QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO Um diagnóstico na empresa Ittoniart Atacado Indústria e Comércio Ltda

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1 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Juliana Hermes TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO Um diagnóstico na empresa Ittoniart Atacado Indústria e Comércio Ltda Administração de Recursos Humanos TIJUCAS (SC) 2007

2 1 JULIANA HERMES Trabalho de Conclusão de Estágio QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO Um diagnóstico na empresa Ittoniart Atacado Indústria e Comércio Ltda Trabalho de conclusão de estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí- UNIVALI CES III - TIJUCAS TIJUCAS - SC, 2007

3 2 "Nenhuma mente que se abre para uma nova idéia voltará a ter o tamanho original." Albert Einstein

4 3 Agradeço em primeiro lugar a Deus, por ter me dado força para seguir em frente e jamais desistir. Aos meus pais, Claudio e Sueli, que sempre estiveram ao meu lado, e são os principais responsáveis por eu ter chegado até aqui, sempre me apoiando e incentivando apesar das dificuldades. À minha filha Kamily, umas das razões de eu viver. A todos os amigos e professores que estiveram comigo nesta caminhada. E a professora Justina pela atenção dedicada à orientação de estágio.

5 4 EQUIPE TÉCNICA a) Nome da Estagiária Juliana Hermes b) Área de Estágio Recursos Humanos c) Orientador de Campo Alexandra Clemes Godinho d) Orientador de Estágio Profª. Justina da Costa Rodrigues e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração Profª. Jaqueline de Fátima Cardoso

6 5 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA a) Razão social Ittoniart Atacado Indústria e Comércio Ltda b) Endereço Rua José Manoel Reis, 260, Centro, Tijucas-SC c) Setor de desenvolvimento do estágio Recursos Humanos d) Duração do estágio 300 horas e) Nome e cargo do orientador de campo Alexandra Clemes Godinho Gerente de Recursos Humanos f) Carimbo e visto da empresa

7 6 AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA TIJUCAS, 18 de MAIO de A Empresa ITTONIART ATACADO IND E COM LTDA, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pela acadêmica JULIANA HERMES Luis Alfredo Trainotti

8 7 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Quadro 1 - Classificação das atividades de gestão de pessoas Quadro 2 - Indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho Figura 1 Organograma da empresa Quadro 3 Dados pessoais funcionários Quadro 4 - Dados econômicos funcionários Quadro 5 - Dados sociais funcionários... 56

9 8 RESUMO Proporcionar qualidade de vida no trabalho é, cada vez mais, essencial para o bom desempenho das pessoas nas organizações, alinhando desta forma realização pessoal com a busca dos resultados organizacionais. Esse trabalho foi desenvolvido com o objetivo de diagnosticar os fatores que afetam a qualidade de vida na indústria de confecção Ittoniart segundo o modelo de Walton, verificar as práticas de RH da empresa, identificar o perfil dos funcionários mediante uma pesquisa socioeconômica, e os fatores que afetam a qualidade de vida no trabalho conforme o modelo de Walton, comparar as práticas de RH da empresa com as proposições do autor, correlacionar a pesquisa sócio-econômica com o resultado da pesquisa dos funcionários, além de apresentar sugestões para as melhorias necessárias da qualidade de vida na organização. Para elaboração do trabalho, a tipologia de estágio utilizado foi a pesquisa-diagnóstico e o tipo de pesquisa qualitativa e quantitativa, deste modo chegou-se aos seguintes resultados relacionados ao referencial teórico, dentre os pontos críticos estão: organização, preparação para o mercado de trabalho, trabalho em equipe, metas e objetivos da empresa, segurança, saúde, autonomia, participação nas decisões, comunicação, oportunidade de crescimento, conversas extras, e renovação dos métodos de trabalho. Quanto aos pontos positivos destacam-se: salário, bom relacionamento, direitos e deveres, horários, produto, respeito às normas sociais e imagem da empresa. A empresa deve considerar o perfil socioeconômico dos funcionários, pois em alguns itens o mesmo pode interferir na percepção de qualidade de vida. O trabalho permitiu, ainda, apresentar sugestões para a melhoria da QVT. PALAVRAS-CHAVE: Qualidade de Vida no Trabalho, Recursos Humanos, Administração.

10 9 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Objetivo Geral e Objetivos específicos Justificativa FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Teorias da Administração Escola das Relações Humanas Abordagem Comportamental Qualidade e Excelência Organizacional Abordagem Contingencial Administração de Recursos Humanos Trabalho Motivação Liderança Teorias da Liderança Avaliação de Desempenho Cultura Organizacional Clima Organizacional Qualidade de Vida Qualidade de Vida no Trabalho QVT Modelos para estudo da QVT Empresa Familiar METODOLOGIA Caracterização da pesquisa Participantes da pesquisa Coleta de dados Tratamento e análise de dados... 42

11 10 4. DESENVOLVIMENTO PESQUISA DE CAMPO Histórico da Empresa Missão Visão Mercado de atuação Principais concorrentes Principais clientes Principais fornecedores Linha de produtos Estrutura organizacional Resultados da pesquisa Verificação das práticas de recursos humanos da empresa Identificação do perfil socioeconômico dos funcionários Identificação dos fatores que afetam a Qualidade de Vida no Trabalho de acordo com o modelo de Walton na percepção dos funcionários Comparação da prática de Recursos Humanos da empresa com as proposições de Walton Correlação da pesquisa socioeconômica com o resultado da pesquisa com os funcionários Sugestões para as melhorias da Qualidade de Vida na organização CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS APÊNDICE DECLARAÇÃO DE CUMPRIMENTO DE CARGA HORÁRIA ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS... 86

12 11 1. INTRODUÇÃO O século passado caracterizou-se pela preocupação com o binômio indivíduo e trabalho. No início a preocupação era com produtividade e racionalização do trabalho, nas décadas subseqüentes começou a ser estudado o comportamento do indivíduo e sua satisfação. A partir de então é que surgem as primeiras teorias apontando que é possível unir produtividade, satisfação e realização do trabalhador. A princípio, qualidade e produtividade eram os diferenciais competitivos das organizações, porém, as empresas já semi-igualadas, recorrem à diferenciação dos serviços como forma de competir, e foi entendido então, que a prática de valorização dos recursos humanos além de cumprir com a responsabilidade social perante a sociedade onde está inserida, auxilia na obtenção dos resultados propostos pela organização. Desta forma, entende-se que a competitividade organizacional passa obrigatoriamente pela qualidade de vida no trabalho. Cada vez mais precisa-se de funcionários comprometidos, com espírito de equipe, criatividade e capacitação em fazer melhor o seu serviço e até mesmo auxiliar nos processos decisórios da organização. É fundamental compreender que para atender ao cliente externo as organizações precisam antes satisfazer seus colaboradores que são responsáveis pelo produto oferecido, pois a sociedade está tornando muito mais relevantes alguns fatores como à responsabilidade das organizações perante seus funcionários e passam a exigir este diferencial até mesmo na hora de consumir o produto final. No entanto, a satisfação pessoal não é algo simples de ser alcançada. A percepção de qualidade de vida no trabalho varia conforme a cultura de cada indivíduo e de cada organização, e é com base nessa variação de características pessoais e organizacionais que este trabalho foi desenvolvido. A Ittoniart, uma empresa familiar, dinâmica e com perspectivas de crescimento, sentiu a necessidade de conhecer melhor seus colaboradores para buscar alinhar os objetivos individuais com os objetivos organizacionais. O trabalho poderá auxiliar a empresa na solução de problemas comportamentais e de comprometimento dos funcionários e, portanto teve como objetivo verificar os fatores que afetam a Qualidade de Vida no trabalho.

13 Objetivo geral e objetivos específicos O Objetivo geral do trabalho consiste em diagnosticar os fatores que afetam a Qualidade de Vida na indústria de confecção Ittoniart, segundo o modelo de Walton. Os objetivos específicos são: Verificar as práticas de Recursos Humanos da empresa Identificar o perfil dos funcionários por meio de uma pesquisa sócioeconômica Identificar os fatores que afetam a Qualidade de Vida no Trabalho, de acordo com o modelo de Walton, na percepção dos funcionários Comparar as práticas de Recursos Humanos da empresa com as proposições de Walton Correlacionar a pesquisa sócio-econômica com o resultado da pesquisa com os funcionários Apresentar sugestões para as melhorias necessárias da Qualidade de Vida na Organização. 1.2 Justificativa A organização, avaliada neste trabalho, entende que necessita da participação e colaboração dos funcionários, pois em um mercado concorrido os diferenciais devem começar na agilidade, qualidade e atendimento do cliente externo que será realizado pelas pessoas que fazem parte da mesma. Ao identificar os fatores em que as pessoas estão tendo problemas motivacionais, a organização pode focar seus esforços em melhorias com direcionamento no problema, sem desperdiçar tempo ou valores financeiros buscando atingir um fim de maneira empírica, desconhecida. No momento em que as situações identificadas como problemáticas sejam devidamente corrigidas, os funcionários poderão direcionar seus esforços para seu desenvolvimento e da organização. Este foi um trabalho viável, pois se trata de um tema muito discutido e de interesse para solução de um problema na organização, além de possuir tempo e recursos financeiros suficientes para elaboração e dados científicos disponíveis,

14 13 houve também um grande interesse acadêmico sobre o assunto. A empresa por sua vez, está de acordo com a implantação e disponibilizou as informações necessárias, até porque nenhum estudo relacionado ao tema foi desenvolvido anteriormente na organização o que caracteriza a sua originalidade. Sendo assim justifica-se o trabalho pelo benefício que poderá gerar à organização, auxiliando a mesma no processo de autoconhecimento, buscando desenvolver sua área de recursos humanos, podendo tornar as pessoas mais empenhadas no processo e no desenvolvimento organizacional.

15 14 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Este capítulo apresenta os pressupostos teóricos que serviram de base para a realização do presente estudo. Considerando os conceitos relacionados à Qualidade de Vida no Trabalho foram fundamentados os seguintes itens: Teorias da Administração, Administração de Recursos Humanos, Trabalho, Motivação, Liderança, Avaliação de Desempenho, Cultura Organizacional, Clima Organizacional, Qualidade de Vida, Qualidade de Vida no Trabalho e Empresa Familiar. 2.1 Teorias da Administração A forma de analisar o trabalho e sua racionalização deu origem a algumas teorias que tratam a administração de maneira científica. A seguir serão apresentados alguns destes estudos que serviram de apoio para o entendimento de todo o trabalho. De acordo com Montana e Charnov (2003), com as teorias da Administração é que se passou a examinar a administração e investigá-la de forma científica. As teorias foram surgindo em decorrer do tempo e dos acontecimentos históricos, cada uma com sua contribuição e importância. Assim como afirma Silva (2001), as teorias da administração estão divididas, seguindo uma ordem cronológica, ou seja, a forma como as pessoas tratavam o assunto num determinado tempo na história. Desta forma as abordagens são: a teoria da Administração Científica, a Teoria Administrativa, a Teoria da Burocracia, as Teorias de Transição, a Escola das Relações Humanas, a Escola Comportamentalista, a Teoria Estruturalista, a Pesquisa Operacional, a Administração de Operações, os Sistemas de Informação Gerencial, a Teoria de Sistemas, a Teoria das Contingências, o Desenvolvimento Organizacional, a Administração por Objetivos, a Qualidade e a Excelência Organizacional e os Projetos e Processos Organizacionais. Considerando que o presente estudo está voltado para as questões de recursos humanos e a qualidade de vida no trabalho, foram enfatizadas a Teoria das Relações Humanas, Abordagem Comportamental, Abordagem Contingencial e a Qualidade e Excelência Organizacional.

16 Escola das Relações Humanas Na escola de relações humanas já se pode perceber a preocupação com a qualidade de vida no trabalho, porém ainda de maneira muito discreta se comparada aos dias atuais. A preocupação nesta abordagem está nos sentimentos e atitudes que geram resultados como aumento da produtividade. Apresenta a preocupação que as organizações passaram a ter com as pessoas e os seus desempenhos. Conforme Robbins (2000, p. 496), No geral, os participantes do movimento das relações humanas acreditavam na importância da satisfação do funcionário um trabalhador satisfeito era um trabalhador produtivo. A teoria das relações humanas surgiu de outros estudos, que buscavam explicar a mudança da ênfase na tarefa para a ênfase nas pessoas. Segundo Silva (2001), o movimento das relações humanas decorreu de três influências históricas, que foram o enfraquecimento do sindicalismo resultado da Grande Depressão norteamericana de 1930, a filosofia do humanismo industrial estabelecida por estudiosos que queriam provar que a produtividade dependia do tratamento dado aos indivíduos, e os estudos de Hawthorne que estudavam as condições que melhorariam o desempenho dos empregados Abordagem Comportamental A Escola Comportamentalista estabelece algumas críticas à teoria Clássica, aos seus princípios, pela sua rigidez e mecanicismo. Esta abordagem mostra claramente o quanto é complexo e importante à motivação dos funcionários em uma organização. Esta escola trouxe um novo direcionamento às teorias da administração, com uma valorização do comportamento do indivíduo, conforme Silva (2001). Foram realizados alguns estudos para análise desta teoria, de acordo com Lacombe e Heilborn (2003), os estudos iniciaram em 1924, em Hawthorne, pela Western Eletric Company, e terminados no final da década de 1930 sob a supervisão de Elton Mayo. Segundo o mesmo autor, os especialistas formaram um grupo para o qual seriam melhoradas as condições de trabalho e ao mesmo tempo um grupo para o

17 16 qual, seriam mantidas estas mesmas condições inalteradas. Foi surpreendente o resultado, pois ambos os grupos aumentavam a produção com pouca correlação com os fatores físicos periodicamente alterados. A Western Eletric Company chamou, então, o professor Elton Mayo, para conduzir as experiências. Após outras alterações, perceberam que mesmo voltando às condições iniciais a produção cresceu mais. Estava claro que existia outro fator que motivava os funcionários e não era nenhum dos fatores ambientais nem remuneração. Concluíram, após estudos e entrevistas com o pessoal da produção, que o que realmente motivava os empregados era a atenção que lhes era dada pelos experimentos e pela alta administração da empresa. A partir daí, começou a tomar vulto a preocupação com a motivação dos empregados, com a necessidade de compreender as relações entre as pessoas e com a importância de ouvir os empregados para melhorar a produção. (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 310) Qualidade e Excelência Organizacional Esta teoria trata da qualidade sobre várias perspectivas, segundo Silva (2001), na sua forma inicial, a qualidade era relativa e estava voltada para inspeção; atualmente, está voltada para aspectos estratégicos. Atualmente as organizações se preocupam muito mais com a qualidade como parte do processo, além de uma forma de satisfazer o cliente para poder competir com outras empresas. Conforme o mesmo autor, as principais empresas do mundo, empregam cada vez mais a qualidade de produtos e serviços para aumentar a participação no mercado internacional. Nesse novo contexto qualidade é fundamental para a sobrevivência da empresa, pois é ela que garante o sucesso de seu produto. Para Silva (2001, p. 449) qualidade é a totalidade de aspectos e características de um produto ou serviço que propiciam a habilidade de satisfazer dadas necessidades. Por isso é fundamental falar em qualidade para entender o quanto é necessário que as pessoas estejam engajadas na produção dos bens e serviços para garantir a satisfação do cliente interno e externo. Segundo o mesmo autor, a qualidade é originada com aspectos internos e externos da organização.

18 Abordagem Contingencial A base desta teoria é que não existe uma única forma de montar uma estrutura organizacional, ela defende que cada problema deverá ter uma solução diferente. Como afirmam Lacombe e Heilborn (2003, p. 428), na prática, sabemos que existem sempre muitas maneiras de organizar uma empresa, e para obtermos mais segurança sobre qual a mais adequada devemos começar o estudo de organização com um diagnóstico da empresa. É preciso realizar alguns estudos em relação à empresa e seu ambiente para que haja definições sobre a mesma. Para Lacombe e Heilborn (2003), é necessária uma análise dos seus recursos e situação interna para identificarmos seus pontos fortes e fracos, e também uma análise externa para concluirmos quais as ameaças a serem enfrentadas e as oportunidades a serem aproveitadas, com base nesse diagnóstico definimos os objetivos e políticas, metas e planos e montamos a estrutura organizacional. Dentre os pontos fortes e fracos internos da organização estão os recursos humanos, e este fator por ter cada vez maior relevância nas decisões organizacionais, incentiva a preocupação organizacional com estudos e práticas relacionados ao desenvolvimento humano. 2.2 Administração de Recursos Humanos É necessário que se estabeleçam alguns conceitos sobre administração de recursos humanos para que seja entendida de maneira mais clara suas ações referente à qualidade de vida. Conforme Ribeiro (2006), o profissional de recursos humanos contribui para o alcance dos objetivos organizacionais e objetivos individuais, e dentre os objetivos individuais está o alcance da qualidade de vida no trabalho. O setor de recursos humanos está sempre relacionado aos objetivos organizacionais. Administração visa estabelecer e dirigir as políticas e procedimentos, mediante os quais podem se utilizar mais corretamente os recursos humanos, materiais e financeiros da organização em função dos objetivos (CARVALHO E NASCIMENTO, 1997, p.6).

19 18 Quando a organização busca um bom desempenho é necessário que viabilize um desenvolvimento em todas as áreas que a compõe, incluindo assim os recursos humanos como uma das prioridades organizacionais. Para Ribeiro (2006, p. 6) a área de Recursos Humanos deve estar voltada, permanentemente a ajudar a organização a alcançar seus objetivos e a realizar suas missões, tornando-a competitiva. O setor de recursos humanos começa a ter mais responsabilidades por todo o desenvolvimento das pessoas na organização. Para Fernandes (1996, p. 31) é fundamental que os gerentes de recursos humanos não se atenham à adoção de uma postura cartorial, preocupados apenas com aspectos legais; mas atuem voltados para os resultados globais da organização, numa postura pró-ativa e estratégica. O setor de recursos humanos nem sempre foi visto desta forma. Segundo Ribeiro (2006), foi na fase tecnicista ( ) que o perfil desse profissional teve uma mudança significativa. Essa nova visão trouxe algumas alterações nas exigências quanto ao perfil do profissional de recursos humanos. Conforme o mesmo autor é necessário que, além da formação humanista, o profissional de recursos humanos, seja dotado de uma empatia profunda para estabelecer relações proveitosas, seja com os executivos da empresa, seja com os trabalhadores de chão de fábrica. A maneira pela qual a organização pretende lidar com seus membros e por meio deles atingir seus objetivos são chamadas políticas de RH, sendo que cada organização estabelece a sua política. Conforme Chiavenato (2002), uma política de recursos humanos deve abranger o que a organização pretende acerca dos seguintes aspectos principais: Suprimento, Aplicação, Manutenção, Desenvolvimento e Monitoração de Recursos Humanos. O conceito da relação entre organização e pessoas, onde a organização é uma forma de subsistência e as pessoas são somente meios de produção foi alterado. Assim como cita o mesmo autor, com a globalização da economia e o mundo fortemente competitivo, a tendência que se nota nas organizações bem sucedidas é de não mais administrar recursos humanos, nem mais administrar as pessoas, mas, sobretudo administrar com as pessoas.

20 19 As organizações fazem parte hoje de um conjunto de parceiros que realizam todo o processo produtivo, incluindo clientes, fornecedores e funcionários. Para Chiavenato (1999A), os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidade e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização. Todas estas organizações são interdependentes, sendo que uma mediante da outra busca realização e alcance de objetivos, que jamais seria possível realizarem isoladamente. As pessoas só podem se sentir partes da organização se forem tratadas desta forma, ou seja, cabe a organização dar sustentação a esse princípio. O mesmo autor ressalta três aspectos nesse novo contexto: As pessoas como recursos humanos, profundamente diferentes entre si, dotados de personalidade própria, com uma história pessoal particular e diferenciada. As pessoas não são como meros recursos (humanos) organizacionais, mas sobretudo como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência. As pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzi-la a excelência e ao sucesso. Além do incentivo da organização para tornar as pessoas integradas e empenhadas no trabalho, a percepção das pessoas em relação ao desenvolvimento do seu trabalho também pode influenciar muito o seu desempenho organizacional. Outros autores apresentam definições para a classificação das atividades de gestão de pessoas, Gil (2006) descreve conforme o quadro abaixo:

21 20 Sistema de RH Suprimento ou Agregação Aplicação Compensação ou Manutenção Desenvolvimento ou Capacitação Atividades - Identificação das necessidades de pessoal - Pesquisa de mercado de recursos humanos - Recrutamento - Seleção -Análise e descrição dos cargos -Planejamento e alocação interna de recursos humanos -Salários -Benefícios -Carreiras -Higiene e segurança no trabalho -Relações com sindicatos -Treinamento e desenvolvimento de pessoal -Desenvolvimento e mudança organizacional Controle ou Monitoração -Avaliação de desempenho -Banco de dados -Sistemas de informações gerenciais -Auditoria de recursos humanos Quadro 1 - Classificação das atividades de gestão de pessoas. Fonte: Gil (2006, p. 25) No quadro o autor cita as atividades mais clássicas de recursos humanos, apresentando as principais ações a serem desenvolvidas pela gestão de pessoas, sendo que todas estão interligadas desde incluir novas pessoas na organização até controlar o seu desempenho. Os recursos humanos fazem parte da organização de uma forma bastante ativa e um conceito que pode influenciar a qualidade de vida dos funcionários é o entendimento que os mesmos possuem em relação ao trabalho que realizam. 2.3 Trabalho São inúmeros os motivos que levam uma pessoa a trabalhar em uma determinada empresa: necessidade de sobrevivência, falta de opção, perspectiva de

22 21 crescimento e aprendizado. Nas várias situações, os valores individuais e as condições de vida de cada indivíduo determinam a percepção sobre o trabalho. Para O Brien (apud BOM SUCESSO, 1998, p. 7), as pessoas entram no mundo dos negócios animadas, instruídas, cheias de energia e desejo de sobressair. Quando chegam aos trinta, muitas são encostadas, fazendo o que lhes interessa somente nos fins de semana. Há muitos motivos que causam stress e cansaço no trabalho, levando a uma insatisfação pessoal. As pessoas são cobradas diariamente no ambiente familiar, profissional e muitas vezes também escolar, os filhos cobram atenção, os pais participação na vida familiar, jovens acabam se drogando pela ausência dos pais. Conforme Bom Sucesso (1998, p. 19), o mais forte desafio tem sido viver com qualidade em um mundo de alto desenvolvimento tecnológico e baixo desenvolvimento humano, que evidencia a dificuldade de conciliar trabalho e vida pessoal [...]. Conforme o mesmo autor, as organizações devem buscar uma maneira de transformar esta realidade, por intermédio de programas, conscientizações e visando um equilíbrio entre trabalho e melhoria da qualidade de vida. Como cita Carvalho e Nascimento (1997), além dos valores individuais existem algumas variáveis físicas e do cargo a serem consideradas na análise do trabalho: Métodos de trabalho: o que fazer? e como fazer? Equipamentos de trabalho: máquinas e equipamentos como ferramentas do trabalho. Espaço e organização do trabalho: espaço físico e disposição dos instrumentos de forma adequada. Políticas da empresa: produção, marketing, RH, administração... Tipo de treinamento recebido: profissionais bem qualificados e atualizados. Tipo de supervisão: capaz de influenciar positivamente a equipe. Tipos de incentivos: oportunidade, assistência, salários, prêmios. Aptidões: avaliação de aptidões. Características da personalidade: fatores mentais, morais e físicos. Idade e sexo: oferecem aspectos sociais e psicológicos. Educação: compreensão do mundo. Experiência: tempo de duração no cargo.

23 22 A busca pelo equilíbrio entre trabalho, qualidade de vida, satisfação pessoal e motivação começam a ficar mais evidente nas organizações, preocupadas cada vez mais com a dedicação e empenho dos funcionários na mesma. 2.4 Motivação É necessário compreender a motivação humana para explicar seu comportamento. É difícil definir um conceito de motivação, porém o seu estudo se refere basicamente às razões pelas quais as pessoas se comportam de certo modo, conforme Silva (2001). Ao pensar sobre a maneira com que as pessoas agem e os motivos pelas quais fazem ou não alguma coisa está sendo debatido à motivação humana. Segundo Silva (2001, p. 221), motivação é alguma força direcionada dentro dos indivíduos, pela qual eles tentam alcançar uma meta, a fim de preencher uma necessidade ou expectativa. Desta forma a motivação pode direcionar as pessoas aos objetivos organizacionais, mediante do cumprimento de tarefas e metas. Para Motta (1991, apud TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2004), a participação é um meio eficaz de gerar motivação. A participação mobiliza a inteligência da empresa e valoriza o potencial das pessoas, além de tornar os profissionais mais autônomos e competentes. As pessoas possuem sonhos, desejos e medos e buscam alcançá-los ou superá-los por meio de suas ações, e é para isso que gastam suas energias. É importante saber que as pessoas são diferentes e agem de maneiras diferentes de acordo com suas expectativas, experiências, cultura e o tempo em que as situações ocorrem na vida de cada pessoa. Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004, p. 247) os membros de uma organização são indivíduos dotados de uma escola própria de valores. Existem várias abordagens motivacionais que têm por objetivos explicar o comportamento humano e motivacional, Silva (2001) apresenta algumas teorias: As teorias se dividem em dois grupos, as teorias de conteúdo, aquelas cujo foco está em o que motiva o comportamento e as teorias de processo onde o foco está em como o comportamento é motivado.

24 23 Conforme Silva (2001), as principais teorias de conteúdo de motivação são: teoria da hierarquia das necessidades, de Maslow; teoria ERC, de Alderfer; teoria dos dois fatores, de Herzberg; teoria da realização, de McClelland; Para o mesmo autor, as principais teorias de processo são: teoria da expectação, de Vroom; teoria da equidade, de Stacy Adams. Para Certo (2003), talvez a descrição mais aceita das necessidades humanas seja o conceito desenvolvido por Abraham Maslow, que apresenta cinco necessidades básicas dos seres humanos e teoriza que elas podem ser dispostas em uma hierarquia a ordem que os indivíduos geralmente procuram satisfazê-las. Conforme o mesmo autor são elas: Necessidades Fisiológicas: estão relacionadas ao funcionamento normal do corpo. Entre elas estão, necessidade de água, alimento, ar, etc. Necessidades de segurança: desejo do indivíduo de se livrar de danos, incluindo desde acidentes corporais até problemas econômicos. Necessidades Sociais: desejo de amor, de companheirismo e de amizade. Essas necessidades refletem o desejo de uma pessoa ser aceita pelos outros. Necessidades de estima: referem-se ao desejo de respeito. Em geral são divididas em respeito próprio e o respeito dos outros. Necessidades de auto-realização: desejo de maximizar qualquer potencial que um indivíduo possua. As necessidades de auto-realização ocupam o nível mais elevado da hierarquia de Maslow. Conforme Silva (2001, p. 231), o nível mais alto de necessidades dificilmente pode ser satisfeito porque há sempre novos desafios e oportunidades de crescimento, reconhecimento e realização das pessoas na vida. Dependendo da sociedade que está inserida a pessoa prioriza as necessidades correspondentes e é por meio delas que busca sua motivação de vida. Uma outra teoria voltada à motivação humana é a de Herzberg. Para Robbins (2000), Herzberg pedia as pessoas para descrever as situações nas quais se sentiam bem e mal em relação aos seus cargos. As respostas depois de tabuladas e classificadas originaram a teoria da motivação-higiene. Essa teoria foi analisada por diversos autores. Silva (2001) apresenta a teria dos dois fatores:

25 24 Fatores de Higiene: Estão relacionados às condições sob as quais o trabalho é realizado. Estes fatores não produzem nenhum crescimento, mas evitam perda do desempenho do trabalhador. Fatores de Motivação: Estão associados com sentimentos positivos dos empregados sobre o trabalho. Motivadores são necessários para manter a satisfação e alto desempenho do cargo. Para Silva (2001, p. 237) infelizmente, nenhum dos modelos provê uma ligação adequada entre as metas organizacionais e a satisfação das necessidades do indivíduo. Ambos falham em tratar a questão das diferenças dos indivíduos na motivação. A motivação está muito ligada a fatores individuais. Para Chiavenato (2002), um outro fator motivacional extremamente relevante é a auto-estima e a organização pode buscar incentivar as pessoas a exercitarem sua auto-estima, incentivando-as a gostarem de si mesmas, mudar hábitos, maneiras de encarar a vida. Como citam Castro e Maria (1998, p. 70) tanto a felicidade quanto a mudança devem vir de dentro. Os mesmos autores, citam ainda oito atitudes de auto-estima: Seja seu melhor amigo; Reserve um tempo para aproveitar a vida; Estabeleça objetivos para sua vida; Fale consigo mesmo em tom positivo; Visualize seu objetivo sendo realizado; Faça escolha para sua vida; Relacione-se com os outros; Aceite-se como você é. Para Castro e Maria (1998, p. 69), às vezes trabalhamos em um ambiente de trabalho que valoriza mais as horas extras e o esforço do que a felicidade pessoal. Pessoas motivadas a realizar bem o seu trabalho, muitas vezes, dependem da forma de liderança que são submetidas. A preocupação com a realização pessoal e o direcionamento dos funcionários faz parte da liderança das empresas, ou seja, a forma que são conduzidas as pessoas para alcançarem os objetivos da organização e pessoal.

26 Liderança Cada vez mais a liderança tem obtido um papel fundamental nas organizações, ter um líder é muito importante para que as pessoas possam ser corretamente conduzidas e as organizações possam ter sucesso, mediante ao alinhamento das atitudes individuais na busca do objetivo organizacional. De acordo com Certo (2003, p. 315) liderança é o processo de direcionar o comportamento dos outros para a realização de algum objetivo. Faz parte do trabalho de liderança buscar a motivação de sua equipe. Segundo Vianna (1997 apud TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2004), o líder deve estar sempre procurando conhecer os fatores motivacionais de sua equipe. Para tanto, deve indagar das inspirações de seus colaboradores e verificar se a organização tem sido capaz de satisfazê-las. Por isso o papel do líder é muito importante no processo de conduzir as pessoas ao objetivo organizacional. Para Walton (1973 apud RODRIGUES, 2000, p. 81), É muito importante ter bons líderes na organização para que ela seja bem conduzida, para isso é necessário saber inicialmente a diferença entre líder e gerente. Conforme o mesmo autor, gerenciar é mais amplo que liderar e focaliza questões comportamentais e não comportamentais. Enquanto liderar tem o foco principalmente nas questões comportamentais. Um gerente busca garantir que uma atividade seja feita, e o líder investe nas pessoas que realizam essa atividade se preocupando com elas Teorias da Liderança As teorias apresentadas a seguir servirão de base para entender melhor à liderança organizacional. Segundo Montana e Charnov (2003), são elas: teoria genética, teoria dos traços de liderança, teoria comportamental e as abordagens situacionais e contingenciais. Teoria Genética: essa abordagem em síntese explica que a capacidade de liderança é transmitida geneticamente. Esta teoria somente fracassou quando

27 26 algumas pessoas tiveram posições de poder e influência mesmo sem ter genes de liderança aparentes. Teoria dos Traços: Alguns traços como inteligência, autoconfiança, determinação, têm sido identificados como traços característicos dos bemsucedidos nos negócios. É uma abordagem genética que supõe que os líderes nascem feitos. Esta teoria ainda é muito relevada hoje, basta perceber os anúncios de empregos. Porém esta abordagem dificulta o entendimento de liderança, pois, por estar baseada na genética, esses traços não podem ser aprendidos. No entanto, muitos traços da liderança podem ser aprendidos e não adquiridos hereditariamente. Certo (2003), acrescenta ainda, que as pessoas podem ser treinadas para serem bons líderes e é por isso que milhares de funcionários passam por programas de treinamento em liderança todos os anos. A necessidade de entender liderança passou então a basear-se naquilo que o líder fazia nascendo então a abordagem comportamental. Abordagem Comportamental: conforme Montana e Charnov (2003) definem ainda, essa abordagem utiliza a conceituação anterior de Frederick Taylor sobre uma única maneira certa, e procurou determinar o melhor estilo de liderança que funcionaria em todas as situações. Foram desenvolvidos vários estudos onde duas dimensões básicas da liderança, a orientação para a tarefa (estruturas iniciadoras) e orientação para o funcionário (consideração), foram estudadas por dois grupos de pesquisa, estudos da Universidade de Michigan e da Universidade de Ohio. Os pesquisadores em ambos os estudos, concluíram que a liderança pode ser aprendida e deve ser flexível, e que não existe um estilo certo de liderança. Abordagem Situacional: é uma visão complexa da liderança e as necessidades da situação. Neste modelo, uma situação deve ser entendida a partir de quatro dimensões: as características pessoais do gerente, a natureza do trabalho em si, a natureza da organização e as características do trabalhador. Estes fatores podem influenciar o comportamento de liderança e a eficácia de um estilo de liderança.

28 Avaliação de Desempenho Para avaliar a situação das pessoas na organização, verificar se está de acordo com o desejado e ainda as possibilidades futuras da organização a partir da análise organizacional, pode-se recorrer a avaliação de desempenho. Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004, p. 207), em geral trata-se de um conjunto de técnicas visando a obter e analisar informações que possibilitem estimar a qualidade da contribuição prestada pelo empregado à organização. Conforme o mesmo autor, entre seus objetivos principais estão: adequação do indivíduo ao cargo; necessidades de treinamento; promoções, incentivo salarial; auto-aperfeiçoamento do funcionário; estímulo a maior produtividade; feedback para o próprio indivíduo avaliado; e decisões sobre transferências, dispensas e progressão/ascensão funcional. Ao avaliarmos os fatores que afetam a qualidade de vida no trabalho, pode-se mapear os pontos fortes e fracos de cada pessoa, por meio da avaliação de desempenho de cada um verifica-se se as pessoas estão aptas e cumprindo as metas definidas pela organização. Na avaliação de desempenho são necessários que estejam bem definidas as metas organizacionais para que as mesmas possam ser comparadas com a realizada. Conforme Montana e Charnov (2003), as metas devem ser formuladas em termos de desempenho concreto e mensurável, são chamados de padrões de desempenho. A partir desses padrões estabelecidos pela organização, o desempenho pode ser avaliado, sempre comparando o desempenho medido com o padrão de desempenho. Existem várias maneiras de avaliar o desempenho do funcionário e cada organização deve determinar o melhor método a ser aplicado. Robbins (2000), apresenta alguns métodos de avaliação de desempenho: Avaliação escrita: Método mais simples de avaliação, ou seja, escrever as vantagens, desvantagens, desempenho anterior, o potencial e as sugestões de melhoria. Não requer preenchimentos de formulários, mas os resultados geralmente são reflexos da capacidade do autor. Incidentes críticos: concentram a atenção do avaliador nos comportamentos que fazem a diferença entre desempenho eficaz e ineficaz do cargo. A partir

29 28 de uma lista de incidentes críticos, são apresentados ao funcionário os comportamentos desejáveis e indesejáveis e o que pode ser melhorado. Escalas de Pontuação gráfica: É um dos métodos mais antigos, onde a partir de uma listagem de um conjunto de fatores de desempenho, o avaliador dará notas a cada fator em escalas progressivas. Este método apesar de não fornecer profundidade nas informações, possui menos tempo de elaboração e aplicação, além de dar margem para análises quantitativas e comparações. Escalas de Pontuação de Base Comportamental: Essas escalas especificam o comportamento definido, observável e mensurável no desempenho do cargo, por intermédio de uma escala de pontuação gráfica. Comparações Multipessoais: Avaliam o desempenho de um indivíduo em relação ao desempenho de um ou mais indivíduos. Pode ser definida como um dispositivo de mensuração mais relativa do que absoluta. Após a apresentação de alguns métodos de avaliação de desempenho na organização, a mesma pode praticar estes métodos, podendo obter assim um ótimo feedback dos funcionários e equipes, no entanto é importante saber que as avaliações de desempenho podem apresentar alguns problemas ou distorções. Conforme Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004), é importante ainda avaliar sempre as distorções que a avaliação de desempenho pode apresentar, evitando transtornos à organização, seguem as distorções mais freqüentes: Leniência: tendência de abrandar o seu julgamento dos avaliados, popular panos quentes. Efeito de halo: tendência de nivelar o julgamento de uma pessoa por cima ou por baixo. Falsidade: distorção proposital de informações sobre o julgamento do avaliado. Obstáculos políticos: quando há distorção por parte do avaliador, por interesse político. Obstáculos interpessoais: quando o avaliador não consegue distinguir a qualidade do relacionamento com o avaliado e o seu desempenho profissional Diferentes graus de rigor: quando alguns avaliadores são mais rigorosos do que outros. Para o mesmo autor a maneira de evitar estes problemas é treinar previamente os avaliadores.

30 29 Na avaliação de desempenho é necessário considerar e compreender o clima organizacional, pois o mesmo pode influenciar o desempenho dos funcionários. 2.7 Cultura Organizacional Ao tratar de qualidade de vida no trabalho, é importante conceituar e entender as normas, crenças e hábitos da organização, pois as mesmas influenciam as atividades dos funcionários, a maneira como são tratados e dirigidos, estes conjuntos de conceitos organizacionais formam a cultura organizacional. Segundo Silva (2001, p. 421), a cultura organizacional é o sistema de valores, crenças, normas e hábitos compartilhados, que rege a interação dos elementos de uma organização. É necessário gerenciar a cultura organizacional e para isso é necessário compreendê-la. Para o mesmo autor, uma maneira de compreender a cultura organizacional é analisar três características, que são: Símbolos: nomes, logomarcas e características físicas que conduzem a imagem organizacional. Rituais: ações costumeiras e repetidas dentro de uma organização. Ideologias: crenças, princípios e valores que servem de base para a tomada de decisão. Muitos problemas que interferem na qualidade de vida, são conseqüências dos valores organizacionais e pessoais. Mesmo pessoas que gostam do que fazem podem experimentar insatisfação no trabalho em decorrência do estilo gerencial ou das relações interpessoais no trabalho. Postura autoritária, desconsideração, gestão centralizadora e ausência de delegação são algumas das posturas gerenciais apontadas como geradoras de conflitos entre chefes e subordinados (BOM SUCESSO, 1998, p. 33). É importante considerar o perfil da organização e dos funcionários, para que ambos estejam alinhados e obtenham resultados satisfatórios. Para Robbins (2000), o processo de seleção, critérios de avaliação de desempenho, treinamentos e promoções asseguram que os contratados sejam adequados à cultura, além de premiar os que defendem e penalizar os que a contestam. A sustentação de uma cultura adequada depende de três fatores importantes: as práticas de seleção, as ações de alta administração e os métodos de socialização.

31 30 Para Silva (2001, p. 425) a cultura é o fator mais conveniente de todos os métodos administrativos para provocar a motivação. Cada organização é um sistema complexo, com uma cultura específica que se reflete no que se denomina clima organizacional. 2.8 Clima Organizacional O clima organizacional é característico de cada organização e seus indivíduos e está fortemente relacionado com a cultura da organização. Para Luz (2003), podemos dizer que cultura é causa e clima é conseqüência. Existem diversos conceitos sobre este tema. Conforme Silva (2001), clima organizacional é a atmosfera psicológica, resultante dos comportamentos, das formas de gestão e das políticas empresariais, que é refletida nos relacionamentos interpessoais. Um outro conceito, segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004, p. 239), é o ambiente interno em que convivem os membros da organização, estando, portanto relacionado com o seu grau de motivação e satisfação. Para Silva (2001), alguns elementos internos e externos afetam o clima organizacional, que são: comunicação, objetivos, responsabilidade, benefícios, participação, criatividade, liderança, motivação, reconhecimento, padrões de qualidade e outros. O clima organizacional varia muito dependendo da fase ou situação que a empresa se encontra. De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004), enquanto a cultura organizacional se mantém durante toda a existência da organização ou, pelo menos, parte dela, o clima se modifica conjunturalmente. O clima precisa estar sempre sendo avaliado e precisa haver mudanças sempre que necessário. Segundo Silva (2001), para mudar o clima organizacional, a organização precisa ter capacidade inovadora, ou seja, algumas características como: adaptabilidade, senso de identidade, perspectiva exata do meio ambiente e integração entre os participantes. Apesar de o clima organizacional ser algo intangível há algumas formas de manifestação dos trabalhadores que devem ser observadas na hora de analisar o

32 31 clima. Conforme cita Luz (2003), alguns indicadores servem de alerta quando algo não está bem, ou ao contrário, quando está tudo bom, são eles: Turnover: Rotatividade de pessoal. Pode significar que as pessoas não têm comprometimento com a empresa. Absenteísmo: Excesso de faltas e atrasos. Pichações nos banheiros: Representam um espaço anônimo onde os funcionários sentem-se mais seguro para falar mal e zombar. Indicam o estado de satisfação dos funcionários. Programas de sugestões: Programas mal sucedidos podem revelar a falta de comprometimento. Avaliação de Desempenho: É um procedimento formal para avaliar o desempenho, que muitas vezes irá confirmar que o baixo desempenho dos empregados decorre de seu estado de ânimo, da sua apatia em relação à empresa. Greves: Apesar de estar mais vinculada ao descumprimento das obrigações legais, revela o descontentamento com a empresa. Conflitos Interpessoais e Interdepartamentais: A intensidade desses conflitos é que, muitas vezes, determina um clima tenso ou agradável. Desperdícios de Material: É uma maneira de o trabalhador se rebelar contra as condições de trabalho a que está sujeito. Queixas no serviço médico: Onde os empregados descarregam suas angústias sobre os mais diferentes tipos de reclamações. O clima de uma organização precisar ser avaliado periodicamente. Para o mesmo autor, a pesquisa de clima deve ser realizada anualmente ou a cada dois anos. O clima organizacional é um fator de muita importância na busca pela qualidade de vida, pois é ele que forma o ambiente onde as pessoas realizam o trabalho. 2.9 Qualidade de Vida Para atender o cliente externo a organização necessita que seus funcionários estejam trabalhando com eficácia, e para isso as pessoas precisam estar satisfeitas

33 32 e com uma boa qualidade de vida. Assim como cita Moller (1999, p. 14) não é apenas a qualidade de produtos e serviços que é importante; a qualidade das pessoas que fazem os produtos e prestam os serviços é igualmente crucial. As pessoas cada vez mais têm buscado viver com qualidade, ou seja, estarem satisfeitas com sua vida. Porém é bastante discutido esse assunto devido a sua subjetividade. Para Bom Sucesso (1998), diversos parâmetros são utilizados para tentar definir qualidade de vida, podendo levar a interpretações e significados diferentes. Algumas situações são favoráveis à redução da qualidade de vida. Conforme cita a mesma autora, os obstáculos mais citados vêm da insatisfação profissional, conflitos interpessoais, falta de infra-estrutura doméstica e insatisfação da pessoa consigo mesma. A qualidade de vida no âmbito pessoal está diretamente ligada à qualidade de vida no trabalho, pois é no ambiente organizacional que a pessoa busca grande parte de suas realizações Qualidade de Vida no Trabalho QVT Existe atualmente, uma grande discussão sobre a qualidade de vida no trabalho, devido as grandes mudanças ocorridas no ambiente organizacional. Para Limongi-França (2004), a QVT está associada à nova realidade social, aumento da expectativa de vida, apelos a novos hábitos, responsabilidade social e compromisso de desenvolvimento sustentável e a QVT faz parte destas mudanças pelas quais passam as relações de trabalho. As preocupações sobre a QVT dos trabalhadores é algo que foi alterado com o decorrer de alguns acontecimentos sociais. Limongi-França (2004) cita alguns desencadeadores de QVT na sociedade pós-industrial: Vínculos e estrutura da vida pessoal: família, atividades de lazer, expectativa de vida, grupos de afinidade e apoio. Fatores socioeconômicos: globalização, tecnologia, informação, políticas de governo, padrões de consumo mais sofisticados. Metas empresariais: competitividade, qualidade do produto, custos.

34 33 Pressões organizacionais: novas estruturas de poder, remuneração variável, informação, agilidade, investimentos em projetos sociais. Existem muitos conceitos relacionados à qualidade de vida no trabalho já que as organizações começaram a perceber a importância dessa qualidade para atingir seus resultados. (...) um processo pelo qual uma organização tenta revelar o potencial criativo de seu pessoal, envolvendo-os em decisões que afetam suas vidas no trabalho. Uma característica marcante do processo é que seus objetivos não são simplesmente extrínsecos, focando melhora da produtividade e eficiência em si; eles também são intrínsecos no que diz respeito ao que o trabalhador vê como fins de auto-realização e auto-engrandecimento (GUEST, 1979 apud VIEIRA, 1996, p. 39). A abordagem qualidade de vida no trabalho está inserida no cotidiano organizacional e acadêmico, levando as reflexões e estudos sobre as condições do trabalho e a concepção de qualidade de acordo com cada pessoa. Qualidade de vida trata da experiência emocional da pessoa com seu trabalho, no momento em que tantas mudanças sociais e tecnológicas se instalam de forma intensa e acelerada. Aborda os efeitos desta realidade no bem-estar da pessoa do ponto de vista emocional e profissional, enfocando as conseqüências do trabalho sobre as pessoas e seus efeitos nos resultados da organização (BOM SUCESSO 1998, p 29). Um grande problema ainda enfrentado dentro das organizações é a maneira com que as pessoas de nível mais baixo são tratadas. Busca-se trabalhar em equipe, onde as pessoas sejam unidas, mas, a organização precisa rever e analisar muitas atitudes e ações utilizadas perante as pessoas para que o trabalhador se sinta parte da organização. De acordo com Bom Sucesso (1998), atenção, elogio e considerações constituem ingredientes indispensáveis quando se busca lealdade, qualidade e produtividade. É de grande importância lembrar aqui que não somente a organização e indivíduo são responsáveis pela qualidade de vida, mas também algumas políticas públicas podem promovê-la, por meio da garantia dos direitos dos cidadãos assim como: segurança, educação, saúde e habitação. As organizações possuem algumas ações a ser realizada para poder cumprir a sua parte, segundo a mesma autora: divulgando a missão da empresa; treinando e desenvolvendo os seus integrantes;