Governança para Resultados

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1 Governança para Resultados Gestão Pública Contemporânea Prof. Humberto Falcão Martins 2013 Humberto Falcão Martins

2 Governança para resultados É um processo de geração de valor público sustentável, a partir do desenvolvimento de capacidades e qualidades institucionais, dentre elas a capacidade de atuação em rede, como alavancadores do desempenho; É integrar diversas atuações sobre múltiplos determinantes do desempenho, valendo-se de modelos de melhoria do desempenho; É adotar modelos de melhoria do desempenho que integrem três grandes elementos: estratégia, alinhamento das estruturas implementadoras e monitoramento e avaliação.

3 Governança para resultados: três perspectivas sobre um mesmo objeto Governança para Resultados Modelos de melhoria do desempenho

4 PRIMEIRA DEFINIÇÃO: GOVERNANÇA PARA RESULTADOS é desenvolver capacidades e qualidades institucionais para atuar em conjunto com outros agentes de modo a se obter um desempenho que gere valor público sustentável

5 GOVERNANÇA PARA RESULTADOS é desenvolver capacidades e qualidades institucionais para atuar em conjunto com outros agentes de modo a se obter um desempenho que gere valor público sustentável QUALIDADE E CAPACIDADE INSTITUCIONAL DESEMPENHO VALOR PÚBLICO RELACIONAMENTO E COLABORAÇÃO CADEIA DE GOVERNANÇA

6 CADEIA DE GOVERNANÇA COMPETÊNCIAS PRONTIDÃO POTENCIAL DESENHO INSTITUCIONAL QUALIDADE E CAPACIDADE INSTITUCIONAL DESEMPENHO VALOR PÚBLICO RELACIONAMENTO E COLABORAÇÃO

7 CADEIA DE GOVERNANÇA COMPETÊNCIAS PRONTIDÃO POTENCIAL DESENHO INSTITUCIONAL QUALIDADE E CAPACIDADE INSTITUCIONAL DESEMPENHO VALOR PÚBLICO RELACIONAMENTO E COLABORAÇÃO REDES CO-PRODUÇÃO COLABORARQUIAS LIDERANÇA COMPARTILHADA

8 CADEIA DE GOVERNANÇA COMPETÊNCIAS PRONTIDÃO POTENCIAL DESENHO INSTITUCIONAL QUALIDADE E CAPACIDADE INSTITUCIONAL ESFORÇOS RESULTADOS DESEMPENHO VALOR PÚBLICO RELACIONAMENTO E COLABORAÇÃO REDES CO-PRODUÇÃO COLABORARQUIAS LIDERANÇA COMPARTILHADA

9 CADEIA DE GOVERNANÇA COMPETÊNCIAS PRONTIDÃO POTENCIAL DESENHO INSTITUCIONAL QUALIDADE E CAPACIDADE INSTITUCIONAL ESFORÇOS RESULTADOS DESEMPENHO VALOR PÚBLICO RELACIONAMENTO E COLABORAÇÃO REDES CO-PRODUÇÃO COLABORARQUIAS LIDERANÇA COMPARTILHADA SATISFAÇÃO DAS EXPECTATIVAS CONFIANÇA

10 QUALIDADE E CAPACIDADE INSTITUCIONAL COMPETÊNCIAS PRONTIDÃO POTENCIAL DESENHO INSTITUCIONAL QUALIDADE E CAPACIDADE INSTITUCIONAL ESFORÇOS RESULTADOS DESEMPENHO VALOR PÚBLICO RELACIONAMENTO E COLABORAÇÃO REDES CO-PRODUÇÃO COLABORARQUIAS LIDERANÇA COMPARTILHADA SATISFAÇÃO DAS EXPECTATIVAS CONFIANÇA

11 QUALIDADE E CAPACIDADE INSTITUCIONAL CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES DOMÍNIO DE COMPETÊNCIAS PRONTIDÃO POTENCIAL DESENHO INSTITUCIONAL

12 QUALIDADE E CAPACIDADE INSTITUCIONAL CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES DOMÍNIO DE COMPETÊNCIAS SENSIBILIDADE RECURSOS PRONTIDÃO POTENCIAL DESENHO INSTITUCIONAL

13 QUALIDADE E CAPACIDADE INSTITUCIONAL CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES DOMÍNIO DE COMPETÊNCIAS SENSIBILIDADE RECURSOS PRONTIDÃO ESCALA RISCO POTENCIAL DESENHO INSTITUCIONAL

14 QUALIDADE E CAPACIDADE INSTITUCIONAL CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES DOMÍNIO DE COMPETÊNCIAS SENSIBILIDADE RECURSOS PRONTIDÃO ESCALA RISCO POTENCIAL MODELO JURÍDICOINSTITUCIONAL MODELO DE GESTÃO Estratégia Estrutura Processos Pessoas Tecnologia. DESENHO INSTITUCIONAL

15 GOVERNANÇA COLABORATIVA COMPETÊNCIAS PRONTIDÃO POTENCIAL DESENHO INSTITUCIONAL QUALIDADE E CAPACIDADE INSTITUCIONAL ESFORÇOS RESULTADOS DESEMPENHO VALOR PÚBLICO RELACIONAMENTO E COLABORAÇÃO REDES CO-PRODUÇÃO COLABORARQUIAS LIDERANÇA COMPARTILHADA SATISFAÇÃO DAS EXPECTATIVAS CONFIANÇA

16 RELACIONAMENTO E COLABORAÇÃO ESTADO SETOR PRIVADO TERCEIRO SETOR REDES DE GOVERNANÇA CO-PRODUÇÃO E CO-CRIAÇÃO COLABORARQUIA LIDERANÇA COMPARTILHADA

17 RELACIONAMENTO E COLABORAÇÃO ESTADO SETOR PRIVADO TERCEIRO SETOR REDES DE GOVERNANÇA FORMULAÇÃO IMPLEMENTAÇÃO MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO CO-PRODUÇÃO E CO-CRIAÇÃO COLABORARQUIA LIDERANÇA COMPARTILHADA

18 RELACIONAMENTO E COLABORAÇÃO ESTADO SETOR PRIVADO TERCEIRO SETOR REDES DE GOVERNANÇA FORMULAÇÃO IMPLEMENTAÇÃO MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO CO-PRODUÇÃO E CO-CRIAÇÃO HIERARQUIA RACIONALIDADE COLABORATIVA COLABORARQUIA LIDERANÇA COMPARTILHADA

19 RELACIONAMENTO E COLABORAÇÃO ESTADO SETOR PRIVADO TERCEIRO SETOR REDES DE GOVERNANÇA FORMULAÇÃO IMPLEMENTAÇÃO MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO CO-PRODUÇÃO E CO-CRIAÇÃO HIERARQUIA RACIONALIDADE COLABORATIVA COLABORARQUIA COMANDO E CONTROLE VS. VAMOS COMBINAR CAPACIDADE DE MOBILIZAR LIDERANÇA COMPARTILHADA

20 GOVERNANÇA PARA RESULTADOS COMPETÊNCIAS PRONTIDÃO POTENCIAL DESENHO INSTITUCIONAL QUALIDADE E CAPACIDADE INSTITUCIONAL ESFORÇOS RESULTADOS DESEMPENHO VALOR PÚBLICO RELACIONAMENTO E COLABORAÇÃO REDES CO-PRODUÇÃO COLABORARQUIAS LIDERANÇA COMPARTILHADA SATISFAÇÃO DAS EXPECTATIVAS CONFIANÇA

21 DESEMPENHO INSUMOS ATIVIDADES PRODUTOS IMPACTOS

22 DESEMPENHO EFICIÊNCIA INSUMOS ATIVIDADES EFICÁCIA PRODUTOS EFETIVIDADE IMPACTOS

23 DESEMPENHO RESULTADOS EFICIÊNCIA INSUMOS ATIVIDADES EFICÁCIA PRODUTOS EFETIVIDADE IMPACTOS

24 DESEMPENHO RESULTADOS EFICIÊNCIA INSUMOS ECONOMICIDADE EFICÁCIA ATIVIDADES EXCELÊNCIA EXECUÇÃO PRODUTOS EFETIVIDADE IMPACTOS

25 DESEMPENHO RESULTADOS EFICIÊNCIA INSUMOS ECONOMICIDADE ATIVIDADES EXCELÊNCIA ESFORÇOS EFICÁCIA EXECUÇÃO PRODUTOS EFETIVIDADE IMPACTOS

26 Valor Público valor atribuído pelo público beneficiário ao que recebe do poder público retorno sobre o investimento (os impostos pagos) feito pelo cidadão. valores cívicos e republicanos percepções de satisfação e qualidade (o que o público valora e consequentemente daria algo em troca) excedente de valor agregado mediante processos de inovação ativo, patrimônio imaterial representado pelas instituições públicas resultados de políticas públicas formuladas em função de preferências refinadas 26

27 VALOR PÚBLICO SUSTENTÁVEL INSUMOS ATIVIDADES PRODUTOS IMPACTOS

28 VALOR PÚBLICO SUSTENTÁVEL VISÕES, VALORES, INTERESSES, EXPECTATIVAS, DEMANDAS INSUMOS ATIVIDADES PRODUTOS IMPACTOS

29 VALOR PÚBLICO SUSTENTÁVEL VISÕES, VALORES, INTERESSES, EXPECTATIVAS, DEMANDAS INSUMOS ATIVIDADES PRODUTOS SATISFAÇÃO, SUSTENTABILIDADE IMPACTOS

30 VALOR PÚBLICO SUSTENTÁVEL VISÕES, VALORES, INTERESSES, EXPECTATIVAS, DEMANDAS INSUMOS ATIVIDADES PRODUTOS SATISFAÇÃO, SUSTENTABILIDADE CONFIANÇA IMPACTOS

31 SEGUNDA DEFINIÇÃO: GOVERNANÇA PARA RESULTADOS é é integrar diversas atuações sobre múltiplos determinantes do desempenho

32 DADOS REVELAM UMA DURA REALIDADE 90% das estratégias empresariais não são implementadas 76% dos programas de governo apresentam severas falhas de implementação

33 POR QUE OS RESULTADOS NÃO ACONTECEM? Falhas de formulação (coerência, legitimidade, foco etc.) Falta de clareza, comunicação e conhecimento da agenda Agendas top-down Falta de comprometimento Cultura procedimental alienada Agendas concorrentes, desintegradas Urgências Pressões laterais Outros interesses e visões... Estruturas fragmentárias, competição Jogos de poder, idiosincrasias... Falta de recursos Falta de informações Etc.

34 O PROBLEMA NÃO É A AUSÊNCIA DE PREOCUPAÇÃO COM RESULTADOS, É INTEGRAR VÁRIAS FORMAS DE PRODUZÍ-LOS... Consciência estratégia formulação compartilhada e comunicação Liderança capacidade de influenciar pessoas Estrutura definição de competências / áreas de responsabilidade Processos definição detalhada de procedimentos Projetos - desdobramento de resultados em ações e monitoramento Contratualização definição objetiva de resultados, meios, verificação e incentivos Pessoas capacitação, comprometimento, valores etc... Sistemas (de automação informação) automatizados inovação Recursos previsão e regularidade de fluxos de $$$$, etc. tecnológica,

35 O PROBLEMA NÃO É A FALTA DE MODELOS DE GESTÃO PARA RE ULTADO BSC: visão sistêmica, elos de causalidade do nivel estratégico ao operacional Bain & Company: visão de percurso (de uma condição para outra melhor) Prisma de Desempenho: desempenho a partir dos stakeholders Hoshin Kanri / gerenciamento por diretrizes: alinhamento de todos os níveis da organização TQM: foca na qualidade do esforço para a melhoria de resultados Rummler & Brache: integra esforços e resultados do nível estratégico (agregado) ao operacional (processos e indivíduos) Cadeia de Valor de Porter: valor agregado dos processos de suporte PMBOK: gestão de projetos Supply Chain: integração de processos (intra e interorganizacionais) PES: etapas x momentos (explicativo, normativo, estratégico e tático) Valor Público: estratégia, coalizão e eficiência

36 BSC: visão sistêmica permite visualizar os elos de causalidade do nivel estratégico ao operacional

37 Bain & Company: proporciona visão de percurso (como transpor de uma condição para outra melhor)

38 Prisma de Desempenho: permite enxergar o desempenho a partir dos stakeholders

39 Hoshin Kanri/Gerenciamento por Diretrizes: busca alinhar todos os níveis da organização

40 TQM: foca na qualidade do esforço para a melhoria de resultados

41 Rummler & Brache: integra esforços e resultados do nível estratégico (agregado) ao operacional (processos e indivíduos)

42 Cadeia de Valor de Porter: permite diferenciar processos de suporte e processos fim

43 PMBOK: prove uma estrutura abrangente de gestão de projetos, que podem ser aplicados para a geração de resultados

44 Supply Chain: integra dimensões extra-organizacionais e determina forte integração de processos (intra e interorganizacionais)

45 PES: substitui a noção de etapa pela de momento (explicativo, normativo, estratégico e tático) A essência da atividade de alta direção envolve a dinâmica do enfrentamento de problemas A qualidade de um plano é determinada pela qualidade da seleção dos problemas a enfrentar (ocasião, administração e transformação) Adaptado de Carlos Matus (1981) 45

46 Abrangência dos modelos Estratégia BSC BAIN PRISMA HOSHIN KANRI TQM RUMLER & BRACHE CADEIA DE VALOR PMBOK SUPPLY CHAIN PES Estrutura Processos Pessoas Tecnologia Logística $ Projetos

47 A questão dos modelos Modelos são conjuntos de variáveis interrelacionadas, formando um mecanismo causal Modelos são uma forma de representação/compreensão/intervenção da/na realidade Qualquer modelo é uma representação imperfeita/limitada/simplificadora da realidade: modelos mostram/revelam algo/atributos e ocultam/omitem outros Os mais consagrados modelos gerenciais de melhoria do desempenho possuem prós e contras, mas fundamentalmente TODOS podem ser úteis em determinados contextos e circunstâncias A postura correta é ter discernimento crítico sobre as vantagens e limitações de cada modelo, utilizando-os de forma pragmática caso a caso A maior impostura é subscrever incondicionalmente um ou outro modelo, por força de efeito paradigma ou por afinidade, embarcando-se de forma acrítica em modismos que impõem panacéias 47

48 Modismos e panacéias Ciclo de uma Panacéia Panaceia (ou Panacea em latim) era a deusa da cura. O termo Panacéia também é muito utilizado com o significado de remédio para todos os males. Se tudo que você tem é um martelo Todo problema tende a se tornar um prego 48

49 EM SÍNTESE. Resultados não acontecem principalmente porque organizações falham em integrar de forma coerente e focada diversas iniciativas, abordagens, ferramentas de gestão/melhoria da gestão, dando direcionamento aos investimentos gerenciais e dotando-os de maior potencial de retorno.

50 TERCEIRA DEFINIÇÃO: GOVERNANÇA PARA RESULTADOS é: - construir uma agenda estratégica - alinhar a estrutura implementadora - monitorar e avaliar

51 GOVERNANÇA PARA RESULTADOS é integrar três grandes elementos do processo gerencial: construir uma agenda estratégica, alinhar a estrutura implementadora e monitorar e avaliar GESTÃO MATRICIAL PARA RESULTADOS GESTÃO MATRICIAL PARA RESULTADOS ALINHAMENTO DA ESTRUTURA IMPLEMENTADORA

52 GOVERNANÇA PARA RESULTADOS é integrar três grandes elementos do processo gerencial: construir uma agenda estratégica, alinhar a estrutura implementadora e monitorar e avaliar A GESTÃO MATRICIAL PARA RESULTADOS P C D

53 Construção da Agenda Estratégica Propósito: Visão, Missão, Princípios, Valores Resultados: Objetivos, Indicadores, Metas Iniciativas: Processos, Projetos, Eventos ESTRATÉGIA RESULTADOS

54 Processo de Construção da Agenda Estratégica Análise Ambiental Stakeholders Cenários SWOT PARTICIPAÇÃO LIDERANÇA Análise Ambiental CENÁRIOS

55 Uma boa Estratégia ESTRATÉGIA LEGITIMIDADE Foco Stakeholders Produtos Legitimidade Coerência Identidade Vinculação Participação Programática Temporal (inter) Setorial Espacial

56 Alinhamento da Estrutura Implementadora Desdobramento Pactuação Diagnóstico Alinhamentos estrutura, processos, pessoas etc.

57 MATRIZ DE CONTRIBUIÇÃO DESDOBRAMENTO Alinhamento vertical: quebrando iniciativas e juntando unidades executoras

58 MATRIZ DE CONTRIBUIÇÃO DESDOBRAMENTO Alinhamento Horizontal: avaliando e melhorando a prontidão da estrutura

59 PACTUAÇÃO: vertical e/ou horizontal METAS MEIOS PACTUAÇÃO CONTROLES MATRIZ DE CONTRIBUIÇÃO INCENTIVOS

60 ALINHAMENTO E OTIMIZAÇÃO DA ESTRUTURA SOCIEDADE INDUSTRIAL CONTEXTO ESTÁVEL D IR E Ç Ã O G E R Ê N C IA IN T E R M E D IÁ R IA G E RE NTE S D E 1 a L IN H A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO CONTEXTO INSTÁVEL COMPLEXIDADE E S T R A T É G IC O ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL DIREÇÃO T Á T IC O O P E R A C IO N A L MODELOS DE GESTÃO MECANICISTAS FLEXIBILIDADE GERÊNCIA INTERMEDIÁRIA GERENTES DE 1a LINHA MODELOS DE GESTÃO ORGÂNICOS OU ESTRATÉGICOS

61 ALINHAMENTO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS Identificar e priorizar os problemas Processo Problema 1 Descritivo 4 Principais mudanças do processo 3 Impacto sobre a Estratégia Cronograma Ação 1 2 Ação 2 Ação 3 1 Indicadores Problema Crítico Ruim Bom Ótimo Desempenho do processo Alinhar e priorizar os processos Mapear o processo Identificar e priorizar as causas Cenários de Redesenho Plano de Implementação

62 ALINHAMENTO DE RECURSOS (TECNOLOGIA, ORÇAMENTO, LOGÍSTICA)

63 ALINHAMENTO E OTIMIZAÇÃO DE PESSOAS Planejamento Organização do trabalho Sub-sistemas de gestão de RH Emprego Compensação Desempenho Desenvolvimento integração capacidade s Desenvolver competências Gestão por Competências esforços resultados Estratégia Identificar hiatos de competências Mapear competências Definir competências necessárias COACHING

64 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO: gerar e utilizar informações sobre o desempenho Sociedade Aprendizado e melhoria Transparência Responsabilização

65 Elementos de um modelo de M&A Propósito Para que avaliar? Objeto O que avaliar? Quem são os atores (partes interessadas)? Quais são as questões da avaliação? Que respostas busca? Qual é o corte temporal, que período ou momento? Qual é o tipo da avaliação? Processo Qual é a abordagem metodológica? Que informações são necessárias (o que se quer saber sobre o/os objeto/s)? Como será possível coletar as informações Como analisar as informações/indicadores? Qual é o produto da avaliação? Promoção & Uso Como promover o bom uso das informações, de modo que os envolvidos as utilizem para melhorar a intervenção? Como comunicar os resultados e em que espaços dialogar, aprender e tomar decisões que corrijam os rumos da intervenção? 65

66 Governança para resultados: três perspectivas sobre um mesmo objeto Governança para Resultados integração de determinantes do desempenho e iniciativas gerenciais voltadas à mitigação de falhas de resultados

67 GOVERNANÇA PARA RESULTADOS É UM PROCESSO E REQUER APRENDIZADO Desenvolvimento de capacidades Customização e padronização Plug and play e apropriação Implementações acabadas e ciclos de aprendizado Flexibilidade e tolerância com a imperfeição e visão arrojada e determinação Determinismo iluminação cultural e experiência, inovação e

68 HUMBERTO FALCÃO MARTINS Doutor em Administração e Mestre em Administração Pública com especialização em políticas públicas e gestão governamental. Já ocupou posições executivas em empresas privadas e na administração pública, tendo sido Secretário de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, delegado do Brasil no Comitê de Gestão Pública da OCDE e Presidente da Rede de Gestão Pública e Transparência do BID. É autor de inúmeras publicações sobre gestão pública, professor da Fundação Dom Cabral e colaborador em diversas escolas de governo no Brasil e no exterior. É fundador e Diretor do Instituto Publix e consultor de organismos internacionais.

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