FACULDADE DE PARÁ DE MINAS Curso de Administração. Ana Paula Bernardes

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1 FACULDADE DE PARÁ DE MINAS Curso de Administração Ana Paula Bernardes ANÁLISE DA RELAÇÃO ENTRE SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS E TURNOVER DE UMA CORRETORA DE SEGUROS DO CENTRO-OESTE MINEIRO Pará de Minas 2012

2 1 Ana Paula Bernardes ANÁLISE DA RELAÇÃO ENTRE SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS E TURNOVER DE UMA CORRETORA DE SEGUROS DO CENTRO-OESTE MINEIRO Monografia apresentada à coordenação do curso de Administração da Faculdade de Pará de Minas como requisito parcial para a conclusão do curso de Administração. Orientador: Prof. Esp. Renato Vasconcelos de Melo Pará de Minas 2012

3 2 Ana Paula Bernardes ANÁLISE DA RELAÇÃO ENTRE SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS E TURNOVER DE UMA CORRETORA DE SEGUROS DO CENTRO-OESTE MINEIRO Monografia apresentada à coordenação do curso de Administração da Faculdade de Pará de Minas como requisito parcial para a conclusão do curso de Administração. Aprovada em / / Prof. Esp. Renato Vasconcelos de Melo Prof. Ms. Dante Grassi Pinto Ferreira

4 3 Dedico esse trabalho aos pais, aos meus irmãos, ao meu marido e principalmente a Henrique Seguros pela oportunidade dada e pelo aprendizado de todos os dias. E especialmente a Deus, pelo dom da vida.

5 4 AGRADECIMENTO Agradeço primeiramente a Deus pela superação de todos os obstáculos até aqui. Agradeço a toda a minha família e amigos pelo incentivo, paciência e compreensão. Agradeço ao meu orientador Renato Vasconcelos, por ter me ajudado em cada etapa deste trabalho com bons conselhos, orientações e ensinamentos, que me fizeram gostar muito da Gestão de Pessoas desde o inicio do curso de Administração. Agradeço a todos os professores da FAPAM, que me ajudaram a construir um pilar de conhecimento que servirá para sustentar minha vida profissional.

6 5 RESUMO O presente trabalho teve como tema a análise da relação entre satisfação dos funcionários e turnover de uma corretora de seguros do Centro Oeste Mineiro. A partir deste tema levantouse o seguinte questionamento: Que fatores deveriam ser considerados a fim de aumentar a satisfação dos funcionários e diminuir o índice de rotatividade? O objetivo principal desta pesquisa foi fazer uma análise tentando identificar os fatores de geram insatisfação dos funcionários e aumento da rotatividade, propondo melhorias a fim de reduzir o turnover e aumentar a satisfação dos funcionários. Para que fosse possível o desenvolvimento dessa pesquisa, o referencial teórico foi levantado para dar embasamento teórico ao tema. Foi realizada também pesquisa de natureza aplicada, utilizando a abordagem qualitativa, com objetivo explicativo, com a finalidade de identificar os fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos, aprofundando o conhecimento da realidade, porque explica a razão das coisas. Para isso, foi utilizada a aplicação de questionários com perguntas fechadas. Nesta pesquisa foi utilizada uma amostragem não probabilística tipo intencional, pois a pesquisadora está interessada na opinião de determinados elementos da população. Portanto, foram aplicados dois questionários diferentes, sendo um referente à análise de satisfação aplicada aos atuais funcionários da empresa estudada, e outro referente à entrevista de desligamento, aplicado aos ex-funcionários desligados em 2011 e Para tabulação e análise dos resultados encontrados, foi utilizado como ferramenta de auxílio o software Microsoft Excel, para construção dos gráficos e a partir deste, em que foi mensurado o percentual encontrado em relação a cada variável. Com isso foi possível identificar que todas as variáveis referentes à satisfação influenciam de certa forma na motivação dos funcionários, contribuindo também para o desligamento da empresa. A identificação dessas variáveis, que mais influenciam na satisfação dos funcionários e dos desligamentos, possibilitou fazer algumas recomendações de melhorias para a empresa, a fim de reter funcionários qualificados que possam contribuir para o sucesso da empresa, reduzindo assim a rotatividade. Palavras-chave: Gestão de pessoas. Satisfação dos funcionários e turnover.

7 6 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Situação problemática Objetivo geral Objetivos específicos Justificativa Caracterizações da Empresa REFERENCIAL TEÓRICO A Gestão Estratégica de Pessoas e sua evolução O contexto da Gestão de Pessoas Conceitos de Gestão de Pessoas Objetivos da Gestão de Pessoas Atividades relativas à Gestão de Pessoas Os seis processos de Gestão de Pessoas Os novos papéis da Gestão de Pessoas Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas A importância da Gestão de Pessoas nas organizações em mudanças As pessoas como parceiras da organização Valores, atitudes e satisfação com o trabalho Valores Atitudes Satisfação com o trabalho A importância dos valores organizacionais e da cultura organizacional Turnover Análise organizacional Análise das tarefas Análise das pessoas Clima organizacional Comportamento organizacional METODOLOGIA Abordagem de pesquisa Caracterização da população e amostra Instrumento de coleta de dados TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS Resultados do questionário de Análise de Satisfação Resultados dos questionarios de entrevista de desligamento Resultados dos Índices de Turnover CONSIDERAÇÕES FINAIS Conclusão Sugestões para a empresa Limitações do trabalho REFERÊNCIAS... 60

8 APÊNDICES

9 8 1 INTRODUÇÃO O funcionário até poucas décadas atrás, tinha o trabalho como uma necessidade de mantê-lo pelo maior tempo possível. Atualmente as pessoas buscam emprego de acordo com o seu perfil. Empregos que sejam compatíveis com seus valores e habilidades, gerando satisfação. Assim, as pessoas passaram a valorizar o que pode agregar a qualidade de vida e satisfação profissional e pessoal. A partir dessa realidade, foi percebido nas empresas o aumento da insatisfação, falta de comprometimento, baixo desempenho no desenvolvimento de atividades, o que resulta em turnover. A rotatividade de pessoal (ou turnover) é o resultado da saída de alguns colaboradores e a entrada de outros para substituí-los no trabalho. (CHIAVENATO, 2010). Sendo assim, a satisfação dos funcionários e o índice de turnover são os elementos de pesquisa e estudo deste projeto. 1.2 Situação problemática Que fatores deveriam ser considerados a fim de aumentar a satisfação dos funcionários e diminuir o índice de rotatividade? 1.3 Objetivo geral Fazer uma análise, tentando identificar os fatores de geram insatisfação dos funcionários e o aumento da rotatividade. Propor melhorias a fim de reduzir o turnover e aumentar a satisfação dos funcionários. 1.4 Objetivos específicos a) caracterizar a empresa estudada; b) identificar o índice de satisfação dos funcionários; c) identificar o índice de turnover; d) identificar as causas do turnover; e) identificar os motivos do desligamento de ex-funcionários mediante a percepção dos próprios ex-funcionários.

10 9 1.5 Justificativa Por atuar na empresa estudada, foi notado um alto índice de rotatividade, e percebeuse a necessidade de realizar uma pesquisa de cunho científico capaz de explicar o fenômeno da rotatividade e o grau de satisfação dos funcionários. De acordo com dados coletados inicialmente pelo setor de departamento de pessoal (terceirizado), existe um alto nível de rotatividade nos últimos três anos, levando, assim, a necessidade de observar e identificar se ocorre falta de comprometimento, insatisfação dos funcionários e se está relacionado com a alta rotatividade, o que gera problemas também para os funcionários, além da própria empresa, pois os mesmos não se sentem seguros na empresa e na relação com a chefia; e para a empresa, devido aos altos custos com pagamentos das rescisões dos contratos, do processo seletivo e de recrutamento, dentre outros. Portanto, tem-se aqui a intenção de colaborar com um estudo para o auxílio dos funcionários que atuam na empresa estudada para que possam alcançar seus objetivos e metas pessoais dentro da empresa e principalmente para a empresa, identificando possíveis problemas de gestão, diminuindo a rotatividade de funcionários e consequentemente os custos. 1.6 Caracterizações da Empresa A empresa a ser estudada é uma empresa familiar que atua no segmento de corretagem de seguros, com sede em Itaúna e filiais em Pará de Minas e Mateus Leme. Atua em diversos ramos: seguros de automóvel, residencial, empresarial, vida individual, vida em grupo, equipamentos em geral, dentre outros. Foi fundada no dia 29/10/1997 e hoje ela possui 19 funcionários (sede e filiais) e clientes (estimativa). Não possui departamento de pessoal próprio e todo o serviço de recursos humanos é realizado por uma empresa de contabilidade terceirizada. O processo de recrutamento e seleção de funcionários é feito pelo gestor da empresa. Possui ainda sede própria, com infraestrutura completa, com moderna tecnologia, mas ainda não possui um sistema de informações gerenciais. Oferece aos clientes confiabilidade, eficiência e rapidez nas operações, possibilitando um serviço diferenciado e com qualidade no mercado. Possui a missão de atender o cliente com eficiência e eficácia, proporcionando confiança.

11 10 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 A Gestão Estratégica de Pessoas e sua evolução Conforme Marras (2000) as organizações estão vivendo uma experiência inédita devido às grandes mudanças acontecidas nas áreas econômicas, tecnológicas e de mercado, desde a era pós-moderna. Com isso, tem obrigado as organizações a rever os conceitos sobre a gestão de pessoas, pois enquanto as organizações preocupam em ser mais competitivas, produzindo mais a um menor custo, os funcionários buscam no interior das empresas onde trabalham a compensação pela busca constante de resultados. A maneira de gerir pessoas pelas organizações vem passando por grandes transformações, surgindo a necessidade de rever o papel das pessoas e das organizações nas relações de trabalho. Com isso, as organizações vêm sofrendo grandes pressões que exigem delas revisão de conceitos, técnicas e ferramentas para a gestão de pessoas. Surge então a Gestão Estratégica de Pessoas que está ligada à estratégia da empresa. Segundo Dutra (2006, p. 67) a gestão estratégica de pessoas pode ser definida: como um processo estruturado de interação das pessoas, as quais mantém algum tipo de relação de trabalho com a empresa, entre si e com a organização ou negocio, de forma a construir um projeto coletivo de desenvolvimento. A efetividade da gestão estratégica está relacionada à transparência da empresa sobre o que ela espera das pessoas, permitindo maior efetividade nos seguintes aspectos: a) planejamento e dimensionamento do quadro e da massa salarial da empresa. b) definição das necessidades e das políticas de movimentação das pessoas. c) posicionamento em relação ao mercado de trabalho. d) políticas e práticas salariais. e) desenho e gestão de carreiras. f) processos de avaliação e orientação das pessoas. g) definição das ações e sistema de gestão do desenvolvimento da empresa e das pessoas. De acordo com Chiavenato (2010) as organizações são verdadeiros seres vivos e quando estas são bem sucedidas, tendem a crescer ou no mínimo sobreviver. O crescimento

12 11 acarreta maior complexidade dos recursos necessários e provoca o aumento do número de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a aplicação de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensáveis à competitividade do negocio. As pessoas passam a significar o diferencial competitivo, constituindo a competência básica da organização, em um mundo globalizado, instável e fortemente concorrencial. Para utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as organizações estão mudando os seus conceitos e alterando as práticas gerenciais, investindo não só nos produtos e serviços, mas principalmente nas pessoas que passam a constituir o elemento básico do sucesso empresarial. Por isso, fala-se hoje em estratégia de recursos humanos para ajudar a ganhar ou manter uma vantagem autossustentada da organização em relação aos concorrentes, constituindo o plano global ou a abordagem geral que a organização adota para assegurar que as pessoas possam cumprir adequadamente a missão organizacional. 2.2 O contexto da Gestão de Pessoas Segundo Dutra (2006) as empresas possuem grandes dificuldades em definir com clareza o que esperam das pessoas e o grande desafio que o contexto atual impõe às empresas é o de criar condições para que as pessoas tenham suas expectativas de desenvolvimento, realização e reconhecimento atendidas. De acordo com Chiavenato (2010) o contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações, sendo que as pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro das organizações. Assim, as pessoas dependem das organizações para atingir seus objetivos pessoais e individuais, crescer na vida e ser bem sucedido. De outro lado, as organizações também dependem das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos, ou seja, cada uma das partes depende da outra, tornando-se uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. Assim, o contexto em que se situa a Gestão de Pessoas é representado pelas organizações e pelas pessoas. As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais. Esses objetivos pessoais e os objetivos organizacionais estão apresentados no QUAD. 1. Sem organizações e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas. Termos com empregabilidade e empresabilidade, são usados para indicar a capacidade das pessoas em

13 12 conquistar e manter seus empregos, e a capacidade das empresas em desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competências individuais dos seus membros. QUADRO 1 Objetivos organizacionais e objetivos individuais das pessoas Objetivos organizacionais Sobrevivência. Crescimento sustentado. Lucratividade. Produtividade. Qualidade nos produtos/serviços. Redução de custos. Participação no mercado. Novos mercados. Novos clientes. Competitividade. Imagem no mercado. Fonte: CHIAVENATO, 2010, p. 5. Objetivos individuais Melhores salários. Melhores benefícios. Estabilidade no emprego. Segurança no trabalho. Qualidade de vida no trabalho. Satisfação do trabalho. Consideração no trabalho. Oportunidades de crescimento. Liberdade para trabalhar. Liderança liberal. Orgulho na organização. 2.3 Conceitos de Gestão de Pessoas Conforme Dutra (2006, p. 17) a Gestão de Pessoas é um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo. O conjunto de políticas refere-se a princípios e diretrizes que balizam decisões e comportamentos da organização e das pessoas em sua relação com a organização. E as práticas como os diversos tipos de procedimentos, métodos e técnicas utilizados para implementação de decisões e para nortear as ações no âmbito da organização com o ambiente externo. Segundo Chiavenato (1997) gerenciar pessoas requer o conhecimento dos seguintes aspectos abaixo: a) escolha da equipe de trabalho, através do recrutamento e seleção dos participantes da equipe; b) desenho do trabalho da equipe, através da estruturação das tarefas e atribuições de cada membro da equipe, utilizando o desenho de cargos;

14 13 c) preparo da equipe de trabalho, através do contínuo treinamento e desenvolvimento dos membros da equipe, reduzindo suas dissonâncias e incrementando as comunicações; d) liderança da equipe de trabalho, através da condução dos membros da equipe; e) motivação da equipe, através do incentivo contínuo dos membros da equipe e administração de conflitos; f) avaliação do desempenho da equipe permitindo retroação e o desenvolvimento pessoal de cada membro; g) remuneração da equipe, estabelecendo um sistema de recompensas com base no desempenho e nos resultados alcançados. Todos esses aspectos são de responsabilidade dos gestores em saber escolher o seu pessoal, desenhar o contorno de suas atribuições e tarefas, treinar e desenvolver seu pessoal, liderando, motivando, avaliando e recompensando pelos resultados alcançados. Segundo Chiavenato (2010) a gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações, sendo extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variáveis importantes. Diz ainda que: gestão de pessoas é a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de processos e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base do seu sucesso. (CHIAVENATO, 2010, p. 8). diz que: Assim, há inúmeras explicações teóricas para Gestão de Pessoas, e Gil (2006, p. 17) gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma evolução das áreas designadas no passado como Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos. Essa expressão aparece no final do século XX e guarda similaridade com outras que também vêm popularizando-se, tais como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão do Capital Humano. Ainda segundo o autor, a expressão Gestão de Pessoas visa substituir Administração de Recursos Humanos que é a mais comum de todas as expressões utilizadas atuais para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizações. Ocorreu essa mudança do termo Administração de Recursos Humanos, pois esse termo é muito restrito, uma vez que implicam

15 14 a percepção das pessoas que trabalham numa organização apenas como recursos, assim como os recursos materiais e financeiros. Muitos autores adeptos da Gestão de Pessoas procuram designar as pessoas que trabalham nas organizações, não mais como empregados ou funcionários, mas como cooperadores ou parceiros. Portanto, a descoberta da relevância do fator humano na empresa veio proporcionar o refinamento da ideologia da harmonização entre capital e trabalho definida pelos teóricos da Administração Cientifica. Pode-se dizer, então, que a Gestão de Pessoas constitui um processo de integração de indivíduos numa situação de trabalho, de modo a fazer com que os trabalhadores colaborem com a empresa e até encontrem satisfação de suas necessidades sociais e psicológicas. Constata-se então, que a Gestão de Pessoas vem ganhando muitos adeptos uma vez que as empresas passaram a tratar seus empregados realmente como parceiros, incentivando sua participação nas decisões e utilizando ao máximo o talento das pessoas para a obtenção da sinergia necessária para seu desenvolvimento Objetivos da Gestão de Pessoas Conforme Chiavenato (2010) as pessoas constituem o principal ativo da organização, havendo, portanto, a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas para seus funcionários. Quando uma organização está voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir essa crença. A Gestão de Pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. E para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam alcançados, é necessário que as pessoas sejam tratadas como elementos básicos para a eficácia organizacional, através dos seguintes meios: a) ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: não se pode imaginar a função de gestão de pessoas sem conhecer o negócio de uma organização e que cada negócio tem diferentes implicações; b) proporcionar competitividade à organização: fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas, para beneficiar clientes, parceiras e empregadas; c) proporcionar à organização pessoas bem treinadas e motivadas: preparar e capacitar continuamente as pessoas, dar reconhecimento às pessoas e não apenas dinheiro, melhorando e incrementando seu desempenho, recompensando bons resultados;

16 15 d) aumentar a atualização e a satisfação das pessoas no trabalho: para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas competências e que estão sendo tratadas equitativamente, sendo que a felicidade na organização e a satisfação no trabalho são determinantes do sucesso organizacional; e) desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável e atraente, adquirindo a confiança das pessoas na organização que é fundamental para retenção e fixação de talentos; f) administrar e impulsionar a mudança: saber lidar com mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas, cujas soluções impõem novas estratégias, filosofias, programas, procedimentos e soluções; g) manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: as pessoas não devem ser discriminadas e seus direitos básicos devem ser garantidos; os princípios éticos devem ser aplicados; tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social Atividades relativas à Gestão de Pessoas Segundo Gil (2006) a Gestão de Pessoas abrange várias atividades como recrutamento de pessoal, descrição de cargos, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, dentre outras. Essas atividades estão intimamente relacionadas entre si, influenciando-se reciprocamente, e são classificadas como indica o QUAD. 2:

17 16 Sistemas de RH Suprimento ou agregação QUADRO 2 Classificação das atividades Atividades Identificação das necessidades de pessoal. Pesquisa de mercado de recursos humanos. Recrutamento. Seleção. Aplicação Compensação ou manutenção Desenvolvimento ou capacitação Controle ou monitoração Fonte: GIL 2006, p. 25. Análise e descrição de cargos. Planejamento e alocação interna de recursos humanos. Salários. Benefícios. Carreiras. Higiene e segurança no trabalho. Relações com sindicatos. Treinamento e desenvolvimento de pessoal. Desenvolvimento e mudança organizacional. Avaliação de desempenho. Banco de dados. Sistemas de informações gerenciais. Auditoria de recursos humanos. Ainda segundo o autor, os sistemas apresentados são bastante amplos, envolvendo grandes números de atividades em cada um deles. Assim, o sistema de suprimento ou agregação refere-se a todas as atividades realizadas com a finalidade de incluir novas pessoas nas empresas, abragendo também as atividades de recrutamento e seleção. O sistema de aplicação envolve as atividades relacionadas ao desenho das atividades que as pessoas irão realizar na empresa, bem como para orientar e acompanhar seu desempenho. O sistema de capacitação ou de desenvolvimento trata das atividades destinadas a capacitar e desenvolver profissionalmente as pessoas que atuam na organização. O sistema de manutenção ou de recompensa abrange toadas as atividades realizadas com a finalidade de criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para a atuação das pessoas. O sistema de controle ou monitoração refere-se às atividades relacionadas ao acompanhamento e controle das pessoas e à verificação dos resultados de seu trabalho.

18 Os seis processos de Gestão de Pessoas Conforme Chiavenato (2010) a Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos, cujos processos básicos estão apresentados na FIG. 1. FIGURA 1 Os seis processos de Gestão de Pessoas Gestão de Pessoas Processos de agregar pessoas Processos de aplicar pessoas Processos de recompensar pessoas Processos de desenvolver pessoas Processos de manter pessoas Processos de monitorar pessoas Recrutamento Seleção Modelagem do trabalho. Avaliação do desempenho. Remuneração Benefícios Incentivos Treinamento. Desenvolvimento Aprendizagem. Gestão do conhecimento. Higiene e segurança. Qualidade de vida. Relações com empregados e sindicatos. Banco de dados. Sistemas de informações gerenciais. Fonte: CHIAVENATO, 2010, p. 15. Todos esses processos estão relacionados entre si e cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados. O equilíbrio na condição de todos esses processos é fundamental, pois quando um processo é falho, ele compromete todos os demais Os novos papéis da Gestão de Pessoas Conforme Chiavenato (2010) com todas as mudanças e transformações que estão acontecendo no mundo todo, à área de recursos humanos está passando por profundas mudanças em que as tarefas hoje assumidas pelos profissionais de recursos humanos são de desempenhar papéis organizacionais e ao mesmo tempo estratégicos, cada vez mais múltiplos e complexos, para adicionar valor à organização, atingindo objetivos e criando vantagens competitivas. Há então, quatro papéis principais da Gestão de Pessoas: 1. administração de estratégias de recursos humanos para ajudar a impulsionar a estratégia organizacional;

19 18 2. administração da infraestrutura da empresa para oferecer uma base de serviços tornando a organização eficiente e eficaz; 3. administração da contribuição dos funcionários transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores da organização; 4. administração da transformação e da mudança, ajudando na criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora. Segundo Gil (2006), a Gestão de Pessoas, mais do que qualquer outro ramo da Administração, vem sofrendo grandes desafios na atualidade, pois sua matéria-prima é o conhecimento. Desafios estes de superar um número cada vez maior de problemas decorrentes da transição pela qual passa o mundo contemporâneo. O conhecimento é o mais importante ingrediente dessa nova ordem econômica, quando a riqueza passa a ser gerada mais pela aplicação do conhecimento do que pelo próprio trabalho, e as oportunidades de crescimento e desenvolvimento residem na transformação das organizações em negócios relacionados ao conhecimento. A área de Gestão de Pessoas detém muito dos elementos requeridos para que a organização seja competitiva, uma vez que ela permite controlar custos, melhorar os níveis de qualidade e criar distintas capacidades. E para manter baixos custos, a empresa precisa selecionar adequadamente seu pessoal, treiná-lo para que se torne mais eficiente e competitivo, manter relações de trabalho harmonioso, garantir elevados níveis de segurança e de saúde para os funcionários estruturar o trabalho para reduzir o tempo e os recursos necessários para planejar, produzir e distribuir os bens e serviços produzidos. Portanto, a Gestão de Pessoas tende a tornar-se o mais importante setor da Administração e os gestores, por sua vez, passarão a ser selecionados não apenas pela capacidade técnica inerente a esse setor, mas também pela competência nas outras áreas da Administração. Conforme Chiavenato (2010) para uma empresa atuar com sucesso, a Gestão de Pessoas precisa atuar também em quatro papéis distintos, que são: 1. competência em capital humano: precisa saber cuidar e assessorar os gerentes nos vários processos de gestão de pessoas (agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas) e ao mesmo tempo transformando pessoas em talentos humanos e estes em capital humano;

20 19 2. credibilidade: precisa ganhar credibilidade de todos os seus clientes internos e externos; todos precisam confiar e acreditar nos propósitos e eficácia da gestão de pessoas, principalmente os funcionários; 3. competências em mudanças: desenvolver competências individuais, gerenciais, funcionais e organizacionais, com criatividade e inovação dentro da organização; 4. competência nos negócios: precisa focar seus clientes, suas necessidades, aspirações e ser parceira em seus propósitos e objetivos principalmente relacionados aos negócios da organização. Todos esses papéis são igualmente importantes no sentido de juntar ativadores básicos que possam promover resultados intermediários capazes de permitir o alcance de resultados finais para a organização. (CHIAVENATO, 2010, p. 554). Portanto, segundo o autor, com as mudanças que acontecem constantemente, não se muda uma empresa apenas com novas tecnologias, desenvolvendo novos produtos e serviços, alterando processos internos. Mas, muda-se uma empresa principalmente a partir das atitudes, conhecimentos e comportamento das pessoas que nela trabalham. E a área de Gestão de Pessoas presta importantes serviços, trazendo uma nova cultura organizacional e criando um clima de participação e realização da missão e visão da organização para melhor servir ao cliente Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas Segundo Chiavenato (2010) percebe-se hoje a inabilidade de uma empresa em recrutar e manter uma boa força de trabalho, então, o panorama do futuro está relacionado a talento, competências e capital intelectual. Assim, a Gestão de Pessoas baseia-se em alguns aspectos fundamentais: a) as pessoas como seres humanos e não como meros recursos da organização; b) as pessoas como ativadores de recursos organizacionais, fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos; c) as pessoas como parceiras da organização, capazes de conduzir a organização a excelência e ao sucesso; d) as pessoas como talentos fornecedores de competências essenciais ao sucesso organizacional;

21 20 e) as pessoas como capital humano da organização, sendo o principal ativo organizacional que agrega inteligência ao negocio da organização A importância da Gestão de Pessoas nas organizações em mudanças Conforme Chiavenato (2010), estamos vivendo a Era da Informação, em que as mudanças que ocorrem nas empresas não são somente estruturais e sim mudanças culturais e comportamentais, transformando o papel das pessoas que delas participam. A Gestão de Pessoas está deixando de ser uma área voltada para o passado e para a tradição, para se constituir em uma área voltada para o futuro, focalizando o destino da empresa. Portando, as novas necessidades da Gestão de Pessoas são: a) uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa; b) estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis hierárquicos; c) organização voltada para processos e não para funções especializadas e isoladas; d) necessidade de atender ao usuário interno e externo, e se possível encantá-lo; e) sintonia com o ritmo e a natureza das mudanças ambientais; f) visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas; g) necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à empresa e ao cliente; h) criação de condições para uma administração participativa e baseada em equipes; i) agilidade, flexibilidade, dinamismo e proação; j) compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços; k) busca da inovação e da criatividade. Portanto, há também a necessidade de gerir talentos que está se tornando indispensável para o sucesso da organização. Para ter talento, a pessoa precisa possuir algum diferencial competitivo que a valorize, como o conhecimento, a habilidade, o julgamento e a atitude. Por isso, esse é um grande desafio da área de Gestão de Pessoas: saber atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar esse ativo precioso da organização As pessoas como parceiras da organização Segundo Chiavenato (2010) as pessoas devem ser visualizadas como parceiras da organização, pois elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências, sendo a

22 21 inteligência que proporciona decisões racionais e rumo aos objetivos globais, constituindo parte integrante do capital intelectual da organização. Portanto, as organizações bem sucedidas se deram conta isso e tratam seus funcionários como parceiros da organização, fornecedores de competências e não mais simples empregados contratados. A Gestão de Pessoas está agora focada no capital humano e nas suas consequências sobre o capital intelectual da organização. Ainda segundo o autor, são os funcionários que contribuem com seu tempo e esforço para a organização, fornecendo habilidades e conhecimentos em troca de salários e de outros incentivos que a organização proporciona. (CHIAVENATO, 1997, p. 59). As pessoas procuram uma organização porque esperam que sua participação, poderá satisfazer algumas necessidades pessoais. Muitas empresas ainda tratam as pessoas como meros recursos produtivos e operacionais, em que os salários são considerados custos e não investimentos. Algumas empresas já consideram as pessoas como recursos humanos, como um recurso mais destacado dos demais. 2.4 Valores, atitudes e satisfação com o trabalho Valores Segundo Chiavenato (2010) valor é uma crença básica sobre o que se pode ou não fazer, sobre o que é ou não importante, constituindo crenças e atitudes que ajudam a determinar o comportamento individual. As organizações priorizam certos valores que funcionam como padrões orientadores do comportamento das pessoas. Ainda segundo Chiavenato (1997) os valores e crenças a respeito das pessoas fazem parte da filosofia da empresa, principalmente na definição dos objetivos e fins que a empresa pretende alcançar e quais serão os recursos disponíveis para alcançá-los. Para alcançar os objetivos organizacionais, a empresa define uma estratégia que estabelecerá a longo prazo o seu comportamento frente ao meio ambiente que a circunda. (CHIAVENATO, 2007, p. 57). Com a estratégia empresarial definida, há necessidade de formulação de uma estratégia de recursos humanos, para preparar a organização para as mudanças constantes. Conforme Robbins (2002) as pessoas buscam empregos que tendem a oferecer posições que sejam compatíveis com seus interesses, valores, habilidades, que ofereçam boa adequação com suas características para obter satisfação com o trabalho. Os valores representam convicções básicas de um modo especifico de conduta ou de valores finais, é

23 22 individual ou socialmente preferível a um modo oposto. (ROBBINS, 2002, p. 59). Contém um elemento de julgamento baseado naquilo que o individuo acredita ser o correto, bom ou desejável relativamente estável ou duradouro. Os valores são importantes no estudo do comportamento organizacional, pois estabelece a base para o comportamento das atitudes e da motivação, além de influenciarem as percepções das pessoas, que entram para as organizações com noções preconcebidas do que é certo e errado, com ideias implícitas de que certos comportamentos ou resultados são preferíveis a outros. Consequentemente, os valores encobrem a objetividade e a racionalidade, influenciando as atitudes e o comportamento. Os valores podem ser classificados em dois conjuntos, que são: 1. valores terminais: contém os valores finais desejáveis, referindo-se às metas que uma pessoa gostaria de atingir durante sua vida, como uma vida confortável, emocionante, um sentido de realização, um mundo em paz, igualdade, segurança, dentre outros; 2. valores instrumentais: contém os modos preferenciais de comportamento ou os meios para atingir as metas dos valores terminais, como a ambição, a visão ampla, a capacidade, a honestidade, a responsabilidade, dentre outros. Esses valores variam muito de grupo para grupo de pessoas. Os valores individuais também variam entre si e costumam refletir os valores da sociedade na qual o indivíduo foi criado Atitudes Segundo Robbins (2002, p. 66) as atitudes são afirmações avaliadoras em relação a objetos, pessoas ou eventos. Refletem como um indivíduo se sente em relação a alguma coisa. As atitudes não são o mesmo que valores, mas estão inter-relacionados, sendo que as atitudes são menos estáveis. Dentro das organizações, as atitudes são importantes, porque afetam o comportamento no trabalho. Essas atitudes relacionadas ao trabalho revelam avaliações positivas ou negativas que os trabalhadores têm em relação a diversos aspectos de seu ambiente de trabalho. As atitudes são classificadas em três tipos de atitudes que são: 1. satisfação com o trabalho: refere-se à atitude geral de uma pessoa em relação ao trabalho que realiza, alto nível de satisfação com o trabalho apresenta atitudes

24 23 positivas em relação a ele, enquanto a pessoa insatisfeita apresenta atitudes negativas; 2. envolvimento com o trabalho: é o grau em que uma pessoa se identifica psicologicamente com seu trabalho e considera seu desempenho profissional algo valioso para si. Os altos níveis de envolvimento com o trabalho demonstram menor absenteísmo e melhor rotatividade; 3. comprometimento organizacional: é o grau em que um empregado se identifica com uma determinada empresa e seus objetivos, desejando manter-se como parte da organização. Demonstra uma relação negativa com os altos índices de rotatividade e absenteísmo, da mesma maneira que o envolvimento com o trabalho. É um previsor melhor por se tratar de uma resposta global e duradoura à organização como um todo, mais do que a satisfação com o trabalho. Ainda segundo o autor, as pessoas buscam ainda consistência entre suas próprias atitudes e entre suas atitudes e seu comportamento, significando que as pessoas procuram conciliar atos divergentes e alinhas suas atitudes e seu comportamento, de maneira que sejam racionais e coerentes. (ROBBINS, 2002). Portanto, a teoria da dissonância cognitiva busca explicar o vínculo existente entre atitudes de comportamentos, referindo-se a qualquer incompatibilidade que um indivíduo percebe entre duas ou mais de suas atitudes, ou entre suas atitudes e seu comportamento. Essa teoria ainda ajuda na previsão da propensão às mudanças de atitudes de comportamentos. Enfim, o conhecimento das atitudes dos empregados pode ser muito útil para os gestores das organizações em sua tentativa de prever o comportamento deles, pois cada vez mais os gestores têm se preocupado com a mudança nas atitudes dos funcionários. Por esse motivo, as empresas estão investindo em treinamento para modelar as atitudes de seus funcionários Satisfação com o trabalho Segundo Robbins (2002) a satisfação com o trabalho é a atitude geral de uma pessoa em relação ao trabalho que realiza, pois o trabalho de uma pessoa é muito mais amplo do que as atividades óbvias como organizar, atender clientes, dentre outras. Por isso conceito de satisfação com o trabalho é muito amplo para formar um único conceito. O interesse dos executivos quanto à satisfação com o trabalho concentra-se em seus efeitos sobre o

25 24 desempenho dos funcionários, avaliando o impacto da satisfação com o trabalho sobre a produtividade, o absenteísmo e a rotatividade dos funcionários. Empregados felizes não são, necessariamente, funcionários mais produtivos, mas o contrário, a produtividade é que conduz à satisfação. Organizações com funcionários mais satisfeitos tendem a ser mais eficazes do que aquelas com funcionários menos satisfeitos, ou seja, organizações felizes são mais produtivas. Funcionários insatisfeitos têm maior probabilidade de faltar ao trabalho, aumentando o índice de absenteísmo e rotatividade de uma organização. Mas a relação da satisfação com a rotatividade implica também outros fatores de influência, como as condições do mercado, as expectativas quanto a oportunidades no emprego e tempo de casa, que são limitadores importantes na decisão de deixar o emprego. Qualquer que seja o nível de satisfação, os funcionários de melhor desempenho tendem mais a permanecer na organização, porque recebem reconhecimento, elogios e outras recompensas. Já a insatisfação dos funcionários pode ser expressa de diversas maneiras: a) saída: comportamento dirigido para o abandono da empresa, incluindo a busca de um novo emprego e a demissão; b) comunicação: tentativa ativa e construtiva de melhorar as condições incluindo a sugestão de melhorias, a discussão dos problemas com os superiores e algumas formas de atividade sindical; c) lealdade: espera passiva, mas otimista de que as condições melhorem, incluindo a defesa da organização às criticas externas e a confiança na empresa e em seus dirigentes; d) negligência: deixar as coisas piorarem, incluindo o absenteísmo ou atrasos crônicos, redução do desempenho e aumento dos índices de erros. Portanto, segundo o autor, os gestores devem buscar conhecer as atitudes de seus funcionários, pois elas indicam problemas potenciais, além de influenciarem o comportamento. (ROBBINS, 2002). Funcionários satisfeitos e comprometidos com a organização apresentam índices mais baixos de rotatividade e absenteísmo, por isso, é importante que os gestores saibam o que é capaz de gerar atitudes positivas e negativas no trabalho, para manter as demissões e as ausências me níveis bem baixos. Conforme Chiavenato (2010), para avaliar a satisfação dos funcionários com o trabalho, pode-se utilizar as seguintes medidas de satisfação dos funcionários:

26 25 a) satisfação dos funcionários através de pesquisas de atitude; b) satisfação dos funcionários com as atividades de gestão de pessoas, como programas de treinamento, remuneração, administração dos benefícios e programas de desenvolvimento de carreiras, através de pesquisas de atitude; c) motivos que levam funcionários a pedir desligamento da empresa. Segundo Chiavenato (1997, p. 195) a satisfação obtida pelo indivíduo funciona como um reforço positivo para um novo desempenho, enquanto a insatisfação ou frustração funciona como reforço negativo. Surge então, a necessidade de alguns cuidados que o gestor deve se preocupar, como os seguintes: a) desenvolver sistematicamente as habilidades e capacidades das pessoas como base fundamental para um desempenho eficiente e eficaz.; b) remover continuamente as restrições ambientais que possam afetar negativamente o desempenho humano, como excesso de regras e regulamentos, supervisão cerrada, controles burocráticos, métodos e procedimentos mecânicos e tradicionais, etc.; c) motivar e incentivar constantemente as pessoas para que deem o melhor de suas habilidades na execução das tarefas; d) orientar o esforço das pessoas para um desempenho excelente ou pelo menos gradativamente excelente; e) avaliar o resultado do desempenho alcançado e recompensá-lo imediatamente ou corrigi-lo adequadamente, sempre buscando um reforço positivo para um desempenho excelente; f) a satisfação no trabalho é uma consequência do sucesso no desempenho das tarefas e da recompensa percebida. A recompensa pode ser representada por estímulos externos (elogios do gerente, reconhecimento do trabalho, imagem social do executante, prêmios ou gratificações, oportunidades de promoção, etc.) ou por estímulos provocados pela própria tarefa através de um desenho de cargo que promova variedade, identidade, significado, autonomia. Segundo o autor, com esses cuidados, o desempenho e satisfação podem ser melhorados através da própria pessoa, com um mínimo de intervenção externa, surgindo então a necessidade de se monitorar, de se medir e avaliar o desempenho humano, a fim de

27 26 direcioná-lo rumo a excelência e à melhoria de qualidade de vida dentro da empresa. (CHIAVENATO, 1997). 2.5 A importância dos valores organizacionais e da cultura organizacional De acordo com Chiavenato (2010) os valores organizacionais decorrem de certas pressuposições básicas, conforme listadas abaixo, que funcionam como núcleo da cultura organizacional: a) relacionamento da organização com seu ambiente: as maneiras como os gestores visualizam esse relacionamento como sendo de dominação, submissão, harmonização ou busca de um nicho apropriado; b) natureza da realidade, confiança, tempo e espaço: através das regras linguísticas e comportamentais que definem o que é real, factual, confiável, linear e limitado; c) natureza humana: significado do ser humano, se a natureza é boa ou não; d) natureza da atividade humana: são as coisas corretas para o ser humano fazer e qual deve ser a natureza do seu trabalho; e) natureza dos relacionamentos humanos: como as pessoas devem ser relacionar umas com as outras. Para reforçar a cultura organizacional, as organizações enfatizam certos valores que precisam ser considerados nos comportamentos dos funcionários, que são encontrados quanto ao desempenho, quanto às pessoas e quanto aos processos. Assim, a cultura organizacional é importante na definição dos valores que orientam a organização e seus membros, em que os gestores assumem um papel importante ao criar e sustentar a cultura organizacional através de suas ações, comentários e visões. Portanto, a Moderna Gestão de Pessoas não pode ser distanciada da missão da organização, afinal, são as pessoas que conduzem as atividades e garantem o alcance da missão da organização. 2.6 Turnover Segundo Chiavenato (2010, p. 88) a rotatividade de pessoal (turnover) é o resultado da saída de alguns colaboradores e a entrada de outros para substituí-los no trabalho. Refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas nas organizações, em que a cada

28 27 desligamento quase sempre há a admissão de um substituto como reposição, significando que o fluxo de saídas (desligamentos, demissões e aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo equivalente de entradas (admissões) de pessoas. Existem dois tipos de desligamentos: 1. desligamento por iniciativa do colaborador: ocorre quando um funcionário decide por razões pessoais ou profissionais encerrar a relação de trabalho com o empregador. A decisão de desligar da empresa depende do nível de insatisfação do colaborador com o trabalho e o número de alternativas atrativas que ele visualiza no mercado de trabalho, fora da organização. Ainda, o colaborador pode estar insatisfeito com o trabalho em si, com o ambiente de trabalho ou com ambos; 2. desligamento por iniciativa da organização: ocorre quando a organização decide desligar (demitir) colaboradores para substituí-los por outros mais adequados às suas necessidades, para corrigir problemas de seleção inadequados ou reduzir sua força de trabalho. Então, para reduzir o impacto com os desligamentos, a alternativa tem sido o corte de hortas extras, o congelamento de admissões, a redução da jornada de trabalho, o trabalho em casa e a reciclagem profissional através do treinamento contínuo e intensivo. Quando a demissão por iniciativa da organização torna-se indispensável, as organizações utilizam critérios discutidos e negociados com seus funcionários ou sindicatos, para evitar problemas como a redução do moral e fidelidade que afetam a produtividade e minimizar possíveis ações judiciais. Segundo o autor, há, portanto, necessidade de mensurar o nível de desligamento na organização através do índice de desligamentos, que mede a proporção dos desligamentos em relação ao tamanho da força de trabalho. (CHIAVENATO, 2010). A fórmula mais utilizada (conforme apresentada na FIG. 2) é o número de pessoas que se desligam durante um determinado período de tempo em relação ao número médio de colaboradores existentes. Contudo, essa fórmula funciona apenas em relação às saídas e não considera as entradas de pessoal na organização:

29 28 FIGURA 2 Fórmula para cálculo do índice de rotatividade Índice de = Nº de colaboradores desligados X 100 rotatividade Efetivo médio da organização Fonte: CHIAVENATO, 2010, p. 90. A rotatividade é o efeito de algumas variáveis externas e internas: as externas são as situações de oferta e procura do mercado de recursos humanos, a conjuntura econômica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho, dentre outras. Já entre as variáveis internas estão a política salarial e de benefícios que a organização oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas de trabalho, a estrutura e cultura organizacional. A organização pode conseguir informações a respeito dessas variáveis através da entrevista de desligamento feito com os colaboradores que se desligam e após do desligamento para evitar qualquer compromisso pessoal. A entrevista de desligamento deve ser realizada por um especialista de gestão de pessoas ou pelo gerente de linha, abrangendo os seguintes aspectos relacionados abaixo, que são registrados em um formulário de entrevista de desligamento para tratamento estático das causas da rotatividade na organização: a) motivo que determinou o desligamento; b) opinião do colaborador a respeito da empresa, gerente e dos colegas de trabalho; c) opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho; d) opinião a respeito do salário, benefícios sociais e oportunidades e progresso; e) opinião a respeito do relacionamento humano, moral e atitude das pessoas; f) opinião a respeito das oportunidades existentes no mercado de trabalho. Ainda segundo o mesmo autor, as organizações vivem em um contínuo processo de mudanças que afeta profundamente as pessoas que nelas trabalham, mudanças essas de impacto através do desenvolvimento tecnológico, novas formas de organização e configuração empresarial, novos produtos e serviços e novos processos de trabalho. (CHIAVENATO, 2010). Com estas mudanças, muitos segmentos da força de trabalho estão se tornando deficientes nas novas habilidades e competências necessárias para desempenhar as atividades requeridas. Essas deficiências em habilidades e competências provocam perdas para a organização e resultam em trabalho de qualidade inferior, baixa produtividade,

30 29 aumento dos acidentes de trabalho e constantes queixas dos clientes, além da defasagem em relação aos concorrentes. Para diminuir esses problemas e corrigir essas deficiências são necessários recursos das organizações no dimensionamento dos processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e manter pessoas. Conforme Robbins (2002) o turnover é a permanente saída e entrada de pessoal da organização de forma voluntária ou involuntária. Um índice alto de turnover resulta para a empresa em um aumento nos custos para recrutamento, seleção e treinamento, causando ruptura na eficiência da organização e quando um funcionário experiente deixa a empresa, é necessário encontrar substitutos e prepará-los para assumir posições de responsabilidade. Toda organização tem certa rotatividade, e ela torna-se positiva quando os funcionários não essenciais deixam a empresa voluntariamente. No mundo empresarial de hoje, sempre em mudança, certo nível de rotatividade voluntária de funcionários aumenta a flexibilidade organizacional e a independência deles, diminuindo assim a necessidade de demissões por parte da empresa. Mas quando a rotatividade é grande ou envolve a perda de pessoal valioso, ela pode ser um fator de ruptura, prejudicando a eficiência da organização. 2.7 Análise organizacional Segundo Gil (2006) a análise organizacional envolve toda a empresa e objetiva a identificação das áreas em que o treinamento se torna necessário. Envolve toda a empresa e requer grande quantidade de informações tais como objetivos, produtos, tecnologia, recursos humanos, imagem, clima organizacional, dentre outras. Para obtenção dessas informações, não existe uma forma padronizada, por isso, a análise organizacional é feita de acordo com as possibilidades e conveniências dos profissionais que a desenvolvem. E para melhorar a compreensão, há um roteiro para a análise organizacional: a) identificação da organização: nome, data de fundação, localidade, natureza jurídica, ramo de atividade, produtos ou serviços, capital social; b) estrutura organizacional: organograma, atribuições das unidades, processo de delegação da autoridade, manuais administrativos; c) planejamento: sistema de planejamento, forma de participação, divulgação dos planos, avaliação; d) vendas: faturamento, público consumidor, despesas com propaganda; e) potencial econômico financeiro: previsão de investimentos, índices econômicos;

31 30 f) recursos humanos: número de empregados, sexo, idade, escolaridade, distribuição por setor e por nível, rotatividade, absenteísmo, acidentes de trabalho, horas extras, demissões, recrutamento e seleção, descrição de cargos, remuneração, treinamento, avaliação de desempenho, benefícios, dissídios, sindicalização, conflitos trabalhistas; g) imagem da empresa: perante os funcionários, os consumidores, o fisco, os acionistas, os bancos, os fornecedores e o público em geral; h) clima organizacional: motivação, colaboração, calor humano, liderança. Uma análise organizacional possibilita identificar como ocorre o crescimento da empresa, a que se deve e quais fatores que o dificultam, permitindo ainda, verificar em que medida os recursos humanos disponíveis vêm contribuindo para o alcance dos objetivos da empresa. A análise organizacional por si só já possibilita o diagnóstico de certas necessidades de treinamento, mediante a obtenção de dados que constituem indicadores de necessidades, tais como: a) planos de expansão da empresa ou de seus serviços; b) mudança de tecnologia e processos de trabalho; c) baixa produtividade; d) qualidade inadequada da produção; e) avarias frequentes em equipamentos e instalações; f) excesso de erros e desperdícios; g) elevado número de acidentes; h) relações humanas deficientes; i) excesso de queixas; j) baixo nível de cooperação; k) absenteísmo, etc. 2.8 Análise das tarefas Segundo Gil (2006), o treinamento tem como objetivo capacitar as pessoas para o desempenho das atribuições de seus cargos, que são constituídos por tarefas que devem ser desempenhadas seguindo padrões determinados.

32 31 A análise de tarefas consiste em estudos para determinar o tipo de comportamento que os empregados devem apresentar para o desempenho adequado das respectivas tarefas, bem como conhecimentos, habilidades e atividades requeridas. (GIL, 2006, p. 126). A análise das tarefas requer a obtenção das seguintes informações: a) identificação das atividades que compõe a tarefa; b) identificação das responsabilidades do executante da tarefa; c) identificação das condições de trabalho e riscos; d) conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas. Essas informações podem ser obtidas através dos seguintes procedimentos: a) questionário: procedimento rápido, econômico, de fácil tabulação e aplicável a um grande número de pessoas, que pode ser respondido pelo ocupante do cargo. Porém, apresenta limitações: a interpretação uniforme dos dados é difícil de ser assegurada, pois frequentemente são fornecidas informações incompletas; b) entrevista: possibilita a obtenção de informações mais complexas, sem exigir que o respondente tenha que escrever, porém, exige maior dispêndio de tempo e a presença de profissionais capacitados para a sua realização; c) observação: é o procedimento que garante maior confiabilidade às informações obtidas, porém, seu alcance é limitado, pois não se aplica as tarefas complexas; d) discussão em grupo: permite a obtenção de dados em profundidade, num certo espaço de tempo, porém, possui certa limitação, uma vez que a coleta de dados é feita de maneira indireta. Com a obtenção as informações e dados, eles devem ser analisados e sua análise consiste em validar os dados, sendo reconhecidos como verdadeiros, o que poderá requerer a obtenção de dados adicionais. Depois desse processo, passe-se a seu registro escrito, descrevendo as tarefas.

33 Análise das pessoas De acordo com Gil (2006) a análise das pessoas consiste em verificar em que medidas os funcionários dispõem de conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para o desempenho das tarefas necessárias para o alcance dos objetivos da organização. Assim, a análise organizacional esclarece seus objetivos e a análise das pessoas, as carências do pessoal quanto à execução da tarefa. A análise de pessoas pode ser feita por diversos meios, tais como entrevistas, questionários, testes e simulações. Entretanto, o método mais efetivo consiste na observação direta ou indireta na execução da tarefa. A observação da execução da tarefa possibilita identificar a diferença entre desempenho desejado e desempenho real dos funcionários. Caso seja verificada alguma diferença, não pode necessariamente ser um indicador de necessidade de treinamento, cabendo considerar que a diferença no desempenho pode ser devido a diversos fatores, como uma seleção inadequada, política de pessoal, dentre outras e podem ser consideradas as seguintes situações: a) o empregado não desempenha adequadamente suas atribuições: antes de prescrever qualquer treinamento, convém verificar se ele dispõe dos meios materiais requeridos para um bom desempenho (ambiente, materiais, equipamentos). Quando esses elementos não forem adequados, não adianta treinamento, pois a causa do desempenho deficiente está no contexto material; b) o contexto material é adequado, mas o desempenho do funcionário não é: cabe então, procurar a causa no próprio funcionário, verificando em que medida ele dispõe das aptidões físicas e mentais necessárias. Caso não disponha, será mais fácil designar esse problema como de seleção do que de treinamento; c) o funcionário está física e psicologicamente apto para o desempenho da tarefa, mas dispõe dos conhecimentos necessários: poderá ser indicado proporcionar algum tipo de treinamento; d) o funcionário dispõe dos conhecimentos, mas não tem as habilidades requeridas: o treinamento poderá ser recomendado para o desenvolvimento de habilidades e não para treinamento voltado à aquisição de novos conhecimentos; e) o funcionário dispõe tanto dos conhecimentos quanto das habilidades necessárias, mas não sabe exatamente como fazer: cabe prescrever treinamento adequadamente os subordinados;

34 33 f) o funcionário sabe como fazer, mas não o faz porque nenhuma consequência desfavorável advém em decorrência de seu desempenho deficiente: o desempenho inadequado está sendo gratificado e seu chefe provavelmente desconhece a importância das consequências positivas ou negativas na determinação do comportamento. Portanto, o chefe do funcionário certamente está necessitando de treinamento; g) o funcionário faz mal sua tarefa porque quando faz bem costuma ser punido: como no tópico anterior, o problema está na chefia, necessitando de treinamento Clima organizacional Conforme Chiavenato (1997, p. 52) o clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica e característica que existe em cada organização. É ainda o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organização fazem o seu trabalho. O termo clima organizacional refere-se especificadamente às propriedades motivacionais do ambiente interno de uma organização, ou seja, aqueles aspectos internos da organização que levam a provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes. O clima organizacional influencia o comportamento dos funcionários e é favorável quando proporciona satisfação nas necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevação do moral interno, mas é desfavorável, quando proporciona frustação daquelas necessidades. Há dificuldade na conceituação do termo clima organizacional em alguma empresa devido ao fato de que o clima é percebido de diferentes maneiras pelos diferentes indivíduos, pois algumas pessoas são mais sensíveis que outras em relação aos diversos aspectos do clima organizacional. O clima organizacional influencia a motivação, o desempenho humano e a satisfação no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas sobre as quais consequências se seguem em decorrência de diferentes ações. As pessoas esperam certas recompensas, satisfações e frustações na base de suas percepções do clima organizacional. Essas expectativas tendem a conduzir à motivação. (CHIAVENATO, 1997, p. 52). O clima organizacional depende dos seguintes aspectos: a) das condições econômicas da empresa;

35 34 b) estrutura organizacional; c) cultura organizacional; d) das oportunidades de participação pessoal; e) do significado do trabalho; f) da escolha da equipe; g) do preparo e treinamento da equipe; h) do estilo de liderança; i) da avaliação e remuneração da equipe, etc. Segundo o autor, são estes fatores determinantes do clima organizacional que influenciam a motivação das pessoas, provocando estimulação e níveis diferentes de satisfação e de produtividade, os quais produzem o resultado final em termos de eficiência e eficácia. (CHIAVENATO, 1997). O QUAD. 3 apresenta uma visão simplificada dos determinantes do clima organizacional: QUADRO 3 Determinantes do clima organizacional Variáveis de entrada Variáveis dependentes Resultado Condições econômicas. Motivação das pessoas. Eficiência. Estrutura organizacional. Estimulação. Eficácia. Cultura organizacional. Nível de satisfação. Participação. Produtividade. Significado do trabalho. Escolha da equipe. Estilo de liderança. Avaliação e remuneração. Fonte: CHIAVENATO, 1997, p. 54. As variáveis dependentes constituem o clima organizacional da empresa. Assim, as variáveis de entrada influenciam as variáveis dependentes e estas conduzem a resultados. Quando as variáveis de entrada influenciam positivamente nas variáveis dependentes, maior será a motivação das pessoas, maior nível de satisfação das pessoas, maior produtividade, e consequentemente, maior será a eficiência e eficácia no trabalho. Mas quando as variáveis de entrada produzirem influência negativa nas variáveis dependentes, menor será a eficiência e a eficácia no trabalho. Boa parte das variáveis de entrada depende de condições organizacionais, que são as condições econômicas, estrutura organizacional e cultura organizacional.

36 35 Ainda segundo o autor, o clima organizacional varia desde a um clima favorável e saudável, até um clima desfavorável e negativo e entre os dois existe o clima neutro. (CHIAVENATO, 1997). É importante salientar que o gestor pode não ter condições de modificar e intervir na cultura organizacional da empresa, mas quase sempre ele tem condições de alterar e melhorar o clima organizacional do seu departamento ou da sua equipe de trabalho, intervindo nas variáveis de entrada que influenciam as variáveis dependentes que produzem resultados na organização. O QUAD. 4 apresenta as características do clima organizacional: QUADRO 4 Características do clima organizacional Desfavorável Neutro Favorável Negativo. Zero. Positivo. Rejeição. Letargia. Aceitação. Frieza. Apatia. Calor humano. Frustração. Indefinição. Satisfação. Distanciamento social. Indiferença. Receptividade. Alienação. Desinteresse. Comprometimento. Fonte: CHIAVENATO, 1997, p. 55. O gestor pode criar e desenvolver climas organizacionais através de intervenções no seu estilo gerencial, no sistema de administrar pessoas, na escolha do quadro de funcionários, no projeto de trabalho e treinamento da sua equipe, no estilo de liderança, nos esquemas de motivação, na avaliação da equipe e principalmente, nos sistemas de recompensas e remuneração. Segundo Gil (2006) o clima de uma organização pode exercer um efeito dramático sobre os indivíduos que fazem parte dela, e em alguns casos, a organização contribui para a incapacidade da pessoa para lidar com o ambiente. Portanto, pode ocorrer que o clima organizacional venha constituir um elemento dificultador do envolvimento dos funcionários nos programas de gestão de qualidade. A empresa precisa procurar saber como as pessoas se sentem e gerenciar esse lado, pois de nada adianta a empresa acreditar ou mesmo ter a certeza de que o que é oferecido aos seus funcionários é superior ao que oferecem as outras empresas, se estes têm uma percepção diferente. Portanto, convém considerar que os empregados passam muitas horas dentro da empresa, e se essas horas puderem ser agradáveis, as pessoas de sentirão mais motivadas e consequentemente mais envolvidas com a qualidade das atividades a ser desempenhas.

37 36 Conforme o autor, a motivação dos funcionários não significa que a empresa deixe de ter problemas, mas o gerenciamento da motivação é muito importante para o engajamento dos funcionários. (GIL, 2006). Pode acontecer também dos funcionários não estarem satisfeitos com seu salário, mas, se ao chegarem à empresa concordam com seus objetivos, sentem-na como um lugar agradável e veem seus chefes como pessoas sensatas, sentem-se motivadas, fazendo com que os outros obstáculos sejam mais facilmente superados. É conveniente, portanto, que as empresas desenvolvam sistematicamente pesquisas sobre o clima organizacional, abordando os seguintes aspectos em: a) identificar e mensurar as atitudes dos funcionários para com os programas, políticas e possibilidades práticas da empresa. De posse desses dados, a empresa poderá avaliar os efeitos das decisões anteriores e promover mudanças onde for conveniente; b) desenvolver a compreensão das gerencias acerca dos pontos de vista dos funcionários para melhorar as relações de trabalho com seus subordinados; c) identificar as tendências das opiniões e atitudes dos empregados, para comparar os resultados de levantamentos sucessivos, torna-se possível antecipar tendências que poderão influir no comportamento dos funcionários. Dessa forma, a pesquisa de clima organizacional poderá constituir um verdadeiro sistema de alerta preventivo; d) subsidiar estudos acerca da eficiência organizacional, cujos dados obtidos podem ser utilizados para uma melhor compreensão acerca dos fatores que intervém na satisfação do funcionário; e) demonstrar o interesse da empresa nas opiniões dos funcionários para melhorar a qualidade de vida no trabalho. Portanto, com os dados colhidos através da pesquisa, é possível mensurar o clima organizacional utilizando-se um questionário padronizado cujas perguntas correspondem aos fatores considerados mais relevantes como: conformismo, responsabilidade, condições de trabalho, remuneração, estilo gerencial, recompensas, clareza organizacional. De acordo com Chiavenato (1997), o principal objetivo da diretoria de uma empresa é assegurar um clima organizacional propício tanto à realização humano-profissional, como ao comprometimento pessoal com relação aos objetivos organizacionais e resultados a alcançar. Assim, o gerenciamento de pessoas torna-se a principal responsabilidade de cada nível gerencial da organização. (CHIAVENATO, 1997, p. 57).

38 Comportamento organizacional Segundo Robbins (2002), o comportamento organizacional trata da importância das habilidades humanas. O comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, com o proposito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional. (ROBBINS, 2002, p. 6). Trata-se de um campo de estudos com três determinantes do comportamento nas organizações: indivíduos, grupos e estrutura, aplicando o conhecimento obtido sobre as pessoas, os grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento, para fazer com que as organizações trabalhem mais eficazmente. Preocupa-se ainda com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como este comportamento afeta o desempenho dessas empresas, voltado especificadamente relativo a funções, trabalho, absenteísmo, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administração. Incluem ainda tópicos básicos como motivação, comportamento e poder de liderança, comunicação interpessoal, estrutura e processos de grupos, aprendizado, desenvolvimento de atitudes e percepção, processos de mudanças, conflitos, planejamento do trabalho e estresse no trabalho. Ainda segundo o autor, a compreensão do comportamento organizacional nunca foi tão importante para os gestores, devido às enormes mudanças que estão ocorrendo nas organizações e pela competição globalizada que está exigindo que os funcionários se tornem mais flexíveis para adaptarem-se à rápida mudança. (ROBBINS, 2002). Portanto, existem hoje diversas oportunidades e desafios para que os gestores utilizem os conceitos de comportamento organizacional. Conforme Soto (2005) o comportamento organizacional se relaciona com um conjunto de conceitos fundamentais que giram em torno da natureza das pessoas e das organizações. O comportamento organizacional usa o estudo sistemático para melhorar as previsões do comportamento que normalmente se fariam somente com a intuição. Devido ao fato que as pessoas são diferentes, é necessário observar o comportamento em uma perspectiva de contingência, utilizando variáveis situacionais para moderar as relações de causa e efeito, enfrentando os desafios da competitividade global e a incidência destes nas mudanças da conduta do comportamento.

39 38 Quando o gestor pratica o comportamento organizacional, está desenvolvendo melhor um funcionário, contribuindo para formar uma pessoa melhor com relação ao seu desenvolvimento pessoal e sua satisfação. As empresas satisfazem as pessoas quando estas desempenham suas tarefas, de modo que o gestor deve se preocupar com o efeito que suas decisões produzem na pessoa como um todo. Portanto, segundo o autor, o estudo do comportamento organizacional proporciona importantes conhecimentos que ajudam a entender melhor o mundo do trabalho em mudança contínua, a superar a resistência à mudança e a melhorar para criar uma cultura organizacional que prospere com a mudança. (SOTO, 2005).

40 39 3 METODOLOGIA 3.1 Abordagem de pesquisa Conforme Marconi e Lakatos (2002), a pesquisa é um procedimento formal, que requer um tratamento cientifico e se constitui no caminho para se conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais. Esta é uma pesquisa de natureza aplicada, utilizando a abordagem qualitativa, com objetivo explicativo. Segundo Vergara (2010), pesquisa aplicada é motivada pela necessidade de resolver problemas concretos, com finalidade prática. Conforme Roesch (1999) a pesquisa qualitativa e seus métodos de coleta e análise de dados são apropriados para uma fase exploratória da pesquisa. E de acordo com Gil (2002), a pesquisa explicativa tem a finalidade de identificar os fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos, aprofundando o conhecimento da realidade, porque explica a razão das coisas. 3.2 Caracterização da população e amostra De acordo com Marconi e Lakatos (2002) quando se deseja colher informações sobre um ou mais aspectos de um grupo grande, surge a necessidade de investigar apenas uma parte dessa população ou universo. A população de uma pesquisa depende do assunto a ser investigado, e a amostra (parcela da população), é obtida ou determinada por uma técnica especifica de amostragem. Neste estudo foram considerados como população e amostra, os funcionários e exfuncionários da empresa, situada no Centro Oeste Mineiro. Foi escolhida, a técnica de amostragem não probabilística tipo intencional. Conforme Marconi e Lakatos (2002) a principal característica da técnica de amostragem não probabilística, é a de não fazer uso de formas aleatórias de seleção, impossibilitando assim, a aplicação de fórmulas estatísticas. E o tipo mais comum dessa técnica, é denominado intencional, pois o pesquisador está interessado na opinião de determinados elementos da população. 3.3 Instrumento de coleta de dados Segundo Marconi e Lakatos (2002), é na etapa de coleta de dados que se inicia a aplicação dos instrumentos elaborados e das técnicas selecionadas, a fim de se efetuar a coleta

41 40 dos dados previstos. São vários os procedimentos para a realização da coleta de dados, e para esta pesquisa, será usado o questionário. (APÊNDICE A). Ainda segundo os autores, questionário é um instrumento de coleta de dados constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador. (MARCONI; LAKATOS, 2002). Em geral, o pesquisador envia o questionário ao informante e depois de preenchido, o pesquisador devolve do mesmo modo.

42 41 4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS Neste capítulo de pesquisa, são apresentados e analisados os resultados da pesquisa baseada na metodologia descrita no capítulo anterior. Foram coletados dados qualitativos através de questionários, esses aplicados aos funcionários e ex-funcionários da empresa do ramo de corretagem de seguros, situada na cidade de Itaúna. Foram aplicados dois questionários: o primeiro questionário é referente à análise da satisfação, aplicados a todos os funcionários da empresa sede, que no total são dez. (APÊNDICE A). Já o segundo questionário, entrevista de desligamento, foi aplicado aos nove ex-funcionários, desligados da empresa em 2011 e (APÊNDICE B). A pesquisa foi aplicada individualmente no período de 05 a 24 de agosto de 2012, quando 80% dos atuais funcionários responderam o questionário. E referente ao questionário de entrevista de desligamento, não foi possível aplicar a todos os ex-funcionários desligados em 2011 e 2012, devido ao fato de a empresa não possuir contatos atualizados com eles. Portanto, somente 56% dos ex-funcionários responderam o questionário. O objetivo desta pesquisa é identificar e analisar a satisfação dos funcionários com a empresa, e identificar através da entrevista de desligamento, os principais motivos para estes fatos ocorridos recentemente na empresa. 4.1 Resultados do questionário de Análise de Satisfação O questionário foi dividido em duas partes. A primeira delas, GRÁFS. 1 a 5, foi para identificar os dados da pesquisa sobre sexo, idade, estado civil, escolaridade e cargo de todos os respondentes. Já a segunda parte do questionário, GRÁFS. 6 ao 20 apresenta os dados acerca da satisfação dos funcionários sobre as políticas de recursos humanos que a empresa estudada oferece. Através dos resultados dos questionários representados nos GRÁFS. 1 a 5, o gênero dos funcionários que participaram da pesquisa, 88% são do sexo feminino e 12% do sexo masculino. Quanto à faixa etária, 50% são da faixa de 19 a 25 anos; 25% são da faixa de 26 a 30 anos; e 25% são da faixa entre 31 a 35 anos. Referente ao estado civil, 63% são casados e 37% são solteiros. Quanto à escolaridade, 25% dos funcionários concluíram o ensino médio, e 13% não conseguiram concluir; já 37% dos funcionários concluíram o 3º. Grau, mas 25% não concluíram. E com relação à área de atuação, 100% dos funcionários que responderam ao questionário, atuam no setor administrativo, ou seja, a empresa não possui áreas de atuação definidas.

43 42 GRÁFICO 1 Sexo Fonte: elaborado pela autora, GRÁFICO 2 Faixa etária Fonte: elaborado pela autora, 2012.

44 43 GRÁFICO 3 Estado civil Fonte: elaborado pela autora, GRÁFICO 4 Escolaridade Fonte: elaborado pela autora, GRÁFICO 5 Area de atuação Fonte: elaborado pela autora, 2012.

45 44 Os GRÁFS. 6 ao 20, representados a seguir, são referente à análise da satisfação dos funcionários. Através do gráfico 6, foi identificado que 88% dos funcionários acreditam que a empresa adota políticas de Recursos Humanos e 13% acreditam que raramente a empresa adota essas políticas. GRÁFICO 6 A empresa adota políticas de Recursos Humanos? Fonte: elaborado pela autora, No GRÁF. 7 foi constatado que 75% dos funcionários possuem conhecimento de todas as ações de Recursos Humanos (treinamento, remuneração, beneficios), 13% conhecem somente a remuneração como ação e 12% conhecem como ação o treinamento. Nenhum dos respondentes conhece somente os beneficios como ações do Recursos Humanos. Portanto, conclui-se que a empresa adota todas essas políticas. GRÁFICO 7 Quais ações de Recursos Humanos você conhece? Fonte: elaborado pela autora, 2012.

46 45 De acordo com o GRÁF. 8, foi identificado que 75% dos funcionários possuem suas expectativas atendidas através da Política de Recursos Humanos. Já 13% afirmaram que raramente suas expectativas são atendidas, e 12% afirnaram quase sempre. GRÁFICO 8 As políticas de recursos humanos atendem suas expectativas? Fonte: elaborado pela autora, Referente ao GRÁF. 9, foi verificado que 88% dos funcionários recebem orientações claras e objetivas sobre o trabalho que desempenham. E apenas 12% afirmaram que quase sempre as orientações recebidas são claras e objetivas. GRÁFICO 9 As orientações que você recebe sobre o seu trabalho são claras e objetivas? Fonte: elaborado pela autora, Conforme o GRÁF. 10, 50% dos funcionários recebem o seu superior, informações sobre o seu desenvolvimento na empresa. Mas 25% afirmaram que quase sempre recebem

47 46 informações, e 25% afirmaram que raramente ou nunca, não recebem informações do seu superior. GRÁFICO 10 Você recebe do seu superior informações sobre o seu desenvolvimento na empresa? Fonte: elaborada pela autora, 2012 Através do GRÁF. 11, foi identificado que 63% dos funcionários recebem o reconhecimento devido quando realizada um bom trabalho; 24% afirmaram que quase sempre ou raramente são reconhecidos e 13% afirmaram que nunca foram reconhecidos pelo bom trabalho desempenhado. GRÁFICO 11 Você recebe o reconhecimento devido quando realiza um bom trabalho? Fonte: elaborado pela autora, De acordo com o GRÁF. 12, foi identificado que 75% dos funcionários afirmaram que o seu trabalho dá um sentimento de realização profissional. Mas 13% afirmaram que quase

48 47 sempre possuem esse sentimento, e 12% raramente possuem esse sentimento de realização profissional. GRÁFICO 12 O seu trabalho lhe dá um sentimento de realização profissional? Fonte: elaborado pela autora, Conforme o GRÁF. 13, foi constado que 63% dos funcionários acreditam que a empresa sempre possui um bom processo para selecionar internamente seus funcionários para preencher vagas disponíveis e 37% acreditam em quase sempre. GRÁFICO 13 A empresa possui um bom processo para selecionar internamente seus funcionários para preencher as vagas disponíveis? Fonte: elaborado pela autora, Através do GRÁF. 14, observou-se que 88% dos funcionários afirmaram que o treinamento oferecido pela empresa, o capacita para fazer bem o seu trabalho. Já 12% afirmaram que quase sempre o treinamento oferecido o capacita.

49 48 GRÁFICO 14 O treinamento que você recebe o capacita a fazer bem o seu trabalho? Fonte: elaborado pela autora, De acordo com o GRÁF. 15, identificou-se que 75% dos funcionarios afirmaram que a empresa dá condições de treinamento/desenvolvimento para um aprendizado contínuo, mas 25% afirmaram que quase sempre a empresa dá condições para isso. GRÁFICO 15 A empresa dá condições de treinamento/desenvolvimento para que voce tenha um aprendizado contínuo? Fonte: elaborado pela autora, No que tange ao GRÁF. 16, foi constatado que 50% dos funcionários quase sempre consideram que sua remuneração é adequada ao trabalho que realiza. Mas 25% afirmaram que a remuneração sempre é adequada e 25% afirmaram raramente ou nunca.

50 49 GRÁFICO 16 Sua remuneração é adequada ao trabalho que você realiza? Fonte: elaborada pela autora, De acordo com o GRÁF. 17, foi identificado que 75% dos funcionários considera o seu salário como adequado em comparação ao salário recebido por outros funcionários do mesmo nível da sua empresa. E 25% não consideram como adequado o seu salário. GRÁFICO 17 Você considera o seu salário adequado em comparação com o salário recebido por outros funcionários do mesmo nível da sua empresa? Fonte: elaborado pela autora, Conforme o GRÁF. 18, foi verificado que 75% dos funcionários veem possibilidade de crescimento na empresa, e 25% não acreditam em crescimento.

51 50 GRÁFICO 18 Voce vê possibilidade de crescimento na empresa? Fonte: elaborado pela autora, Através do GRÁF. 19, foi identificado que 63% dos funcionários consideram que os benefícios oferecidos pela empresa, atendem suas necessidades. Já 25% consideram que sempre suas necessidades são atendidas e 12% consideram que nunca suas necessidades são atendidas. GRÁFICO 19 Os benefícios que a empresa oferece atendem as suas necessidades? Fonte: elaborado pela autora, De acordo com o GRÁF. 20, ficou constatado que 38% dos funcionários nunca são avaliados com frequencia ou não obtiveram retorno. Mas 50% afirmaram que são avaliados semanalmente ou apenas uma vez no ano. Já 12% afirmaram que são avaliados mensalmente.

52 51 GRÁFICO 20 Voce é avaliado com frequencia? Fonte: elaborado pela autora, Resultados dos questionarios de entrevista de desligamento O objetivo do questionário é de informar a respeito de possíveis falhas da empresa estudada para com seus funcionários, representado abaixo pelos GRÁFS. 1 ao 10. Através do GRÁF. 1, foi identificado que 100% dos ex-funcionários pediram demissão. E o principal motivo apontado foi a oportunidade de um novo emprego. GRÁFICO 1 Porque você está se desligando da empresa? Fonte: elaborado pela autora, De acordo com o GRÁF. 2, 100% dos ex-funcionários afirmaram que o local de trabalho era limpo e bem iluminado, ou seja, um ambiente agradável.

53 52 GRÁFICO 2 Como era o seu local de trabalho? Fonte: elaborado pela autora, Conforne o GRÁF. 3, 100% dos ex-funcionários afirmaram que a empresa disponibilizava os equipamentos e materiais necessários para trabalhar em boas condições. GRÁFICO 3 Para desempenhar suas atividades, a empresa disponibilizava os equipamentos e materiais necessários para trabalhar em boas condições? Fonte: elaborado pela autora, Através do GRÁF. 4, foi identificado que 40% dos ex-funcionários consideram o salário recebido na empresa como baixo e 40% consideram como bom. E apenas 20% consideram o salário como ótimo.

54 53 GRÁFICO 4 Como era seu salário? Fonte: elaborado pela autora, De acordo com o GRÁF. 5, 100% dos funcionários gostavam do trabalho desempenhado na empresa estudada. GRÁFICO 5 Você gostava do seu trabalho? Fonte: elaborado pela autora, No que tange o GRÁF. 6, 60% dos ex-funcionários afirmaram que alguns se davam bem no setor onde trabalhavam, outros não, no que se refere a coleguismo e bom entendimentos entre as pessoas. Já 40% afirmaram que todos se davam bem.

55 54 GRÁFICO 6 No seu setor de trabalho, havia coleguismo e bom entendimento entre as pessoas? Fonte: elaborado pela autora, Conforme o GRÁF. 7, 100% dos ex-funcionários afirmaram que se relacionavam bem com o seu superior. GRÁFICO 7 Você se relacionava bem com o seu superior? Fonte: elaborado pela autora, Através do GRÁF. 8, 60% dos ex-funcionários afirmaram que o seu desempenho era reconhecido pelo superior da empresa. Já 40% afirmaram que o seu desempenho era mais ou menos reconhecido pelo superior.

56 55 GRÁFICO 8 O seu desempenho no trabalho era reconhecido pelo superior? Fonte: elabadoro pela autora, Conforme o GRÁF. 9, 60% dos ex-funcionários receberam alguma promoção desde que foi admitido na empresa. E 40% afirmaram que não receberam nenhuma promoção. GRÁFICO 9 Você recebeu alguma promoção, desde que foi admitido na empresa? Fonte: elaborado pela autora, De acordo com o GRÁF. 10, 100% dos ex-funcionários consideram que as promoções eram dadas as pessoas que realmente mereciam. E um dos motivos apontados foi que todos os funcionarios que foram beneficiados com a promoção, eram pessoas dedicadas, pensavam no bem da empresa, ou seja, realmemte mereciam.