GESTÃO ESTRATÉGICA: VIABILIDADE NAS ESCOLAS PÚBLICAS DE EDUCAÇÃO BÁSICA

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1 GESTÃO ESTRATÉGICA: VIABILIDADE NAS ESCOLAS PÚBLICAS DE EDUCAÇÃO BÁSICA Eixo Temático: Gestão Socioeducacional Julita Batista da Cruz Lopes * Marilene Batista da Cruz Nascimento ** Luciano Matos Nobre*** RESUMO Este artigo tem como objeto de investigação a gestão estratégica nas escolas públicas, partindo da seguinte questão norteadora: qual a viabilidade da gestão estratégica nas instituições públicas de Educação Básica Para tanto, este estudo tem como objetivos analisar a viabilidade da gestão estratégica nas escolas, identificar os elementos e as etapas do planejamento estratégico, bem como relacionar os conceitos do pensar estratégico com a gestão escolar. Inicialmente, faz-se uma análise conceitual sobre estratégia, planejamento estratégico e suas relações na escola. Em seguida, argumenta-se acerca dos elementos e das etapas fundamentais do planejamento estratégico e sua viabilidade para o processo gerencial da escola. O recorte teórico está pautado em Baptista, Chiavaneto, Drucker, Gomes, Luck, Meyer e Lopes e Oliveira, os quais oferecem as categorias de análise desta pesquisa: estratégia, planejamento estratégico e gestão escolar. Por fim, apresentam-se os resultados das análises teóricas que evidenciam o planejamento estratégico como um processo de formulação de estratégias organizacionais. PALAVRAS-CHAVE: Gestão Estratégica. Escolas Públicas. Viabilidade. ABSTRACT This article focuses on the strategic management of research in public schools, based on the following question: what is the feasibility of strategic management in public institutions of basic education? Therefore, this study has with objective to examine the feasibility of strategic management in schools identify elements and steps of strategic planning, as well as relate the concepts of strategic thinking with the school management. Initially, it is a conceptual analysis of strategy, strategic planning and their relationships at school. Then we argue about the elements and the key steps of strategic planning and feasibility for the managerial school. The theoretical approach is based on a strongly Baptista, Chiavaneto, Drucker, Gomes, Luck, Meyer and Lopes and Oliveira, which provide the categories of analysis of this research: strategy, strategic planning and school management. Finally, we present the results of theoretical analysis show that strategic planning as a process of formulation of organizational strategies, in which one seeks the inclusion of the organization. KEYWORDS: Strategic Management. Public Schools. Viability. * Mestranda pela Universidade de Lusófona, especialista em Administração e Supervisão Escolar e em Gestão Estratégica e Qualidade, licenciada em Pedagogia/ Faculdade Pio X e em Matemática/Unit. Gerente de Gestão Educacional e coordenadora estadual do PDE Escola ASPLAN/SEED; julita.lopes@yahoo.com.br ** Professora Mestranda em Educação pela Unit, especialista em Psicopedagogia e licenciada em Pedagogia. Assessora Pedagógica da Pró-reitoria Adjunta de Graduação/Unit. Membro dos Grupos de Pesquisa EDUCON/UFS e GPGF0P/UNIT; nascimentolene@yahoo.com.br *** Sociólogo pela UFS, especialista em Pedagogia Empresarial pela Faculdade Atlântico. Professor da Unit/SE. Integrante do Grupo de Pesquisa Políticas Públicas, Gestão Socioeducacional e Formação de Professor (GPGFOP/UNIT/CNPq); nobre_matos_luciano@yahoo.com.br

2 2 INTRODUÇÃO Este trabalho tem como campo de investigação a gestão estratégica nas escolas públicas, partindo da seguinte questão norteadora: qual a viabilidade da gestão estratégica nas instituições públicas de Educação Básica Para tanto, este estudo tem como objetivos analisar a viabilidade da gestão estratégica nas escolas, identificar os elementos e as etapas do planejamento estratégico, bem como relacionar os conceitos do pensar estratégico com a gestão escolar. Inicialmente, faz-se uma abordagem conceitual acerca de estratégia como uma ferramenta relevante para que se possa desenvolver um trabalho de qualidade dentro da escola. Por meio da estratégia se elabora objetivos claros, alcançáveis, flexíveis e traduzidos em ações de uma gestão efetiva. Em seguida, apresentam-se os conceitos e as relações entre planejamento e gestão escolar, ressaltando as diretrizes organizacionais, a concepção e a implementação dos processos estratégicos para viabilidade dessa ferramenta nas instituições de ensino. O recorte teórico está pautado em Baptista, Chiavaneto, Drucker, Gomes, Luck, Meyer e Lopes e Oliveira, os quais oferecem as categorias de análise desta pesquisa: estratégia, planejamento estratégico e gestão escolar. A discussão dessas categorias permite um repensar acerca da relevância do planejamento estratégico enquanto metodologia gerencial que possibilita estabelecer diretrizes organizacionais (missão, visão, valores e objetivos), levantar dados para o conhecimento do ambiente de atuação e analisar as condições externas e internas. Estas fazendo parte da ação de planejar como desdobramento da decisão de ter o aprendizado como estratégia das instituições. ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: BREVE ANÁLISE A palavra estratégia vem do grego estrategos, tendo significado inicialmente a arte do general. O idioma grego apresenta diversas variações, como strategicós ou próprio do general chefe; stratégema ou estratagema, ardil de guerra; stratiá ou expedição militar; stráutema ou exército em campanha; etratégion ou tenda do general, dentre outras.

3 3 A diversidade de perspectivas no estudo das estratégias tem mostrado que seu conceito apresenta-se na literatura com múltiplos sentidos, nem sempre devidamente clarificados e que correspondem a formas particulares de abordar a questão e de operacionalizar o conceito. Gomes (2009, p. 232) define estratégia como uma corrida para chegar a uma posição ideal. Estratégia é a criação de uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades. Diz respeito a posicionar uma organização para obter uma vantagem competitiva sustentável. Alternativamente, estratégia pode ser entendida como a relação existente entre a empresa e o meio envolvente, isto é, a posição adquirida pela instituição que resulta de ações passadas que Katz (1970) designa por posição estratégica. Nesse sentido, estratégias são um padrão num fluxo de decisões, isto é, um padrão de comportamento deduzido das decisões tomadas que exprimem a atual relação entre a empresa e o meio envolvente e só serão plenamente conhecidas depois de realizadas. Segundo Zaccarelli (2005, p. 45), estratégia é o conjunto de decisões, diretrizes e regras formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento de uma organização. O autor enfatiza, ainda, que a estratégia começa com uma visão de futuro e implica na definição clara de seu campo de atuação, na habilidade de previsão de possíveis reações às ações empreendidas e no direcionamento que levará ao crescimento. A definição de objetivos, em si, não implica em uma estratégia. Os objetivos representam os fins, enquanto a estratégia é o meio para alcançar esses fins. A estratégia corporativa deve contemplar um horizonte de longo prazo, ser estável, refletindo os propósitos e objetivos organizacionais. Como o ambiente é dinâmico e novas situações surgem a cada momento, ações estratégicas são tomadas com a finalidade de retomar o rumo traçado, independente das dificuldades que possam surgir no percurso. As ações estratégicas são adaptativas, respondendo às contingências ambientais à medida que elas ocorram, visando ao alcance dos objetivos estratégicos da organização. Um dos pontos a serem buscados é o equilíbrio, é o desejo de busca da manutenção da estabilidade com o reconhecimento da necessidade de mudanças. Para Oliveira (1992, p. 89), o desenvolvimento de estratégias tem sido tradicionalmente abordados como um processo formal de planejamento, envolvendo, em geral, duas etapas. A primeira engloba a definição do negócio bem como a explicitação da missão da organização e seus princípios. A segunda é constituída das análises dos ambientes interno e externo, a determinação de objetivos com seus respectivos indicadores de acompanhamento e a formulação das estratégias correspondentes para alcançá-los.

4 4 A estratégia pode ser entendida como plano ou idéia de futuro, uma posição, uma perspectiva. Os objetivos das estratégias são fixar a direção das ações planejadas, focalizar o esforço do grupo que assume o papel de agente de mudanças, serve também como uma marca que define a organização e é um elemento que provê consistência e aumenta a coerência das ações e intervenções, além de ser a busca deliberada de um processo de ação, que envolve a capacidade de perceber o movimento dos ambientes competidores, fornecedores e clientes oportunidades e ameaças, para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. O objetivo central é criar competências internas para ação no ambiente, visando à/ao adaptação/crescimento do sistema. (OLIVEIRA, p. 90) Nessa perspectiva, torna-se relevante caracterizar os conceitos-chave na gestão estratégica: estabelecer objetivos estratégicos específicos que possam melhorar a posição da companhia, em oposição a objetivos genéricos, como o aumento de lucro ou redução de custos; avaliação da performance em termos dos objetivos estabelecidos e disponibilização da informação a quem toma as decisões estratégicas; avaliação e gestão do "capital intelectual", aptidões e experiência da força de trabalho das companhias; gestão baseada em atividade que busca para avaliar clientes e projetos nos termos de seus custo e benefício totais à organização. Dentro desse contexto, torna-se relevante conceituar também planejamento estratégico. Este entendido como um processo gerencial desenvolvido pela instituição para o alcance de uma situação desejada, de maneira efetiva, com a melhor concentração de esforços e recursos. Ao realizá-lo, a instituição analisa seu desempenho, processos, relações internas e externas, condições de funcionamento e resultados. A partir dessa análise, projeta o futuro, define aonde quer chegar, as estratégias para conseguir os objetivos, quais os processos e as pessoas envolvidas. O plano estratégico promove o fortalecimento institucional da escola, visando à melhoria da gestão e do desempenho do aluno. Drucker conceitua planejamento na perspectiva de... processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas (DRUCKER, 1984, p.133). Nesse sentido, uma das funções gerenciais que vem tendo maior atenção nas instituições é o planejamento estratégico. Este implica em comprometimento com ação. Qualquer planejamento só tem sentido se for implementado, caso contrário torna-se apenas um conjunto ou coletânea de boas intenções sem qualquer benefício concreto à organização, exceto aqueles de natureza simbólica.

5 5 As instituições de ensino público - a exemplo das empresas - segundo Meyer e Lopes (2004), precisam desenvolver seu processo de planejamento o que implica na formulação e na implementação de estratégias combinando aspectos técnicos e políticos. E os seus gestores necessitam estar qualificados para utilizar as ferramentas do planejamento estratégico na gestão escolar. Essa abordagem, na sua essência, objetiva identificar os principais problemas e ações estratégicas a serem desenvolvidas para que a instituição de ensino possa atingir seus objetivos e cumprir sua missão, apoiada numa relação dinâmica com uma conjuntura em permanente mudança. Observa-se que na prática gerencial das instituições a formulação de estratégias está consideravelmente separada da sua implementação, ou seja, a cúpula pensa e os níveis inferiores supostamente executam, caracterizando uma indesejável dicotomia entre o pensar e o agir numa organização educacional, além de causar frustrações e decepções aos seus participantes. Para planejamento estratégico ser efetivo, de acordo com os argumentos de Meyer e Lopes (2004), torna-se necessário que seja bem implementado. Fundamental para que o esforço de planejamento produza resultados concretos é a integração entre as ações de formulação e as de implementação, constituindo aí uma das maiores dificuldades dos gestores das instituições. Sem esta integração torna-se impossível a este tipo de organização conviver num ambiente dinâmico e, ao mesmo tempo, cumprir a missão institucional (MEYER e LOPES, p. 69). É importante destacar que nem todas as ações desenvolvidas são resultantes do planejamento formalmente praticado nas instituições educacionais. No entanto, boa parte das ações estratégicas desenvolvidas nas instituições educacionais emerge das ações diárias presentes neste tipo de organização. Meyer e Lopes (2004), ainda, afirmam existir uma diferença entre estratégias planejadas que podem ou não ser realizadas e estratégias emergentes resultantes da dinâmica das organizações e que são representadas por padrões de comportamento ainda não externados. Segundo os autores, as estratégias emergentes são ações praticadas na dinâmica das organizações sem terem sido planejadas. Posteriormente, uma vez bem sucedidas, passam a se integrar ao esforço de planejamento da instituição. Contudo, um dos pontos críticos no processo de implementação do plano estratégico é a diferença entre planejamento e pensar estratégico. Enquanto planejamento estratégico refere-se a uma programação estratégica caracterizada por articular e elaborar estratégias e visões já existentes, o pensar estratégico refere-se a uma síntese que combina

6 6 intuição e criatividade, resultando uma perspectiva integrada ou visão de direção não necessariamente articulada. ELEMENTOS E ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO De acordo com Baptista (1995) para se planejar estrategicamente deve-se considerar alguns elementos fundamentais: 1. Informações sobre os elementos internos e externos da escola - A escola faz parte de uma realidade social mais ampla e deve compreendê-la para nela situar-se adequadamente e corresponder às necessidades de formação de pessoas que essa realidade demanda. Numa sociedade globalizada, que se orienta pela construção do conhecimento e pela mudança contínua, mudam as perspectivas das necessidades educacionais dos alunos, sendo preciso compreender os cenários e visualizar os desafios que esses alunos enfrentarão ao sair da escola, a fim de organizar um processo educacional significativo. Essa situação deve ser considerada pela comunidade e pela escola, até mesmo para se identificar o que precisa ser modificado, a fim de se atender as necessidades; 2. Análise de implicações futuras e globais de decisões atuais e de ações locais - Toda ação provoca resultados a curto, médio e longo prazo. Precisa-se obter, como consequência de uma dada decisão ou ação, algum resultado satisfatório a curto prazo, mas que a médio e longo prazo promovem repercussões negativas. As escolas apresentam muitas dessas situações. Portanto, pensar estrategicamente, implica em se procurar antecipar, em relação a uma dada ação, as repercussões a curto, médio e longo prazo; 3. Exploração de alternativas de ação - Nenhuma situação tem apenas uma alternativa de ação. Tendo em vista a complexidade de qualquer uma delas e a multiplicidade de significados que podem ter, uma variedade de alternativas ou estratégias de ação podem e devem ser consideradas. E deve-se escolher a mais promissora para obter resultados amplos, consistentes, duradouros e capazes de promover transformações. Cabe lembrar que em determinadas situações nas escolas, antes mesmo de se analisar as necessidades de ação uma solução é determinada e o planejamento já começa pela fixação de uma linha de ação, muitas vezes pouco estratégica por falta de se apreciar alternativas; 4. Aplicação de pensamento inovador e criativo - Como o pensamento convencional não funciona em um mundo em transformação, torna-se necessário adotar pensamento inovador e criativo, a fim de fazer frente à orientação de futuro e à necessidade de

7 7 mudança da escola. Esse pensamento deve, por certo, estar associado à transformação da realidade; 5. Construção de referencial avançado - Uma referência é uma situação observada que tomamos para orientar nossas ações. As pessoas e as organizações necessitam ter boas referências para balizar o seu trabalho. Da mesma forma, todos são referências para os outros. Em vista disso, ao mesmo tempo em que devemos buscar referências avançadas para balizar nosso trabalho, devemos construir boas referências para os outros; 6. Visão estratégica - A visão estratégica corresponde à visão do todo e aprofundada da realidade e do trabalho da escola na mesma, com uma forte perspectiva de futuro. Sem visão ou pensamento estratégico, não pode haver planejamento estratégico; 7. Objetividade, simplicidade e clareza - Um bom plano estratégico trata clara e diretamente das questões, sem subterfúgios ou floreios. Ao mesmo tempo utiliza linguagem clara e sem rebuscamentos. Não deve resultar, portanto, em planos sofisticados e detalhistas, que abordam múltiplas questões e meandros. Seu papel é o de estabelecer linhas de ação e não passo a passo procedimentos a serem seguidos - caso cheguem a esse nível de detalhamento perdem flexibilidade e força estratégica; 8. Orientação para resultados e responsabilidade social - Para serem válidas as ações educacionais necessitam promover resultados e, dessa forma, dar conta de sua responsabilidade social. Para tanto, deve-se realizar monitoramento e avaliação o depende do estabelecimento de indicadores. Após análise dos elementos do planejamento estratégico, percebe-se que é um processo complexo e para ser efetivo deve ter dinâmica e interação entre as diferentes dimensões e não deve ser praticado linear ou isoladamente. Torna-se necessário considerar também as etapas do planejamento estratégico. Para Baptista (1995), deve haver um processo interativo entre os elementos e as etapas, a fim de que se possa corresponder à natureza da realidade social sobre a qual o planejamento age. Portanto, as etapas a seguir têm valor didático e na operacionalização torna-se preponderante avaliar o contexto de cada uma, bem como os elementos implícitos. Na primeira etapa faz-se a análise interativa do ambiente interno e externo da escola, identificando suas possibilidades e cenários, mediante o emprego de bases conceituais que estabeleçam um referencial adequado para a compreensão da realidade, utilizando para a coleta de dados pesquisa quantitativa, que dimensiona a frequência e intensidade das questões analisadas e a pesquisa qualitativa, que examina os seus múltiplos significados. Na segunda etapa, de posse de uma análise ampla e profunda da realidade em que se contextualiza a escola, são delineadas sua missão, visão de futuro e valores. (BAPTISTA, 1995, p. 123)

8 8 A gestão estratégica é uma forma de realizar uma política, porque é importante a definição de missão, visão e valores. Estes são os elementos básicos do plano que imprimem significado. O estabelecimento dessa acepção perpassa pela reflexão compartilhada e conjunta entre os membros da comunidade escolar, incluindo os pais, sobre questões como: que papel a escola representa na comunidade? Quais são os desafios que o mundo moderno apresenta para a educação? Que necessidades sociais a escola deve atender? O que se deve antecipar para atender essas necessidades? Que identidade deve construir? Entre esses elementos básicos e o plano operacional são registrados os objetivos estratégicos, constituindo uma listagem dos resultados esperados. Estes devem ter um caráter transformador e não agregador. Por exemplo, tornar a estrutura escolar ágil e flexível. Primeiramente, as escolas precisam entender que planejar é fundamental. Todos em sintonia projetando e colocando seus objetivos em prática o que promove a interação entre a equipe pedagógica e a comunidade escolar. Esta tornar-se-á autônoma em suas ações. Quando realizado o planejamento será possível notar o efeito do que foi planejado, mantendo assim, o exercício da cidadania e o convívio em sociedade. Para estudiosos como Sampaio (2002), o planejamento auxilia também os processos de verificação da efetividade da escola quando as equipes trabalham juntas na execução, propondo mudança, quando necessárias, e transformando as realidades vividas pelo grupo de alunos. O planejamento é um recurso para colocar em prática os objetivos, adequando-os as situações do dia-a-dia e as necessidades do educando, por isso o planejamento tem que ter ações e metas coerentes, articuladas entre si. As metas traduzem os objetivos de melhorias na qualidade do ensino (SAMPAIO, p.34). PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SUA VIABILIDADE NA GESTÃO ESCOLAR O planejamento estratégico é um instrumento de gestão que auxilia na construção coletiva de respostas às demandas da sociedade (BAPTISTA, 1995). Além de permitir a otimização dos recursos disponíveis na instituição para o atendimento de sua missão, particularmente, em um ambiente de profundas transformações. Considera-se como planejamento estratégico o esforço disciplinado e consistente, sendo capaz de produzir decisões fundamentais e ações que guiem a organização escolar, em seu modo de ser e de fazer, orientado para resultados, com forte visão de futuro. [...] deve maximizar os resultados

9 9 e minimizar as deficiências utilizando princípios de maior eficiência, eficácia e efetividade (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p.39). Assim sendo, todo processo de planejamento tem por objetivo alterar uma dada realidade, ou seja, espera-se que com a sua implementação ocorram mudanças pedagógicas e administrativas na realidade escolar. É o momento de analisar os erros e os acertos para verificar a efetividade da escola. Devem-se verificar quais as operações que levarão ao alcance dos objetivos propostos e aquelas que, mesmo executadas, não tiveram o efeito desejado para o alcance desses objetivos. Chiavenato e Sapiro (2003) enfatizam que o planejamento deve está relacionado com os objetivos estratégicos de médio e longo prazo que afetam a direção ou a viabilidade da empresa. Diante do exposto, nota-se a viabilidade do planejamento estratégico nas escolas públicas. Contudo, o processo de aplicação e desenvolvimento ao qual será desencadeado é o que indicará o nível de consolidação e incorporação ao cotidiano da vida escolar, devido à necessidade da ação humana (individual e em equipe) na elaboração e na prática do planejamento. Outro aspecto que deve ser levado em consideração são as dificuldades das ações individuais se consolidarem com a ação da equipe escolar, perante a incorporação dos agentes necessários aos processos de aprendizagem contínua. Nesse processo de planejamento estratégico, verifica-se a eficiência da escola por meio da incorporação da aprendizagem permanente, com vista à obtenção de objetivos, além de proporcionar criação e recriação de caminhos de ensino eficazes através das ações conscientes dos professores, envolvendo todos os colaboradores da escola como autores das transformações na realidade individual e externa. Pensar numa escola pública de qualidade sem a incorporação coerente da realidade com a vida cotidiana do aluno é utopia. Nesse sentido, nota-se que o planejamento não pode mais ser desvinculado da realidade e do conteúdo também. Um planejamento bem feito, dinâmico, produz um conhecimento eficiente e se adapta ao contexto do alunado, desenvolvendo neles habilidades e competências para enfrentar o dia-a-dia. De acordo com Almeida (1997), a implantação do planejamento estratégico depende de alguns fatores importantes, como: direção em contato direto e permanente com os docentes; promoção de ações que sensibilizem a comunidade escolar para um trabalho coletivo e aperfeiçoem o trabalho realizado na Unidade de Ensino; responsabilidade coletiva; integração das disciplinas; participação conjunta de todos os profissionais envolvidos (direção, coordenação e docentes) para tomada de decisões sobre os aspectos da prática

10 10 pedagógica, bem como a sua execução; disponibilidade de horários dos docentes; elaboração teórica dos projetos pedagógicos; discussão de novas metodologias de ensino- aprendizagem. A inserção efetiva da prática do planejamento estratégico nas escolas deve antes entender, analisar e objetivar elementos que nos forneça uma base suficientemente capaz de transformar todo o processo educacional (ALMEIDA, 1997). Há ressalvas quanto à atuação do planejamento e vale lembrar que esse mecanismo não é um meio pelo qual se produz para si o conhecimento. Torna-se necessário considerar a viabilidade de analisarmos aspectos culturais, sociais e econômicos da vida dos educandos para que sejam traçadas metas e objetivos capazes de transformar o cotidiano de todos os envolvidos no processo educacional. O planejamento estratégico torna-se viável a partir de discussões fundamentadas na realidade de cada um, nas condições existentes dotadas de legalidade e veracidade, no profissionalismo e no compromisso de se cumprir os alvos estratégicos. A partir do momento em que o planejamento for visto como uma bússola, a escola será mais eficiente e os objetivos serão atingidos. Segundo Luck (2000), os planos estratégicos devem ser acompanhados, sendo essencial que seus objetivos sejam seguidos pelas diversas áreas e setores da instituição. Para tanto, torna-se imprescindível uma definição prévia dos principais indicadores de resultado para cada um dos objetivos selecionados. Tanto quanto possível estes indicadores deverão ter uma dimensão quantificável, facilitando a implementação dos objetivos e permitindo seu acompanhamento e avaliação. Raros são os planos estratégicos produzidos nas instituições que possuem estas características. Em geral os objetivos das organizações educacionais são de natureza vaga e ambígua. Trata-se, então, de um desafio aos responsáveis pelo planejamento e pela gestão estratégica formular indicadores de resultado que possam ser assimilados e utilizados pela comunidade escolar. É comum na prática gerencial das instituições de ensino que o planejamento e o orçamento se constituam em peças desintegradas. Enquanto o planejamento estabelece objetivos e prioridades em determinada direção, o orçamento, por sua vez, define suas próprias metas e outras prioridades distintas daquelas estabelecidas no planejamento. O resultado é uma situação de conflitos em que objetivos e estratégias sem o respaldo dos recursos orçamentários ficam no papel, desmoralizando o processo de planejamento e aumentando as frustrações não só dos gestores como de professores, alunos e funcionários, como integrantes da comunidade (LUCK, p. 157) A integração aqui enfatizada permite que os principais objetivos institucionais tenham recursos alocados no orçamento para sua implantação. Observa-se que os elementos propostos têm o objetivo de contribuir para a aproximação do ato de pensar e agir nas

11 11 instituições de ensino. Objetivos claros e mensuráveis facilitam a integração de esforços, a comunicação aproximando as ações desenvolvidas por professores, funcionários e gestores, assim como o exame da eficácia do planejamento medida pelo alcance de seus resultados. A avaliação deixa de ser atividade opcional nos processos educacionais contemporâneos para se tornar componente intrínseco e rotineiro de toda a vida escolar. Torna-se ferramenta de gestão e desenvolvimento institucional, pois está relacionada à evolução da identidade, ao aprimoramento da qualidade expressa em seu planejamento estratégico. Na mesma medida em que antevê como necessária a evolução do planejamento, impõem a análise das estratégias adotadas, sejam elas emergentes ou planejadas. A auto avaliação institucional, que usa como parâmetros o respeito à identidade institucional, expressa em sua missão valores éticos e objetivos projetados em seu planejamento. A efetividade da ação gestora, concretizada em suas estratégias, para o alcance de seus objetivos, a participação de todos os segmentos envolvidos, a comparabilidade de suas dimensões objetivas e subjetivas, a continuidade das ações programadas e a visualização crítica do processo constituem elementos que fazem da avaliação um instrumento de melhoria contínua das instituições de ensino. Quando se tem uma escola eficiente, percebe-se através do que foi planejado se o efeito desejado está sendo alcançado e notado por todos. Uma vez o planejamento estratégico elaborado, todos os envolvidos devem concentrar esforços para que as metas a serem impetradas não sejam desviadas do ponto central. Deve-se ter senso crítico e consciência do seu direcionamento para colocá-lo em prática, além de adotar parâmetros para medir o andamento da gestão escolar. Dessa forma, percebe-se a relevância da gestão escolar na medida em que se deseja uma escola capaz de atender às atuais exigências da vida social: formar cidadãos, oferecendo, ainda, a possibilidade de apreensão de competências e habilidades necessárias e facilitadoras da inserção social. Assim sendo, costuma-se classificar a gestão escolar em três (3) áreas, funcionando interligadas, de modo integrado ou sistêmico: gestão pedagógica, gestão administrativa e gestão de pessoas. A gestão pedagógica é a essência da gestão escolar. É responsável em gerir a área educativa da escola através do estabelecimento de objetivos de ensino - gerais e específicosda elaboração dos conteúdos curriculares, do acompanhamento e da avaliação do rendimento das propostas pedagógicas e do cumprimento das metas. Além de avaliar o desempenho dos discentes, do corpo docente e da equipe escolar como um todo.

12 12 As especificidades da gestão pedagógica estão enunciadas no regimento escolar e no projeto político pedagógico (PPP) da escola. Esse PPP inclui elementos da área educativa como: objetivos gerais e específicos, metas, plano de curso, plano de aula, avaliação e treinamento da equipe escolar. O grande articulador da gestão pedagógica e responsável pelo seu sucesso é o diretor, sendo auxiliado pelo coordenador. A gestão administrativa gerencia a parte física (o prédio e os equipamentos materiais) e a institucional (a legislação escolar, direitos e deveres, atividades de secretaria). Suas peculiaridades estão enunciadas no plano escolar e no regimento interno. A gestão de pessoas constitui a parte mais sensível de toda a gestão. Sem dúvida, gerenciar alunos, equipe escolar e comunidade, mantê-los trabalhando satisfeitos, rendendo o máximo em suas atividades, contornar problemas de ordem intra e interpessoal fazem da gestão de pessoas o equilíbrio entre o fracasso ou sucesso de toda a formulação educacional. Nota-se, então, que para a gestão de pessoas se tornar mais simples e justa, faz-se necessário um regimento escolar elaborado de forma equilibrada não tolhendo demais a autonomia das pessoas envolvidas com o trabalho, muito menos deixando lacunas e vazios sujeitos a interpretações ambíguas. Convém ressaltar que a organização escolar descrita anteriormente gestões pedagógica, administrativa e de pessoas corresponde a uma formulação teórica/explicativa, pois na realidade da escolar as três não podem atuar separadamente. Pelo contrário, devem operar integradamente, de forma a garantir a organicidade do processo educativo de qualidade. Gomes (2002) evidencia que uma gestão escolar com critérios de excelência tem na liderança um diferencial competitivo de eficácia e eficiência para o sucesso nas organizações de ensino público. Entende-se por eficiente a elaboração correta de uma atividade ou um processo, e por eficaz o alcance dos objetivos ou resultados esperados com a realização de atividades ou processos. Com esse propósito, a respectiva autora, aborda os 7C s do gestor líder: Cuidar o ato de cuidar tem efeito dominó, acaba por multiplicar a mania de cuidar por toda a escola; Confiança o gestor líder precisa delegar, confiar em si mesmo, ter humildade de reconhecer suas fraquezas. Confiar na capacidade das pessoas será a chance para potencializar suas forças e fraquezas;

13 13 Comprometimento - a liderança deve ser a primeira a mostrar compromisso com as ações de modo a se fazer presente, assíduo em todas as discussões que gerem análise crítica organizacional; Controle - o principal desafio do gestor é ter controle sem estar no comando. Assim, a medição é a capacidade de gerenciamento, o que por sua vez assegura melhorias; Clareza - o líder tem de dominar as ambigüidades entre as ações e os pedidos feitos às equipes. Toda a relação de confiança começa com compromissos que são claramente definidos e comunicados; Consistência os verdadeiros líderes vivem o que falam: se eles se apresentam como honestos e são pegos numa atitude incoerente, a confiança desaparece; Constância de propósito a verdadeira virtude de um líder é a persistência. Será considerado um vencedor cada vez que superar um obstáculo. É ser capaz de além das iniciativas, ter constância de propósitos. Nesse sentido, a gestão de pessoas está intrínseca na gestão escolar e no planejamento estratégico, sendo relevante considerar que o desafio do gestor líder está na medição dos processos: quem não mede, não controla, quem não controla não lidera, nem gerencia melhorias. Essa reflexão nos remete a uma ferramenta conhecida na gestão estratégica como o ciclo do PDCA. DESENVOLVIMENTO Figura 1: Ciclo do PDCA Ferramenta de Gestão

14 14 De acordo com Gomes (2009), o ciclo do PDCA ilustra o sentido da busca de foco e de posicionamento estratégico no processo de construção coletiva com um P bem maior do que as outras etapas. Essa etapa contempla uma investigação conceitual e ambiental, bem como a elaboração do diagnóstico institucional. Em seguida, devem-se planejar as diretrizes relacionadas à visão de futuro, políticas, valores e objetivos, como também das metas e indicadores priorizando os projetos essenciais. A etapa do desenvolvimento constitui o processo de execução com qualidade do que foi planejado, considerando a coleta de dados confiáveis. Posteriormente, temos a terceira etapa que mensura dados e fatos, compara metas planejadas e indicadores com o executado, visando identificar os resultados positivos e negativos na implementação. Em síntese seria a análise crítica da implementação do planejamento: o controlar. Por fim, a última etapa denominada como agir. Nesta, a base de dados deve ser revisada, atualizada e o sucesso padronizado, além de ser necessário planejar e corrigir rumos, buscando transformar os resultados positivos em padrão de excelência (GOMES, 2009). CONSIDERAÇÕES FINAIS O planejamento estratégico é um processo de formulação de estratégias organizacionais, no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p. 39). De acordo com essa afirmação e considerando os argumentos explicitados nesta pesquisa, conclui-se que essa ferramenta da gestão estratégica viabiliza uma gestão escolar mais efetiva nas instituições públicas de educação básica, sendo relevante também um enfoque adequado sobre participação coletiva e ações estratégicas de gerenciamento no ato de planejar. Dentro desse contexto, destaca-se que pensar e agir na gestão escolar faz a diferença. As escolas que conseguem atuar nessa perspectiva se organizam melhor, têm prioridades e objetivos mais claramente definidos, a forma de trabalhar as prioridades é mais focada, as relações entre diretor, professores, alunos e comunidade são mais intensas, o clima escolar melhora, há maior disponibilidade de material de ensino, assim, como ocorre o sucesso da gestão escolar.

15 15 REFERÊNCIAS ALMEIDA, Martinho Isnart Ribeiro de. Manual de Planejamento Estratégico Escolar: construindo a nova educação profissional. Brasília: MEC, BAPTISTA, Myrian Veras. Batista. O planejamento estratégico na prática profissional cotidiana. In serviço social e sociedade. Nº 47, p , abr., CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: fundamentos e aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, DRUCKER, P. Introdução à Administração. São Paulo: Pioneira, GOMES, Débora Dias. MBA/Educação: a gestão estratégica na escola que aprende. Rio de Janeiro: Qualitymark, GOMES, Débora Dias. Os sete C s do gestor educacional. Disponível em Acesso em 01 de agosto de KATZ, R. I. Cases and concepts in corporate strategy. Prentice-Hall Ine: New Jersey, LUCK, Heloísa. Aplicação do Planejamento Estratégico na Escola. Gestão em Rede, Brasília: CONSED, n.19, p. 8-13, abr MEYER JR, V. e LOPES, M.C. Ascensão e queda do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, OLIVEIRA, Djalma Pino Rebouças. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 6 ed. São Paulo: Atlas, SAMPAIO, Cláudio Hoffmann. Planejamento estratégico. 3. ed. Porto Alegre - RS: Edição SEBRAE, p. ZACCARELLI, Sérgio B. Estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo: Saraiva, 2005.