MONITORAMENTO DO AMBIENTE CONCORRENCIAL PELAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS (PMEs)
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- Aurélia Sousa Marinho
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1 MONITORAMENTO DO AMBIENTE CONCORRENCIAL PELAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS (PMEs) Autor: Alsones Balestrin Doutorando em administração pelo PPGA/UFRGS Mestre em administração pelo PPGA/UFRGS Professor/Pesquisador do Centro de Ciências Econômicas da Universidade do Vale do Rio dos Sinos UNISINOS. abalestrin@adm.ufrgs.br RESUMO: A crescente competitividade dos mercados é uma das principais fontes de preocupações das empresas atualmente. As forças concorrenciais podem representar ameaças, principalmente, para as empresas que não monitoram o seu ambiente concorrencial. As atividades que envolvem o acompanhamento da concorrência através da captura e da análise de informações concorrenciais corresponde ao que se denomina de Inteligência Competitiva (IC). O conjunto de atividades que são atribuídas a essa área permite às empresas o controle da situação global dos mercados e oferece condições de posicionamento estratégico e pró-ativo face à concorrência. O objetivo do presente trabalho será o de verificar como as PMEs estão desenvolvendo as atividades de busca de informações e de acompanhamento da concorrência, com base em pesquisas realizadas pelo autor junto as PMEs. Palavras-chave: Monitoramento concorrencial; Inteligência Competitiva; Pequenas e Médias Empresas Introdução As empresas estão diante de uma nova era, onde os mercados estão se fragmentando em segmentos mais estreitos de clientes, a concorrência está cada vez mais intensa, a tecnologia de informação ultrapassa fronteiras acelerando o ritmo das decisões e as vantagens posicionais estão cada vez mais vulneráveis. Esse contexto, altamente competitivo, exige que as organizações se voltem cada vez mais para o seu ambiente externo, prestando muita atenção às ameaças e oportunidades do seu contexto imediato, como também do mercado global. Observam-se que as variáveis exógenas, ou seja, aquelas que se referem ao ambiente externo, e que compreendem os clientes, fornecedores, distribuidores e concorrentes - ambiente
2 2 próximo da empresa, e política, economia, tecnologia e tendências sociais - ambiente mais amplo (Cornella, 1994) exercem elevada influência na competitividade da empresa. Essas variáveis estão presentes no ambiente concorrencial e demandam um controle sistemático quando o objetivo é de competir internacionalmente. A globalização acarretou num acirramento da concorrência, pelo fato das empresas transnacionais apresentarem como principal objetivo a maximização dos mercados e pela facilidade dos vendedores e compradores internacionais poderem trocar informações de forma rápida e dinâmica (Druker, 1993). Ao identificar-se que o aspecto concorrencial é uma das principais variáveis presentes no ambiente externo da empresa, percebe-se, igualmente, que a essência da estratégia competitiva está em desempenhar atividades de forma diferente da concorrência, e que a chave do sucesso está em encontrar pontos fracos na concorrência e, a partir disto, disparar contra essas vulnerabilidades (Porter,1986; Day, 1990). Um adequado conhecimento do ambiente concorrencial demanda uma série de atividades na busca, análise, interpretação de dados e informações sobre a concorrência, que deverão resultar na estruturação de cenários alternativos no caso de ameaças ou oportunidades para a empresa, orientando na adoção de melhores estratégias. Todas essas atividades de monitoramento concorrencial são encontradas na literatura, principalmente americana e francesa, com diferentes denominações. Preferiu-se adotar para fins deste trabalho a designação de ``inteligência competitiva (IC), que compreende um conjunto de técnicas de coletar, interpretar e disseminar informações relativas ao ambiente externo da empresa (Aguiar, 1967). Na verdade, com a inteligência competitiva, têm-se mais e melhores informações sobre o ambiente competitivo, melhor se percebem as ações dos concorrentes, melhor se pode controlar a situação global do mercado e têm-se melhores condições para agir rapidamente (Lesca et alii, 1996). Vários estudos empíricos e teóricos, realizados por autores como Fuld (1988), Sammon (1984), Lesca (1986), destacaram os excelentes resultados obtidos por grandes empresas internacionais que exercem atividades de monitoramento concorrencial. No entanto, cabe ressaltar que as atividades de monitoramento concorrencial não são privativas somente das grandes empresas; mesmo sabendo que essas atividades demandam significativos recursos humanos, financeiros e tecnológicos para serem desenvolvidos, as pequenas e médias empresas (PMEs) podem aplicar métodos e procedimentos de menor custo, evitando, dessa forma, serem surpreendidas por estratégias expansionistas da concorrência.
3 3 1 Monitoramento Concorrencial: Aspectos Conceituais As empresas, sejam grandes ou pequenas, estão vivendo um crescente processo de competição, devido ao próprio processo de globalização da economia que apresenta, como uma de suas características principais, a dinâmica das empresas competirem internacionalmente. Logo, a superação dos concorrentes tornou-se uma das principais estratégias competitivas da empresa (Porter, 1986). Uma estratégia competitiva, formulada a partir da análise concorrencial, não é de fácil implementação, pois é necessário que a empresa mantenha um detalhado conhecimento da concorrência. Para Cornella (1994), a empresa deverá identificar quem são seus principais concorrentes, quais são seus produtos, marcas e preços, quais as estratégias que poderão vir a adotar, em que aspectos eles são melhores e até que ponto deverão ser levados a sério. Deverá, também, analisar a estrutura de custo do produto da concorrência, participação no mercado, tecnologia utilizada, forças e fraquezas, e de que forma o concorrente irá reagir a um movimento planejado pela empresa. A tarefa de monitorar a concorrência, além de recursos, exige o máximo de empenho de seus dirigentes para identificar as informações relevantes e de grande interesse para a organização, que normalmente não surgem espontaneamente (Lesa et alii, 1996). Atualmente, a utilização de um processo sistemático e formal, visando à coleta, processamento e disseminação de informações estratégicas, passa, portanto, a ser uma questão de sobrevivência empresarial. Para Kotler & Armstrong (1993), um sistema de (IC) que trata de identificar os tipos vitais de informações competitivas e as melhores fontes dessas informações permite coletar informações do campo (através da equipe de vendas, dos canais de distribuição, dos fornecedores, de pesquisas de mercado, das associações comerciais, dentre outras) e de dados publicados (publicações governamentais, palestras, artigos, apenas para citar algumas fontes). Além disso, permite avaliar a validade e confiabilidade das informações, interpretando-as, organizando-as e difundindo-as aos tomadores de decisões na empresa. Um programa de monitoramento concorrencial que é um dos focos da área de (IC) poderá aumentar significativamente os lucros da empresa e protegê-la da perda de negócios para a concorrência. Segundo Fuld (1988), as chaves de um programa bem-sucedido são as mesmas, para qualquer tipo de empresa, devendo possuir três características dominantes:
4 4 constância: ou seja, a capacidade de estudar permanentemente os concorrentes, com a finalidade de não perder pequenas informações críticas para uma ação eficaz. Muitas empresas, por exemplo, limitam a monitoração ao relatório sobre a concorrência que preparam para a reunião anual de vendas. Quando o relatório é emitido, essas empresas já perderam muitas chances de obter uma vantagem de mercado; longevidade: um programa de monitoração pode necessitar de vários anos para atingir sua eficácia máxima. Leva tempo para se gerar em toda a empresa o compromisso com o monitoramento e desenvolver os sistemas de armazenagem e de recuperação de informações; envolvimento: a monitoração da concorrência deve ser um esforço corporativo e não meramente individual. Sozinho, ninguém poderá monitorar os concorrentes com a mesma eficácia da organização inteira. Os melhores programas de monitoração estão nas empresas que incentivam todos os funcionários - vendedores, engenheiros de P&D, pessoal ligado a área comercial e outros - a contribuírem regularmente com informações. Ainda para Fuld (1988), a empresa que for iniciar um programa nessa área, além das três características citadas anteriormente, deverá obedecer as seguintes etapas de trabalho: 1 rever inteiramente as fontes publicadas: reexaminar as fontes publicadas para iniciar o processo de coleta de informações. Esse passo não envolve muito gasto de tempo e de recursos, além de se poderem usar as informações coletadas para ganhar credibilidade e apoio geral da organização para o programa de monitoração concorrencial; 2 motivar a melhor fonte de informação - a própria empresa: embora as fontes publicadas sejam um bom começo, freqüentemente contêm informações ultrapassadas ou genéricas. Para coletar dados mais oportunos e específicos, a empresa deverá selecionar pessoas que contribuam com informações sobre a concorrência, isto é, os próprios funcionários de todos os departamentos da empresa; 3 identificar e usar ativos ocultos de informação: uma vez conseguida a cooperação de todos os funcionários, a próxima etapa consiste em identificar os recursos de informação na própria empresa, tais como relatórios de vendas dos produtos dos concorrentes, entre outros; 4 organizar as informações sobre os concorrentes: esse processo envolve a armazenagem da informação em um banco de dados computadorizado para facilitar o manuseio. Essa decisão dependerá do tipo de informação, da forma que deva assumir e da freqüência de sua utilização;
5 5 5 comunicar as informações: as informações serão úteis somente se forem comunicadas. Nessa etapa poderão ser utilizados meios eletrônicos (correio eletrônico), relatórios em papel, quadros de avisos, boletins internos, reuniões, entre outros, para difundir as informações selecionadas e julgadas relevantes para a empresa; 6 desenvolver programas de admissão e treinamento: ao se expandir um programa de monitoramento, pode-se desenvolver uma estrutura mais formal - a escolha de profissionais com um perfil adequado e devidamente treinados é fundamental para garantir a eficácia do programa. No caso das PMEs, com seus recursos econômicos e de pessoal, muitas vezes escassos, Fuld (1998) sugere algumas fontes básicas de informação que deverão ser observadas por essas empresas: Bancos de dados comerciais: os bancos de dados (BDs) contêm artigos de jornais, revistas, publicações especializadas, relatórios de analistas de ações, solicitações de patentes, dentre outros. Pode-se acessar à maioria dos BDs através de um computador conectado na Internet; Publicações especializadas ou dirigidas: os boletins e revistas especializadas têm sido, há muito tempo, a principal fonte dos executivos para informações sobre os concorrentes. Embora muitos BDs indexem e resumam artigos das principais publicações especializadas, geralmente estão disponíveis meses depois da sua publicação, além de não cobrirem importantes seções valiosas, como: notas pessoais, procura de empregados, anúncios dirigidos, notas e fotos de novos produtos, calendários de eventos e informações antecipadas sobre exposições; ``Clippings de notícias: como não é hábito a empresa manter a assinatura de todas os jornais e revistas, poderá se utilizar de serviços de ``clippings, que fazem buscas de publicações por assuntos ou por concorrentes, conforme os interesses da empresa; Anúncios de oferta de emprego: anúncios de oferta de empregos podem ser uma fonte rica de informações. Geralmente, informam a posição que o concorrente quer preencher, função disponível, etc. De certa forma, podem revelar qual é a estratégia que o concorrente poderá adotar; Estudos publicados: embora os relatórios publicados de pesquisas de mercado normalmente focalizem mais as tendências globais do que detalhes das operações de cada empresa, alguns deles incluem detalhes suficientes para merecerem a atenção da empresa;
6 6 Relatórios financeiros: as corretoras de valores publicam, freqüentemente, análises de empresas de capital aberto. Esses relatórios costumam conter visões surpreendentes das operações, vendas e da gerência de uma empresa; a maior parte desses relatórios estão disponíveis em BDs; Exposições e feiras: as exposições e conferências profissionais são importantes fontes de informação sobre a concorrência. Quem participar de uma exposição poderá conhecer as mais recentes inovações nos produtos de seus concorrentes, suas mudanças de preços e direções de marketing; Arquivos públicos (federais, estaduais e municipais): arquivos de entidades ambientais, relação de pedidos de falência, arquivos do Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI), dentre outros, poderão conter informações importantes a serem consideradas no monitoramento concorrencial; Anúncios: acompanhar as propagandas de um concorrente poderá dar indicações de quais segmentos de mercado o concorrente almeja atingir, bem como outras estratégias dos concorrentes; Contatos pessoais: embora os nove primeiros passos tenham focalizado fontes publicadas, um programa de monitoração deverá incluir informações obtidas a partir de contatos pessoais. Poderão ser incluídas conversas com professores universitários, fornecedores da empresa, principais clientes, fornecedores, técnicos e demais analistas de mercado. Essas fontes ajudarão as empresas a encontrar muitas informações sobre o mercado e seus principais concorrentes. Porém, se a organização tiver maior quantidade de recursos para investir em monitoração concorrencial, ela poderá utilizar outras fontes, técnicas e ferramentas mais complexas que muitas vezes estão distante da realidade das PMEs, enfoque principal deste estudo. Todo esse processo de busca e análise de informações deverá resultar na estruturação de cenários alternativos no caso de ameaças ou oportunidades para a empresa, além de orientar a adoção de estratégias que possibilitem agir de forma pró-ativa ao ambiente (Vargas, 1996). Apesar de ser de extrema necessidade uma análise aprofundada da concorrência para a elaboração do planejamento estratégico da empresa, muitas vezes, os administradores não têm parâmetros de como proceder para desenvolver um processo de monitoramento concorrencial. Muitas organizações não coletam informações sobre seus concorrentes de forma sistemática, agindo na base da improvisação, de suposições ou de instituições. Além disso, um adequado processo de sistematização e de difusão das informações possibilita o fornecimento de informações
7 7 rápidas e seguras a todos os níveis da organização, reduzindo, dessa forma, as incertezas e os riscos de insucesso nas decisões tomadas. Na verdade, a principal finalidade de monitorar os concorrentes é a de buscar subsídios para a elaboração e implementação de estratégias efetivas, com o fim maior de alcançar e sustentar vantagens competitivas no mercado global. 2 O Contexto das PMEs Ao abordar o tema sobre IC e monitoramento concorrencial dentro do contexto brasileiro, a principal dificuldade é encontrar referências e/ou pesquisas sobre o assunto. Existe uma evidente carência de pesquisas e estudos que possam indicar com maior fidedignidade a real situação das empresas brasileiras em relação à gestão estratégica da informação do seu ambiente. Diante disso, apresenta-se a seguir alguns dados referente a situação de algumas PMEs. Deve-se destacar que os dados aqui apresentados estão longe de qualquer pretensão de generalizar o comportamento das PMEs e refletem, somente, a realidade do contexto estudado por Balestrin & Vargas (1998) e Balestrin (1998) junto às PMEs do pólo metal-mecânico da Região de Caxias do Sul/RS 1. Mesmo apresentando outras limitações, como a sua atualidade (pois os dados foram coletados em 1998), acredita-se ser oportuna a sua apresentação para o presente artigo. Destacase, também, que os dados apresentados indicam a percepção dos dirigentes empresariais, coletados a partir de entrevistas estruturadas e analisados posteriormente de forma conjunta. 2.1 Nível de conhecimento dos concorrentes Identificou-se que o conhecimento da concorrência está limitado aos concorrentes imediatos (principais concorrentes), quanto aos demais, a maioria das empresas obtêm informações muito superficiais, o que quer dizer que o monitoramento concorrencial é restrito e local. 100% 80% 60% 40% 20% Conhecem Não conhecem 0% Principal concorrente Concorrentes não imediatos Outros concorrentes 1 Os autores citados realizaram alguns estudos junto as PMEs do pólo metal-mecânico da Região de Caxias do Sul/RS. Os resultados são embasados numa pesquisa exploratória com 34 PMEs da Região. Para os que desejarem maiores informações sobre o contexto do estudo, método utilizado, bem como, outras dados da pesquisa, devem consultar os trabalhos originais publicados.
8 8 Gráfico nº1: Linha de produtos dos concorrentes Fonte: Balestrin & Vargas, 1998 Os dirigentes das empresas entrevistadas tiveram dificuldade em identificar, a partir do segundo nível concorrencial, as principais linhas de produtos dos seus concorrentes (gráfico nº1). 100% 80% 60% 40% Conhecem não conhecem 20% 0% Principal concorrente Concorrentes não imediatos Outros concorrentes Gráfico nº2: Métodos de Gestão dos concorrentes Fonte: Balestrin & Vargas, 1998 Igualmente, observa-se que 70% dos entrevistados não conhecem os métodos de gestão empregados pelo seu principal concorrente, e essa porcentagem aumenta à medida que se tratam de outros concorrentes (gráfico nº2). Esse conhecimento poderia permitir uma análise das vantagens competitivas e do grau de desenvolvimento da concorrência, possibilitando, posteriormente, análises comparativas (benchmarking). 100% 80% 60% 40% Conhecem Não conhecem 20% 0% Principal concorrente Concorrentes não imediatos Outros concorrentes Gráfico nº3: Posição no mercado da empresa em relação à concorrência Fonte: Balestrin & Vargas, 1998 Os resultados demonstram, também, que algumas empresas pesquisadas desconhecem o posicionamento da concorrência, e quando possuem informações, referem-se particularmente ao
9 9 concorrente principal (gráfico nº3). Esses resultados são preocupantes, na medida em que o conhecimento da posição de um determinado concorrente em relação à empresa é fundamental para a elaboração de estratégias de posicionamento da empresa no mercado. Segundo Cornella (1994), posicionar um concorrente em relação à empresa é fundamental, pois permite à empresa elaborar estratégias de ataque se os concorrentes tiverem uma posição forte no mercado, até mesmo desconsiderá-los se tiverem uma posição marginal. 9% 18% Não Conhecem Conhecem formalmente Conhecem informalmente 73% Gráfico nº4: Pontos fortes e fracos do principal concorrente da empresa Fonte: Balestrin & Vargas, 1998 Ficou claro, da mesma forma, que o controle da concorrência, quando feito, é resultado, principalmente, de atividades informais (gráfico nº4). Quando foi solicitado dos entrevistados sua manifestação sobre a concorrência; 73% de suas respostas confirmaram esse resultado e apenas 18% identificaram claramente os pontos fortes e fracos dos concorrentes, declarando utilizarem-se de análise formal e detalhada. A análise da concorrência, observando essas forças e fraquezas, é relevante para a implementação de estratégias competitivas. Possuir igualmente informações sobre a origem da tecnologia do concorrente poderá ser essencial para se descobrir, antecipadamente, a estratégia que ele irá adotar. Se o concorrente, por exemplo, está buscando uma tecnologia de ponta para aprimorar o atual produto (melhorar a qualidade, aumentar produtividade, diminuir custo), a empresa além de saber de qual país o concorrente adquire essa tecnologia, identificará uma série de outras informações relacionadas à estratégia que o concorrente poderá adotar. Embora a relevância das contribuições dessas informações para o posicionamento estratégico da empresa, apenas 44% das empresas conhecem a origem da tecnologia do principal concorrente. Quanto à origem da matéria -prima do seu principal concorrente, apenas 26% das empresas a identificam. A origem da matéria-prima poderá fornecer novas pistas de fornecedores, e até mesmo de procedimentos inovadores para a produção e o desenvolvimento de novos produtos.
10 10 Verificou-se, também, que poucas empresas possuem um mapeamento do seu principal concorrente, desconhecendo, até mesmo, sua participação no mercado (35% desconhecem a participação no mercado regional, 52% desconhecem a participação de mercado no País, e 97% desconhecem a participação no mercado exterior). As empresas que possuem esse conhecimento, geralmente o fazem de maneira informal, ou seja, sem realizar busca de informações mais específicas ou análise detalhada dos concorrentes. 2.2 Ameaças do ambiente concorrencial Quanto mais uma empresa tiver vantagens sobre a concorrência e puder se prevenir com informações sobre as suas estratégias de posicionamento no mercado, menor vulnerabilidade irá apresentar frente às ameaças do ambiente concorrencial. Descapitalização da empresa Produtos substitutos Instabilidade econômica Concorrência direta Globalização (importação) 0% 10% 20% 30% 40% 50% Freqüência Gráfico nº5: Ameaças do ambiente concorrencial Fonte: Balestrin & Vargas, 1998 Das empresas estudadas, 38% estão preocupadas com a ameaça dos produtos importados, 32% indicaram como principal ameaça a concorrência direta, e 3% indicaram produtos substitutos como uma das principais ameaças. Na verdade, esses três fatores dizem respeito a uma única variável - a concorrência. Ora, se a concorrência representa a grande ameaça para a maioria das empresas do setor metal-mecânico, torna-se evidente a importância de se exercer um monitoramento efetivo dos concorrentes. Como expressou, um dos entrevistados: ``a minha maior ameaça é que venha se instalar aqui no Brasil uma empresa estrangeira fabricante de produtos semelhantes aos ofertados pela empresa hoje e possuindo uma tecnologia que não é do nosso conhecimento, tomando o nosso mercado (afirmação do diretor presidente de uma empresa de 107 funcionários).
11 Informações concorrenciais relevantes para as empresas A informação concorrencial dá suporte à elaboração do planejamento estratégico, permitindo uma melhor compreensão do ambiente de forças concorrenciais, podendo ser coletada e analisada através de técnicas e procedimentos oferecidos pela área de (IC). Tipos de informações concorrenciais Lançamento de produtos Prazo de entrega dos produtos concorrentes Posição no mercado Quantidade de funcionários Fornecedores Análise dos produtos dos concorrentes Tecnologia de processo Custo e preço dos produtos concorrentes Sem busca de informação concorrencial 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Freqüência Gráfico nº6: Informações concorrenciais Fonte: Balestrin & Vargas, 1998 Das empresas estudadas, 30% não buscam informações sobre os concorrentes, entretanto alguns dos entrevistados manifestaram interesse sobre esse tipo de informações, embora considerem de difícil localização. A maior parte das empresas preocupam-se especialmente com informações referentes diretamente ao custo e preço final dos produtos dos concorrentes 27%; sobre a tecnologia do processo produtivo, 18% e sobre os produtos da concorrência, 18%. No entanto, informações sobre os produtos que o concorrente irá lançar, prazo de entrega, participação de mercado e quantidade de funcionários dos concorrentes, são buscados por somente 3% das empresas. A análise desses dados revela, portanto, o descaso das empresas do setor metal-mecânico quanto à busca de informações concorrenciais para o seu planejamento estratégico, o que consequentemente poderia se refletir num melhor desempenho no mercado. 2.4 Fontes de informação concorrencial utilizadas pelas empresas
12 12 Constatou-se, através deste estudo, que grande parte dos entrevistados utilizam, principalmente, procedimentos informais na busca de informações, tanto externas (exemplo: as fornecidas por clientes, fornecedores e representantes), quanto internas (exemplo: as divulgadas por funcionários). Foram citadas, mas com muito menor freqüência, fontes como consulta a bancos de dados do INPI, Internet e outras, demonstrando, por outro lado, novas tendências na busca de informações concorrenciais. 2.5 Sistematização das informações concorrenciais na empresa Os dados coletados somente se transformarão em informação a partir do momento em que forem devidamente tratados, tornando-se úteis às pessoas que os necessitam. Para Alter (1996), os dados deverão ser tratados de maneira a possuírem um formato e um nível de sumarização, de modo a fornecer grande quantidade de informação útil, evitando sobrecarregar o usuário com excesso de informação desnecessária. Sem registro de informações Sistema de arquivo em papel Base de dados computadorizados 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Freqüência Gráfico nº7: Sistematização das informações Fonte: Balestrin & Vargas, 1998 Observou-se que apenas 15% das empresas possuem as informações concorrenciais em bases de dados computadorizadas, e a grande maioria (70%) apresentam o registro de informações em arquivos de papel; outras empresas (26%) não possuem nenhum registro de informações dos seus concorrentes. Embora a totalidade das empresas estudadas disponham de computadores, esse recurso está sendo utilizado por poucas empresas para fins de sistematização e acesso das informações sobre a concorrência. 2.6 Difusão das informações concorrenciais na empresa Garantir a disponibilidade de informações relevantes da concorrência num volume e formato adequado e a acessibilidade aos que delas necessitem é uma das atividades principais do processo de monitoramento concorrencial. Sem divulgação interna Jornal de circulação interna Conversas e encontros informais Reuniões
13 13 Gráfico nº8: Difusão das informações Fonte: Balestrin & Vargas, 1998 Constatou-se, no entanto, através dos resultados, novamente a predominância do informalismo nos procedimentos, observado pela presença de conversas e encontros informais, reuniões, dentre outros, como sendo os principais canais utilizados pelas empresas para difundir informações sobre a concorrência. Meios como o correio eletrônico, relatórios por escrito e jornais são pouco utilizados. 2.7 Motivação da empresa para o monitoramento concorrencial Para que um processo de monitoramento concorrencial seja implementado, é fundamental a participação ativa de todos os recursos humanos da empresa. Motivar os funcionários e criar a consciência da importância da busca de informação concorrencial facilita a dinâmica de realização do processo de inteligência, envolvendo e compromissando o grupo. Nesse caso, é imprescindível que todos os funcionários saibam quais informações buscar e qual a principal razão da busca. Divulgar a missão da empresa, seus planos e estratégias para a qual a informação é buscada, é, então, relevante para o engajamento de todos os funcionários. Para Fuld (1988), uma declaração curta e bem redigida da missão da empresa, agirá como bandeira do programa de monitoração. Ela deverá ser exibida nos quadros de avisos e em outras formas de comunicação da empresa. Ao analisar os dados das empresas estudadas, observou-se que a maioria delas não divulga sua missão, seus planos e metas internamente (68% das empresas pesquisadas), não deixando, dessa forma, bem claro que suas estratégias e objetivos, para os quais devem ser orientadas todas as ações e as atividades de monitoramento concorrencial. 3 Conclusões Ao chegar ao final deste trabalho, nota-se que diante do contexto internacional, caracterizado por um ambiente altamente dinâmico, onde as empresas são pressionadas
14 14 crescentemente pelo ambiente externo, os tradicionais procedimentos de gerenciamento empresarial já não são mais suficientes. Certamente obterão resultados mais favoráveis as empresas que possuírem melhores conhecimentos dos mercados, o que envolve ações efetivas de monitoramento concorrencial. Logo, a informação concorrencial desponta como um dos principais recursos da empresa, e o seu gerenciamento passa a ser uma ferramenta estratégica. Os métodos, as técnicas e os recursos disponibilizados pela área de (IC) possibilitam a seleção, a sistematização e a análise dessas informações, proporcionando uma metodologia para tratá-las e interpretá-las de maneira adequada, permitindo colocar em evidência as informações críticas para o posicionamento estratégico da empresa. As PMEs do pólo metal-mecânico deverão dar mais atenção a esse tipo de orientação, para evitar serem surpreendidas num futuro muito próximo. Ficou evidente, neste estudo, que as PMEs apresentam, ainda, uma elevada despreocupação com o ambiente concorrencial. Observa-se, também, que o conhecimento da concorrência é muito restrito e limitado ao principal concorrente, sendo praticamente ignorados os concorrentes mais afastados, o que pode representar uma ameaça latente para as empresas. Salienta-se que as PMEs, pela sua própria estrutura de funcionamento e de recursos disponíveis, poderão encontrar várias dificuldades na hora de obter e aproveitar as fontes de informação externa: insuficiência de pessoal e de tempo para extrair informação útil dentre toda a informação existente; custo elevado de acesso a determinadas fontes de informação de grande utilidade (como patentes e licenças, etc.); assim como limitação quanto às possibilidades reais de investir em pesquisa e desenvolvimento na própria empresa, apenas para nomear algumas. Mas segundo Kotler & Armstrong (1993): o custo em dinheiro e tempo de coletar informação competitiva é elevado, mas o custo de não fazê-lo é mais alto ainda, orientação que deve ser refletida pelos dirigentes empresariais. Nesse estudo e conforme os dados apresentados, observa-se que existem algumas empresas engajadas nas atividades de monitoramento concorrencial, o que revela que o diferencial entre as empresas que monitoram os concorrentes e as empresas que os ignoram não está tão somente na disponibilidade de recursos ou de estrutura de que dispõem, mas sim, na atitude próativa de seus dirigentes. Para finalizar, deve-se chamar a atenção da necessidade de estudos dentro dessa temática, no contexto das pequenas, médias e grandes empresas. Desta forma, mais do que diagnosticar a
15 15 situação dessas empresas, estaremos sensibilizando a comunidade acadêmica e empresarial sobre o papel que a informação representa para a competitividade de empresas e nações. Bibliografia AGUILAR, F.J. Scanning the business enviroment. New York: MacMillan, ALTER, S. Information systems: a management perspective. New York: Addison Wesley, BALESTRIN, A. Inteligência Competitiva no Monitoramento do Ambiente Concorrencial das Pequenas e Médias Indústrias do PóloMetal-Mecânico da Região de Caxias do Sul RS. Dissertação de mestrado defendida junto ao PPGA/UFRGS. BALESTRIN, A. & VARGAS, L. Monitoração do ambiente concorrencial da indústria metal mecânica da Região de Caxias do Sul RS. 22 Encontro da Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração-ENANPAD. Foz do Iguaçu PR, 1998 CORNELLA, A.. Los recursos de información. Madrid: McGraw-Hill, DAY, George S. Estratégia voltada para o mercado. Rio de Janeiro: Record, DRUCKER, Peter F.. As novas realidades: no governo e na política, na economia e nas empresas, na sociedade e na visão do mundo. 30 ed. São Paulo: Pioneira, l993. FULD, Leonard M. Administrando a concorrência. Rio de Janeiro: Record, KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gray. Princípios de marketing. Rio de Janeiro: Prentice- Hall do Brasil, l993. LESCA, H.. Système d'information pour le management stratégique de l entreprise. Paris: McGraw-Hill, LESCA, H.; FREITAS, H.; CUNHA, M. V. M.. Como dar um senso útil as informações dispersas para facilitar as decisões e ações dos dirigentes - o problema crucial da inteligência competitiva através da construção de um PUZZLE. Revista Eletrônica de Administração (READ), Porto Alegre, v.2, n2, l996. PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, SAMMON, Willian L.; Kurland, Mark A.; SPITALNIC, Robert. Business competitor intelligence: methods for collecting, organizing and using information. New York: John Wiley, l994. VARGAS, Lilia M. Inteligência Competitiva: Uma questão de vida ou morte também para as
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