FACULDADE DE PARÁ DE MINAS Curso de Administração. Edivaldo Henrique Nani ANÀLISE DA ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS DE UMA EMPRESA DE LATICÍNIOS

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1 FACULDADE DE PARÁ DE MINAS Curso de Administração Edivaldo Henrique Nani ANÀLISE DA ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS DE UMA EMPRESA DE LATICÍNIOS Pará de Minas 2013

2 Edivaldo Henrique Nani ANÀLISE DA ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS DE UMA EMPRESA DE LATICÍNIOS Monografia apresentada à coordenação da Faculdade de Pará de Minas como requisito parcial para conclusão do Curso de Administração de Empresas. Orientador: Prof. Ms. Ruperto Benjamin Cabanellas Vega Pará de Minas 2013

3 Edivaldo Henrique Nani ANÀLISE DA ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS DE UMA EMPRESA DE LATICÍNIOS Monografia apresentada à coordenação da Faculdade de Pará de Minas como requisito parcial para a conclusão do curso de Administração de Empresas. Aprovada em: / / Prof. Ms. Ruperto Benjamin Cabanellas Vega Prof. Ms. Annévia Palhares Vieira Diniz Oliveira

4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho, primeiramente, a Deus; ao meu amigo e coordenador Almir Franco; à Daniele, minha esposa, pela paciência, dedicação e amor sabendo compreender este grande momento, aos meus preciosos filhos, Alyson e Camyla, que compreenderam minha ausência; a meus pais pelo apoio incondicional, mesmo distante, às minhas irmãs que torceram por mim, ao meu sogro e sogra que também, mesmo distante, sempre torceram por esse momento grandioso e a todos os parentes com ligação direta ou indiretamente.

5 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus, que sempre me protegeu, permanecendo ao meu lado nas horas mais difíceis, dando-me forças para nunca desistir e, assim, alcançar a minha vitória. A meus pais, que sempre me apoiaram e incentivaram. Agradeço ao Gerente da empresa pesquisada, Coordenador e Supervisores que contribuíram direta ou indiretamente para que este trabalho se realizasse. Agradeço também ao meu mestre Ruperto Vega por me aceitar como orientando, tornando meu trabalho mais grandioso, dividindo seus saberes, com paciência e carinho, e, finalmente, à minha amiga Irene, que me ajudou no andamento e na conclusão deste trabalho, com paciência e dedicação.

6 Deus colocou generosamente sua sabedoria e seu amor ao nosso alcance. Cabe a nós, neste momento da história, desenvolver os próprios poderes, acreditar que o universo não acaba nas paredes do nosso quarto, aceitar os sinais, seguir os sonhos e o coração. Paulo Coelho

7 RESUMO Este estudo buscou mostrar que a teoria de aprendizagem individual e organizacional dará indícios que a rotatividade e absenteísmo prejudicam o ambiente propicio a produtividade da organização, o que pode comprometer o posicionamento estratégico da empresa. A pesquisa foi feita através de bases bibliográficas, observação participante e documental em relação ao tema Rotatividade, mostrarem o quão é importante o controle de turnover nas organizações e entender o porquê do mesmo estar ocorrendo. Embasado nas teorias de vários autores voltados ao assunto de turnover, observa-se a importância dos indicadores e a gestão do mesmo. O resultado alcançado foi mostrado que através de análises e a pesquisa de documentos da empresa e o comportamento organizacional presente na organização sofreram uma elevação ao período estudado, entre 2012 e 2013, pois a organização passou por várias mudanças organizacionais, fazendo com que seu comportamento mudasse para o total atendimento de entrega de suas demandas. Palavras-chave: Turnover; Empresa; Rotatividade; Absenteísmo.

8 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Gestão de Pessoas Figura 2 Nível dos sistemas de Organização Figura 3 Comportamento Organizacional... 44

9 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 Percentual de Absenteísmo ano 2012/2013 setor Gráfico 2 - Percentual de Absenteísmo ano 2012/2013 setor Gráfico 3 - Percentual de Absenteísmo ano 2012/2013 setor Gráfico 4 - Percentual de Absenteísmo ano 2012/2013 setor Gráfico 5 - Percentual de Absenteísmo ano 2012/2013 setor Gráfico 6 - Percentual de Absenteísmo ano 2012/2013 setor Gráfico 7 - Percentual de Absenteísmo ano 2012/2013 setor Gráfico 8 - Percentual de Desligamentos ano 2012/2013 setor Gráfico 9 - Percentual de Desligamentos ano 2012/2013 setor Gráfico 10 - Percentual de Desligamentos ano 2012/2013 setor Gráfico 11 - Percentual de Desligamentos ano 2012/2013 setor Gráfico 12 - Percentual de Desligamentos ano 2012/2013 setor Gráfico 13 - Percentual de Desligamentos ano 2012/2013 setor Gráfico 14 - Percentual de Desligamentos ano 2012/2013 setor

10 LISTA DE QUADROS Quadro 1 As pessoas são recursos ou parceiros da organização Quadro 2 Fatores influenciados pela liderança Quadro 3 Disciplinas comportamentais... 42

11 LISTA DE SIGLAS A Admissão APAP Associação Paulista de Administração de Pessoal D Desligamento EM Efetivo Médio EUA Estados Unidos da América FGTS Fundo de Garantia por Tempo de Serviço GP Gestão de Pessoas ISO - International Organization for Standardization RH Recursos Humanos SESMET Segurança, Saúde e Medicina do Trabalho. TPM Manutenção Total da Produção

12 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Situação Problemática Objetivo Geral Objetivo Específico Caracterização da Empresa Justificativa REFERENCIAL TEÓRICO Gestão de Pessoas Os Processos de Gestão de Pessoas Os Seis Processos de Gestão de Pessoas Gestão de Pessoas Passada a Limpo As Pessoas como Parceiras ou Recursos da Organização As Pessoas e a Organização O Papel da Liderança Rotatividade X Capital Humano Turnover Índice de Rotatividade de Pessoal Absenteísmo Disciplinas aliadas ao Comportamento Organizacional Recursos Humanos Indicadores de Acompanhamento de Pessoas METODOLOGIA Tipo de Estudo Universo e Amostra Instrumento de Coleta de Dados Coleta de Dados Tratamento dos Dados ANÁLISE DOS DADOS Absenteísmo Desligamentos Resultados CONCLUSÃO Sugestões para Empresa Limitações do Trabalho Sugestões de Trabalhos Futuros REFERÊNCIAS APÊNDICES... 68

13 12 1 INTRODUÇÃO Para Chiavenato (2002), a Administração de Recursos Humanos está passando por inúmeras mudanças e inovações. Sobretudo agora, ás portas do terceiro milênio, com a crescente globalização dos negócios e a gradativa exposição á forte concorrência mundial, quando as palavras de ordem passaram a ser produtividade, qualidade e competitividade. Nesse novo contexto, os seres mudam, passando de problema das organizações a resolução dos mesmos. Os indivíduos deixam de ser o repto para se tornar o lucro concorrente das empresas que sabem como agir com elas. Os colaboradores deixam de ser os recorrentes na organização mais importante para assim serem companheiros ativos no negócio. Com base no tema desse trabalho e a pesquisa do mesmo, tem a finalidade de mostrar como é importante o trabalho no dia a dia em uma empresa para o controle ou a redução do turnover, pois de uma forma geral o mesmo quando alterado traz um custo alto para a organização e faz rupturas em seu processo produtivo. Fazer uma crítica construtiva para o tema em questão da empresa, pois assim empregado e empregador andar juntos, para o sucesso da organização e na idealização de seus colaboradores. Quando se fala de metas e objetivos, não vemos somente o lado da empresa e sim também o lado do colaborador para a qual presta serviços, a sensação de um colaborador satisfeito é de que sua eficiência se torna melhor, e isso tem um impacto direto também na vida particular do mesmo. Entender a real necessidade da empresa, quanto ao seu índice de turnover. Fazer com que as metas estejam sempre abaixo do permitido ou controlado, mas para isso é muito importante também à observação participante do colaborador, onde sempre a organização deve estar ouvindo o mesmo, referente a essa questão e assim entender a satisfação do mesmo com a rotina de trabalho no meio produtivo. Esse trabalho mostrará a real necessidade de um controle nos índices de turnover e absenteísmo fazendo uma análise na forma que antecedem e sucedem os métodos usados na empresa estudada, proporcionando a mesma uma análise e avaliação final e talvez, posteriormente agregar novas ideias as suas práticas de trabalho.

14 Situação Problemática De que forma o turnover e o absenteísmo podem melhorar a produtividade de uma empresa? 1.2 Objetivo Geral Analisar a situação em que se encontra a empresa de laticínios, objeto de estudo, de acordo com os índices de rotatividade e absenteísmo na gestão de pessoas. 1.3 Objetivos Específicos Realizar uma avaliação na empresa estudada de acordo com os índices de gestão de pessoas; Calcular os índices de turnover e absenteísmo dos setores da produção; Comparar os índices de turnover e absenteísmo entre os períodos de tempo; Destacar as críticas, e os resultados dos estudos propostos. 1.4 Caracterização da Empresa A empresa do Centro Oeste de Minas Gerais que atua no ramo de laticínios, atualmente têm em seu quadro 900 colaboradores, com funcionamento em três turnos, sendo matutino, vespertino e noturno, com alta capacidade de produção. O foco de produção atualmente está nos produtos como o Requeijão, Leites, Iogurtes, mas a empresa também produz outros produtos como, Leite Tipo C Pasteurizado, Bebidas Lácteas e etc. É uma empresa que utiliza o sistema ISO. Desde Maio de 2009 a empresa adota a metodologia de trabalho Modelo Toyota (TPM Manutenção Total da Produção). A empresa está sempre buscando novas tecnologias, com máquinas

15 14 avançadas, o que garantem a sua excelência no mercado competitivo, colocando-a em destaque, em uma posição positiva no mercado nacional no ramo lácteo, e é claro almejando ser destaque. 1.5 Justificativa Este trabalho justifica-se na necessidade de revelar o quanto o controle (turnover e absenteísmo) se faz importante no processo Empresa Funcionário, garantindo a primazia das instituições bem sucedidas, comprovando que a eficiência de uma empresa, depende muito da eficácia do seu colaborador. A entrada e saída de um funcionário em uma empresa geram gastos e isso se não controlado afeta os custos da empresa, tanto em RH, quanto em produtividade. Entender os índices de turnover e absenteísmo da organização, bem como uma avaliação geral de contratações, demissões, faltas, atrasos e atestados. Isso quando trabalhado e controlado, torna a rotina da empresa bem mais rentável, e a melhoria continua deve ser primordial, pois assim a empresa estará alinhada as suas necessidades e a dos seus colaboradores, contribuindo para um objetivo de forma igualitária. A perda de um colaborador para empresa em certas ocasiões, pode se transformar em um grande problema, pois a sua reposição se torna em atrasos nas entregas de demanda, até que seu quadro seja preenchido. Este trabalho será de grande importância para o autor, no sentido amplo e profissional podendo contribuir para empresa no seu dia a dia, aplicando a teoria na pratica, no sentido pessoal adquirindo novos conhecimentos.

16 15 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Gestão de Pessoas Para Chiavenato (2010), quando se fala em gestão de pessoas, logo se fala de gente, seja da mentalidade, inteligência, vitalidade, ação e pró-ação. A área da gestão de pessoas é a que mais tem sofrido constantes alterações e modificações nesses últimos anos. É ela que também tem sido a responsável pela primazia das instituições bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que é um símbolo, mais do que tudo, ao mérito do ser humano em plena Era da tecnologia. Com a globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da mudança e o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surge uma eloquente constatação na maioria das organizações: o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas decorre das pessoas que nelas trabalham. São as pessoas que mantêm e conservam o status quo já existente e são elas e apenas elas- que geram e fortalecem a inovação e o que deverá vir a ser. São as pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios da empresa (CHIAVENATO, 2010, p. VII). Ressalta Chiavenato (2010) que as organizações são verdadeiros seres atuantes. Quando elas alcançam bom êxito, tendem a desenvolver ou, no mínimo, a se manter. O crescimento acarreta maior dificuldade dos recursos necessários às suas transações, com ganho de capital, aumento de tecnologia, trabalhos de apoio etc. E, de vantagem extra, provoca o crescimento do número de pessoas, assim como a importância de intensificar a aplicação de seus saberes, capacidades e aptidão essencial à manutenção e a competitividade do negócio. Ainda enfatiza Chiavenato (2010) que é preciso ter certeza de que os recursos, tais como matéria-prima, econômico e tecnológico, sejam usados com eficácia e eficiência. Desta forma, os indivíduos passam a significar a diferença na competição que mantém e promove o sucesso da organização. As pessoas vêm compondo a capacidade básica da organização, o seu principal ganho concorrente em mundo desenvolvido, com grandes transformações e extremamente concorrente. Ele ainda relata que, para movimentar e utilizar totalmente os indivíduos em suas obrigações, as instituições estão modificando suas definições, e alterando as suas formas administrativas. Alternando seus investimentos que deixam de ser

17 16 focados nos produtos e exercícios, elas estão investindo em seus colaboradores que entendem deles e que têm a ciência em formá-los, medrá-los, fabricá-los e beneficiá-los. Em vez de aplicar diretamente na clientela, estão apostando nos atendentes que auxiliam e sabem como satisfazer e encantar. As pessoas passam a integrar o elemento básico do sucesso empresarial. Fala-se atualmente em estratégia de recursos humanos para expressar a utilização deliberada das pessoas para ajudar a ganhar ou manter uma vantagem autossustentada da empresa em relação aos concorrentes que lutam no mercado. A estratégia compõe o plano global ou a abordagem geral que a organização emprega, para certificar que as pessoas possam cumprir adequadamente a missão organizacional. Enfatiza Chiavenato (2010), O conteúdo da gestão de pessoas é composto por pessoas e instituições. Os indivíduos passam boa parte de seu tempo trabalhando dentro das organizações. E elas dependem da mesma para poder funcionar e almejar o sucesso. De um lado, o trabalho toma boa parte do tempo da vida e do ânimo dos indivíduos, que dele necessitam para a subsistência e crescimento pessoal. Apartar o trabalho da realidade das pessoas não é fácil, senão quase irrealizável, diante do grande valor e do choque que o trabalho nelas provoca. Assim, as pessoas necessitam das instituições nas quais trabalham para almejar seus objetivos pessoais e individuais, prosperar, ser bem sucedido, depende de se desenvolver no interior das organizações. De outro lado, as organizações também se subordinam direta e indiretamente às pessoas para atuar, produzir seus bens e serviços, atendendo seus clientes, competindo no mercado e atingindo seus objetivos globais e estratégicos. Com toda certeza, as organizações nunca existiriam sem as pessoas que lhes dão a vida, dinâmica, vigor, astúcia, capacidade criadora e racionabilidade. Na realidade, cada um dos lados depende um do outro. Uma vinculação de recíproca dependência, na qual há ganhos mútuos. Uma relação de prolongada simbiose entre pessoas e organizações (CHIAVENATO, 2010). Assim o contexto em que se coloca a Gestão de Pessoas é demonstrado pelas instituições e pelos indivíduos. Sem organizações e sem indivíduos não ocorreria a Gestão de Pessoas. As instituições são compostas por cidadãos e dependem deles para alcançar seus objetivos e completar suas obrigações. E para os seres, as organizações formam o meio através do qual eles devem alcançar

18 17 vários projetos pessoais, com um baixo custo de tempo, esforço e luta. Parte dos objetivos pessoais nunca poderia ser conseguida apenas por meio do esforço pessoal sozinho (CHIAVENATO, 2010). A Gestão de Pessoas (GP) é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo de gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis importantes (CHIAVENATO, 2010, p.8). 2.2 Os processos de Gestão de Pessoas De acordo com Chiavenato (2010), a moderna Gestão de Pessoas (GP), baseia-se em várias atividades incorporadas entre si no sentido de obter efeitos sinergísticos e multiplicadores tanto para organizações como para pessoas que nelas trabalham. No trabalho, cada responsável, seja ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor exerce as quatros funções administrativas que compõem o processo administrativo, a saber: planejar, organizar, dirigir e controlar. A GP se preocupa em ajudar o administrador a executar todas essas funcionalidades porque ele não realiza seu trabalho sozinho, mas através dos colaboradores que compõem sua equipe. É com a equipe de subalternos que o administrador realiza as tarefas e alcança as metas e objetivos. Para Chiavenato (2010), a GP refere-se às políticas e práticas essenciais para gerenciar o trabalho dos colaboradores, tais como: 1. Agregar talentos à organização. 2. Integrar e orientar talentos em uma cultura participativa, acolhedora e empreendedora. 3. Modelar o trabalho seja individual ou em equipe de maneira a torná-lo significativo, agradável, e motivador. 4. Recompensar os talentos pelo excelente desempenho e pelo alcance de resultados como esforço positivo. 5. Avaliar o desempenho humano e melhorá-lo continuamente. 6. Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar retroação intensiva.

19 18 7. Treinar e desenvolver talentos para criar uma organização de aprendizagem. 8. Proporcionar excelentes condições de trabalho e melhorar a qualidade de vida no trabalho. 9. Manter excelentes relações com talentos, sindicatos e comunidades em geral. 10. Aumentar a competitividade dos talentos para incrementar o capital humano da organização e, consequentemente, o capital intelectual. 11. Incentivar o desenvolvimento organizacional. No fundo, tudo isso significa elaborar todas as condições para aumentar o capital humano, bem como do capital intelectual seja das pessoas ou da organização. Essas políticas e experiências podem ser sintetizadas em seis métodos básicos de gestão de pessoas, como segue figura abaixo: FIGURA 1 - Gestão de Pessoas Gestão de Pessoas Processos Processos Processos Processos Processos Processos de de de de de de agregar aplicar recompensar desenvolver manter monitorar pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas Recrutamento Seleção Modelagem do trabalho Avaliação do desempenho Remuneração Benefícios Incentivos Treinamento Desenvolvimento Aprendizagem Gestão do conhecimento Higiene, e segurança Qualidade de vida Relações com empregados e sindicatos Banco de dados Sistemas de informações gerenciais Fonte: CHIAVENATO, 2010, p.15.

20 Os seis processos de Gestão de Pessoas A GP é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Os seis processos básicos de GP são os seguintes (CHIAVENATO, 2010). 1. Agregar Pessoas. São os usados para incluir novos colaboradores na corporação. Podem ser nomeados processos de provisão ou de fornecimento. Abrangem recrutamento e triagem. 2. Aplicar Pessoas. São aqueles empregados para esboçar as atividades que os sujeitos irão realizar na empresa, guiar e acompanhar sua atuação. Incluem representação organizacional, cargos e análises de descrição de cargos, direção das pessoas e avaliação de desempenho. 3. Recompensar Pessoas. São os empregados para estimular as pessoas e atender suas necessidades individuais mais abrangentes. Incluem mensuração, estipêndio e benefícios e serviços gerais. 4. Desenvolver Pessoas. São os usados para habilitar e aumentar o desenvolvimento profissional e pessoal dos indivíduos. Envolvem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de capacidades, aprendizagem, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras, programas de comunicação e conformidade. 5. Manter Pessoas. São os empregados para inventar categorias ambientais e psicológicas aceitáveis para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança, qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. 6. Monitorar Pessoas. São os usados para acompanhar e monitorar as tarefas das pessoas, analisar resultados. Incluem pacote de informações e sistemas de informações gerenciais. Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetraram e se influenciaram reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. Um processo rudimentar de agregar pessoas para compensar pessoas é falho, ele pode exigir um intenso processo de manter pessoas. O equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental. Daí a necessidade de um balanced scorecard para integrar todos eles. Quando um processo é falho, ele compromete todos os demais. Além do mais, todos esses processos são desenhados de acordo com as exigências das influências ambientais externas e das influências organizacionais internas para obter a melhor compatibilização entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo. (CHIAVENATO, 2010, p.16).

21 Gestão de Pessoas Passada a Limpo Comenta Dutra (2006) que, ao longo do tempo, as pessoas estão sendo encaradas pelas organizações como um insumo, sendo um recurso a ser administrado. Apesar de muitas transformações na organização de uma produção, quando se fala em gestão de pessoas em práticas gerenciais tem-se ainda, como fundamental fio condutor, o controle das pessoas. Por outro lado, as organizações vêm sofrendo grande pressão do contexto externo, que as força a uma revisão na forma de gerenciar as pessoas. As principais modificações nas organizações têm sido como se mostra abaixo: Estruturas e formas de organização do trabalho flexíveis e adaptáveis às contingências impostas pelo ambiente, gerando demanda por pessoas em processo de constante adaptação ; (DUTRA, 2006) Processos decisórios ágeis e focados nas exigências do mercado, por decorrência são descentralizados e fortemente articulados entre si, necessitando de indivíduos comprometidos e envolvidos com o negócio e com uma postura autônoma e empreendedora; Velocidade para entrar e sair de mercados locais e globais e para revigorar seus produtos, linhas e serviços, necessitando de pessoas modernizadas com as tendências do mercado e de sua área de atuação tanto na esfera nacional como internacional; Alto grau de competitividade em padrão global, necessitando de pessoas que se articulem muito bem entre si, formando um time em processo contínuo de aprimoramento e aperfeiçoamento (DUTRA, 2006). Dutra (2006) ainda ressalta que as modificações em padrões de valor sociocultural, a rapidez dos avanços tecnológicos e do ambiente e as modificações nas condições de vida têm provocado profundamente o bloco de expectativas dos indivíduos em sua semelhança com as organizações e com seu trabalho, tais com: Pessoas cada vez mais conscientes de si mesmas e, por consequência, mais mobilizadas pela autonomia e liberdade em suas escolhas de carreira e de desenvolvimento profissionais ; (DUTRA, 2006) Pessoas mais atenciosas a si mesmas com relação a sua integridade física,

22 21 psicológica e social, que mantêm a cidadania organizacional e desempenham maior pressão por transparência na relação da empresa com elas e por processos de comunicação mais competentes; Pessoas com expectativa de vida maior, ampliando seu tempo de vida profissional ativa; como decorrência disso, há maior exigência de condições concretas para contínuo desenvolvimento ; (DUTRA, 2006) Pessoas que demandam oportunidades e desafios profissionais e pessoais e contínua atualização e ganho de competência como condição para a manutenção da competitividade profissional (DUTRA, 2006). Comenta Dutra (2006) que a gestão de pessoas tem sido percebida como uma função organizacional. Essa abordagem nasce com Fayol, que em 1916, executa a analogia da administração de empresas com a anatomia. Nessa analogia, procura-se entender a administração, subdividindo-a em funções essenciais existentes em qualquer empresa (FAYOL, 1981, apud DUTRA, 2006, p ). Nesses postulados, a gestão de recursos humanos é entendida como um conjunto de atividades essenciais, tais como: Atração, manutenção, motivação, treinamento, e desenvolvimento do pessoal de um grupo de trabalho (TOLEDO apud DUTRA, 2006, p. 18); Prover as organizações com uma força efetiva de trabalho. Para alcançar esse propósito, o estudo da gestão de pessoas mostra como empresários obtêm, desenvolvem, utilizam, avaliam, mantêm e retêm o número e tipo certo de trabalhador (WERTHER apud DUTRA, 2006, p. 18); Interessa-se pela procura, desenvolvimento, remuneração. Integração e manutenção de indivíduos de uma organização, com a finalidade de contribuir para que a mesma atinja suas principais metas ou objetivos (FLIPPO apud DUTRA, 2006, p.18). O olhar pelo lado da funcionalidade da GP ajuda-nos a entender o posicionamento da relação na organização, mas falta outra extensão, que é maneira como a gestão de pessoas participa com os demais papéis organizacionais e como as políticas e práticas que a compõem participam entre si. Para auxiliar no entendimento desse processo, tem-se a abordagem sistêmica da gestão de pessoa. Essa abordagem nasce do desenvolvimento de uma teoria geral dos sistemas, que desse conta das

23 22 semelhanças, sem prejuízos das diferenças (...). De acordo com a abordagem sistêmica, a organização é vista em termos comportamentais inter-relacionados. Há uma tendência de enfatizar mais os papéis que as pessoas desempenham do que as próprias pessoas, entendendo-se papel como um conjunto de atividades associadas a um ponto específico do espaço organizacional, a que se pode chamar de cargo (...). A organização acaba por ser entendida como um sistema de conjuntos de papéis, mediante os quais as pessoas se mantêm inter-relacionadas (MOTTA apud DUTRA, 2006 p.18). Ainda comenta Dutra (2006) que, de acordo com essa abordagem, a gestão de pessoas é vista como um esquema introduzido em outro esquema maior com o qual interliga. Como um esquema, a gestão de pessoas é vista também como constituída por subsistemas que se interligam entre si e mudam o todo. A Administração de Recursos Humanos é constituída de subsistemas interdependente (...) que formam um processo através do qual os recursos humanos são captados e atraídos, aplicados, mantidos, desenvolvidos e controlados pela organização. Contudo, esses subsistemas não são estabelecidos de uma maneira. São contingentes ou situacionais: variam conforme a organização e dependem de fatores ambientais, organizacionais, humanos, tecnológicos etc. (CHIAVENATO apud DUTRA, 2006 p.19). A abordagem sistêmica procura compreender a gestão de pessoas com base na interação entre subsistemas e destes com toda a instituição, com o ambiente externo e com as pessoas. Essa abordagem contribui para visualizar o papel da organização na gestão e o movimento da empresa na relatividade com a pessoa. Falta, entretanto, visualizar o papel da pessoa e o movimento dela em direção à empresa (DUTRA, 2006). A pessoa tem papel marcante na gestão de pessoas. Se pensasse as pessoas com consciência de um projeto profissional e, portanto com mais rigor em sua relação com a organização e com seu trabalho, a gestão de pessoas deveria manter as expectativas e necessidades delas para fazer sentido. Dessa maneira, caso as políticas e práticas de gestão determinadas pela empresa não agreguem valor para as pessoas, não terão eficácia no tempo (DUTRA, 2006). Ele ainda comenta, que nem a visão funcional nem a sistêmica conseguem dar conta da concepção de pessoa. Existe, neste ponto, uma lacuna conceitual que embaça a visão da realidade mostrada pela lente utilizada a partir de conceitos baseados na visão do que realmente ocorre nas relações entre as pessoas e as organizações. É de suma importância, portanto, complementar essas visões para se entender a realidade e, assim, agir sobre ela.

24 23 Podem-se identificar algumas modificações nas práticas estabelecidas pelas empresas, as quais constituem uma sinalização do rumo dado á gestão de pessoas pelas organizações. Verifica-se que há crescente escolha por: Transparência nos critérios que norteiam as relações entre a empresa e as pessoas; Práticas de gestão que privilegiem a conciliação de expectativas das pessoas e da empresa; Formas de encarreiramento e remuneração centradas na agregação de valor das pessoas ao negócio da empresa; Processos de comunicação para que as pessoas possam contribuir para o negócio da empresa e aprimoramento de sua relação com ela; Espaços para que as pessoas possam assumir atribuições e responsabilidades de maior complexidade em função de sua competência. 2.5 As pessoas como Parceiras ou Recursos da Organização Segundo Chiavenato (2010), para que as organizações consigam ser capazes de desenvolver o seu processo produtivo, faz-se necessário incluir diversas pessoas, cada uma contribuindo com algum recurso, como, acionistas, fornecedores, investidores, empregados, clientes etc. Nesse contexto, um ponto básico é definir entre tratar os indivíduos como recursos organizacionais ou como companheiras das instituições e isso é uma questão básica. Para o autor, os colaboradores podem ser chamados de recursos bem sucedidos das organizações, os denominados recursos humanos (RH), sendo assim, como recursos eles são unificados, constantes, imóveis e precisam ser administrados, o que engloba planejamento, organização, comando e domínio de suas atividades, considerando-os sujeitos inertes da ação organizacional. Assim, dáse a importância de administrar os recursos humanos para conseguir deles o alto rendimento possível. Nesse sentido, os indivíduos são parte do patrimônio físico da economia organizacional. Sendo recursos da organização, o que significa valorizar as pessoas. Todavia, as pessoas devem ser vistas como companheiras das organizações.

25 24 Como tal, elas são fornecedoras de noção, desenvolturas, capacidade, astuciosamente oferecem deliberações racionais, transmitem significado, rumo aos objetivos globais e, sobretudo, elas são a peça mor para as organizações. Como definição, as pessoas estabelecem parte complementar do capital intelectual da organização. As instituições de porte elevado percebem e tratam seus colaboradores como parceiros do negócio e fornecedores de alçada e não mais como simples colaboradores contratados. A GP torna relevante alguns aspectos fundamentais, tais como: As pessoas como seres humanos, cheios de personalidade própria e fortemente diferentes entre si, com uma vida pessoal privada e diferenciada, donos de conhecimento, aptidões e confiabilidades essenciais à adequada gestão dos demais recursos organizacionais. Indivíduos como indivíduos e não meramente recursos da organização. As pessoas como ativadores de recursos organizacionais, como meios estimulantes da organização e com capacidade de dotá-la do talento indispensável à sua constante renovação e concorrência em mundo repleto de variações e desafios. Os seres como fonte de investida que dinamizam a organização e não como agentes passivos, ineficazes e imóveis. As pessoas como parceiras da organização, com capacidade de conduzir a organização à excelência e ao sucesso. Assim, as pessoas investem na organização, com empenho, atenção, responsabilidade, garantia e riscos, etc. na esperança de terem retornos desses investimentos por meio de salários, incentivos econômicos, desenvolvimento profissional, satisfação, carreira etc. Todo investimento somente se explica quando traz uma resposta razoável. Na medida em que a resposta é compensadora, logo será a manutenção ou crescimento do investimento. Daí o caráter de harmonia no intercâmbio entre os seres e organizações. E também o caráter do poder de decisão e não mais de passividade e imobilidade das pessoas. Colaboradores companheiros ativos da organização e não como apenas sujeitos passivos dela. As pessoas como talentos fornecedores de competências, ou seja, as pessoas como elementos vivos e portadores de competências principais ao sucesso organizacional. Qualquer organização pode comprar máquinas ou equipamentos, adquirir tecnologias para se equiparar aos seus concorrentes.

26 25 Isso é relativamente fácil, mas adquirir competências similares aos concorrentes é muito difícil, leva tempo, maturação e aprendizado. As pessoas como o capital humano da organização, ou seja, as pessoas como essencial ativo organizacional que agrega inteligência ao negócio da organização. Chiavenato (2010), diz que algumas diferenças desses aspectos, no quadro abaixo: QUADRO 1: As pessoas são recursos ou parceiros da organização Pessoas como recursos Pessoas como parceiras Empregados isolados nos cargos Colaboradores agrupados em equipes Horário rigidamente estabelecido Metas negociadas e compartilhadas Preocupação com normas e regras Preocupação com resultados Subordinação ao chefe Atendimento e satisfação do cliente Fidelidade à organização Vinculação à missão e à visão Dependência da chefia Interdependência com colegas e equipes Alienação à organização Participação e comprometimento Ênfase na especialização Ênfase na ética e na responsabilidade Executoras de tarefas Fornecedoras de atividade Ênfase nas destrezas manuais Ênfase no conhecimento Mão de obra Inteligência e talento Fonte: CHIAVENATO, 2010, p.9.

27 As pessoas e a Organização Para Robbins (2002), em um mercado competitivo e de constantes mudanças, o tempo tem se tornado mais restrito para se contratar pessoas para trabalhar nas organizações. As organizações se definem por uma incrível heterogeneidade. Elas apresentam uma enorme variedade, podem ser indústrias, comércios, bancos, financeiras, hospitais, universidades, lojas, prestadoras de serviços etc. Elas se constituem em grandes, médias e pequenas quanto ao seu porte, sendo públicas ou privadas quanto à sua característica. Aproximadamente tudo do que a sociedade carece é produzido pelas instituições. Convivemos em uma sociedade organizada, pois nascemos, aprendemos, servimo-nos, trabalhamos e passamos boa parte de nossas vidas dentro delas (CHIAVENATO, 2010). No início do século XX, um empresário francês denominado Henry Fayol disse e escreveu que a maioria dos executivos concretiza cinco papéis gerenciais: planejam, organizam, comandam, coordenam e controlam. Atualmente, essas atividades foram reduzidas e alinhadas em quatro, que são: planejamento, organização, liderança e controle. Conforme Chiavenato (2010), as organizações aparecem para aplicar a sinergia dos empenhos de vários indivíduos que trabalham em equipe. Sem organizações e sem os indivíduos claramente não ocorreria a GP. Dizeres como empregabilidade e empresabilidade são utilizados para mostrar, de um lado, a habilidade dos colaboradores em conseguir e manter seus empregos, de outro, a disposição das empresas em ampliar e utilizar as desenvolturas intelectuais e aptidões pessoais dos indivíduos. Uma vez que as organizações existem para alcançar metas, alguém deve determinar os objetivos e as prováveis maneiras de alcançá-los. O executivo é esse alguém. O papel do projeto engloba a determinação das metas da organização, a afirmação de uma tática geral para a obtenção dessas metas e a ampliação de uma abrangente hierarquia de projetos para associar e coordenar as tarefas (ROBBINS, 2002). Missão dada é missão cumprida, porém, deve-se observar como é passada essa missão, como é a ligação entre liderança e subordinado, se a forma está clara e correta do que deve ser feito. O subordinado deve saber exatamente qual a

28 27 missão da empresa, qual a visão e os seus princípios e valores e daí por diante. Todas as organizações possuem pessoas, e é parte do trabalho de executivo dirigir e coordenar essas pessoas. Esta é a função da liderança. 2.7 O Papel da Liderança Para Robbins (2002), na maioria das vezes, quando os funcionários são motivados, dirigem atividades de outras pessoas, escolhem os canais mais práticos e um bom entendimento de comunicação ou resolvem os problemas entre as pessoas, eles estão exercendo sua liderança. A liderança tem a responsabilidade de fazer com que os funcionários saibam claramente o que a empresa pretende, como e aonde quer chegar. A comunicação entre liderança e subordinado deve ser objetiva e perfeita, pois qualquer anormalidade pode se tornar uma possível desmotivação para o funcionário ou até levá-lo a sair da empresa. O líder tem de passar, no gerenciamento de pessoas, confiabilidade e deixar que o funcionário fique tranquilo no momento das atividades e no dia a dia a ser trabalhado. Os membros de uma organização não podem ver o dia de trabalho em sua empresa como apenas um dia de chatice, mas ter o prazer em servir e fazer bem feito aquilo que sabe, para isso acontecer o líder é a peça principal do quebra cabeça. Segundo Robbins (2002), ficou constatado que liderança está ligada e envolvida em quatro atividades gerenciais: 1. Gerenciamento clássico. Tomada de decisões, planejamento e controle. 2. Comunicação. Troca de informações de rotina e ações burocráticas. 3. Gestão de recursos humanos. Motivação, disciplina, administração de conflitos, recrutamento e seleção de pessoal e treinamento. 4. Interconexão (networking). Socialização, políticas e interação com o ambiente externo da empresa. Uma organização é produtiva quando consegue atingir seus objetivos, transformando entradas em resultados ao mais baixo custo possível. Assim sendo, a produtividade implica preocupação tanto com a eficiência como com a eficácia. Uma empresa do setor alimentício, por exemplo, é eficiente quando consegue atender com sucesso as necessidades de seus clientes. É eficaz quando faz isto

29 28 com baixo custo e se consegue obter um resultado melhor com seu atual quadro de pessoal (ROBBINS, 2002). Os autores, Robbins (2004); Limongi França (2002); Chiavenato (2004) declaram que os fatores que são influenciados pela liderança são: produtividade, absenteísmo, rotatividade, cidadania organizacional e satisfação no trabalho, sendo evidenciado no quadro abaixo: QUADRO 2 - Fatores influenciados pela liderança VARIÁVEL CONTRIBUIÇÃO Produtividade Absenteísmo Rotatividade Cidadania Organizacional Satisfação no Trabalho Fonte: ROBBINS, 2004; LIMONGI-FRANÇA, 2002; CHIAVENATO, Toda organização está preocupada com qualidade e quantidade de produção dos funcionários, buscando atingir seus objetivos com um baixo custo, procurando ser eficiente e eficaz. Afeta diretamente a produtividade; se um funcionário não está trabalhando, obviamente não produz. Além de afetar a eficiência e a eficácia da organização, o absenteísmo prejudica o fluxo de trabalho e aumentam a carga dos demais trabalhadores, aumentando assim a supervisão e muitas vezes afetando a qualidade da produção. Eleva os custos da produção, uma vez que, um funcionário novo tem menos experiência e habilidade na execução das tarefas; também implica em altos custos com recrutamento, seleção e treinamento. Apesar de não fazer parte da descrição formal do trabalho, ela auxilia a eficácia da organização, pois um funcionário que exerce a cidadania organizacional contribui com seu grupo de trabalho, exerce outras atividades voluntariamente, evita conflitos dispensáveis, entre outras atitudes construtivas para a organização. A atitude de um funcionário em relação à satisfação com seu trabalho podem ser atrelados à produtividade, absenteísmo e a rotatividade, além de estar relacionada com a qualidade do trabalho.

30 29 Nos casos de absenteísmo de uma organização, esse deve ser controlado ao máximo, pois é de suma importância para uma organização manter baixo o nível de absenteísmo. Nem sempre uma organização opera tranquilamente e atinge seus objetivos, se seus funcionários não comparecem para trabalhar, pois o fluxo de trabalho é interrompido e decisões constantemente importantes necessitam ser adiadas. Na indústria de laticínios, que depende de uma linha de produção com uma matéria prima, que não pode demorar a ser utilizada, o absenteísmo é mais que uma interrupção, ele pode resultar em uma drástica perda de qualidade, perda de produto e, em certos casos, até a completa paralisação de uma linha de produção, um setor ou até a fábrica. Um nível de absenteísmo elevado, fora do normal, em qualquer caso, causa um impacto direto sobre a eficiência e eficácia da organização. Existem casos em que o absenteísmo é melhor para empresa, ou seja, não será prejudicial à empresa, um funcionário que está com problemas psicológicos (stress, autoestima, estafa, excesso de tensão, entre outros) pode vir a impactar diretamente e reduzir significativamente a sua produtividade. O funcionário deve procurar se tratar com um profissional da saúde e assim entender o seu problema de uma vez, pois nesse caso é melhor para organização que falte ao trabalho em vez de exibir um desempenho negativo. O custo de um erro nessas condições se torna muito alto, segundo (ROBBINS, 2002). A rotatividade é uma permanente saída e entrada de pessoal de uma organização, voluntária ou involuntária. Um nível alto de rotatividade resulta em aumento de custos para recrutamento, seleção e treinamento. Esses custos variam de organização para organização, uma estimativa moderada pode ficar em torno de R$ ,00 por funcionário, de acordo com (ROBBINS, 2002). A rotatividade em excesso também leva à ruptura na eficácia da organização, quando o pessoal experiente e que conhece o processo deixa a empresa é necessário encontrar substitutos e treiná-los para admitir atitudes de responsabilidade. Toda organização, evidentemente, tem certa rotatividade, mas esta deve ser rigorosamente controlada e com indicadores setoriais e entender a sua causa raiz e se está em direção muito elevada. Segundo Robbins (2002), a rotatividade, às vezes, implica a perda de

31 30 pessoas que a organização não gostaria de perder. Por exemplo, um estudo realizado com 900 (novecentos) funcionários demissionários mostrou que 92% deles havia ganhado uma ponderação de satisfatórios ou mais por parte de seus superiores. Portanto, quando a rotatividade é muito grande ou envolve a perda de pessoal valioso, ela pode ser um fator de ruptura, prejudicando a eficiência da organização. Robbins (2002), diz que a satisfação com o trabalho não é somente pelos benefícios, salários, entre outros, ela é a diferença entre recompensas adquiridas de fato pelo colaborador e aquilo que ele espera merecer. Segundo Robbins (2002), a premissa de que os funcionários realizados são mais produtivos do que os insatisfeitos foi uma doutrina básica entre os executivos durante anos. Embora haja bastante evidência dessa relação causal, pode-se discutir que os grupos mais evoluídos devem se atentar não apenas com quantidade, ou seja, alta produtividade e bens materiais, mas também com a qualidade de vida. Portanto, apesar de que a satisfação com o trabalho seja mais uma atitude que um comportamento, os pesquisadores do comportamento organizacional consideram-na uma importante variável dependente, como pode ser percebido na figura abaixo.

32 31 FIGURA 2 Nível dos sistemas de organização Fonte: ROBBINS, 2002, p Rotatividade x Capital Humano A duração das relações de trabalho em uma economia é uma informação importante para se medir a qualidade dos postos de trabalho e a eficiência produtiva do país. A existência de capital humano especifico às empresas é uma das razões para a existência de relações de emprego de longo prazo (MENEZES & PICHETTI; BECHER apud TAIOLI, 2005, p. 10) ressalta que a iniciativa das empresas e dos funcionários de investirem em treinamento específico está diretamente relacionada com a rotatividade de mão de obra (turnover), sendo inversamente proporcional.

33 32 Essa afirmação é primordial porque situa a questão da rotatividade de mão de obra junto à teoria do capital humano e faz compreender o aparecimento dos custos com a rotatividade de pessoal tanto para as empresas como para os trabalhadores. O consequente interesse das organizações com relação a esse tema torna-se claro e explica uma série de estudos realizados essencialmente por economistas que visavam calcular custos e probabilidades ligados à rotatividade de trabalhadores dentro das empresas. Embora a rotatividade de pessoal tenha promovido uma série de estudos na área de administração e economia dentro e fora do Brasil, as causas do turnover ainda é um tema complexo e começou a ser analisado no âmbito das organizações após a segunda metade do século passado. O turnover sempre foi incompreendido pela técnica tradicional, uma vez que, para o estudo do mercado competitivo, os ganhos e os produtos marginais são os mesmos, e como eles tendem a ser os mesmos em todas as empresas, não importa se alguém sai de uma empresa e vai para outra, porque esse indivíduo consegue exercer seu trabalho sem dificuldades. Da mesma forma, o seu antigo empregador não tem dificuldades em contratar alguém para exercer a posição vaga o que não acarreta em alterações nos seus rendimentos. Devido ao pequeno impacto econômico, o turnover nunca teve grande importância e consequência. Na teoria tradicional o turnover não tinha custos porque a mão de obra era considerada como fator variável da produção e era previsto que os empregadores contratassem sua mão de obra por dia ou por hora. A rotatividade de pessoal começa a ter significância quando o trabalho passa a ser um fator quase fixo da produção.( DOERINGER e PIORE apud TAIOLI, 2005 p. 11). A rotatividade de pessoal nas empresas tem consequências diversas. De forma geral, os impactos negativos podem ser vistos na eficiência da companhia, no pessoal administrativo, na burocratização, integração, satisfação e inovação existentes. Altos índices de turnover provocam, num contexto geral, um aumento na necessidade de treinamento e supervisão dos novos funcionários. Como consequência imediata há um crescimento da carga de trabalho para os demais membros da equipe que, por sua vez, tende a provocar um aumento de quadro de pessoal. A frequente alternância de novas pessoas na companhia aumenta o número de pessoa que desconhecem os procedimentos, as regras escritas, os gestores usualmente aumentam a burocracia nos processos e, ao

34 33 fazerem isso, os tornam mais lentos, trabalhosos e possivelmente mais caros. O turno ver significativo dentro das organizações também prejudica a integração entre os trabalhadores. A falta de integração, por sua vez, dificulta o consenso e a compreensão entre os companheiros provocando conflitos e consequente insatisfação com o trabalho, atrapalhando diretamente a tomada de decisão. Com constantes mudanças nos quadros de pessoal, o desenvolvimento do sentimento de família, time e cumplicidade, bem como o estabelecimento das relações de confiança, que levam tempo para se consolidar, ficam prejudicados (PRICE apud TAIOLI, 2005, p.12) Muitos autores buscam conciliar o capital especifico e a rotatividade da mão de obra. Estas pesquisas são baseadas na ideia de que a probabilidade que uma das partes rompa com a relação está diretamente relacionada com a quantidade de capital especifico presente nela (SCHULTZ apud TAIOLI, 2005 p.12) Turnover Índice de Rotatividade de Pessoal De acordo com Chiavenato (2002), o índice de rotatividade pode medir toda a organização ou parte dela, com a sua real necessidade. O autor ainda afirma que o cálculo do índice de rotatividade de pessoal é fundamentado no número de entradas e saídas de pessoas em analogia aos recursos humanos inseridos na organização, dentro de certo período de tempo, e em termos percentuais, como segue abaixo: 1. Quando se trata de medir o índice de rotatividade de pessoal para efeito do planejamento de RH, utilizando assim a seguinte equação: Índice de Rotatividade de Pessoal = A + D X EM Onde: A = admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas); D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos empregados) dentro do período considerado (saídas); EM = efetivo médio dentro do período considerado. Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no início e no final do período, dividida por dois.

35 34 O índice de rotatividade de pessoal exprime em valor percentual de empregados que circulam na organização em relação ao número médio de colaboradores. Assim, se o índice de rotatividade de pessoal for de, por exemplo, 3%, isto significa que a organização pode contar com 97% de sua força de trabalho naquele período. Para poder contar com 100%, a organização necessitaria planejar um excedente de 3% de pessoal para compensar esse fluxo de pessoal. 1. Quando se trata de estudar as perdas de pessoal e suas causas, não se consideram as admissões (entradas) no cômputo do índice de rotatividade de pessoal, mas somente os desligamentos, sejam por iniciativa da organização ou dos colaboradores. Índice de Rotatividade de Pessoal = D X 100 EM Essa equação, por ser parcial, pode mascarar os resultados, por não considerar o ingresso de recursos humanos que fluem para dentro da organização, alterando o volume de recursos humanos disponíveis. 2. Quando se tratar de analisar as perdas de pessoal para diagnosticar os motivos que levaram as pessoas a deixar a organização, consideram-se apenas os desligamentos por iniciativa dos empregados, desconsiderando os desligamentos provocados pela organização. Neste caso, o índice de rotatividade de pessoal cobre apenas as retiradas provocadas exclusivamente pela iniciativa dos empregados, permitindo que se possam analisar as saídas decorrentes puramente da atitude e do comportamento do pessoal, isolando-se as saídas causadas pela ação proposital da organização. Uma pesquisa realizada entre 34 grandes empresas paulistas, pela Associação Paulista de Administração de Pessoal APAP localizou outra fórmula de rotatividade de pessoal bastante adotada, a saber: D X 100 Índice de Rotatividade de Pessoal = N + N +... N ¹ ² n a cada mês; Onde: D = demissões espontâneas a serem substituídas; N ¹ + N ²...Nn = somatória dos números de empregados no inicio de

36 35 a = número de meses do período Obviamente, um índice de rotatividade de pessoal equivalente a zero não ocorre na prática e nem seria desejável, pois denotaria um estado de total rigidez e esclerosamento da organização. Por outro lado, um índice de rotatividade de pessoal muito elevado também não seria desejável, pois refletiria um estado de fluidez e entropia da organização, que não conseguiria fixar e assimilar adequadamente seus recursos humanos. O índice de rotatividade ideal seria aquele que permitisse à organização reter seu pessoal de boa qualidade, substituindo aquelas pessoas que apresentam distorções de desempenho difíceis de serem corrigidas dentro de um programa exequível e econômico. Assim, cada organização teria sua rotatividade ideal no sentido de que esta permitisse a potenciação máxima da qualidade de seus recursos humanos, sem afetar a quantidade dos recursos disponíveis. A rigor, não há um número que defina o índice ideal de rotatividade, mas uma situação externa de mercado. O que vale é a situação estável do sistema, atingindo através de auto-regulações e correções constantes das distorções apresentadas (CHIAVENATO, 2002, p.182). Para Chiavenato (2002), em outros termos, os desligamentos de pessoal necessitam ser equilibrados através de novas admissões, para se conservar o nível de recursos humanos em magnitudes adequadas para a operação do sistema. O mesmo autor afirma que em toda organização benéfica ocorre normalmente um pequeno volume de entradas e saídas de recursos humanos, causando uma rotatividade meramente vegetativa e de simples manutenção do sistema. Determinadas vezes, a rotatividade pode escapar ao domínio da organização, quando os desligamentos efetuados por ação dos empregados aumentam de volume. Em um mercado de trabalho competidor e em regime de oferta intensa, costuma ocorrer um aumento da rotação de pessoal. Chiavenato (2002), à medida que os resultados de um sistema não são suficientes, ou seus recursos não são regularmente aproveitados, devem-se fazer algumas intervenções no sentido de corrigir as inadequações e acertar seu funcionamento. O ideal seria criar um subsistema de controle automático (feedback), capaz de armazenar, processar e recuperar as informações sobre o sistema e seu funcionamento. Ainda enfatiza Chiavenato (2002), a rotatividade de pessoal não é uma causa, mas o efeito, como resultado de certos fenômenos localizados interna ou externamente à organização que condicionam a maneira e o comportamento do pessoal. É, portanto, uma variável dependente (em maior ou menor grau) daqueles fenômenos internos e / ou externos á organização. Todavia a variável externa é exemplificada através da situação de oferta e

37 36 procura do RH no mercado, conjuntura econômica e ofertas de trabalho no campo. As chances de crescimento interno, o desenho dos cargos, o relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas de trabalho, a estrutura e a cultura organizacional são responsáveis por boa parte dessas variáveis internas. Chiavenato (2010) difere desligamento como o que é levado pela iniciativa do funcionário e o que parte pela iniciativa da organização. A decisão de desligar-se depende de duas percepções. A primeira é o nível de insatisfação do colaborador com o trabalho. A segunda é o numero de alternativas atrativas que ele visualiza fora da organização, isto é, no mercado de trabalho. O colaborador pode estar insatisfeito com o trabalho em si, com o ambiente de trabalho ou com ambos. As mudanças efetuadas no desenho dos cargos provocam transferências, recolocações, compartilhamento de tarefas, redução de horas de trabalho e demissões de colaboradores (CHIAVENATO, 2010, p.89). As diferenças significantes com relação de satisfação ao longo da linha do tempo, principalmente no que diz respeito aos colaboradores com mais de um ano de casa, demonstram a pouca estabilidade dessa variável na organização. O número de indivíduos nem satisfeitos ou insatisfeitos e o número de indivíduos insatisfeitos aumentam de forma acentuada após doze meses de trabalho (TAIOLI, 2005). As características do trabalho têm sido consideradas como um significante fator para satisfação do trabalhador, capaz de reduzir as taxas de absenteísmo e rotatividade, aumentar a produtividade, melhorar a mora, a motivação e o desempenho dos trabalhadores, e ainda auxiliar no recrutamento, na base de conhecimento e técnicas de trabalho (SANTANA apud DALL INHA, 2006, p. 31). Desta maneira, pode- se averiguar que se às vezes era observada a satisfação dos colaboradores, por que muita gente saiu para buscar oportunidades melhores de trabalho lá fora. A satisfação não deve ser observada às vezes e sim sempre, pois a insatisfação é um dos motivos que mais leva um funcionário a perder o interesse pelo seu trabalho. (RODRIGUES, 2011, p. 45). O turnover significativo dentro das empresas também atrapalha a integração entre os colaboradores. A falta de integração, por sua vez, dificulta a concordância e a compreensão entre os funcionários gerando conflitos e consequente insatisfação com o trabalho, prejudicando diretamente a tomada de decisão, (PRICE apud TAIOLI 2005, p. 12).

38 37 Com relação à utilidade dos papéis profissionais internos, o funcionário pode acreditar que seu cargo mudará ou chegará a papéis mais satisfatórios no futuro. Essas expectativas e avaliações podem fundar-se nas mudanças esperadas para o cargo atual, possibilidades de transferências, promoções, mudanças em políticas praticas ou condições organizacionais ou turnover entre outros indivíduos, (MOBLEY apud SOUZA 2010, p. 22). Para Chiavenato (1995), as causas da rotatividade nas instituições estão diretamente vinculadas à política salarial implantada; política de melhoramentos; oportunidade de crescimento profissional oferecida pela organização; formas de supervisão; política disciplinar; condições físicas e ambientais de trabalho; motivação do pessoal. A relação falha entre o colaborador e a cultura organizacional; o treinamento inadequado; a falta de incentivos; as políticas organizacionais são outras causas das rotatividades citadas por (BRANNICK; EPSTEIN apud DALL INHA 2006, p. 31). Marcon (apud DALL INHA, 2006, p. 33), diz que outros motivos apontados como causa da alta rotatividade são a busca de oportunidade de trabalho em outras instituições, a desmotivação do trabalhador que, para crescer profissionalmente de um cargo para outro, chega a levar de cinco a seis anos. E a diferença salarial entre os cargos existentes é de 10 a 20% respectivamente, a promoção funcional mostrase como um meio de o trabalhador obter melhor salário. Existem alguns fatores que podem induzir as demissões dos empregados, são elas, substituição por um mais qualificado, para reduzir o quadro de funcionários ou ate mesmo para corrigir um problema de seleção inadequada, (CHIAVENATO, 2004) Absenteísmo Ainda destaca Chiavenato (2002), para se obter o índice de absenteísmo que existe em uma empresa, precisa-se considerar as ausências, faltas e atrasos no trabalho, sendo a soma do tempo em que os colaboradores não estão no trabalho. Essa ausência provoca serias distorções quanto à necessidade de pessoas com que a organização conta para um processo produtivo, departamento, setor, área. Pois na verdade a empresa conta com os funcionários que constituem a soma total de indivíduos que fazem parte de seu quadro, mas não pode contar com esses

39 38 indivíduos, pois eles podem a vir faltar ou chegarem atrasados, prejudicando todo um trabalho a ser seguido e desenvolvido. Para calcular o índice de absenteísmo Chiavenato (2002), comenta a seguinte fórmula: Índice de Absenteísmo = Quantidade total de pessoas / Horas Perdidas Quantidade total de pessoas / Horas Trabalhadas Todavia, para Chiavenato (2002), a escolha do índice mais apropriado depende da finalidade com que se pretenda utilizá-lo. Pretende-se utilizar o índice de absenteísmo apenas para planejamento de RH, ele deverá acusar a percentagem da força de trabalho que, apesar de existente na organização, deixou de ser aplicada em dado período. Se o índice foi de 5% no mês, isto significa que apenas 95% da força de trabalho foram aplicadas no período. Se a organização pretende 100% de homens / horas de trabalho, ela precisa de um adicional de 5% de pessoal para compensar o absenteísmo no período. E o custo adicional de 5% de excedentes poderia ser produtivamente utilizado na remoção das causas do absenteísmo. O absenteísmo é gerenciado por um índice que leva o seu nome: Índice de Absenteísmo. Seu papel é o de subsidiar análises de variações e tendências de horas perdidas de trabalho. Uma vez obtido o índice de absenteísmo trabalho esse que a empresa pode realizar por centro de custo ou por departamento para identificar os focos onde se originam os problemas, baseando-se na análise dos dados que o provocaram, é preparado um plano de ação propondo medidas que objetivam neutralizar as respectivas causas (MARRAS, 2009, p.191). Para Marras (2009), de uma forma geral, no absenteísmo devem-se fazer análises profundas de todas as variações existentes de horas perdidas no trabalho de uma organização e que deve ser controlado ao máximo e assim em casos de desvios deve ser elaborado um plano de ação para propor medidas e soluções. Para reduzir o absenteísmo, muitas organizações estão aposentando os velhos relógios de ponto e adotando horários flexíveis para tornar o trabalho adaptado às conveniências e necessidades pessoais dos empregados. Outras ainda estão reduzindo seus escritórios e adotando o formato de empresa virtual, fazendo com que muitos empregados façam seu trabalho em casa (Home Office) interligado pela tecnologia da informação ao

40 39 escritório central. É um mundo novo que se descortina, trazendo novos horizontes jamais imaginados pelas antigas gerações. (CHIAVENATO, 2002, p.194) Ressalta Chiavenato (2002) que, para redução do absenteísmo, certas organizações existentes estão fazendo algumas manutenções em sua jornada de trabalho, tendo assim horários flexíveis e tornar o trabalho de forma a atender as necessidades da organização e do colaborador, outras estão trocando seu escritório por um ambiente virtual onde o colaborador possa fazer seu trabalho em casa. Sendo assim é um mundo que se destaca como novo a fim de dar a flexibilidade e ao mesmo tempo agregar valor e compromisso junto à organização e ao colaborador, atingindo os objetivos e metas de ambas as partes em um ambiente agradável e saudável. Marcon (apud DALL INHA, 2006) declara que a constante utilização da horaextra e automaticamente o desgaste físico e mental advindo do excesso de trabalho têm, sem dúvida, contribuído para o número de atestados médicos, acidentes de trabalho, resistência de alguns trabalhadores em prolongar seu horário de trabalho ou, até mesmo, de ascender profissionalmente, mesmo sabendo que a elevação funcional prevê um aumento no salário. Em análise sobre a questão se os funcionários trabalhavam após o horário Rodrigues declara que Ex- funcionários afirmam que quase sempre trabalhavam após o horário, pois tinham que organizar o ambiente de trabalho para o dia seguinte, enquanto que 40% dizem ter trabalhado depois do horário uma vez ou outra. Conforme os dados expostos, o fato do funcionário ter que trabalhar além do seu horário normal, sem receber hora extra, nem reconhecimento por ter contribuído com a empresa (RODRIGUES, 2011, p. 34). Ou seja: Percebe-se que seja para cobrir folgas ou dispensas de outros funcionários, havia um remanejamento dos mesmos dentro da empresa, podendo os colaboradores buscarem se identificar nos demais setores do grupo. Esse remanejo é considerado como uma oportunidade de os administradores observarem as habilidades que os funcionários podem desempenhar em outras funções na empresa, para que posteriormente possa surgir para estes, oportunidades de crescimento profissional nos seus empreendimentos (RODRIGUES, 2011, p. 39). Colaboradores que trabalham em turnos noturnos são acometidos pelo aparecimento de doenças agudas de insônia dentro do primeiro mês de trabalho na

41 40 nova escala demasiada sonolência, distúrbios do humor, aumento de acidentes e problemas de cunho familiar, social e emocional. Após cinco anos trabalhando com essa escala, o funcionário passa a apresentar manifestações crônicas ligadas a desordens do sono, patologias cardíacas e gastrintestinais, podendo causar absenteísmo, separação e divórcio, (MENEZES apud DALL INHA, 2006, p. 27). Um estudo realizado sobre os índices de acidentes de trabalho, no Brasil, demonstrou que, embora em níveis diferentes, esses acidentes geram mudanças nas empresas, acarretando consequências sobre a produção e também sobre o absenteísmo, ressaltando que os acidentes podem causar o afastamento por curto ou longo prazo dos colaboradores, (AQUINO apud DALL INHA, 2006, p. 30). De acordo com Vergara (2007), a insatisfação é uma das principais causas que leva um colaborador a deixar seu posto de trabalho. Já McDonald e Shaver (apud DALL INHA, 2006, p. 28) declara que as causas das ausências não previstas estão classificadas em três categorias; intrínsecas, extrínsecas e de personalidade. As causas intrínsecas, que estão relacionadas à natureza e as condições do trabalho e refletem a satisfação do trabalhador, são: o trabalho em si; sobrecarga de trabalho e exaustão física. As extrínsecas são relacionadas às políticas de pessoal da instituição, e a de personalidade diz respeito ao comportamento do colaborador em si. Uma pesquisa também revelou que o afastamento de homens jovens é maior que o dos mais velhos. As mulheres, por sua vez, também se afastam mais que os homens, (REIS et al apud DALL INHA, 2006, p. 27). Por se tratar geralmente, de primeiro emprego os jovens de 18 a 24 anos ainda não possuem a visão real do mercado de trabalho, muitas vezes nem sequer tem certeza de estar no local certo ou na atividade que imagina ser a mais promissora. Muitos funcionários estão descompromissados com o trabalho e no verão, época de férias e praia e muitos vão simplesmente viajar e se desligam da empresa (SOUZA, 2010, p. 37). Veem-se instituições que mostram rigidez extrema com relação à pontualidade nos horários de entrada e saída no trabalho, punindo severamente qualquer desvio nesse sentido. Mas existem empresas que optam por usar outra maneira para reger essa conduta como Banco de horas: dispositivo que permite que o empregado faça sua própria jornada de entrada e saída; funciona como um débito e crédito, debitandose as horas de atraso ou saídas antecipadas e creditando-se horas extras.

42 41 Num determinado período convencionado o trabalhador deve zerar essa conta ou terá os débitos descontados (MARRAS, 2009, p. 195) Disciplinas aliadas comportamento organizacional Para Robbins (2002), o comportamento organizacional é baseado em várias disciplinas comportamentais, é uma ciência que se aplica e apoia em outras disciplinas comportamentais. Sendo as áreas mais predominantes, a psicologia, a sociologia, a psicologia social, a antropologia e as ciências políticas. Ainda adiante se pode ver que a psicologia tem contribuído em um entendimento de conceitos fundamentais, como exemplo são os processos grupais e as organizações. Os quadros mostram quais as principais contribuições para um bom estudo do comportamento organizacional. O Comportamento Organizacional busca explicar e prever o comportamento, segundo Robbins (2004). Assim, o estudo e o conhecimento do comportamento auxiliam na gestão da produtividade, absenteísmo, rotatividade, cidadania organizacional e a satisfação no trabalho. (ROBBINS 2004), David Kwok citado por Limongi- França (2002) definem a importância das variáveis de interesse, sendo bem detalhado no quadro abaixo:

43 42 QUADRO 3 - Disciplinas Comportamentais Disciplina Comportamental Psicologia Sociologia Psicologia Social Antropologia Ciência Política Fonte: CHIAVENATO, 2004, p. O que é Ciência que mede, explica e muda o comportamento humano,buscando entender o comportamento individual. Analisa as pessoas em relação aos companheiros humanos, o estudo do comportamento do grupo nas organizações. Área que combina a psicologia e a sociologia, estudando a influência que as pessoas exercem sobre as outras. Contribuição Os primeiros psicólogos industriais e organizacionais importavam-se com os problemas de fadiga, tédio e fatores que poderiam comprometer a eficácia no trabalho. As contribuições atuais incluem a aprendizagem, personalidade, treinamento, liderança eficaz, forças e necessidade motivacionais, dentre outros. As áreas de maior contribuição para o CO foram de dinâmica de grupo, planejamento de equipes, cultura organizacional, etc. Contribuem significativamente com a mensuração, compreensão e mudança de atitudes, de padrões de comunicação, etc. Analisa as sociedades para aprender sobre seres humanos e suas atividades, o que nos ajuda a compreender as diferenças entre os valores, atitudes e comportamento das pessoas dentro das diferentes culturas e organizações. Estuda o comportamento dos indivíduos e dos grupos em meio ao ambiente político; analisam a estruturação dos conflitos, poder e a sua manipulação para satisfazer seus próprios interesses. Assim como na sociedade, é preciso visualizar tais aspectos políticos no comportamento das pessoas dentro da organização. De acordo com Robbins (2002), a psicologia é a ciência que busca medir, explicar algumas vezes, modificar o comportamento dos seres humanos e dos animais. Os psicólogos dedicam-se ao estudo e à tentativa de compreensão do

44 43 comportamento individual. A sociologia estuda as pessoas em relação umas as outras. Mais especificamente, a maior contribuição dos sociólogos foi no estudo do comportamento dos grupos dentro das organizações, especialmente nas formais e complexas, ele ainda ressalta que, a psicologia social, é uma área dentro da psicologia que mistura conceitos desta ciência e da sociologia. Seu foco é a influência de um indivíduo sobre o outro. Um dos temas mais investigados pela psicologia social é a mudança. A antropologia é o estudo das sociedades para compreender os seres humanos e suas atividades. O trabalho dos antropólogos sobre culturas e ambientes, por exemplo, tem ajudado a compreender melhor as diferenças nos valores, atitudes e comportamentos fundamentais entre povos. Quando se fala em ciências políticas refere-se ao estudo do comportamento dos indivíduos e dos grupos dentro de um ambiente político. Alguns tópicos específicos dessa área são a estruturação de conflitos, a alocação de poder e como as pessoas manipulam o poder (ROBBINS, 2002), como podem também ser visualizados na figura abaixo:

45 44 FIGURA 3 - Comportamento Organizacional Fonte: ROBBINS, 2002, p Recursos Humanos Com a evolução da área de RH, as atividades se tornaram mais complexas e amplas, necessitando de estudo e dedicação mais intensa por parte dos profissionais e especialistas. O estudo da evolução da área de RH nos dá uma visão

46 45 da complexidade da área. O movimento da Administração Científica teve origem nas experiências de Frederick W. Taylor ( ), nos EUA, e de Henri Fayol ( ), na França. O objetivo fundamental deste movimento era proporcionar fundamentação científica às atividades administrativas, trocando a improvisação e o empirismo. O taylorismo envolvia uma revolução mental por parte dos funcionários e empregadores, que precisariam abandonar a luta pela repartição do produto do trabalho em favor da coordenação de esforços para somar a esse lucro. Fayol, formulou a doutrina administrativa que atribui aos subordinados uma capacidade técnica, que se exprime nos princípios: conhecer, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, que passou a ser conhecida como fayolismo (GIL apud DALL INHA, 2006, p.19) Henry Ford ( ) contribuiu para fundamentar a Administração Científica. Ford deixa claro que, para diminuir os gastos, a produção deveria ser em grande quantidade e preparada com tecnologia capaz de ampliar ao máximo a produtividade dos operários. Deixa claro também que o trabalho deveria ser fortemente especializado, em que cada operário faz sua única tarefa. Além disso, oferecia boa remuneração e jornada de trabalho menor para aumentar a produtividade dos operários (GIL apud DALL INHA, 2006, p. 19). O movimento de valorização das relações humanas no trabalho nasceu a partir da comprovação da necessidade de ponderar a relevância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade. As bases desses movimentos foram dadas pelos estudos desenvolvidos pelo psicólogo americano Elton Mayo ( ) com uma experiência pioneira no campo do comportamento humano no trabalho. Seu crescimento veio demonstrar a influência de fatores psicológicos e sociais no produto final do trabalho. Esta experiência entre outras que se seguiram vieram ressalvar a importância de fatores psicológicos e sociais na produção. Assim, na década de 60, a Administração de Recursos Humanos passou a substituir as expressões utilizadas nas organizações, como: Administração de Pessoal e Relações Industriais. Gil (apud DALL INHA, 2006, p.19) comenta que a administração de Recursos Humanos surgiu também pelo fato do crescimento das empresas e do aumento da complexidade das atividades de GP.

47 46 Através de estudos sobre a valorização das relações humanas no trabalho e do colaborador em si, deram início à valorização do colaborador e das relações humanas. Temas como a comunicação, motivação, liderança e formas de supervisão passaram a ser também fatores importantes para a Administração de Pessoal Indicadores de Acompanhamento de Pessoas Segundo Chiavenato (2002), se o turnover, em níveis vegetativos, é provocado pela organização para fazer trocas no sentido de aperfeiçoar o potencial humano existente, ou seja, intercambiar parte de seus recursos humanos por outros de melhor qualidade achados no mercado, então, a rotatividade encontra-se sob controle da organização. Sendo que quando as perdas de recursos não são geradas pela empresa, ou seja, quando ocorrem independentemente dos objetivos da organização, devem-se procurar os motivos que estão gerando a desassimilação dos recursos humanos, a fim de que a empresa possa atuar sobre eles e minimizar o aumento dos expurgos indesejáveis, transforma-se o problema básico. Ainda enfatiza Chiavenato (2002) que o termo rotatividade de pessoal é usual para definir a flutuação dos membros de uma organização e seu ambiente. Geralmente a rotatividade é expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de participantes da organização, no decorrer de certo período de tempo. Aproximadamente, a rotatividade é expressa em índices mensais ou anuais para admitir comparações, seja para ampliar diagnósticos, promover providência, ou ainda com caráter preditivo. Uma organização deve buscar elaborar táticas que agreguem os pontos fortes da organização e as oportunidades do ambiente, procurando desta forma inutilizar ao máximo as possíveis ameaças. Devido a isso é importante que se identifique os fatores que levam ao absenteísmo e rotatividade de pessoas (Turnover), para assim evitá-los, evitando desta forma a perda de pessoas qualificadas e queda da produtividade e qualidade.

48 47 3 METODOLOGIA 3.1 Tipo de Estudo Trata-se de uma pesquisa exploratória, com variáveis quantitativas que, para GIL (2010), têm o objetivo de proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipótese. De acordo com Marconi e Lakatos (2007), uma pesquisa quantitativa tem três traços bem definidos: objetividade, sistematização, quantificação dos conceitos. O enfoque quantitativo vale-se do levantamento dos dados para se estabelecer o padrão de comportamento e, com isso, evidenciar a evolução das relações entre os diferentes elementos. O trabalho executado e o esforço teórico-metodológico deste estudo são embasados em pesquisa bibliográfica, documental e estudo de caso e ainda usando a forma de pesquisa observação participante. Ressalta Gil (2010) que é bibliográfica, pois tem base em material já publicado, sendo desenvolvida a partir de livros e artigos científicos. Documental, geralmente, orienta-se que seja considerada fonte documental quando as informações pesquisadas são internas à organização, ainda utilizando materiais que não tiveram tratamento analítico ou talvez tenham sido reelaborados de acordo os objetivos da pesquisa e no levantamento dos dados. Estudo de caso determina-se no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetivos, de modo que ofereça seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante outros delineamentos já existentes. Para Gil (2010) hoje o estudo de caso é visto como o delineamento mais adequado para a investigação de um fenômeno dentro de seu contexto real, em que os limites entre fenômeno e o contexto não são claramente percebidos. Na utilização do estudo de caso existem diferentes propósitos, tais como: 1. Explorar situações da vida real cujos limites não estão claramente definidos; 2. Preservar o caráter unitário do objeto estudado; 3. Descrever a situação do contexto em que está sendo feita determinada investigação; 4. Formular hipótese ou desenvolver teorias;

49 48 5. Explicar as variáveis causais de determinado fenômeno em situações muito complexas que não possibilitam a utilização de levantamento e experimentos. No entanto, um bom estudo de caso constitui atividades difíceis de realizar. É típico encontrar pesquisadores inexperientes, entusiasmados pela flexibilidade metodológica dos estudos de caso, que preferem adotá-los em situações para as quais não é indicado. Como consequência, ao finalizar sua pesquisa, conseguem apenas muitos dados que não sabem analisar e interpretar (GIL, 2010). A ideia da união e análises desses dados apresentados permitirá a demonstração de vantagens no trabalho a ser executado na organização em seu dia a dia e a possível satisfação dos colaboradores de uma forma geral e ampla (GIL, 2010). Tem-se como ênfase nesse estudo mostrar a questão de admissão e demissão na empresa, em um processo produtivo industrial, fundamentando as vantagens, análises e assim possibilitando e contemplando os resultados alcançados em relação a toda teoria utilizada (GIL, 2010). 3.2 Universo e amostra O universo são funcionários da produção, sendo uma amostra não probabilística, de sete setores sendo os mesmos de produtos diferentes. 3.3 Instrumento de Coleta de Dados Como instrumento de coleta de dados foi elaborado um Inventário (formulário) demonstrado no Apêndice (A), sendo coletados os seguintes indicadores sobre: Contratações - processo em que o indivíduo é admitido pela empresa mediante os termos do sindicato do trabalhador com todos os direitos garantidos. Sendo eles salário, férias, décimo terceiro salário, Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS). Demissões processo pelo qual é realizado o desligamento do indivíduo do quadro de funcionários. A demissão pode ser por justa causa quando um funcionário realiza um ato irregular, que afeta e prejudica o desenvolvimento das práticas trabalhistas na empresa, o ex funcionário perde todos os seus direitos. Demissão com acordo quando o colaborador decide que não quer

50 49 mais fazer parte do quadro por livre espontânea vontade, ele é mandado embora, mas, é obrigado a devolver 40% do FGTS. E a Demissão que é quando a equipe multidisciplinar percebe que o indivíduo já não se encaixa no perfil da equipe e com isso resolve fazer o desligamento. Faltas É quando um colaborador não comparece a seu local de trabalho por algum um motivo. Atrasos Fato que ocorre por motivo justificável ou injustificável. Atestado Documento expedido por profissional habilitado que atesta doença ou incapacidade de exercer temporariamente uma função ou ação. 3.4 Coleta de Dados A coleta de dados foi de forma quantitativa, e também através de análise documental, sendo avaliados de acordo com os fatores ligados aos trabalhadores da empresa, possibilitando concluir e verificar se a organização está atingindo ou não os resultados esperados. Foram elaborados os cálculos dos índices de gestão de pessoas atualmente na empresa, embasando-se de dados e críticas, diagnosticando e comparando os períodos estudados. 3.5 Tratamento dos Dados A análise dos dados obtidos foi realizada a partir de indicadores quantitativos tabulados no programa Microsoft Office Excel 2010, sendo baseada em referências literárias com edição de no máximo dez anos. Os resultados foram demonstrados através de tabelas, gráficos, quadros e figuras.

51 50 4 ANÁLISE DOS DADOS A análise da pesquisa realizada com relação à rotatividade de funcionários de uma empresa de laticínios no período de janeiro de 2012 a julho de 2013 estão expostos na seguinte ordem: Absenteísmo como: Faltas, atrasos, faltas justificadas, afastamentos e atestados. Para realização do cálculo do índice de absenteísmo foram utilizados dados tabulados dentro da empresa coletada, dos anos e meses acima citados, em que foi possível observar o desenvolvimento comportamental de seus funcionários. Taxa de desligamento: Demissão por justa causa, demissão sem justa causa e pedido de demissão. Ressalta-se que a amostra coletada foi retirada de sete setores da área operacional (processo produtivo) da empresa e atendeu aos critérios anteriormente propostos. 4.1 Absenteísmo GRÁFICO 1- Percentual de Absenteísmo ano 2012/2013, setor ,87 5,55 4,26 3,96 3,27 3,02 2,18 2,1 0,72 0,38 0,64 2,87 2,93 2,53 2,1 5,22 3,02 3,73 2,41 Absenteísmo Setor 1 Taxa % Absenteísmo Setor 1 Taxa % Fonte: elaborado a partir de dados coletados pelo autor, 2013.

52 51 Como pode ser visualizado no GRÁF. do setor 1, são demonstrados os dados dos anos 2012 que alcançou percentual médio de (2,59%) e em 2013, (4,10%), em que se tem um índice elevado gerado devido aos colaboradores que não se adaptam à escala de trabalho e também a um elevado índice de afastamento ocasionado por pequenos acidentes e atestados. Um estudo realizado sobre os índices de acidentes de trabalho, no Brasil, demonstrou que, embora em níveis diferentes, esses acidentes geram mudanças nas empresas, acarretando consequências sobre a produção e também sobre o absenteísmo, ressaltando que os acidentes podem causar o afastamento por curto ou longo prazo dos colaboradores, (AQUINO apud DALL INHA, 2006). GRÁFICO 2 - Percentual de Absenteísmo ano 2012/2013, setor , ,98 0,24 0,14 1,33 0, Absenteísmo Setor 2 Taxa % Absenteísmo Setor 2 Taxa % Fonte: elaborado a partir de dados coletados pelo autor, Os índices apresentados no GRÁF. 2 correspondem ao setor 2, mostrando que no mês de fevereiro de 2013, houve uma elevação na taxa de absenteísmo em 24,07%, e a média anual de 2012 alcançou (0,11%), já a de 2013 foi (3,73%), isso se dá devido a promoções internas e admissão de novos colaboradores atuantes

53 52 no setor, o que fez com que pequenos acidentes tenham ocorrido devido à falta de treinamento com capacidade elevada. Percebe-se que seja para cobrir folgas ou dispensas de outros funcionários, havia um remanejamento dos mesmos dentro da empresa, podendo os colaboradores buscarem se identificar nos demais setores do grupo. Esse remanejo é considerado como uma oportunidade dos administradores observarem as habilidades que os funcionários podem desempenhar em outras funções na empresa, para que posteriormente possa surgir para estes oportunidades de crescimento profissional nos seus empreendimentos (RODRIGUES, 2011, p. 39). GRÁFICO 3 - Percentual de Absenteísmo ano 2012/2013, setor , ,83 3,57 0,23 3,89 2,34 1,82 1,34 2,75 2,64 2,11 1,73 1,79 1,3 3,41 2,38 2,83 2,77 2,69 Absenteísmo Setor 3 Taxa % Absenteísmo Setor 3 Taxa % Fonte: elaborado a partir de dados coletados pelo autor, A análise do GRÁF. 3, correspondente ao setor 3, mostra que no mês de fevereiro de 2013, houve também uma elevação na taxa de absenteísmo em 8,75%; com média anual de 2,39% em 2012 e de 3,36% em 2013, isso porque o setor 3 está diretamente ligado ao setor 2, sendo assim as causas também citadas acima correspondem ao GRÁF. 3. Com relação à utilidade dos papéis profissionais internos, o funcionário pode acreditar que seu cargo mudará ou chegará a papéis mais satisfatórios no futuro.