Profa. Lenimar Vendruscolo Mery 2013 APOSTILA DE GESTÃO DE PESSOAS

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1 APOSTILA DE GESTÃO DE PESSOAS

2 SUMÁRIO 1. O QUE SIGNIFICA GESTÃO DE PESSOAS PRINCIPAIS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS O CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO COGNIÇÃO GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS: COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS CAPITAL INTELECTUAL AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS EMPREGO E EMPREGABILIDADE REFERÊNCIAS Gestão de Pessoas - Página 2

3 1. O QUE SIGNIFICA GESTÃO DE PESSOAS Cada administrador, seja ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor, desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo: PLANEJAR, ORGANIZAR, DIRIGIR E CONTROLAR. Refere-se às políticas e práticas necessárias para se administrar o trabalho das pessoas, a saber: 1. Análise e descrição de cargos. 2. Desenho de cargos. 3. Recrutamento e seleção de pessoal. 4. Admissão de candidatos selecionados. 5. Orientação e integração de novos funcionários. 6. Administração de cargos e salários. 7. Incentivos salariais e benefícios sociais. 8. Avaliação do desempenho dos funcionários. 9. Comunicação aos funcionários. 10. Treinamento e desenvolvimento de pessoal. 11. Desenvolvimento organizacional. 12. Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho. 13. Relações com empregados e relações sindicais. 2. PRINCIPAIS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS Isto resume-se em seis processos básicos: 1. Processos de Agregar Pessoas = recrutamento e seleção de pessoal. 2. Processos de Aplicar Pessoas = desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação de desempenho. 3. Processos de Recompensar Pessoas = recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais. 4. Processo de Desenvolver Pessoas = treinamento e desenvolvimento de pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação. 5. Processo de Manter Pessoas = administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. 6. Processos de Monitorar Pessoas = banco de dados e sistemas de informações gerenciais. Gestão de Pessoas - Página 3

4 Agregando Pessoas Quem deve trabalhar na organização:. recrutamento de pessoal. seleção de pessoal MODERNA Aplicando Pessoas O que as pessoas deverão fazer:. desenhos de cargos. avaliação de desempenho GESTÃO de Recompensando Pessoas Como recompensar as pessoas:. recompensas e remuneração. benefícios e serviços PESSOAS Desenvolvendo Pessoas Como desenvolver as pessoas:. treinamento e desenvolvimento. programas de mudanças e comunicações Mantendo Pessoas Como manter as pessoas no trabalho:. treinamento e desenvolvimento. programas de mudanças e comunicações Monitorando Pessoas Como saber o que fazem e o que são:. sistema de informação gerencial. banco de dados 3. O CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS O contexto de gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. De um lado, o trabalho toma considerável tempo de vida e de esforço das pessoas, que dele dependem para sua subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas, é muito difícil, quase impossível, em face da importância e impacto que nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizações onde trabalham para atingir os seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem sucedido quase sempre significa crescer dentro das organizações. Gestão de Pessoas - Página 4

5 4. EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO As organizações brasileiras sejam públicas ou privadas, percebem a importância da revisão dos seus modelos de gestão: as empresas privadas objetivando a sua sobrevivência e sustentabilidade no mercado; e as empresas públicas motivadas pela capacidade de cumprir seu dever de fornecer serviços/produtos de qualidade à sociedade. Nesse contexto, novas práticas de gestão vão aparecendo ou sofrendo alterações decorrentes ou provocadas por mudanças macroambientais que tornam obsoletas as práticas anteriormente utilizadas. As Ondas de Transformação (Toffler, 1980, p.24) apud Pereira (1995), evidencia momentos históricos de evolução da sociedade humana: a Revolução Agrícola (até 1750 D.C.), a Revolução Industrial dividida em três períodos: 1º período 1750 a 1870, 2º período 1870 a 1950 e 3º período a partir de 1950 e a Revolução da Informação a partir de Configurando cada período com seus modelos relacionados aos aspectos político, econômico, social, tecnológico e organizacional. A Revolução Agrícola caracterizada pela Era Agrícola (até 1750 D.C.) configurando a primeira onda tinha como base da economia a terra, os meios utilizados para produção eram através da força muscular humana e animal, e fontes renováveis (vento, chuva, etc.) a produção era basicamente artesanal e para subsistência. A Revolução Industrial caracterizada pelas Eras Empresariais (Maranaldo, 1989, p.60) apud Pereira (1995) evidencia os estágios da evolução empresarial, configurando a Segunda Onda de Transformação, com ênfase em seu modelo gestão próprio caracterizado cada período por Eras como: a Era da Produção em massa, a Era da Qualidade e em desenvolvimento a Era da Informação/Conhecimento. A Revolução da Informação caracterizada pela terceira onda O surgimento da Era da Informação, personalizada pela evolução da informática nas tecnologias de comunicação está influenciando os modelos de gestão, onde o uso de sistemas de informação atua como agente facilitador de mudança juntamente com o com comportamento das pessoas. Gestão de Pessoas - Página 5

6 Os modelos de gestão são marcados por características próprias como: - Era da Produção em Massa Caracterizou-se pela ênfase da quantidade de produção e na padronização de bens, visando obter produtividade. A empresa não se preocupava com o cliente, havia a preocupação em determinar a especificação do produto, no processo na linha de montagem. Procurava-se atingir grandes volumes de produção a fim de para baixar o custo; - Era da Qualidade Caracterizou-se pela ênfase em buscar a satisfação do cliente. Através da filosofia da melhoria contínua dos processos. Desenvolveu-se uma gestão através de equipes, visando motivar e comprometer as pessoas com os resultados; - Era da Informação/Conhecimento Sua principal característica é ênfase a informação/conhecimento, buscando a sobrevivência e sustentabilidade da empresa, numa economia cada vez mais globalizada, em um mercado cada vez mais competitivo. Procurando atender aos interesses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas, que exigirão da mesma concentração de esforços com foco de negócio específico. 5. CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO O conhecimento atua através da combinação de dados e informações agregados a experiências, habilidades e experiências, que agem na operacionalização, desenvolvimento e inovação, fornecendo embasamento para tomada de decisão. Os dados são elementos que precisam ser tratados para agregar algum valor, são descritos como registros de transações, atuam como matéria-prima para criação da informação, freqüentemente estão armazenados em banco de dados ou em documentos da empresa. Esses são coletados no ambiente interno e externo. A informação tem o intuito de desempenhar alguma reação sobre as pessoas, manifestando-se através de uma mensagem que contém emissor e receptor, baseado em um conjunto de dados originando uma nova interpretação. O conhecimento é decorrência da informação organizada, agregada aos valores combinados com experiências para objetivos definidos, este adquire a habilidade de se obter novo aprendizado. A transformação da informação em conhecimento é a partir da: -Comparação: entendimento sobre como as informações relativas a um determinado assunto podem ter alguma relação ou aplicação em outras situações; -Conseqüência: implicação que determina qual informação pode trazer para a tomada de alguma decisão e/ou ação; -Conexão: relação entre a informação adquirida e um conhecimento já existente; -Conversação: interpretação daquela informação a partir do entendimento sobre o que as Gestão de Pessoas - Página 6

7 pessoas pensam sobre ela. 6. COGNIÇÃO O significado do termo cognitivo está relacionado com o processo de aquisição de conhecimento (cognição). A cognição envolve fatores diversos como o pensamento, a linguagem, a percepção, a memória, o raciocínio, etc., que fazem parte do desenvolvimento intelectual. A psicologia cognitiva está ligada ao estudo dos processos mentais que influenciam o comportamento de cada indivíduo e o desenvolvimento intelectual. Segundo o epistemólogo e pensador suíço Jean Piaget, a atividade intelectual está ligada ao funcionamento do próprio organismo, ao desenvolvimento biológico de cada pessoa. 7. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Entre todas as mudanças que estão ocorrendo na moderna gestão de pessoas, provavelmente a mais abrangente é a forte tendência para deslocamento do foco nos cargos para o foco nas competências das pessoas. Isso significa que todo o processo de recrutar, selecionar, aplicar, avaliar, treinar, desenvolver, remunerar e incentivar as pessoas deixa de levar em consideração os requisitos dos cargos ocupados para deslocar-se para as habilidades e competências relevantes para a organização que as pessoas possuem e oferecem. As organizações bem sucedidad perceberam que somente podem desenvolver suas competências organizacionais na base das competências individuais de seus participantes. Em outras palavras, para desenvolver e utilizar eficazmente suas competências estratégicas, as organizações precisam contar com pessoas que disponham de competências individuais adequadas para o sucesso organizacional. Competências básicas na forma de conhecimento, habilidades, atitudes, interesses, traços, valor ou outra característica pessoal são aquelas características pessoais essenciais para o desempenho da atividade e que diferenciam o desempenho das pessoas. Todo colaborador precisa aprender a construir um conjunto de competências básicas para desenvolver suas atividades com sucesso. Gestão de Pessoas - Página 7

8 8. COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS: Conhecimento: é o saber; Habilidade: é o saber fazer; Julgamento: saber analisar; Atitude: é comportamento proativo saber fazer acontecer 9. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS A gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carências de treinamento por uma visão das necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar valor à empresa. As competências podem ser desdobradas em: - Competências essenciais da organização: são as competências essenciais que a organização reúne e integra para realizar seus negócios. São as competências que definem e personalizam cada organização e ocnstituem suas vantagens competitivas em um mundo de negócios altamente concorrente e dinâmico. As competências essenciais devem apresentar as seguintes características: a) Serem vitais para o sucesso do negocio da organização; b) Constituírem um agregado de características próprias, únicas e exclusivas da organização, como cultura, conhecimentos, estilo de gestão etc; c) Serem difíceis de copiar ou imitar graças as características individuais da organização - Competências funcionais de cada unidade da organização: são as competências que cada unidade ou departamento da organização deve reunir e integrar para desenvolver suas atividades com êxito. - Competências gerenciais: são as competências que cada gerente ou executivo da organização precisa reunir a fim de assumir a responsabilidade de linha pela condução das pessoas por meio de conceitos côo liderança, motivação, comunicação, desenvolvimento de equipes, etc. - Competências individuais de cada pessoa: são as competências que cada pessoa deve reunir e integra para realizar seu trabalho com sucesso. Em geral, as competências individuais estão relacionadas com a aprendizagem, solução de problemas, relacionamento interpessoal, facilidade em trabalhar em equipe, etc. Gestão de Pessoas - Página 8

9 10. CAPITAL INTELECTUAL Na era da informação, o recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro para ser o capital intelectual, baseado no conhecimento. Isto significa que o recurso mais importante na atualidade não é mais o dinheiro, mas o conhecimento. O capital financeiro mantém sua importância relativa, mas ele depende do conhecimento sobre como aplicá-lo e rentabilizá-lo adequadamente. O conhecimento ficou na dianteira de todos os demais recursos organizacionais, pois todos eles passaram a depender do conhecimento. 11. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Uma das funções chave nas organizações é a avaliação de desempenho, que ajuda gerente e subordinado a manterem a combinação de características organização-serviço-funcionário. A avaliação de desempenho é um processo de avaliação sistemática do desempenho do funcionário e o fornecimento de um feedback sobre os ajustes de desempenho necessários. Se o nível desejado de desempenho ultrapassar o nível verificado, há uma variação que requer atenção especial. O processo de avaliação deve se basear na análise do cargo. O conjunto é formado pela descrição do cargo (que descreve os requisitos do cargo) e pelas especificações do cargo (que descrevem as características individuais do funcionário). Um sistema de avaliação de desempenho e tem como objetivos: 1- Definir os critérios específicos de medição de desempenho; 2- Medir com precisão o desempenho anterior; 3- Justificar as recompensas dadas à pessoa ou ao grupo, distinguindo assim um alto e um baixo desempenho; 4- Definir as experiências de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidades. As avaliações de desempenho normalmente são conduzidas pelo superior imediato da pessoa avaliada. No entanto, as empresas estão adotando cada vez mais o que é chamado avaliação de 360. Ela se baseia num feedback do circulo completo dos contatos da pessoa no desempenho do cargo. Alem de chefes, colegas, subordinados, e a própria pessoa avaliada, também pode incluir os clientes e outras pessoas com que a pessoa lida fora da unidade de trabalho. Gestão de Pessoas - Página 9

10 12. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS O primeiro passo é definir as competências técnicas, conceituais e as interpessoais, dentro de cada função. É importante salientar que definir competência não é definir tudo aquilo que o funcionário faz, mas determinar quais as capacitações devem ser mais desenvolvidas, protegidas ou diminuídas. No modelo de Gestão por Competência, a avaliação é apenas uma ferramenta que auxilia o funcionário a clarear para si mesmo e para a organização, quais as competências que possui e quais deverão buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado às competências essenciais da própria organização. A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que irá permitir colher dados relativos às competências necessárias para o bom desempenho das atividades e o perfil do funcionário quanto a estas competências, categorizando-as em três blocos, que são: Competências Conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que embasam as técnicas); Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada área de trabalho) e Competências interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais). 13. EMPREGO E EMPREGABILIDADE Emprego: é uma relação entre homens que vendem sua força de trabalho por algum valor, alguma remuneração, e homens que compram essa força de trabalho pagando algo em troca, algo como um salário. Gestão de Pessoas - Página 10

11 Empregabilidade: Recente nomenclatura dada à capacidade de adequação do profissional às novas necessidades e dinâmicas dos novos mercados de trabalho. Com o advento das novas tecnologias, abertura das economias e constantes mudanças que vêm afetando o ambiente das organizações. Surge a necessidade de adaptação a tais fatores por parte dos empresários e profissionais. A empregabilidade exige do profissional a busca constante pelo aprimoramento de seus conhecimentos, sendo esta uma exigência fundamental para se inserir no mercado de trabalho. A constante busca por profissionais qualificados é uma realidade atual e cabe ao profissional, de qualquer área, estar preparado e consciente de sua atuação, caso contrário estará automaticamente fora das exigências do mercado de trabalho. Na visão de Minarelli (1995), os seis pilares que sustentam a empregabilidade são: 1. Adequação da profissão à vocação (função + capacidade + paixão); 2. Competências - Preparo técnico - Capacidade de Liderança de pessoas - Habilidade na comunicação oral e escrita (mínimo dois idiomas) - Habilidade em marketing - Habilidade de vendas - Capacidade p/ utilizar recursos tecnológicos 3. Idoneidade - Ética - Conduta - Respeito 4. Saúde Física e mental Ser equilibrado, coerente, cuidar da saúde física e mental. Manter sua auto-estima e capacidade de realizar projetos (criatividade) 5. Reserva financeira e fontes alternativas Reserva financeira = Segurança 6. Relacionamentos Networking manter contatos sem abusos. Estes pilares, segundo Minarelli (1995), precisam estar coesos e articulados, eles funcionam num grau de interdependência. De nada adianta ter adequação profissional, competência ou estar atualizado em sua profissão se não for idôneo, se não possuir relacionamentos, se a saúde estiver fraca ou se não dispuser de reservas financeiras. É possível perceber que na concepção do autor, atingir a empregabilidade é algo que vai além de ter competências e habilidades bem estabelecidas. É necessário seguir os seis pilares com rigor e Gestão de Pessoas - Página 11

12 assim será possível não apenas atingir a empregabilidade, mas mantê-la, o que parece mais complexo. Somos contratados pelas nossas competências e demitidos pelos nossos comportamentos!!! É necessário fazer com que gostem não somente de nosso trabalho mas também de nós Humanos!!! Gestão de Pessoas - Página 12

13 14. REFERÊNCIAS SANTOS, I. C.; RODRIGUES, M. V. R. Evolução do Modelo de Gestão. IV Congresso de Excelência em Gestão DUTRA, J. S. Gestão por Competências. São Paulo. Editora Gente, 2001 CHIAVENATO, I. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos. São Paulo: Manole, 2009 VERGARA, S. C. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2009 SCHERMERHORN, J. R.; HUNT, J. G.,OSBORN, R. N. Fundamentos de Comportamento Organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999 Gestão de Pessoas - Página 13

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