmente. Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG - BPM

15 Para o Negócio WEG Gestão de Processos Significa: Brasil Argentina Portugal México China EUA Índia Áustria Garantir que todas as Unidades de Negócio no Brasil e no mundo tenham o mesmo DNA África do Sul

16 Cronologia: Processos WEG Prêmio PNQ Início do projeto de implantação SAP Criação da 1 Árvore de Processos Criação de Grupos de Gerenciamento de Processos (Gerentes) Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG - BPM Aplicação das Filosofias do TQC Preparação para a abordagem de processos da ISO 9001:2000 Go-live SAP Grupos de usuários por processos Programa Lean Criação das Comissões de Processos de Negócio WEGnology Managemen System

17 Apresentação da Empresa; Motivos e Evolução do tema Processos na WEG; Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG BPM Modelo de atuação Considerações Finais Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG - BPM 17

18 Maturidade WEG em Gestão de Processos Cbok: 1-Inicial 2-Gerenciado 3-Padronizado 4-Previsível 5-Otimizado Levantamento realizado com consultoria da SAP

19 Árvore de Processos Existente 3 níveis Macroprocesso (10) Processo (61) Atividade (330) 1. Vendas e Marketing 2. Desenvolvimento de Produtos 3. Gestão da Cadeia Integrada 4. Gestão da Produção 5. Gerenciamento de Projetos 6. Gestão da Qualidade e Sustentabilidade Socioambiental 7. Gestão Financeira e Controladoria 8. Gestão de Pessoas 9. Gestão de Tecnologia da Informação 10. Gestão Corporativa Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG - BPM

20 Macroprocessos Modelo dos Três WEG Vértices do Processo Os processos que fazem parte do modelo de gestão da organização, são baseados nos processos organizacionais e de gestão Processos Primários = Fim a Fim Processos de Gestão Do Planejamento à entrega Processos de Apoio = Organizacionais Processos de agregação de valor ao cliente interno, de Apoio e de Gestão

21 Árvore de Processos Dezembro de 2012: BPM e WE'Gnology Processos Organizacionais Processos fim a fim 1.1 Planejamento 1.2 Administração 1.3 Desenvolvimento Macroprocessos WEG Visão do Negócio Estratégico 1 Gestão Estratégica Estratégica de Novos Negócios 2 Desenvolvimento de Novos Produtos 3 do Pedido ao Recebimento 4 do Planejamento à Produção 2.1 Gestão de ideias para novos produtos 2.6 Desenvolvimento de Processos Industriais 3.1 Vendas de Produtos e Serviços 4.1 Planejamento de Produção 2.2: Pesquisa e Inovação Tecnológica 2.7 Gerenciamento de Equipamentos e Ferramentas 3.2 Customização de Produtos 4.2 Planejamento da Cadeia de Suprimentos 2.3 Projeto de novos produtos 2.5: Gerir Pós-Projeto 4 DO PLANEJAMENTO À PRODUÇÃO 4.3 Suprimento de Materiais e Serviços 2.4 Apuração de custos e lucratividade 3 DO PEDIDO AO RECEBIMENTO 3.3 Logística 4.4 Produção 2.5 Desenvolvimento e Qualificação de Fornecedores 3.4 Gerenciamento de Contas a Receber 5 do Pedido ao Encerramento do Projeto 5.1 Vendas de produtos e serviços 5.2 Abertura do projeto 5.3 Planejamento do projeto 4 DO PLANEJAM. À PRODUÇÃO 5.4 Entrega do projeto 5.5 Encerramento do Projeto 5.6 Contabilização e Lucratividade 6 Gestão de Marketing e Serviços ao Cliente 7 Gestão da Planta Produtiva 8 Gestão da Qualidade e Sustentabilidade Socioambiental 1 Gestão Estratégica 9 Gestão Logística 10 Gestão Financeira e Controladoria 11 Gestão da Tecnologia da Informação 12 Gestão de Pessoas 21

22 Desdobramentos a Partir da Nova Árvore de Processos Alinhamento das Comissões Alinhamento com Estratégia Definição de Indicadores Definição de painel de indicadores Explicitação do modelo de governança Detalhamento de indicadores Análise de impactos da nova árvore Revisão do WEGnology Rollout de TI Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG - BPM

23 Os Pilares da Gestão WEG Comissões de Processos de Negócio Comissões CCQ PWQP PMC (1969) (1982) (1991) (2008) Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG - BPM

24 Alinhamento das Comissões de Processos de Negócio Resultados esperado: melhoria de produtividade; padronização, otimização e simplificação de processos; Manutenção do WEGnology; disseminação do modelo de gestão. Brasil

25 Árvore de Processos Proposta: e as Comissões de Processos Processos de Gestão Processos fim a fim Macro-processos Fim a Fim 1.1 Planejamento Estratégico 1 Gestão Estratégica Comissão de Gestão de Processos 1.2 Administração Estratégica 1.3 Desenvolvimento de Novos Negócios 2 Desenvolvimento de Novos Produtos 3 do Pedido ao Recebimento 4 do Planejamento à Produção 2.1 Gestão de ideias para novos produtos 2.2: Pesquisa e Inovação Tecnológica 2.3 Projeto de novos produtos 2.6 Desenvolvimento de Processos Industriais Comissão de Processos de Desenvolvimento de Produtos 2.7 Gerenciamento de Equipamentos e Ferramentas 2.5: Gerir Pós-Projeto 3.1 Vendas de Produtos e Serviços Comissão 3.2 Customização de Produtos Processos de Vendas e 4 DO PLANEJAMENTO À Marketing PRODUÇÃO 4.1 Planejamento de Produção Comissão 4.2 Planejamento de da Cadeia de Processos Suprimentos da Cadeia Integrada 4.3 Suprimento de Materiais e Serviços 2.4 Apuração de custos e lucratividade 3 DO PEDIDO AO RECEBIMENTO 3.3 Logística 4.4 Produção 2.5 Desenvolvimento e Qualificação de Fornecedores 3.4 Gerenciamento de Contas a Receber 6 do Pedido ao Encerramento do Projeto 5.1 Vendas de produtos e serviços 5.2 Abertura do 5.3 Planejamento 4 DO PLANEJAM. 5.4 Entrega do 5.5 Encerramento projeto Comissão do de projeto Processos À PRODUÇÃO de Gerenciamento projeto de Projetos do 5.6 Contabilização e Lucratividade 6 Gestão de Marketing e Serviços ao Cliente 7 Gestão da Planta Produtiva Comissão 8 Gestão de Processos da Qualidade Qualidade e Sustentabilidade e Sustentabilidade Socioambiental socioambiental 1 Gestão Estratégica 9 Gestão Logística Comissão 10 Gestão de Processos Financeira da Financeiros e Controladoria e Controladoria 11 Gestão Comissão da Tecnologia de Processos da Informação de TI Comissão 12 Gestão de Processos de Pessoas de TI 25

26 Alinhamento Estratégico Projeto BPM Direcionadores Estratégicos Ações Ações Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores Estratégia WEG 20/20 Cresciment o Contínuo Direcionadores Estratégicos Ações Ações Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores Direcionadores Estratégicos Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG - BPM

27 Indicadores de Processos-Definidos por Comissão Índice Desempenh o Fornecedor Índice Qualidade Fornecedor Gestão da Cadeia Integrada Índice de Pontualidade Fornecedor Produtos em Estoque na Data da Ordem de Venda - Vendas Desenvolvimen to de Produto Entregas no Prazo - Consultas Técnicas Produtividade Geral do Processo - Consultas Técnicas Vendas e Marketing Entrada de Ordens de Venda % atendimento de ordens implantadas automaticamente Produtos em Estoque na Data da Ordem de Venda - Exportação Atendimento as Ordens de Produção - % Ordens no Prazo Índice de atendimento ao prazo de entrega da ordem de venda Índice de cotações respondidas no prazo por cotação Atendimento as Ordens de Produção - Prazo para Entregas Índice de cotações respondidas no prazo por item de cotação Atendimento as Ordens de Produção Atraso Médio Receita operacional Bruta (EXTRA) Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG - BPM

28 Modelo para Detalhamento de Indicadores Indicador NOME DO INDICADOR O QUE É. Definição Racional Periodicidade Grupo(s) alvo POR QUE MEDIR QUANDO MEDIR CLIENTES DO INDICADOR Cálculo Responsável pelokpi/ppi FÓRMULA DE CÁLCULO NOME DO GESTOR DO PROCESSO Dimensões para Drill-Down Subprocessos medidos Contato para os dados COMO ANALISAR, ESTRATOS RECOMENDADOS Categoria do Indicador INDICAR QUAIS PROCESSOS DA ÁRVORE SÃO AFETADOS Fonte(s) NOME DO COLETOR DOS DADOS / RESPONSÁVEL PELA MEDIÇÃO PPI KPI FORMA PELA QUAL OS DADOS DO INDICADOR SÃO OBTIDOS. Custo Qualidade Tempo Produtividade Financeiro Não-Financeiro Tipo do indicador X AUTOMÁTICA (QUAL SISTEMA) OU MANUAL Apoio Consultoria SAP Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG - BPM 28

29 Priorização e Captura de Ganhos Projeto BPM Modelo definido com a Consultoria Governance Solutions

30 Ganhos por Macroprocesso do Pedido ao Recebimento Projeto BPM Categoria de Ganho Direcionador de Valor Indicadores Meta Média Antes Projeto Med 1 Med 2 Med 3 Solução Implementada / Indicador Operacional Custo do Produto Vendido Reduzir custos com transporte de saída Custos com transporte de saída como % da receita 10% 12% 12% 11% 10% - Xxxxxx - Xxxxxx Reduzir custos de suporte ao processo de pedido ao recebimento Custos com o processo como % da receita Custos Indiretos Reduzir custos associados ao ciclo de vida de pedido ao faturamento Tempo de ciclo de vida de pedido ao faturamento Reduzir custos associados a dias de vendas pendentes (dia de contas a receber) Dias de vendas pendentes (dias de contas a receber) Está atingindo a meta Não está atingindo a meta Apoio Consultoria SAP

31 Apresentação da Empresa; Motivos e Evolução do tema Processos na WEG; Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG BPM Modelo de atuação Considerações Finais Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG - BPM 31

32 Estratégia Performance Indicadores de Processos Visão Sistêmica: Sistema de Gestão Sistema Reconhecimento Educação Corporativa para Sistema Gestão e Processos Avaliação Modelo FNQ Visão Sistêmica FNQ Auditoria em Processos Modelo de Controle de Resultado Perf. Atual Melhorias de Processo Sistemas da Qualidade Sistemas de informação Novas Demandas Base de Gestão de Conhecimento e Informação de todo o modelo Indicadores Modelo de Implantação Processos Comissões (análise de como ganho) Processos: Visibilidade(Impacto) Comissões (análise de como ganho) Modelo definido com a Consultoria Integral Business

33 Apresentação da Empresa; Motivos e Evolução do tema Processos na WEG; Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG BPM Modelo de atuação Considerações Finais Projeto Processos de Negócio para a Gestão de Valor WEG - BPM 33

34 BPM CBok Breakdown Structure Business Process Management BPM Conceitos básicos de BPM Disciplina de gestão e tecnologias habilitadoras Ciclo de vida do BPM Planejamento e Estratégia Tipos de Processos Processos primários Tipos de Atividades Valor agregado Fatores críticos de sucesso para o BPM Alinhamento estratégico, cadeia de valor e processo de negócio Ambiente operacional, papel e influência do BPM Processo versus função Análise Processos de Suporte Repasses Metas Gestão de processos contínua Desenho Processos de Gestão Controles e atividades de controle Patrocínio Executivo / Governança Medição do desempenho do processo Modelagem Donos do processo Comprometime nto organizacional Medição e monitoramento Métricas, Medições e Monitoramento Transformação Práticas institucionais Fonte: Adaptado de BPM CBok

35 BPM CBok Breakdown Structure Business Process Management BPM Conceitos básicos de BPM Disciplina de gestão e tecnologias habilitadoras Ciclo de vida do BPM Planejamento e Estratégia Tipos de Processos Processos primários Tipos de Atividades Valor agregado Fatores críticos de sucesso para o BPM Alinhamento estratégico, cadeia de valor e processo de negócio Ambiente operacional, papel e influência do BPM Processo versus função Análise Processos de Suporte Repasses Metas Gestão de processos contínua Desenho Processos de Gestão Controles e atividades de controle Patrocínio Executivo / Governança Medição do desempenho do processo Modelagem Donos do processo Comprometime nto organizacional Medição e monitoramento Métricas, Medições e Monitoramento Transformação Práticas institucionais Fonte: Adaptado de BPM CBok

36 Desafios do Projeto o o o o o Cultura Organizacional Visão e Gestão Departamental Conhecimento em Gestão por Processo Definição de Papéis e Responsabilidades Diferentes áreas tratam do tema processos Grande dificuldade de trabalhar com as filiais do exterior equilíbrio entre centralizado e descentralizado Atualização da documentação entendimento da importância.

37 Próximos Passos o o o o Aprovação e Disseminação do Mapa de Processos; Revisão do Modelo de Governança; Implantação de Indicadores por processo fim a fim. Aplicação do Roadmap de Implantação (Resultado final do projeto início da disseminação por todas as unidades...).

38 Claudio Bernardi Stringari Líder de Negócio Projeto BPM Analista de Melhoria Contínua Kaizen Central Coordinator Lean Office Telefone: +55 (47) Obrigado!

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