UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ ADILSON LAUDELINO CHAVES JUNIOR

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1 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ ADILSON LAUDELINO CHAVES JUNIOR ESTUDO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA BRAVACON ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES LTDA. Balneário Camboriú 2007

2 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ ADILSON LAUDELINO CHAVES JUNIOR ESTUDO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA BRAVACON ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES LTDA. Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração Ênfase em Recursos Humanos, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Orientador: Prof. MSc. Laércio Antônio Braggio Balneário Camboriú 2007

3 ADILSON LAUDELINO CHAVES JUNIOR ESTUDO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA BRAVACON ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES LTDA. Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em Administração e aprovada pelo Curso de Administração com Ênfase em Recursos Humanos da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Área de Concentração: Recursos Humanos Balneário Camboriú, de Novembro de Prof. MSc Laércio Antônio Braggio Orientador Prof.ª Luciana Imenton da Silva Avaliadora Prof. Fabio Bittencourt Gárcia Avaliador

4 EQUIPE TÉCNICA Estagiário: Adilson Laudelino Chaves Junior Área de Estágio: Recursos Humanos Professora Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder Supervisor da Empresa: Edson Luiz da Silva Professor orientador: MSc Laércio Antônio Braggio

5 DADOS DA EMPRESA Razão Social: Bravacon Engenharia e Construções Ltda. Endereço: Rua Lauro Müller, nº 500, Bairro Centro, Itajaí/SC Setor de Desenvolvimento do Estágio: Recursos Humanos Duração do Estágio: 240 horas Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Edson Luiz da Silva Sócio-proprietário Carimbo do CNPJ da Empresa

6 AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA Itajaí, 08 de Novembro de A empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda., pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pelo acadêmico Adilson Laudelino Chaves Júnior. Edson Luiz da Silva

7 Se os teus projetos forem para um ano, semeia o grão. Se foram para dez anos, planta uma árvore. Se forem para cem anos, instrui o povo. Provérbio chinês

8 AGRADECIMENTOS A minha família, em especial a minha esposa Nadjara Ambroyse Galvan, mãe e sogra, que estiveram sempre presente, acompanhando-me nos momentos mais difíceis, acreditando em meu potencial e mostrando-me a capacidade de enfrentar barreiras e obstáculos durante minha jornada. Ao meu orientador, Professor Laércio Antonio Braggio, pela compreensão e contribuição na elaboração deste trabalho, auxiliando em todos os momentos e incentivando-me a cada encontro. A todos os professores, alunos, amigos e em especial amigos como Valdirene dos Santos, Fernando Cláudio, Edson Aldir Stei e Valter Neis e coordenação do curso de Administração com Ênfase em Recursos Humanos. A Bravacon Engenharia e Construções, empresa na qual autorizou o estágio. O meu eterno amigo e irmão Rogério Chaves que hoje não pode estar junto comigo nessa tão linda conquista, que sempre esteve ao meu lado na realização desse trabalho, se preocupando e me motivando em todos os momentos.

9 RESUMO Busca-se neste trabalho uma qualificação objetiva para desenvolver o setor de recursos humanos, aprimorando cada vez mais as idéias, conhecimentos nas organizações, e o desempenho eficiente de uma série de tarefas. Nesse contexto, o objetivo geral é identificar as necessidades de treinamento e propor um programa de treinamento e desenvolvimento para os colaboradores da empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda. Os objetivos específicos são: levantar as necessidades de treinamento entre os colaboradores; elaborar a programação em relação a conteúdos, instrutor e técnicas de aprendizagem; elaborar um método de avaliar o treinamento. Os dados foram tratados de maneira quantitativa, através do método estudo de caso e a tipologia sendo considerada como pesquisa-diagnóstico. A coleta de dados foi realizada através de questionários aplicados aos funcionários da empresa em estudo, sendo identificadas as principais necessidades de treinamento. Posteriormente, foi proposto um programa de treinamento em relação às áreas de maior deficiência, e elaborado um método de avaliação de treinamento realizado em três etapas. Palavras-chave: Treinamento. Avaliação. Colaboradores.

10 ABSTRACT In this work, the aim is an objective qualification to develop the sector of human resources, improving even more the ideas, knowledge in the organizations, and the efficient performance of a series of tasks. In this context, the general objective is to identify the training necessities and to consider a program of training and development for the collaborators of the Bravacon Engenharia e Construções Ltda. company. The specific objectives are: to raise the necessities of training between the collaborators; to elaborate the program in relation to the contents, instructor and techniques of learning; to elaborate a method to evaluate the training. The data were collect in a quantitative way, through the study of case method and the typology was considered as research-diagnosis. The collection of data was done through questionnaires applied to the employees of the company in study, being identified the main necessities of training. After that, a program of training in relation to the areas of bigger deficiency was considered, and a method of evaluation of training was elaborated and carried through in three stages. Key Words: Training. Evaluation. Collaborators.

11 LISTA DE QUADROS Quadro 1: Avaliação dos programas de treinamento Quadro 2: Solução quanto às dificuldades Quadro 3: Motivos por não apresentarem dificuldades Quadro 4: Modelo de Programa de Treinamento em Informática Quadro 5: Modelo de Programa de Treinamento em Microsoft Project Quadro 6: Modelo de Programa de Treinamento em Logística Quadro 7: Modelo de Programa de Treinamento em Compras Quadro 8: Modelo de Programa de Treinamento em Atendimento ao Cliente Quadro 9: Modelo de Programa de Treinamento na Área Financeira Quadro 10: Modelo de Programa de Treinamento em Engenharia Civil Quadro 11: Modelo de Programa de Treinamento na Área Comercial Quadro 12: Modelo de Programa de Treinamento em Administração Quadro 13: Modelo de Programa de Treinamento em Oratória Quadro 14: Modelo de Programa de Treinamento em Liderança Quadro 15: Método de avaliação I Quadro 16: Método de avaliação II Quadro 17: Método de avaliação III... 71

12 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Organograma da empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda Figura 2: Gestão de Pessoas Figura 3: Fatores que levam ao desenvolvimento pleno do indivíduo Figura 4: A programação de treinamento... 38

13 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1: Sexo dos funcionários Gráfico 2: Tempo que trabalha na empresa Gráfico 3: Setor que trabalha Gráfico 4: Realização profissional Gráfico 5: Tarefas não estarem ligadas ao seu cargo Gráfico 6: Dificuldades na realização de tarefas Gráfico 7: Dificuldades apresentadas Gráfico 8: Providências tomadas Gráfico 9: Resultados esperados pela direção da empresa Gráfico 10: Objetivos do cargo Gráfico 11: Dificuldades na utilização dos equipamentos da empresa Gráfico 12: Fatores necessários para a execução de suas tarefas Gráfico 13: Promoção Gráfico 14: Processo de desenvolvimento de carreira Gráfico 15: Áreas de treinamento e formação... 57

14 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÀO Tema Problema Objetivos Objetivo Geral Objetivos específicos Justificativa Contextualização do ambiente de estágio Missão Visão Objetivos da empresa Organização do trabalho FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Administração Administração de Recursos Humanos Escola das Relações Humanas Gestão de Pessoas Treinamento Etapas do treinamento Levantamento das necessidades de treinamento Diagnóstico Desenho do programa de treinamento Aplicação do programa de treinamento Avaliação dos resultados Desenvolvimento de carreira METODOLOGIA CIENTÍFICA Tipologia de pesquisa População e amostra Instrumentos de pesquisa... 43

15 3.4 Análise e interpretação dos dados Limitações da pesquisa RESULTADOS OBTIDOS Sugestão de um Programa de Treinamento para a empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda Método de avaliação de treinamento CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS APÊNDICE... 77

16 1 INTRODUÇÃO As pessoas constituem o principal patrimônio das organizações. O capital humano das organizações, composto por pessoas, passou a ser uma questão vital para o sucesso do negócio, e o principal diferencial competitivo das organizações bem sucedidas. Em um mundo mutável e competitivo, em uma economia sem fronteiras, as organizações precisam preparar-se continuamente para os desafios da inovação e da concorrência (CHIAVENATO, 2004). A Administração de Recursos Humanos visa promover o aperfeiçoamento e a integração de todos os colaboradores da empresa, buscando, com isso, obter bons resultados através da qualificação e do melhoramento de seus potenciais. Raramente os profissionais recém contratados são capazes de desempenhar totalmente os deveres de seu cargo. Mesmo os empregados experientes precisam aprender a respeito da organização das rotinas, missão, visão, objetivos, políticas e procedimentos. Para serem bem sucedidas, as organizações precisam de pessoas eficientes, ágeis e dispostas a assumir riscos, pois são as pessoas que fazem as coisas acontecerem. São elas que conduzem os negócios, que produzem os produtos e prestam os serviços de maneira excepcional. Para conseguir isto, é imprescindível o treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores. Busca-se neste trabalho uma qualificação objetiva para desenvolver o setor de recursos humanos, aprimorando cada vez mais as idéias, conhecimentos nas organizações, e o desempenho eficiente de uma série de tarefas. Este estudo constitui em levantar as necessidades de treinamento e desenvolvimento para os colaboradores. 1.1 Tema: O diferencial de uma organização passa pelo conjunto de seus recursos humanos, como um dos pontos fundamentais para o alcance do sucesso de seus negócios (produtos e serviços), e por isso, o fator humano passou a despertar nos gestores a necessidade de valorização do capital intelectual. Porém, uma organização que não se preocupa com seus colaboradores, no que se refere ao

17 16 fator valorização, não pode responder aos anseios dos consumidores no que se refere à qualidade de seus produtos e serviços. Diante disso, as organizações devem voltar-se para as atividades de desenvolvimento de recursos humanos, para que o processo de interação indivíduoorganização tenha sucesso e, conseqüentemente, a eficiência em seus negócios (produtos e serviços). 1.2 Problema: Quais as necessidades de um programa de treinamento e desenvolvimento na empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda.? 1.3 Objetivos: Objetivo Geral: Identificar as necessidades de treinamento e propor um programa de treinamento e desenvolvimento para os colaboradores da empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda Objetivos Específicos: Levantar as necessidades de treinamento entre os colaboradores. Elaborar a programação em relação a conteúdos, instrutor e técnicas de aprendizagem. Elaborar um método de avaliar o treinamento. 1.4 Justificativa: A originalidade da pesquisa se justifica no contexto de identificar a necessidade de aplicação de um programa de treinamento para melhor qualificar os colaboradores da organização sendo que as pessoas que fazem parte da mesma, a todo o momento precisam de constantes treinamentos.

18 17 Existe uma crescente evidência de que os investimentos em treinamento estão associados ao aumento da lucratividade no longo prazo, e que as empresas que reorganizam suas operações com base em programas como trabalho em equipes e círculos de qualidade, conseguem maior produtividade se esses programas estiverem em sintonia com a educação do trabalhador. Existem também evidências de que as organizações fazem mais treinamento para os cargos mais altos da hierarquia em sistemas de trabalho e alto desempenho (MARRAS, 2000). A implantação de treinamento serve como um processo de transformação. Os funcionários treinados são transformados em trabalhadores capazes, e assim, desenvolvidos para assumir novas responsabilidades (MACIAN, 1987). Esta pesquisa reúne fases importantes do treinamento nas empresas e, em particular, analisa o nível de desenvolvimento de seus colaboradores. Procurando reunir elementos capazes de identificar as principais necessidades de treinamento e, eventualmente, colaborar na busca de soluções para a questão do desenvolvimento humano. Parte desta pesquisa contribuiu para o entendimento dos principais fatores que determinam os diferenciais de treinamento, permitindo analisar as possíveis particularidades de cada funcionário que faz parte do quadro funcional da Bravacon Engenharia e Construções Ltda. A viabilidade da pesquisa é comprovada na medida em que a Bravacon Engenharia e Construções disponibilizou todas as informações necessárias para o desenvolvimento da pesquisa. 1.5 Contextualização do ambiente de estágio: A Bravacon Engenharia e Construções Ltda. iniciou suas atividades em julho de 2004, na cidade de Itajaí, Santa Catarina, estado localizada até os dias atuais à Rua Lauro Müller, nº 500. No ano de 2004, a Bravacon, buscando atender à satisfação e necessidades de seus clientes e atingir uma fatia maior de mercado, ampliou seus horizontes, inaugurando sua primeira obra, o Residencial Amadryas, mostrando qualidade e modernidade na área da construção civil. A empresa possui 10 funcionários que exercem diversas funções administrativas, dentre elas as atividades financeiras, compras, telefonista,

19 18 secretária, gerência administrativa, engenharia, encarregado geral, mestre de obras. A figura 1 apresenta o organograma da empresa. Diretoria Compras/Comercial Financeiro Administração de Obras Figura 1: Organograma da empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda. Fonte: Elaborado pelo estagiário Missão: Conforme Oliveira (1999, p.71), missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a determinação de onde a empresa quer ir. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. A missão da empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda. é: Construir com qualidade, investindo em tecnologia, gerando lucro ao atender e superar às expectativas dos clientes Visão: De acordo com Oliveira (1999, p.82), a visão é conceituada como os limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Portanto, a visão determina o planejamento estratégico da empresa a ser atingido. A visão estratégica da empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda. é: Ser reconhecida como uma empresa que constrói com qualidade, investindo em tecnologia, gerando lucro ao atender e superando às expectativas dos clientes.

20 Objetivo da empresa: Segundo Oliveira (1999, p. 73), objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir. Aqui se determina para onde a empresa deve dirigir seus esforços. O objetivo da empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda. é: Assegurar o crescimento a longo prazo e expandir a participação no mercado local, garantindo a satisfação do cliente, pela melhoria contínua e inovação de serviços. 1.6 Organização do trabalho: A primeira parte do trabalho apresenta a introdução, o tema da pesquisa, bem como a identificação dos objetivos a serem cumpridos, além da justificativa e da apresentação do contexto do estágio. O segundo capítulo apresenta os fundamentos das principais teorias da área de Recursos Humanos e as principais teorias que envolvem o tema treinamento, sustentando teoricamente o trabalho para sua realização. O terceiro capítulo refere-se à metodologia que foi utilizada para a coleta, apresentação, e caracterização da pesquisa, definindo o delineamento que foi utilizado. O quarto capítulo apresenta os resultados da pesquisa coletados pelo acadêmico através da aplicação de questionários aos funcionários da empresa Barvacon Engenharia e Construções Ltda., bem como a análise dos dados e possíveis sugestões para a empresa. O quinto capítulo apresenta as considerações finais do acadêmico acerca do estudo realizado, bem como uma análise dos objetivos propostos que foram alcançados durante o decorrer do trabalho. Por fim, são apresentadas as referências bibliográficas dos autores citados no trabalho e o apêndice, com o modelo do questionário que foi aplicado aos funcionários da empresa que formaram a amostra.

21 20 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA A gestão de pessoas vem passando por profundas transformações, e o desenvolvimento do capital humano se tornou fonte de vantagem competitiva nas organizações. Neste contexto, a presente fundamentação embasará temas relacionados à administração, administração de recursos humanos, treinamento e desenvolvimento. 2.1 Administração: De acordo com Maximiniano (2000), a administração começou a surgir como um corpo independente de conhecimentos na Europa do século XVIII, durante a Revolução Industrial. Nessa época, começaram a colocar em prática vários conceitos de visão de trabalho por meio das fábricas modernas, sendo a Revolução Industrial um fato marcante para a história da administração. A administração não possui um marco histórico, porém vários autores afirmam que a administração já existe desde a Antigüidade. Maximiano (2000, p.55) afirma que a partir do início do século XX, a organização eficiente do trabalho nas empresas tornou-se a base no desenvolvimento da teoria e da prática da administração. Kwasnicka (1987) afirma que na administração, não se encontram obras que possam provar seu desenvolvimento ou existência na Antigüidade, porém, a construção de uma pirâmide, a estrutura de uma cidade como Atenas e a administração de um império como o Romano, já revelavam conhecimentos de administração. Desde os primórdios, o homem se associou a outros para conseguir atingir determinadas metas, o que modificou completamente a estrutura social e comercial da época, provocando profundas mudanças. A Revolução Industrial até hoje influencia as empresas, iniciou na Inglaterra por volta do ano de 1776, com aplicação da máquina a vapor no processo de produção. De acordo com Chiavenato (1985), a Revolução Industrial se desenvolveu em duas épocas distintas; primeira época: ( ), o carvão como primeira fonte

22 21 de energia e o ferro como principal matéria-prima, e a segunda época ( ), foi a revolução da eletricidade e dos derivados do petróleo. A Revolução Industrial entrou numa nova fase, chamada de segunda Revolução Industrial, que foi marcada, conforme Chiavenato (1997), pelos seguintes acontecimentos: desenvolvimento de novos processos de fabricação de aço (1856); aperfeiçoamento do dínamo (1873); invenção do motor de combustão interna (1873); desenvolvimento da maquinaria automática e especialização do trabalho; domínio da indústria pela ciência; transformação nos transportes e nas comunicações; desenvolvimento de novas organizações capitalistas e, a expansão da industrialização. Cada autor tem sua própria definição, porém a maioria afirma que a administração procura fazer alguma coisa com e por meio das pessoas. Segundo Chiavenato (2002), a tarefa básica da administração é fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz, seja nas indústrias, comércios, organizações de serviços públicos, hospitais, universidades, entre outras. A palavra Administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência) e, significa aquele que realiza uma função abaixo do comando do outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro. a administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais, para alcançar os objetivos estabelecidos (STONER; FREEMAN, 1996, p.5). Afirma Silva apud Koontz (1995, p.21) administração é a arte de realizar coisas com e por meio de pessoas em grupos formalmente organizados. A arte administrativa compreende a aplicação de diversas técnicas práticas, as quais, por sua vez, estão baseadas em conhecimentos de várias ciências (Psicologia, Sociologia, Economia, Matemática, entre outras). Afirma Kwasnicka (1987, p.17) que a administração é definida como aquela que utiliza métodos da ciência para tomar decisões e estabelecer um curso de ação.

23 22 Na visão de Maximiano (2000) a administração é a ação de administrar um conjunto de princípios, normas e funções, tendo como finalidade ordenar os fatores de produção controlando sua produtividade e eficiência, para se obter determinado resultado. A administração é um processo de tomada de decisão e realização de ações, que compreende quatro processos interligados: planejamento, organização, execução e controle. 2.2 Administração de Recursos Humanos: A Administração de Recursos Humanos surgiu a partir do crescimento e da objetividade das tarefas organizacionais. A Administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Ciência da Administração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade, visando também contribuir política e estrategicamente para melhores relações de trabalho na organização, ou melhor, contribuir para a administração do conflito entre capital e trabalho (CHIAVENATO, 1999). Conforme Milkovich e Boudreau (2000, p.19), por administração de Recursos Humanos entende-se uma série de decisões integradas que formam as relações de trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de seus empregados em atingir seus objetivos. A administração de recursos humanos consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicos capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho (CHIAVENATO,1999, p.179). Segundo Aquino (1980), a Administração de Recursos Humanos não pode restringir-se a uma única pessoa, a um grupo de pessoas ou a um departamento. É uma atividade distribuída a toda organização, que exerce, fundamentalmente, um papel de coordenação dos interesses da empresa e da mão-de-obra.

24 23 Quando se fala em Administração de Recursos Humanos, lembra-se em pessoas que participam das organizações e que desempenham determinados papéis. Assim, a Administração de Recursos Humanos surgiu a partir do crescimento e da objetividade das tarefas organizacionais logo após a Revolução Industrial, com o principal intuito de ser um órgão mediador entre os problemas organizacionais e os trabalhadores da empresa. Surgiu também devido ao alto grau de complexidade das tarefas das organizações, causando assim a necessidade de um órgão capaz de gerir os novos problemas impostos pela situação. Conforme Gil (1994), a Administração de Recursos Humanos ARH, surge em decorrência do crescimento das organizações e do aumento da dificuldade para elaboração das tarefas de gestão de pessoas. A gestão de pessoas deve programar o papel dos recursos humanos na organização, em respostas à fixação dos objetivos e gerenciadas para a obtenção dos resultados almejados pela empresa. Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), na passagem do paradigma industrial para o paradigma pós-industrial, que sintetiza a evolução do antigo processo de gestão (baseado em economia de estaca) para o novo (baseado em economia de escopo) as principais mudanças a serem observadas pelos gestores em seus futuros modelos de gestão são: da produção em massa de bens homogêneos para a produção em pequenos lotes; da uniformidade e padronização para a produção flexível de uma variedade de produtos; de grandes estoques e inventários para um estágio sem estoques; de testes de qualidade a posteriori para uma fase de controle de qualidade integrado ao processo; de um estágio de produtos defeituosos nos estoques para uma fase de rejeição imediata de peças com defeito; de perda de tempo de produção devido a longos períodos de preparo das máquinas, pontos de estrangulamento nos estoques etc., para uma fase de redução do tempo perdido, reduzindo-se a porosidade do dia de trabalho;

25 24 da organização voltada para os recursos para uma organização voltada ara a demanda; da integração vertical e (em alguns casos) horizontal para a integração horizontal, com subcontratação de terceiros; de um estágio de redução de custos através do controle dos salários para uma fase de aprendizagem na prática integrada ao planejamento a longo prazo. Dentro destas mudanças, a gestão de pessoas também evidencia algumas alterações na forma de controle do trabalho, quando comparado o paradigma industrial com o paradigma pós-industrial, conforme Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001): de realização de uma única tarefa para um regime de múltiplas tarefas; de pagamento pro rata (baseado em critérios da definição do emprego) para pagamento pessoal em função de resultados por equipe; de um regime de alto grau de especialização de tarefas para a eliminação da delimitação de tarefas; de pouco ou nenhum treinamento no trabalho para uma fase de longo treinamento no trabalho e educação continuada; de organização vertical do trabalho para uma organização horizontal do trabalho; de nenhuma experiência de aprendizagem para a aprendizagem no trabaho; da ênfase na redução da responsabilidade do trabalhador (disciplinamento da força de trabalho) para uma ênfase na co-responsabilidade do trabalhador; de nenhuma ou pouca preocupação com a segurança no trabalho para uma grande estabilidade no emprego para trabalhadores do quadro central; de um regime de autocracia para uma liderança participativa. De acordo com Milkovich e Boudreau (2000), a administração de recursos humanos identifica quatro grandes categorias de atividades: recrutamento, desenvolvimento, recompensa e relações trabalhistas. A natureza de cada uma delas varia com o passar do tempo e são diferentes para cada empresa,

26 25 dependendo de suas condições organizacionais e externas, assim como de seus objetivos específicos. Para Gil (2001, p.20), começa-se a falar em Administração de Recursos Humanos na década de 60, quando essa expressão passa a substituir as antigas: administração de pessoal e relações industriais. A Administração de Recursos Humanos é caracterizada através da adoção do enfoque sistêmico, o que, no entanto, não significa dizer que em uma organização que mantém um departamento com o nome de recursos humanos desenvolve de fato uma gestão sistêmica de pessoal. Em muitos casos, a designação é dada unicamente para transparecer ares de modernidade da empresa, onde suas atividades executadas são restritas às rotinas trabalhistas e disciplinares Escola das Relações Humanas: A abordagem humanística ocorre com o aparecimento da Teoria das Relações Humanas, nos Estados Unidos, a partir da década de Ela surgiu graças ao desenvolvimento das ciências sociais, notadamente a psicologia e, em particular, a psicologia do trabalho. A Teoria das Relações Humanas está na necessidade de se corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam forçosamente se submeter. Afirma Chiavenato (2000) que a abordagem humanística da administração começou logo após a morte de Taylor, mas foi somente a partir da década de 1930 que encontrou enorme aceitação nos Estados Unidos, principalmente por suas características democráticas. Sua divulgação fora dos Estados Unidos somente ocorreu depois do final da Segunda Guerra Mundial. Desenvolveu-se então uma nova concepção a respeito da natureza humana: o homem social. Paralelamente, verificou-se que a formação e os processos de grupos podem ser manipulados por meio de algum estilo de liderança e comunicação. Segundo Chiavenato (2000), a Teoria das Relações Humanas tem suas origens nos seguintes fatos:

27 26 A necessidade de se humanizar e democratizar a Administração, libertando-se dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. Nesse sentido, a Teoria das Relações Humanas se revelou um movimento tipicamente americano e voltado para a democratização dos conceitos administrativos. O desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia, bem como sua crescente influência intelectual e suas primeiras aplicações à organização industrial. As ciências humanas vieram demonstrar a inadequação dos princípios da Teoria Clássica. As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram fundamentais para o humanismo na Administração. Elton Mayo é o fundador da escola. Dewey e Lewin também contribuíram para sua concepção. A sociologia de Pareto foi fundamental. As conclusões da Experiência de Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, que puseram em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da Administração. Os primeiros estudos sobre a motivação humana permitem a noção do ciclo motivacional e suas resoluções em termos de satisfação, frustração ou compensação. Com isso, chegou-se à noção de objetivos individuais e sua influência sobre o moral e a atitude das pessoas e grupos. Ressaltam a importância de fatores psicológicos e sociais na produção. Por conseqüência, passou-se a valorizar as relações humanas no trabalho, e assim temas como comunicação, motivação, liderança e tipos de supervisão passaram a ser considerados na Administração de Pessoal, conforme afirma Gil (2001) Gestão de Pessoas: Segundo Drucker (1989, p.35), é através da administração que os recursos humanos adquirem a capacidade de crescer, desenvolver-se e contribuir. O resultado dos recursos humanos em termos de desempenho da empresa tem representado significativamente no desempenho financeiro. Ulrich (2000, p.10) afirma que:

28 27 O interesse de quantificar o impacto das práticas de RH no desempenho financeiro levou a alguns estudos que vinculam essas práticas a resultados específicos da empresa. A rotatividade de funcionários, por exemplo, tem sido ligada à estabilidade no emprego, presença de sindicatos, remuneração, cultura e demografia. A produtividade tem sido vinculada à práticas transformacionais de RH (aqueles que enfatizam a cooperação), programas de qualidade de vida profissional, círculos de qualidade, práticas de treinamento e recrutamento e sistema de incentivos relativos à remuneração tem sido ligado ao desempenho financeiro da empresa. Passou-se a valorizar os Recursos Humanos como uma forma de aproximar os funcionários da empresa, de forma que o grupo trabalha para atingir um objetivo comum. Recursos humanos é uma das áreas que, segundo Jucius (1979, p.4), pode ser definida como: O campo da administração que tem por escopo planejar, organizar, dirigir e controlar as funções de procura, desenvolvimento, manutenção e utilização da força de trabalho, de forma que os objetivos para os quais a empresa foi estabelecida sejam atingidos econômica e eficazmente, e os objetivos de todos os níveis do pessoal, bem como os da sociedade sejam devidamente considerados e atendidos. Jucius (1979) considera que a administração de recursos humanos colabora para o alcance dos objetivos individuais, para o alcance dos objetivos da organização e para o alcance dos objetivos da sociedade. Outros autores, como Aquino (1980, p.76), define a administração de recursos humanos como: O ramo de administração responsável pela coordenação de interesses de mão-de-obra dos donos do capital e visa proporcionar à empresa um quadro de pessoal motivado, integrado e produtivo, estimulando para contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais. Percebe-se que a administração e o sucesso das organizações estão sempre ligadas ao desempenho dos seus funcionários. Ferreira (1979, p.18) entende a administração de pessoal como sendo função difusa, isto é, ela se reparte, igualmente, por todos os setores da empresa, sendo desempenhada por todos aqueles que tenham responsabilidade de supervisão ou chefia. Isso significa que a responsabilidade de administrar pessoas é distribuída por todos os níveis da organização, sugerindo que a atividade não se restrinja somente ao setor responsável, mas que toda a organização, representada pelas pessoas que ocupam

29 28 cargos de supervisão, se responsabilizem, ainda que de forma parcial, das atividades relativas aos recursos humanos. Conforme Gil (2001, p.23), as empresas vêm sofrendo sérios desafios, tanto de natureza ambiental quanto organizacional: globalização da economia, evolução das comunicações, desenvolvimento tecnológico, competitividade etc. Porém, nem todas as organizações conseguem adequar-se a esses novos desafios, e muitas das que conseguiram sobreviver tiveram experiências como a reengenharia, a terceirização e o downsizing, que criaram conseqüências dramáticas para seu pessoal. As pessoas precisam ser administradas, para obter delas o máximo rendimento possível. Por conseqüência, são consideradas parte do patrimônio da organização. Verifica-se essa tendência para reconhecer o empregado como parceiro das organizações, visto que todo o processo de produção se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, como fornecedores, acionistas e clientes. Fundamentam Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) que a gestão de pessoas, num contexto futuro, é um processo de gestão descentralizada apoiada nos gestores responsáveis, cada qual em sua área, pelas atividades-fim e atividades-meio das organizações. Os novos tempos estão a exigir novos modelos de gestão e, consequentemente, novas formas de conduzir os interesses da organização e das pessoas. Pela análise da atuação dos gestores da organização, pode-se chegar à atuação que se espera dos responsáveis pela gestão de pessoas. Segundo Gil (2001), a Gestão de Pessoas constitui uma tendência que se manifesta de maneira mais forte no meio acadêmico do que nas próprias empresas, visto que a expressão mais evidente tem sido dada por revisões feitas às obras relativas à gestão de recursos humanos. No entanto, muitas empresas estão aderindo a Gestão de Pessoas, visto que realmente deve-se tratar seus funcionários como parceiros, e não como simples parte do processo, incentivando assim a colaboração no processo decisório, utilizando o máximo de capacidade das pessoas para obtenção da sinergia. Gil (2001) também defende o conceito baseado na idéia de que a gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Segundo Carvalho (2001, p.8):

30 29 A área de RH sempre marcou presença mais como uma função voltada para as pessoas do que para os negócios. Essa postura tem trazido obstáculos à evolução do sistema de RH comparativamente a outras áreas de atuação da empresa produção, marketing, finanças, informática e etc. Segundo Lacombe (2005), as organizações selecionam, formam, integram e aperfeiçoam um grupo de pessoas para trabalhar numa empresa como uma verdadeira equipe, com objetivos definidos, fazendo com que cada membro conheça seu papel, coopere com os demais e produza resultados. A área de RH está estritamente ligada ao alcance dos objetivos individuais e organizacionais. Sendo assim, as duas figuras, empresa e funcionário, devem estar sempre envolvidos um com o outro. A área de Recursos Humanos tem como objetivo principal administrar as relações da organização com as pessoas que a compõe, consideradas hoje em dia parceiras do negócio, e não mais meros recursos empresariais (RIBEIRO, 2006). Papel de Recursos Humanos Atrair Reter Desenvolver Pessoas Figura 2: Gestão de Pessoas. Fonte: Adaptado de Ribeiro (2006, p.03). Conforme a figura 2, pode-se observar que a função do Gestor de Pessoas, como está sendo chamado nos últimos anos, está ligada à satisfação, motivação e ao desenvolvimento humano. Segundo Lacombe (2005, p.28):

31 30 O planejamento dos recursos humanos tem de ser elaborado como parte do planejamento estratégico da empresa. Do contrário, muitos recursos serão desperdiçados: serão contratadas pessoas que não se encaixam nos programas previstos; as equipes poderão estar superdimensionadas ou aquém do necessário em quantidade e qualidade; serão efetuados treinamentos inúteis e outros absolutamente indispensáveis deixarão de ser feitos; a condução inadequada da equipe pode levar à falta de motivação e até à fuga de talentos. 2.3 Treinamento: Treinamento é um processo de assimilação cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefa ou à sua otimização no trabalho. De acordo com Boog (1994), o treinamento é uma instituição fundamental na gestão empresarial. Esse papel generalizadamente reconhecido deve-se à correlação entre competência e otimização de resultados, já observada nos primórdios do sistema de fábrica, e que coloca a competência profissional como elemento-chave da eficácia empresarial Segundo Marras (2000, p.146) o treinamento produz um estado de mudança no conjunto de Conhecimentos, Habilidades ou Atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a bagagem particular de cada um. Treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança relativamente permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade de desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma mudança de habilidades, conhecimentos, atitudes ou comportamento. Isso significa mudar aquilo que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes perante o seu trabalho ou suas interações com os colegas ou supervisores (CHIAVENATO, 2004). Para Kanaane (2001, p.55), a gestão do conhecimento é o processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização. Para Futrell (2003), o treinamento é a atividade promovida por um empregador para oferecer ao profissional a oportunidade de receber informações, habilitações, conhecimentos e atitudes relacionadas ao trabalho, que resultem numa melhora do desempenho no ambiente de trabalho. Muitas empresas já perceberam que seu diferencial são os recursos humanos que compõem seu quadro de funcionários. Assim, as empresas treinam

32 31 intensamente novos profissional e mantêm programas de treinamento contínuos para os mais experientes, tendo como objetivo o aumento da produtividade, a produtividade do funcionário e a lucratividade. O treinamento e desenvolvimento de um profissional se refere às ações específicas que visam a adaptar estes profissionais aos requisitos do cargo, ou que levam ao aperfeiçoamento ou melhoria contínua do desempenho profissional e ao desempenho e crescimento dentro dos seus cargos ou em outros cargos. Os treinamentos, aliados à experiência do profissional, aperfeiçoam sua capacidade em perceber um produto ou linha de produtos, expondo benefícios ou desvantagens do produto antes não reconhecidas ou menosprezadas. Para Gobe et al. (2000), treinar a equipe de funcionários no uso de ferramentas é fundamental para a empresa conseguir maior uniformidade de pensamento e de propósito, e também para poder avaliar quais são os colaboradores que de fato estão empenhados em executar um bom trabalho. Treinar e capacitar os recursos humanos não é despesa, e sim um investimento. Destaca Carvalho (2001) que, por ser um processo que visa ajudar o empregado a adquirir eficiência no seu trabalho, processo esse que utiliza métodos e técnicas apropriados, o treinamento é parte do processo educativo do indivíduo. A ênfase do processo de formação profissional é transmitir conhecimento e habilidades tanto em sala de aula como no ambiente de trabalho. Nesse sentido, o treinamento é uma função intrínseca do processo de trabalho e do desenvolvimento da empresa (CARVALHO, 2001, p.12). Segundo Ribeiro (2006), no que diz respeito ao treinamento, a aprendizagem traduz o processo dinâmico por meio do qual o indivíduo assimila novos conhecimentos, habilidades e atitudes. O treinamento proporciona ao treinando novos conhecimentos, habilidades e hábitos relacionados ao seu trabalho. Na visão de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), os principais objetivos do treinamento são: preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas peculiares à organização;

33 32 dar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas no cargo atualmente ocupado, mas também em outros que o indivíduo possa vir a exercer; mudar a atitude das pessoas, a fim de criar entre elas um clima mais satisfatório, aumentando-lhes a motivação e tornando-as mais receptivas às técnicas de supervisão e gestão. Para Carvalho (2001, p.12), quando devidamente implantado, o treinamento proporciona inúmeras vantagens, a saber: possibilita o estudo e análise das necessidades de treinamento de toda a organização, envolvendo a totalidade dos níveis hierárquicos da empresa; define prioridades de formação, tendo em vista os objetivos setoriais da organização; caracteriza os vários tipos e formas de treinamento a serem aplicados, considerando sua viabilidade, vantagens, custos e outros fatores afins; elabora planos de capacitação profissional a curto, médio e longo prazos, integrando-os às metas globais da empresa. Segundo Carvalho (2001), o desenvolvimento contínuo e integral do indivíduo processa-se através de três principais fatores: educação: que é a contínua reconstrução da experiência pessoal de cada indivíduo por toda a vida; instrução: que é a formalização do processo educativo em seus vários graus; e treinamento: cuja finalidade central é proporcionar ao indivíduo um desempenho adequando em seu trabalho. A figura 3 ilustra este conceito.

34 33 Continua Reconstrução da Experiência Individual Desempenho adequado de Tarefas profissionais Desenvolvimento Integral Educação Instrução Treinamento Formatização do Processo Educativo Figura 3: Fatores que levam ao desenvolvimento pleno do indivíduo. Fonte: Adaptado de Carvalho (2001, p.11). 2.4 Etapas do treinamento: Nenhuma organização consegue manter um bom nível de produtividade sem uma equipe de profissionais bem preparados. O fator humano influi de maneira fundamental no nível de desenvolvimento da organização. Existem quatro etapas para desenvolver um plano de treinamento na empresa: Levantamento das necessidades de treinamento. Desenho do programa de treinamento. Aplicação do programa. Avaliação do programa. O processo de treinamento também deve ser planejado, sendo composto por quatro fases, conforme destacado por Gobe et al. (2000): levantamento de necessidades: realização de um diagnóstico detalhado das carências existentes na empresa, referente ao que pode ser melhorado

35 34 no desempenho dos profissionais, obtido pela comparação entre os requisitos do cargo diante das habilidades atuais do profissional; definição do objetivo e conteúdo: a definição do objetivo do treinamento parte exatamente da necessidade que foi diagnosticada no levantamento anterior. Para cada necessidade haverá um ou mais objetivos que deverão ser atingidos. Assim, deve-se sempre determinar por qual motivo o treinamento é necessário e qual o objetivo a ser atingido ao final do processo; determinação do método de treinamento: deve-se dar preferência àquele que facilite o processo e esteja adequado às características das pessoas, a fim de que o conteúdo do programa de treinamento seja absorvido e interiorizado pelo profissional de vendas. O conhecimento pode ser interiorizado de diversas maneiras como, por exemplo, por meio da leitura de um texto, aula expositiva, discussões em grupo, estudo de casos ou demonstrações práticas, na qual se vivencia uma situação, grupos de estudo, exercícios ou pela combinação de dois ou mais métodos; avaliação dos resultados: após a realização do programa de treinamento e desenvolvimento, é importante que se faça a avaliação dos resultados obtidos no processo e das mudanças de atitudes e de comportamento. Os principais pontos a serem observados são se o processo produziu as modificações desejadas ou esperadas no comportamento do profissional; qual o impacto que este resultado terá sobre o problema diagnosticado ou identificado durante o levantamento de necessidades e o quanto agregou valor ao desempenho da função do profissional. O treinamento é de muita validade tanto para a empresa como para o próprio funcionário. Para a empresa, além de otimizar os investimentos, permite a formação de uma equipe mais coesa, que desenvolva seu trabalho de acordo com as orientações recebidas pela administração que a prática tenha demonstrado ser eficiente. Para os funcionários, o treinamento é importante fator motivacional, pois, recebendo orientação adequada, conseguem melhores resultados tanto no desempenho do trabalho, quanto no nível de rendimento.

36 Levantamento das necessidades de treinamento Diagnóstico: O primeiro passo para a implementação de um programa de treinamento é o levantamento das necessidades de capacitação e desenvolvimento de recursos humanos da organização. O levantamento das necessidades de treinamento é um diagnóstico, o mais completo possível, sobre o estado geral da empresa. É uma sondagem visando o estabelecimento dos processos e instrumentos capazes de corrigir e prevenir falhas, ou melhorar o desempenho (MACIAN, 1987). Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), o diagnóstico de necessidade de treinamento deve englobar três níveis de análise complementares: análise organizacional: envolve o estudo da empresa como um todo, seus objetivos, seus recursos, a distribuição desses recursos para a consecução dos objetivos e o ambiente sócio-econômico e tecnológico no qual a organização está inserida. A investigação sobre essas questões ajuda a determinar o que deve ser ensinado aos empregados da empresa, visando a adequá-los à estratégia organizacional; análise das operações e tarefas: focaliza os requisitos para o bom desempenho de cada cargo, definindo as habilidades, os conhecimentos, as atitudes e os comportamentos a serem desenvolvidos. Para tanto, podem-se extrair subsídios do plano de cargos e salários, se houver, ou de uma análise dos cargos, decompondo-se as diversas tarefas executadas para depois verificar os seus requisitos. A análise dos cargos permite identificar necessidades de treinamento pela simples comparação entre os requisitos do cargo e a efetiva capacitação de seu ocupante; análise individual e por equipes: trata-se de verificar se as pessoas são adequadas às necessidades organizacionais. Após a análise da organização e dos cargos, examina-se o potencial de crescimento de cada empregado e de cada equipe, procurando identificar eventuais problemas de desempenho que possam ser corrigidos pelo treinamento. Existem vários métodos para determinar quais habilidades devem ser focalizadas para estabelecer a estratégia de treinamento. Um dos métodos é avaliar o processo produtivo dentro da organização, localizando fatores como produtos

37 36 rejeitados, barreiras, pontos fracos relacionados com o desempenho de pessoas, custos laborais elevados etc. Outro método para determinar as necessidades de treinamento é a retroação direta a partir daquilo que as pessoas acreditam serem necessidades de treinamento na organização. As pessoas verbalizam clara e objetivamente que tipos de informação, habilidades ou atitudes necessitam para executarem melhor as suas atividades. Um terceiro método para determinar as necessidades de treinamento envolve a visão do futuro. A introdução de novas tecnologias ou equipamentos, novos processos para produzir os produtos ou serviços da organização (CHIAVENATO, 2004). O levantamento das necessidades de treinamento engloba a pesquisa e a respectiva análise pela qual se detecta o conjunto de carências cognitivas e inexperiências relativas ao trabalho, existente entre o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo e as exigências do perfil do cargo. Esse conjunto de carências provoca uma ineficiência indesejada pela organização e se origina no próprio recrutamento e seleção dos trabalhadores. O levantamento das necessidades de treinamento é um programa contínuo, que deve estar presente de forma constante na organização. Destaca Marras (2000, p.153): Além de ser um programa contínuo, pesquisar necessidades de treinamento é também uma responsabilidade compartilhada entre a área de Treinamento & Desenvolvimento e todas as demais da empresa. Na verdade o Treinamento & Desenvolvimento é somente um instrumento integrador e catalisador das necessidades organizacionais, essas encontram-se diretamente ligadas a cada área de trabalho da empresa e são, principalmente, de domínio dos supervisores imediatos. O treinamento das pessoas na organização deve ser uma atividade contínua, constante e interrupta. Mesmo quando as pessoas apresentam excelente desempenho, alguma orientação e melhoria das habilidades sempre devem ser introduzidas ou incentivadas. A base principal para os programas de melhoria contínua é a constante capacitação das pessoas para patamares cada vez mais elevados de desempenho. E o treinamento funciona como principal catalisador dessa mudança (MACIAN, 1987).