Planejamento Estratégico. Distrito 4660

Transcrição

1 Planejamento Estratégico

2 Distrito 4610 DESAFIOS DO ROTARY: - Troca de Líderes - Novos Lemas - Enfoques Diferentes - Plano / Metas: apenas para 1 ano O IDEAL: (Ex.: Pólio Plus)...

3 O que é Planejamento Estratégico? Planejamento estratégico é o processo gerencial de desenvolver e manter uma direção estratégica que alinhe as metas e os recursos da organização, considerando seu ambiente atual e futuro

4 Planejar: É um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos.

5 Estratégia: Significa fazer coisas diferentes ou ainda fazer as mesmas coisas de maneira diferente.

6 Porque Planejamento Estratégico? Visão de conjunto: BANDEIRAS DO GOVERNADOR ELEITO 2012/2013: - cria um consenso natural entre todos sobre o que é importante (REFORÇA A MOTIVAÇÃO); - Direção única para todos - alinha os esforços de todos para o atingir os objetivos comuns (AGILIZA E FUNDAMENTA A TOMADA DE DECISÃO);

7 Modelo de Planejamento Estratégico

8 ÍNDÍCE 1. Missão, Visão e Valores 2. Análise Ambiental (diagnóstico estratégico) 3. Linha Estratégica (elaboração da estratégia) 4. Ações Estratégias (definição de objetivos, metas e ações)

9 LEMA RI 2012/2013 PAZ Através do Servir

10 Rotary Internacional METAS E PRIORIDADES (2010/2013) 1 As metas para fortalecer e apoiar os clubes são: Incentivar inovação e flexibilidade nos clubes; Incentivar os clubes a participar de atividades humanitárias variadas; Promover diversidade no quadro associativo; Aumentar o recrutamento e a retenção de associados; Formar mais líderes rotários; Criar clubes novos e dinâmicos; Incentivar planejamento estratégico pelos clubes e distritos;

11 Distrito 4610 Rotary Internacional METAS / PRIORIDADES (2010/2013) 2 As metas para dar mais enfoque e expansão aos serviços humanitários são: Erradicar a poliomielite; Ampliar as atividades sustentáveis de: * Programas de Serviços às Novas Gerações * As seis áreas da enfoque da Fundação Rotária Ampliar os contatos e a colaboração com outras organizações; Criar projetos significativos tanto local quanto internacionamente;

12 Distrito 4610 Rotary Internacional METAS E PRIORIDADES (2010/2013) 3 As metas para aumentar a projeção da imagem pública da organização são: Unificar o conhecimento da imagem e marca da organização; Divulgar atividades que demonstrem a participação direta dos rotarianos; Promover os valores do Rotary; Dar mais ênfase aos Serviços Profissionais; Incentivar os clubes a divulgar a oportunidade de interação e suas atividades locais.

13 Missão (a), Visão (b) e Valores (c) 1

14 a) O que é MISSÃO? É o papel que a Organização desempenha em sua área de atuação, é a RAZÃO DA SUA EXISTÊNCIA. Deve abranger o propósito básico da organização e transmitir seus valores a funcionários, clientes, fornecedores e a sociedade. É a DECLARAÇÃO DE PROPÓSITO e do alcance da organização. Ela se refere ao papel da organização dentro da sociedade em que está envolvida e significa sua razão de ser e de existir.

15 Por que a declaração da MISSÃO é importante? Ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção, ao explicitar os principais compromissos da organização. Afasta o risco de buscar propósitos conflitantes, evitando desgastes. Fundamenta a alocação de recursos. Embasa a formulação das políticas e a definição dos objetivos organizacionais.

16 Que perguntas fazer? Sua formulação pretende responder a perguntas como: Qual a motivação básica que inspirou seus fundadores? Por que surgiu? Qual a necessidade básica que a organização pretende suprir? O que é e para que serve?

17 Missão A Missão é a Identidade da Empresa. A Missão define, em linhas gerais: Tipo de negócio (produtos e serviços). Público Alvo (mercado e clientes). Contribuição esperada. Forma geral de atuação.

18 Exemplos de MISSÃO: 3M Resolver problemas não solucionados de forma inovadora. McDonald's "Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável. Rotary Internacional Promover serviços a terceiros, promover elevados padrões éticos e desenvolver no mundo a compreensão, a boa vontade e a paz, através do companheirismo de seus lideres comunitários, profissionais e de negócios.

19 b) O que é VISÃO? A VISÃO de uma organização deve ser a SITUAÇÃO FUTURA DESEJADA. Deve ser uma meta ambiciosa e servir como um guia para a definição dos objetivos e a realização da missão. Deve ser um conjunto de convicções para onde deve seguir a organização. Determina os objetivos de investimento, desenvolvimento, trabalho e estratégias para alcançar o sucesso da organização. É um modelo mental, claro, de um estado ou situação altamente desejável, de uma REALIDADE FUTURA POSSÍVEL.

20 Por que a declaração da VISÃO é importante? Descreve uma condição futura. Motiva todos os envolvidos a tomar as ações necessárias. Oferece foco. Inspira as pessoas a trabalharem em direção a um estado comum e a um conjunto integrado de objetivos.

21 Que perguntas fazer? Sua formulação pretende responder a perguntas como: Como a organização deseja ser vista e percebida? Onde e como deseja estar? Preferencialmente, estabelecer data limite!

22 Exemplos de VISÃO: 3M "Ser reconhecida como uma empresa inovadora e a melhor fornecedora de produtos e serviços que atendam ou excedam às expectativas dos clientes." Itaú "Ser o banco líder em performance, reconhecimento sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avançada e por equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfação dos clientes."

23 c) O que são VALORES? São guias para o processo decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento da Missão e na busca da Visão de futuro. Representam as convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organização acredita. Exemplos: Ética Responsabilidade Imparcialidade Pessoas Meio Ambiente

24 O que são VALORES? Determina o que é importante e porque é importante em uma organização. Peter Senge

25 Valores definidos pelo RI (que embasam as 3 metas/prioridades) 1.Serviços Humanitários 2.Companheirismo 3.Diversidade 4.Integridade 5.Liderança

26 Serviços Humanitários Acreditamos que nossos serviços e programas trazem mais entendimento e paz para o mundo. Servir é um elemento principal da nossa missão. Através dos planos e das ações de clubes individualmente, criamos uma cultura de serviços através de nossa organização que oferece satisfação inigualável àqueles que servem.

27 Companheirismo Acreditamos que esforços individuais concentram-se em necessidades individuais; mas, esforços combinados servem à humanidade (paz). O poder do esforço combinado não tem limites, multiplica os recursos e amplia nossa vida e nossas perspectivas. O companheirismo leva à tolerância e transcende, entre outras, barreiras raciais e nacionais.

28 Diversidade Acreditamos que o Rotary unifica internacionalmente as pessoas (paz), por trás do ideal de servir. Incentivamos a diversidade de vocações dentro de nossa associação e em nossas atividades e serviços. Um clube que reflete sua comunidade profissional e de negócios detém a chave do seu futuro.

29 Integridade Somos comprometidos e esperamos responsabilidade de nossos líderes e companheiros, tanto nos resultados dos nossos esforços, quanto nos processos que usamos para chegar a nossos objetivos. Somos fiéis a elevados padrões éticos e profissionais no trabalho e nas relações pessoais. Somos justos e respeitosos (paz) em nossas interações e administramos cuidadosamente os recursos a nós atribuídos.

30 Liderança Somos uma comunidade global de indivíduos que são líderes em seus campos de empreendimento. Acreditamos na importância do desenvolvimento da liderança e na liderança como uma qualidade de nossos membros. Como rotarianos, somos líderes na implementação dos nossos valores essenciais (paz).

31 Análise Ambiental (Diagnóstico Estratégico) 2

32 O que é DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO? É o processo de ANÁLISE AMBIENTAL, INTERNO e EXTERNO, identificando as FORÇAS e FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES e AMEAÇAS que afetam a organização no cumprimento da sua MISSÃO e no alcance da sua VISÃO.

33 O que é MATRIZ SWOT? O termo SWOT é uma junção das iniciais (em inglês) de quatro elementos-chave: Forças (Strengths) Fraquezas (Weaknesses) Oportunidades(Opportunities) Ameaças (Threats)

34 Análise do AMBIENTE INTERNO As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da organização e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. O ambiente interno pode ser controlado pela organização, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

35 Análise do AMBIENTE EXTERNO As oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos. o ambiente externo está fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a organização deve conhecêlo e monitorá-lo com freqüência, de forma a aproveitar as oportunidades (elas existem, mesmo que seja fator sobre o qual não existe controle) e evitar as ameaças.

36 CENÁRIOS (para o diagnóstico análise embiental) O conjunto completo de cenários, e não o mais provável, deve ser considerado para projetar uma estratégia competitiva.

37 Linha Estratégica (elaboração da estratégia - não são as ações) 3

38 O que é LINHA ESTRATÉGICA? A linha estratégica de uma organização estabelece, conceitualmente, o principal objetivo estratégico a ser alcançado pela instituição que venha a permitir que se consolidem as vantagens competitivas que devem ser implementadas em função da análise ambiental efetuada. Em última análise, a linha estratégica deve viabilizar fortemente a missão e a visão institucionais (tendo como base os valores).

39 LINHA ESTRATÉGICA Embora tentador, não se deve estabelecer mais do que uma linha para a estratégia; Em nosso caso, a linha estratégica deverá contemplar o período proposto pelo Rotary (horizonte para o planejamento estratégico). Obs.: Estamos no início; algumas metas devem ser repetidas a partir de 2013??? (perído mínimo de 3 anos proposta RI).

40 TIPOS BÁSICOS DE ESTRATÉGIAS (não são as ações) -DIAGNÓSTICO- INTERNO PREDOMINÂNCIA PREDOMINÂNCIA DE DE PONTOS FRACOS PONTOS FORTES POSTURA ESTRATÉGICA DE SOBREVIVÊNCIA POSTURA ESTRATÉGICA DE MANUTENÇÃO PREDOMINÂNCIA DE REDUÇÃO DE CUSTOS ESTABILIDADE AMEAÇAS DESINVESTIMENTO NICHO EXTERNO PREDOMINÂNCIA DE OPORTUNIDADES LIQUIDAÇÃO DE NEGÓCIO POSTURA ESTRATÉGICA DE CRESCIMENTO INOVAÇÃO INTERNACIONALIZAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO POSTURA ESTRATÉGICA DE DESENVOLVIMENTO + MERCADO + PRODUTOS JOINT VENTURE + FINANCEIRO EXPANSÃO + ESTABILIDADE + DIVERSIFICAÇÃO

41 Ações Estratégicas (definição de objetivos, metas e ações) 4

42 AÇÕES ESTRATÉGICAS (2012/2013) São estabelecidas ano a ano; Devem ser limitadas em quantidade. Representam as macro ações que propiciarão, ao final do período total do planejamento, que se atinja a Linha Estratégica. O planejamento de longo prazo necessita da participação dos futuros líderes; é comum a todos, mas as ações podem ser individualizadas (todas visam um objetivo comum o planejamento de longo prazo).

43 MELHORIA CONTÍNUA Deve-se atentar para o fato de que as Ações Estratégicas são diferentes das Ações de Melhoria Contínua em uma Organização. As Ações de Melhoria Contínua são aquelas que inevitavelmente serão adotadas para continuidade e aprimoramento das operações da organização.

44 AÇÕES ESTRATÉGICAS As Ações Estratégicas, ao contrário, resultam de uma decisão planejada, com características de ruptura ou grande modificação nos processos organizacionais vigentes e visam ao estabelecimento da Linha Estratégica Delineada. Prática... (Folha Tarefa)

45 Planejamento Estratégico PONTOS FORTES Pontos Fortes: 1 credibilidade 2 envolvimento comunitário 3 isenção partidária (apartidárias) 4 - crescimento do quadro social 5 revitalização do distrito 6 espírito de voluntariado 7 existência do site 8 aumento das contribuições à Fundação Rotária 9 Intercambio de Jovens 10 - Imagem Pública 11 Projeto Polio Plus 12 Processo de Seleção Projetos Intercambio PONTOS FRACOS Pontos Fracos: 1 imagem distorcida do que é o Rotary 2 - falta de reconhecimento (valorização) entre rotarianos 3 falta de lideranças jovens 4 características étnica-culturais-econômicas regionais 5 extensão do Distrito (distâncias) 6 falta de formação de lideranças rotárias 7 relação entre Clubes e Distrito 8 atuação dos Governadores Assistentes 9 - pouco conhecimento e interesse de Rotary Rotaract Interact 10 Site desatualizado 11- Falta estrutura administrativa do Distrito 12 Capacidade Financeira do Distrito 13 falta de treinamento para projetos 14 falta apoio a Rotaract Interact 15 Contribuição para a FR abaixo da expectativa 16 Pouca divulgação recursos disponiveis para projetos 17 - Descontinuidade administrativa entre gestões

46 Planejamento Estratégico OPORTUNIDADES AMEAÇAS Oportunidades: 1 - Envolvimento da comunidade nos projetos 2 - Possibilidades de captação de recursos na comunidade 3 - ex-participantes de programas da FR 4 Projetos focados na sustentabilidade Ameaças: 1 - Imagem distorcida do que é o Rotary e rotariano 2 - Falta de paraceiros para subsidios equivalentes 3 - falta de empresas de grande porte para doações 4 Profissionais cada vez mais atarefados 5 - concorrência com outras ONGs ambiental 5 Projetos de destinação de recursos fiscais

47 MISSÃO DO DISTRITO 4660 Proposta Buscar capacitação da Equipe Distrital e Conselho Diretor dos Clubes de Rotary na busca de maior conhecimento de Rotary e informações necessárias à implementação de projetos sustentáveis de interesse social e viabilidade econômica/administrativa do Distrito. VISÃO DO DISTRITO 4660 Proposta Ser reconhecido pela dissiminação, implantação e manutenção do Planejamento Estratégico do Distrito e Clubes, incentivando a organização dos mesmos e implantação de projetos de longo prazo.

48 1. Serviços Humanitários 2. Companheirismo 3. Diversidade VALORES DO DISTRITO Integridade 5. Liderança 6. Continuidade 7. Eficácia na Gestão

49 Linha Estratégica do Alcançar a excelência em gestão pela utilização do Planejamento Estratégico e ferramentas que visem a continuidade de ações e projetos de longo prazo.

50 Ações Estratégicas do : 1. Disseminação e implantação do Planejamento Estratégico no Distrito e Clubes; 2. Propor a utilização de Ferramentas de Gestão (Ex.: Club Eficaz); 3. Treinamento de grupos de lideranças rotarias na elaboração de projetos e que funcionem como multiplicadores destes conhecimentos, através de treinadores do RI 4. Previsão Orçamentária para o Ano Rotário 5. Elaboração de estudo de viabilidade econômica para contratação de Secretaria Executiva Permanente 6. Incentivar a criação de evento com renda revertida para o Distrito 7. Incentivar a criação de Interact s Rotaract s / fortalecer os existentes 8. Fortalecer comunicação dos Governadores Assistentes com os Clubes 9. Cobrança de relatórios das Comissões a cerca do cumprimento dos Planos de Metas 10. Estimular parcerias com outras entidades de prestação de serviço

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