Faculdades Alves Faria Av. Perimetral Norte, nº Fones / Vila João Vaz. Goiânia/Goiás

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1 Faculdades Alves Faria Av. Perimetral Norte, nº Fones / Vila João Vaz. Goiânia/Goiás MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Gerenciamento de Tempo PROFª. Vivian Borim Borges Moreira GOIÂNIA NOVEMBRO DE

2 Plano de Curso - Página: 1/2 FACULDADES ALVES FARIA ALFA. Av. Perimetral Norte, nº Vila João Vaz CEP: Goiânia - GO CNPJ: / TEL: FAX: URL: PLANO DE CURSO VIGÊNCIA: 2010 CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO: MBA em Gerenciamento de Projetos MÓDULO: Gerenciamento de Tempo CARGA HORÁRIA DO MÓDULO: 20 horas PROFESSOR(A): Vivian Borim Borges Moreira TITULAÇÃO: Especialista DE CONTATO: EMENTA Definição, seqüenciamento e estimativa da duração das atividades do projeto. Estimativa de Recursos. Elaboração e controle de cronograma. JUSTIFICATIVA O Gerenciamento do Tempo em Projetos, que o PMBOK define como sendo os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo estimado, normalmente tem destacada influência para o êxito dos projetos e, portanto, na grande maioria deles, demanda cuidados constantes de gestão, desde o planejamento até a entrega final. Assim, como não poderia deixar de ser, requer disciplina e controle eficiente, para permitir corrigir em tempo hábil os possíveis problemas com prazos, objetivando impedir que se tornem graves e, muitas vezes, irreversíveis no decorrer da execução dos projetos. Serão destacadas algumas questões importantes sobre como definir as atividades, bem como suas estimativas de tempo e recurso, e a necessidade de, cada vez mais, buscar conhecer, aprimorar e aplicar as boas práticas recomendadas para tentar evitar ou, pelo menos, minimizar os atrasos nas entregas dos projetos. A disciplina permite que o aluno obtenha conhecimentos necessários para a elaboração de um cronograma com as atividades necessárias para a consecução do projeto, bem como saiba seqüenciá-las, estimar e controlar a duração das mesmas. OBJETIVOS Ao término deste módulo o aluno estará apto a definir as atividades que são necessárias para a execução do projeto, bem como a elaboração e controle do cronograma. Este módulo é de suma importância para o aluno uma vez que o sucesso do projeto é mensurado também pela gestão de seu tempo.

3 Plano de Curso - Página: 2/2 CONTEÚDOS UNIDADE I: Introdução ao Gerenciamento do Tempo O que é o gerenciamento do tempo. Conceitos importantes Visão geral dos processos do gerenciamento do Tempo Detalhamento dos processos: 6.1 Definição das atividades; 6.2 Sequenciamento das atividades; 6.3 Estimativa de recursos das atividades UNIDADE II: Processos do Gerenciamento do Tempo Detalhamento dos processos: 6.4 Estimativa da duração das atividades 6.5 Desenvolver o cronograma 6.6 Controlar o cronograma Visão geral do Microsoft Office Project. METODOLOGIA E RECURSOS Aulas expositivas; Trabalhos individuais e em grupos; Exercícios e estudos de caso. AVALIAÇÃO Trabalhos individuais e em grupo em sala e/ou casa 60% Trabalhos desenvolvidos no Microsoft Project 40% BIBLIOGRAFIA BÁSICA PMBOK ª Edição Project Management Intitute. Viana, Ricardo Vargas. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo diferenciais competitivos. 6ª Edição Rio de Janeiro Brasport Viana, Ricardo Vargas. Microsoft Office Project 2003: Standard, Professional & Server. Rio de Janeiro: Brasport 2004 Apostilas preparatórios para a cetificação PMP. Assinatura do Professor Local e data: Visto do Gestor

4 Plano de Aula - Página: 1/2 FACULDADES ALVES FARIA - UNIDADE PERIMETRAL GOIÂNIA Av. Perimetral Norte, nº Vila João Vaz CEP: Goiânia - GO CNPJ: / TEL: FAX: URL: PLANO DE AULA DE PÓS-GRADUAÇÃO MBA em Gerenciamento de Projetos Curso: MBA em Gerenciamento de Projetos Módulo: Gerenciamento de Tempo Carga horária 20 horas Ano / semestre / turno: 2012/ 02 / Noturno Horário das aulas: 19:00 às 22:30 Professor(a): Vivian Borim Borges Moreira Datas dos encontros: 14, 19, 21, 26 e 28 de Novembro de 2012 CONTEÚDOS - Introdução ao Gerenciamento do Tempo. - O que é o gerenciamento do tempo. - Conceitos importantes. - Visão geral dos processos do gerenciamento do Tempo. - Detalhamento dos processos: 6.1 Definição das atividades; 6.2 Sequenciamento das atividades; CRONO- GRAMA 14/11/12 19/11/12 METODOLOGIA/RECURSOS Aula expositiva com a utilização de data-show - Apresentação geral do módulo e proposta de trabalho integrado com outros módulos; Aula expositiva com a utilização de data-show - Apresentação detalhada das ferramentas e técnicas. - Atividades de grupo para resolução das BIBLIOGRAFIA INDICADA - PMBOK ª Edição Project Management Intitute. - Viana, Ricardo Vargas. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo diferenciais competitivos. 6ª Edição Rio de Janeiro Brasport PMBOK ª Edição Project Management Intitute. - Viana, Ricardo Vargas.

5 Plano de Aula - Página: 2/2 6.3 Estimativa de recursos das atividades - Exercícios e trabalho em grupo - Detalhamento dos processos: 6.4 Estimativa da duração das atividades 6.5 Desenvolver o cronograma 6.6 Controlar o cronograma - Visão Geral do Microsoft Office Project 21/11/12 26/11/12 28/11/12 atividades propostas Atividades de grupo para resolução das atividades propostas Aula expositiva com a utilização de data-show - Apresentação detalhada das ferramentas e técnicas. - Atividades de grupo para resolução das atividades propostas Aplicação das técnicas e ferramentas utilizando o Microsoft Project 2007 Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo diferenciais competitivos. 6ª Edição Rio de Janeiro Brasport Coletânea de atividades. - PMBOK ª Edição Project Management Intitute. - Viana, Ricardo Vargas. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo diferenciais competitivos. 6ª Edição Rio de Janeiro Brasport Viana, Ricardo Vargas. Microsoft Office Project 2003: Standard, Professional & Server. Rio de Janeiro: Brasport Microsoft Office Project 2007.

6 Mini-Currículo - Página: 1/1 FACULDADES ALVES FARIA ALFA. Av. Perimetral Norte, nº Vila João Vaz CEP: Goiânia - GO CNPJ: / TEL: FAX: URL: É especialista em Tecnologia da Informação aplica à gestão de negócio e Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas, especialista em Governança de TI pela PUC-GO e graduada em Ciência da Computação pela Universidade Católica de Goiás, é a Primeira Conselheira do Conselho de Administração do Instituto de Desenvolvimento Tecnológico e Humano (IDTECH). Atuou na área de TI desde 1997, desempenhando papéis que variaram desde funções técnicas até funções de coordenação e gestão, em empresas do ramo de Consultoria, Saúde e tecnologia da informação. Atualmente, é Secretária de Gestão Estratégica do Tribunal de Justiça de Goiás e professora de graduação e pós-graduação nas áreas de Gerenciamento de Projetos, Sistemas de Informação e Administração.

7 Gerenciamento do Tempo Vivian Borim Borges Moreira APRESENTAÇÃO Especialista em Tecnologia da Informação aplica à gestão de negócio e Gerenciamento de Projetos FVG Especialista em Governança de TI PUC-GO Bacharel em Ciência da Computação UCG-GO Secretária de Gestão Estratégica do Tribunal de Justiça de Goiás Primeira Conselheira do Conselho de Administração do Instituto de Desenvolvimento Tecnológico e Humano(IDTECH) Professora de graduação e pós-graduação nas áreas de Gerenciamento de Projetos, Sistemas de Informação e Administração. 1

8 O QUE É TEMPO? Todo mundo já ouviu falar a expressão Tempo é dinheiro. Em projetos tempo é uma variável que pode levar o sucesso ou o fracasso do projeto. Uma vez definido o escopo do projeto e seus principais produtos, resta definir as atividades, sequenciá-las e estimar sua duração para sabermos qual será o tempo total do projeto. GERENCIAMENTO DO TEMPO Inclui processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. É a parte do gerenciamento de projetos preocupada com o cronograma do projeto. Esta área de conhecimento é composta de seis processos, veja: 2

9 PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DO TEMPO 6.1 DEFINIÇÃO DA ATIVIDADE 3

10 6.1 DEFINIÇÃO DA ATIVIDADE Ferramentas e Decomposição A técnica de Decomposição, envolve a subdivisão dos pacotes de trabalho em componentes menores, mais gerenciáveis, chamados de atividades. Essas atividades representam o esforço necessário para completar um pacote de trabalho. Pacote de trabalho é um conjunto de atividades que juntas entregam um resultado do projeto. 6.1 DEFINIÇÃO DA ATIVIDADE Ferramentas e Decomposição Um exemplo de decomposição: 4

11 6.1 DEFINIÇÃO DA ATIVIDADE Ferramentas e Modelos Umalistapadrãodasatividadesouumapartedalistadas atividades de um projeto anterior é freqüentemente utilizada como modelo para um projeto novo. 6.1 DEFINIÇÃO DA ATIVIDADE Ferramentas e Planejamento em ondas sucessivas É uma forma de planejamento com elaboração progressiva, onde o trabalho a ser executado num futuro próximo é planejado em detalhes e o trabalho futuro é planejado somente nos níveis mais altos da EAP. 5

12 6.1 DEFINIÇÃO DA ATIVIDADE Ferramentas e Opinião Especializada Membros da equipe do projetos ou especialistas, que tenham experiência e habilidades no desenvolvimento de declarações detalhadas do escopo de projetos, em EAP e cronogramas, podem fornecer opiniões técnicas sobre a definição das atividades. 6.2 SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES 6

13 6.2 SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES Ferramentas e Método do Diagrama de Precedência (MDP) É um método utilizado no Método do Caminho Crítico (MCC), para construção de diagrama de rede do cronograma do projeto, para representar as atividades é utilizado quadrados, chamados de nós, e para conectá-las utiliza-se flechas que indicam a relação lógica que existem entre elas. 6.2 SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES Ferramentas e Método do Diagrama de Precedência (MDP) 7

14 6.2 SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES Ferramentas e Método do Diagrama de Precedência (MDP) O MDP inclui quatro tipos de dependências ou relações lógicas: Término para início (TI): O início da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora. Término para Término (TT): O término da atividade sucesso depende do término da atividade predecessora. Início para Início (II): O início da atividade sucessora depende do início da atividade predecessora. Início para Término (IT): O Término da atividade sucessora depende do início da atividade predecessora. 6.2 SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES Ferramentas e Modelos de Diagrama de Rede Modelos de Diagrama de Rede de cronograma padronizados podem ser utilizados para agilizar a preparação de redes de atividades do projeto. Podem incluir o projeto inteiro ou uma parte. As partes do diagrama de redes são chamadas de sub-redes ou fragmentos de rede. Os modelos de sub-rede são úteis quando um projeto inclui várias entregas idênticas ou quase idênticas. Ex: Andares de um prédio. 8

15 6.2 SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES Ferramentas e Determinação de Dependência Três tipos de dependências são usadas para definir a seqüência das atividades: Dependências obrigatórias (Hard Logic): São aquelas exigidas contratualmente, ou inerentes a natureza do trabalho. É a equipe do projeto que define quais dependências são obrigatórias, geralmente envolve limitações físicas. Dependências arbitradas (soft Logic): São estabelecidas com base no conhecimento das melhores práticas numa área específica ou em algum aspecto singular do projeto, onde uma sequência específica é desejável, mesmo que hajam outras sequências aceitáveis. Dependências Externas: Envolve uma relação entre as atividades do projeto e as não pertencentes ao mesmo. Tais dependências normalmente não estão sobocontrole daequipedoprojeto. 6.2 SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES Ferramentas e Aplicação de antecipações e Esperas A equipe de gerenciamento do projeto determina as dependências que podem requerer uma antecipação ou uma espera, visando definir precisamente a relação lógica entre elas. O uso de antecipações e esperas não deve substituir a lógica de desenvolvimento do cronograma. As atividades e suas premissas relacionadas devem ser documentadas. 9

16 6.3 ESTIMATIVA DE RECURSOS DA ATIVIDADE 6.3 ESTIMATIVA DE RECURSOS DA ATIVIDADE Ferramentas e Opinião Especializada Qualquer grupo ou pessoa com conhecimento especializado em planejamento e estimativa de recursos pode fornecer tal opinião. 10

17 6.3 ESTIMATIVA DE RECURSOS DA ATIVIDADE Ferramentas e Análise de Alternativas Muitas atividades do cronograma têm métodos alternativos para sua realização. Incluem o uso de vários níveis de capacidade ou habilidades dos recursos, tamanhos ou tipos diferentes de máquinas, ferramentas diferentes e decisões de fazer ou comprar a respeito dos recursos. 6.3 ESTIMATIVA DE RECURSOS DA ATIVIDADE Ferramentas e Dados publicados para auxílio de estimativas Algumas organizações publicam seus índices de produção, custos unitários de recursos para um abrangente conjunto de negócios de mão-de-obra, material e equipamento para diferentes países e localizações geográficas dentro dos mesmos. 11

18 6.3 ESTIMATIVA DE RECURSOS DA ATIVIDADE Ferramentas e Software de gerenciamento de Projetos Um software de gerenciamento de projetos tem a capacidade de auxiliar no planejamento, organização e gerenciamento do pool de recursos e no desenvolvimento de estimativas de recursos. Dependendo do software podemos ter a estrutura analítica de recursos, a disponibilidade do recurso, as taxas dos recursos e os vários calendários dos recursos podem ser definidos. 6.3 ESTIMATIVA DE RECURSOS DA ATIVIDADE Ferramentas e Estimativa Bottom -Up Quando uma atividade não pode ser estimada com um grau razoável de confiança, o trabalho dentro da atividade é decomposto com mais detalhes. As necessidades de recursos são estimadas, então são agregadas numa quantidade total para cada um dos recursos da atividade. 12

19 6.4 ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DA ATIVIDADE 6.4 ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DA ATIVIDADE Ferramentas e Opinião Especializada Guiada por informações históricas, pode fornecer informações sobre estimativa de duração ou durações máximas recomendadas para as atividades a partir de projetos anteriores similares. 13

20 6.4 ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DA ATIVIDADE Ferramentas e Estimativa Análoga Usa parâmetros tais como duração, orçamento, tamanho, peso e complexidade de um projeto anterior similar com base para a estimativa dos mesmos parâmetros ou medidas de projetos futuros. Essa técnica conta com a duração real de projetos semelhantes anteriores como base para estimar a duração do projeto atual. 6.4 ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DA ATIVIDADE Ferramentas e Estimativa Paramétrica Utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras variáveis para calcular uma estimativa de parâmetros da atividade, tais como duração, custo e orçamento. Esta técnica pode produzir altos níveis de precisão dependendo da sofisticação e de dados básicos colocados no modelo. 14

21 6.4 ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DA ATIVIDADE Ferramentas e Estimativa de três pontos Este conceito se originou com a Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT). PERT usa três estimativas para definir uma faixa apropriada para a duração de uma atividade: Mais provável(mp): A duração da atividade, dados os prováveis recursos, sua produtividade, expectativas realistas de disponibilidade para executar as atividades. Otimista (O): A duração da atividade é baseada na análise do melhor cenário para a atividade. Pessimista (P): A duração da atividade é baseada na análise do pior cenário para a atividade. 6.4 ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DA ATIVIDADE Ferramentas e Estimativa de três pontos A análise PERT calcula a duração esperada da atividade usando uma média ponderada dessas três estimativas: 15

22 6.4 ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DA ATIVIDADE Ferramentas e Estimativa de três pontos Outras fórmulas: Desvio Padrão = Pessimista Otimista 6 Variância =(Desvio Padrão)² 6.4 ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DA ATIVIDADE Ferramentas e Análise de Reservas As estimativas de duração podem incluir reservas para contingências, (ás vezes chamadas de reservas de tempo ou buffers) no cronograma geral do projeto para considerar as incertezas do cronograma. A reserva para contingência pode ser uma porcentagem estimada, um número fixo de períodos de trabalho, ou pode ser desenvolvida através do uso de métodos de análise quantitativa. 16

23 6.5 DESENVOLVER O CRONOGRAMA 6.5 DESENVOLVER O CRONOGRAMA Ferramentas e Análise de Rede do Cronograma É uma técnica que gera o cronograma do projeto. Usa várias técnicas analíticas, tais como o método do caminho crítico, o método da corrente crítica, análise e-se e o nivelamento de recursos para calcular as data de início e término mais cedo e mais tarde para as partes incompletas das atividades do projeto. 17

24 6.5 DESENVOLVER O CRONOGRAMA Ferramentas e Método do Caminho Crítico (MCC) É uma técnica que calcula as datas teóricas de início e término mais cedo e mais tarde, para todas as atividades, sem considerar quaisquer limitações, executando uma análise dos caminhosdeidaevoltaatravésdarededocronograma. Essa técnica resulta em uma matriz, utilizando as seguintes variáveis: 6.5 DESENVOLVER O CRONOGRAMA Ferramentas e Método do Caminho Crítico (MCC) Data de Início mais cedo(imc) Data de Término mais cedo(tmc) Data de Início mais tarde(imt) Data de Término mais tarde(tmt) Exemplo: Duração IMC IMT ID da tarefa Folga TMC TMT 18

25 6.5 DESENVOLVER O CRONOGRAMA Ferramentas e Método do Caminho Crítico (MCC) Folga Total: Quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar sematrasaroprojetocomoumtodo. Folga Total = TMT TMC ou Folga Total = IMT -IMC Folga Livre: Quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar sua sucessora. Folga Livre = IMC (Sucessor) TMC (Predecessor) 6.5 DESENVOLVER O CRONOGRAMA Ferramentas e Método do Corrente Crítica É uma técnica de análise de rede do cronograma que modifica o cronograma do projeto para que se leve em conta a limitação de recursos. O caminho crítico restrito por recursos é conhecido como corrente crítica. 19

26 6.5 DESENVOLVER O CRONOGRAMA Ferramentas e Nivelamento de Recursos É uma técnica de análise de rede do cronograma aplicada a um cronograma que já foi analisado pelo método do caminho crítico. Pode ser usado quando recursos divididos ou críticos só estão disponíveis em determinados momentos, em quantidades limitadas ou para manter o uso de recursos num nível constante. 6.5 DESENVOLVER O CRONOGRAMA Ferramentas e Análise de cenário E -se Esta é uma análise que questiona E se a situação representada pelo cenário X acontecer?. Oresultadodaanálisedecenário E-se podeserusado para avaliar se o cronograma do projeto é praticável sob condições adversas e para preparar planos de contingência e de resposta para superar ou mitigar o impacto de situações inesperadas. 20

27 6.5 DESENVOLVER O CRONOGRAMA Ferramentas e Aplicação de antecipações e esperas A equipe de gerenciamento do projeto determina as dependências que podem requerer uma antecipação ou uma espera, visando definir precisamente a relação lógica entre elas. O uso de antecipações e esperas não deve substituir a lógica de desenvolvimento do cronograma. As atividades e suas premissas relacionadas devem ser documentadas. 6.5 DESENVOLVER O CRONOGRAMA Ferramentas e Compressão de Cronograma A compressão de cronograma encurta o cronograma do projeto sem mudar o escopo do mesmo, para respeitar as restrições do cronograma, datas impostas ou outros objetivos do cronograma. As técnicas de compressão de cronograma incluem: 21

28 6.5 DESENVOLVER O CRONOGRAMA Ferramentas e Compressão de Cronograma - Compressão Compressões entre custo e cronograma são analisadas para determinar como obter a maior quantidade de compressão com o mínimo de incremento de custo. Exemplo: aprovação de horas extras, recursos adicionais. Obs: A compressão nem sempre produz uma alternativa viável e pode resultar em maior risco e/ou custo. 6.5 DESENVOLVER O CRONOGRAMA Ferramentas e Compressão de Cronograma - Paralelismo As fases ou atividades normalmente executadas em sequência são executadas em parelelo. Obs: O paralelismo pode resultar na repetição de trabalho e aumento do risco. 22

29 6.6 CONTROLE DO CRONOGRAMA 6.6 CONTROLE DO CRONOGRAMA - Ferramentas e Análise de Desempenho As análises de desempenho medem, comparam e analisam o desempenho do cronograma como as datas reais de início e término, porcentagem completa e duração restante para o trabalho em andamento. 23

30 6.6 CONTROLE DO CRONOGRAMA - Ferramentas e Análise de Variação Medições do cronograma utilizando o Valor Agregado, por meio: VPR: Variação dos prazos IDP: Índice de desempenho dos prazos 6.6 CONTROLE DO CRONOGRAMA - Ferramentas e Software de gerenciamento de projetos Um software de gerenciamento de projetos, fornece a habilidade de rastrear datas planejadas versus datas reais e prever os efeitos de mudança no cronograma. Ex: Microsoft Project 24

31 6.6 CONTROLE DO CRONOGRAMA - Ferramentas e Demais técnicas: Nivelamento de recursos; Análise de cenário E se ; Ajuste de antecipações e esperas; Compressão de cronograma; Ferramentas para desenvolvimento do cronograma. ATIVIDADE FINAL Desenvolver no Microsoft Project o Estudo de Caso O Casamento 25

32 OBRIGADA! Profª Vivian Borim Borges Moreira Site: 26

33 Faculdades Alves Faria Av. Perimetral Norte, nº Fones / Vila João Vaz. Goiânia/Goiás Exercício 1. De acordo com a tabela abaixo, responda: Atividade Predecessor Duração (Semanas) Início - 0 A Início 2 B Início 3 C B 4 D B 1 E C,D 3 F A 8 Fim E, F 0 a) Desenhe o diagrama de rede. b) Qual é o caminho crítico? c) É possível que um projeto tenha mais de um caminho crítico? d) Os riscos do projeto são os mesmos se eu tiver um ou mais caminhos críticos? e) Calcule todas as folgas (Total e Livre) do projeto acima. 2.Dado o Diagrama: B 4 dias C 3 dias H 2 dias Início A 5 dias D 7 dias E 6 dias F 8 dias I 9 dias FIM 2.1 A duração do projeto no diagrama acima é: a) 20 dias b) 26 dias c) 35 dias d) 37 dias 2.2 A folga total da atividade C é: 1

34 Faculdades Alves Faria Av. Perimetral Norte, nº Fones / Vila João Vaz. Goiânia/Goiás a) 6 dias b) 9 dias c) 12 dias d) 24 dias 2.3 A folga livre da atividade C é: a) 6 dias b) 9 dias c) 12 dias d) 24 dias 2.4 Se a direção impuser uma data de término de 22 dias, a folga total do projeto é: a) 0 dias b) 4 dias c) 4 dias d) - 13 dias 3.De acordo com a tabela abaixo, responda: Atividade Predecessor Duração (Dias) A Início 3 B Início 7 C A 4 D A, B 1 E C, D 6 F D 5 G E, F 2 FIM G - 3.1Qual a duração do projeto? a) 15 dias b) 16 dias c) 17 dias d) 18 dias 2

35 Faculdades Alves Faria Av. Perimetral Norte, nº Fones / Vila João Vaz. Goiânia/Goiás Que atividades estão no caminho crítico? a) B-D-F-G b) D-E-F-G c) A-C-E-G d) B-D-E-G 3.3 Qual é a folga da atividade D? a) 1 dia b) 0 dia c) 1 dia d) 3 dias 3.4 Qual é a folga livre da atividade D? a) 1 dia b) 0 dia c) 1 dia d) 3 dias 3.5 Se a direção impôs uma data de término de 18 dias, qual é a folga total do projeto? a) 2 dias b) 1 dia c) 1 dia d) 2 dias 4.Use a tabela abaixo, para responder as questões: Atividade Predecessor Sucessor Duração (Dias) A Início D, C 3 B Início D, F 7 C A E, G 4 D A, B E, F 6 E C, D F, G 5 F B, D, E H 2 G C, E H 8 H F, G FIM 9 3

36 Faculdades Alves Faria Av. Perimetral Norte, nº Fones / Vila João Vaz. Goiânia/Goiás Qual a duração do caminho crítico? a) 20 dias b) 26 dias c) 35 dias d) 42 dias 4.2 A Direção impôs uma data de término no dia 33. Qual é a folga do projeto? a) 0 dia b) - 2 dias c) 7 dias d) 9 dias 4.3 Assumindo que a direção impôs uma data de término no dia 33. Qual é a folga da tarefa F? a) 0 dia b) - 2 dias c) 4 dias d) 6 dias 5.Considere o diagrama abaixo: A 4 dias B 3 dias F 2 dias Início C 8 dias D 7 dias E 8 dias FIM 5.1 A duração do projeto é: a) 16 dias b) 18 dias c) 19 dias d) 21 dias 4

37 Faculdades Alves Faria Av. Perimetral Norte, nº Fones / Vila João Vaz. Goiânia/Goiás Quais atividades estão no caminho crítico? a) C-D-F b) A-B-D-F c) D-E-F-D d) C-E-F 5.3 Se os engenheiros levarem 6 dias e não 8 para completar a atividade E, qual é a duração do projeto? a) 16 dias b) 17 dias c) 19 dias d) 21 dias 5.4 Se a duração da atividade E, voltar para 8 dias, e a direção impuser uma data de término de 13 dias, qual é a nova folga do projeto? a) 2 dias b) 5 dias c) 2 dias d) 6 dias 2.Exercício 1.Seu projeto possui duas atividades: uma atividade é pintar as paredes de uma sala de aula e a outra atividade é pendurar os quadros na parede. Levará cerca de 4 horas para a tinta secar entre as atividades. A secagem é um exemplo de: a) Folga Total b) Folga Livre c) Antecipação d) Atraso 2.Como planejador do projeto você está tentando usar as estatísticas como parte da programação do projeto. Se a atividade A tem uma estimativa pessimista de 24 dias e uma estimativa otimista de 12 dias, qual é a variação da atividade A? a) 12 dias b) 6 dias 5

38 Faculdades Alves Faria Av. Perimetral Norte, nº Fones / Vila João Vaz. Goiânia/Goiás c) 4 dias d) 2 dias 3.Você está gerenciando o desenvolvimento de um novo dispositivo médico. Aproveitar a janela de mercado é fundamental para o sucesso do projeto. Para analisar a quantidade de folga em cada atividade você provavelmente irá utilizar qual método? a) Estimativa bottom-up b) Opinião Especializada c) Método do Caminho crítico d) Nivelamento de recursos 4.Você está gerenciando um projeto de construção de grandes navios para um cliente do governo. O cliente lhe solicitou que o cronograma seja revisado sem adição de recursos. Para realizar esta solicitação você utilizará qual técnica? a) Compressão b) Paralelismo c) Nivelamento de recursos d) Implementar o uso de software de gerenciamento de projetos 5.Você está trabalhando com sua equipe no desenvolvimento do diagrama de rede do seu projeto. O escopo do projeto consiste em desenhar alguns mapas geográficos referentes a uma área específica. Sua diretoria lhe procura e comunica que eles querem que você insira no cronograma um vôo sobre a área antes de pesquisar a geografia e iniciar o desenho dos mapas. Você questiona o motivo e eles dizem que é uma boa prática. Para a sua equipe, que participa ativamente do projeto diz que isto é um exemplo de: a) Dependência obrigatória b) Dependência discricionária c) Lógica rígida d) Dependência externa 6.Você foi informado que é importante que seu projeto de desenvolvimento de software tenha as durações das atividades estimadas com precisão. Você sugere para a direção que as estimativas PERT sejam concluídas em cada atividade. Você lhes dá um exemplo: seu programador estima que levará 100 horas para completar o trabalho. A estimativa otimista só pode ser de 80 horas e a pessimista até 150 horas. A estimativa PERT é: 6

39 Faculdades Alves Faria Av. Perimetral Norte, nº Fones / Vila João Vaz. Goiânia/Goiás a) 100 horas b) 105 horas c) 110 horas d) 150 horas 3.Exercício Estudo de caso O Casamento Após seis anos de namoro Paulo e Carla resolveram firmar matrimônio. Ambos de família tradicional na cidade onde residem, marcaram a data para 04 de agosto de Resolveram que a priore irão morar na casa onde atualmente Paulo reside, porém a residência necessitará de pequenas reformas, como a construção de uma suíte no quarto do casal, a colocação de 10m2 de armário de parede na da cozinha e a troca de 40m2 de piso também na cozinha que aparenta mal estado de conservação. O casal deseja o casamento ao ar livre e os únicos locais para realizar o evento na cidade são o Regente Social Clube e um parque da cidade, onde é necessária a permissão do prefeito e cuidados especiais com a segurança. São estimados 800 convidados, 400 da noiva e 400 do noivo. No clube, caso chova, tem uma área cobrada separadamente, que permite a acomodação de 600 convidados. Ambos os lugares oferecem estacionamento para 500 veículos. Aproximadamente 150 convidados virão de outras cidades e deverão ficar e hotéis. A reserva para estes convidados ficará a cargo do casal (não a despesa). A cerimônia, religiosa e civil, deve ocorrer às 20h no mesmo local onde deverá ser montado um altar. A decoração do local terá como tema o Hawaii, onde se conheceram e para onde irão na lua de mel, e terão como base flores típicas da ilha e brasileiras. Foram escolhidos 10 casais de padrinhos, 5 para o noivo e 5 para a noiva, além de 5 crianças, 3 damas e 2 pagens. O vestido da noiva será desenhado e confeccionado por uma renomada estilista do Rio de Janeiro. A noiva usará uma jóia da família, usada por sua avó e mãe em seus casamentos. O noivo usará um traje inglês que será feito sob medida, pelo seu estilista de costume na cidade onde mora. Os trajes dos padrinhos e pais dos noivos serão alugados. As madrinhas e mães dos noivos terão as cores dos vestidos escolhidos pela noiva. A noiva fornecerá a roupa das damas, confeccionado também pelo atelier no Rio de Janeiro, e dos pagens, que serão alugadas. Os convites serão entregues com 30 dias de antecedência e um calígrafo será contratado. Os noivos disponibilizarão listas de presentes em 3 lojas da cidade e capital. Os presentes serão enviados para a casa dos pais dos noivos. Serão realizadas confirmações de presença passiva até 10 dias de antecedência e ativa após esse prazo. A cerimônia religiosa será acompanhada por um grupo contratado de músicos clássicos, que tocarão as músicas escolhidas pelos noivos. O coquetel, a cerimônia, o jantar e a recepção serão filmadas e o DVD será entregue para o casal na volta da lua de mel. 7

40 Faculdades Alves Faria Av. Perimetral Norte, nº Fones / Vila João Vaz. Goiânia/Goiás Haverá uma chuva de pétalas para receber os noivos na entrada da recepção. Após as cerimônias, será servido um coquetel por 60 minutos e em seguida um jantar com dois pratos típicos do Hawaii. O bolo e doces serão feitos pela doceira tradicional da cidade. Uma mesa de licor, café e chocolate estará disponível para os convidados, que receberão na saída o tradicional bem casado. Para a recepção será contratado um grupo de músicos, que tocarão clássicos dos anos 70 e 80. Para que os noivos possam curtir mais a festa, todas as fotografias posadas serão tiras na primeira hora após a cerimônia religiosa, antes dos cumprimentos. Outras fotos serão no formato reportagens. A noiva passará o dia no mesmo hotel em que o casal passará a noite de núpcias. Massagista, manicure, cabeleireiro, costureira do atelier onde foi feito o vestido estarão no hotel para preparar a noiva. No dia 06 de agosto de 2007 após o almoço, amigos levarão o casal da cidade onde residem até o aeroporto de São Paulo. O vôo para o Hawaii decola às 19h. A cidade dista 200 km de São Paulo. O vôo para as ilhas do Pacífico só tem uma vez a cada semana. Eles ficarão lá durante dez dias. Na volta, irão direto para a casa onde irão residir, a qual deverá estar com a obra finalizada. Os noivos abrirão os presentes e enviarão um cartão com o novo endereço do casal com mensagem de agradecimento pelo presente recebido, escrita a mão. Um jantar na nova residência será oferecido aos padrinhos 30 dias após o casamento. O irmão do noivo é Gerente de Projeto e com a ajuda de sua equipe da empresa onde trabalha, será o responsável por gerenciar o evento, preparando: WBS Cronograma com caminho crítico identificado e folgas 8

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