CONTROLE INTERNO. Rossana Guerra, CIA, CRMA.

Transcrição

1 CONTROLE INTERNO Rossana Guerra, CIA, CRMA.

2 Petrobras adota 66 medidas de controle interno após escândalo de corrupção. O Conselho de Administração da estatal aprovou a função de Diretor de Governança, Risco e Conformidade, um cargo fiscalizador, para assegurar a conformidade de processos e impedir riscos, como fraudes e corrupção.

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4 Estrutura de Controle; Princípios Orientadores; Delineamento Estratégico Geral. Sistema Integrado de Controle Interno (Art. 74, CF 88) Órgão Central do Sistema de CI Poder ( Art. 74, CF 88 e Art 13 c DL 200/67) Sistema de Controle Interno Organizações Públicas (Art 13 b DL 200/67) Gestores/Operadores dos Processos (Art 13 a DL 200/67) Planejamento Estratégico de ações de CI; Coordenação e Supervisão das Atividades de Auditoria Interna das Organizações; Estrutura Normativa Geral/Específica de CI; Procedimentos Gerais de CI para processos comuns; Monitoramento Independente (Auditoria); Fiscalização. Planejamento da operacionalização da Estrutura de CI para os processos internos; Desenho, implementação e supervisão de avaliação e riscos, atividades de controle e monitoramento contínuo e/ou independente. Execução dos processos; Execução dos procedimentos de controle; Supervisão de 1ª e 2ª Linha sobre os CI.

5 Modelos de Referência para Controle Interno Cadbury Report (1992) COSO ( ) CICA s Criteria of Control Board Guidance on Control (CoCo) (1995) Turnbull s Guidance (1999) Control Objectives for Information and Related Technology ( COBIT) (1996) Sarbanes-Oxley Act (SOX - 404) (2002) INTOSAI (2004)

6 1992 Modelos de Referência para Controle Interno Frameworks - COSO

7 Controle interno é um processo conduzido pela estrutura de governança, administração e outros profissionais da entidade, e desenvolvido para proporcionar segurança razoável com respeito à realização dos objetivos relacionados a operações, divulgação e conformidade.

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9 Sobre o que falar agora?

10 51% dos OCSCI foram criados após 2001; 49% tem baixo grau de maturidade de suas operações de auditoria segundo IA-CM e nenhuma estrutura é considerada otimizada; 82% não utilizam nenhuma estrutura conceitual de CI como base de suas operações e avaliações; 51% relatam percentual de atendimento de recomendações inferior a 50%.

11 A sociedade com o tempo fica cínica em relação a controles internos e modos de combate a corrupção. Para combater este cinismo e o descrédito nas ações de controle é preciso que as palavras, demasiadamente fáceis de articular, sejam circundadas de ações concretas!

12 Desafios da evolução do discurso e da prática de CONTROLE INTERNO nas entidades públicas.

13 Para pensar: Falar a mesma linguagem definição comum de CI; Estrutura conceitual comum COSO ICIF 2013 : Entendimento comum Compartilhamento das melhorias Comparabilidade medir para evoluir;

14 Para pensar: Definição e entendimento dos papéis de cada um dos envolvidos no processo de CI; Reconhecer a necessidade de gerenciamento do processo de CI. Modelo 3 Linhas de Defesa como guia; Evita sobreposição ou ausência de ações; Estabelecimento de um modelo único de atuação para os órgão centrais de SCI;

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16 Para pensar: Profissionalização das operações de CI; Gestores e gerentes de processos; Linhas de monitoramento auditoria interna com condições mínimas para operar com eficácia ao longo do tempo usar IA-CM como base para uma certificação nacional; Implementar mudanças institucionais - regulação e operação no sentido de fortalecer os CI; Condução da comunicação de auditoria no mesmo sentido da estrutura base e de forma a considerar todo o processo de CI; Instituir o monitoramento de CI com base na estrutura e não apenas auditorias fiscalizatórias pontuais.

17 Para pensar: Enfrentamento dos problemas relacionados as estratégias de implementação de SCI; Ultrapassar os limites usuais de ação (follow up) para ser eficaz! Tem que ser levada a sério a relutância e resistência da instituição na implementação de ações de CI; Entender a quem interessa o controle e que é prejudicado ou beneficiado pela sua ausência e propor medidas para seu fortalecimento, angariando e mobilizando o apoio político certo. Ir além do universo genérico como propor recomendações: melhorar a estrutura do SCI! É preciso coordenar a estratégia de implementação.

18 Para pensar: Entender o gerenciamento de SCI: foco comportamental. Pressuposto de uma estrutura de CI é que ele é tão efetivo quanto as pessoas que os operam; Problemas como erros de operações, fraude, roubos e dissonância cognitiva podem levar a falência do sistema. Necessidade de influenciar comportamentos nos caminhos desejáveis através de medidas de desempenho, avaliação e incentivos; Gerenciar questões como: Falta de direção; Questões motivacionais; Limitações pessoais. Controlar estes problemas através de: Eliminação da atividade Automação Compartilhamento de Riscos.

19 Para pensar: Entender claramente o papel da auditora na implementação e funcionamento de um SCI ao longo do tempo: Ferramenta para monitoramento da integridade; Capacitação do quadro técnico (certificações); Qual a profundidade de cobertura da abordagem de auditoria é suficiente para assegurar a integridade do SCI? Modelo de Monitoramento do COSO (2009) guia. Obrigação, como condição de boa gestão, da demonstração da asseguração do contínuo funcionamento dos SCI ao longo do tempo;

20 Para pensar: Ir além de modismos Ouvidoria, Corregedoria e Combate a Corrupção Corrupção é só mais um risco! Descobrir corrupção por si não melhora o sistema de controle; Focar na alteração de sistemas de informação, regras de decisão e incentivos para reduzir a corrupção; A luta contra a corrupção pode gerar ineficácia do Estado e criação de rotinas excessivas que podem paralisar sua operação e a motivação de seus agentes e gerar custos superiores ao benefício de redução obtido. O nível ótimo de corrupção não será, na prática, igual a zero. Foco do SCI é assegurar o atingimento dos objetivos organizacionais!

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