JONAS ARGENTON COSTA MODELO DE MONITORAMENTO DO AMBIENTE EXTERNO PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

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1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS JONAS ARGENTON COSTA MODELO DE MONITORAMENTO DO AMBIENTE EXTERNO PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA JOINVILLE SC BRASIL 2007

2 1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS JONAS ARGENTON COSTA MODELO DE MONITOMENTO DO AMBIENTE EXTERNO PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA Trabalho apresentado a Universidade do Estado de Santa Catarina como requisito para a obtenção do grau de Engenheiro, do Curso de Graduação em Engenharia: Habilitação em Produção e Sistemas. Orientador: Dr. Lírio Nesi Filho JOINVILLE SC BRASIL 2007

3 2 JONAS ARGENTON COSTA MODELO DE MONITOMENTO DO AMBIENTE EXTERNO PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA. Trabalho aprovado como requisito parcial para a obtenção do grau de Engenheiro, no Curso de Graduação em Engenharia: Habilitação em Produção e Sistemas, da Universidade do Estado de Santa Catarina. Banca Examinadora Professor Dr. Lírio Nesi Filho Professor Msc. Nilson Campos Professor Dr. Adalberto José Tavares Vieira Joinville, 14 de Junho de 2007.

4 3 Aos meus pais Jorge e Alzira, e minhas irmãs Aline, Ana Paula e Angela, que amo muito.

5 4 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente aos meus pais, que sempre me apoiaram em todas as minhas decisões profissionais e pessoais. As minhas irmãs e meus amigos que sempre estiveram ao meu lado nos momentos de alegria e de tristeza. Ao orientador Professor Dr. Lírio Nesi Filho pela dedicação com que orientou este trabalho. A todos os professores que durante toda jornada acadêmica se empenharam para transmitir o máximo de conhecimento. Ao Professor Dr. Luiz Dalla Valentina e a Professora Msc. Nadir Radoll Cordeiro pelos ensinamentos passados durante a minha bolsa de iniciação científica, e que de certa maneira deram-me a base para a realização desse trabalho. A Universidade do Estado de Santa Catarina que faz o possível para garantir a qualidade do ensino para todos os acadêmicos. A Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, pela oportunidade que me proporcionaram de conhecer outras culturas e abrir minha mente para novas idéias.

6 5 Em terra de cegos, quem tem olho é rei. Provérbio Brasileiro

7 6 JONAS ARGENTON COSTA MODELO DE MONITORAMENTO DO AMBIENTE EXTERNO PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA No cenário econômico atual, em função das novas tecnologias de informação cada vez mais rápidas e flexíveis, exigem-se das organizações novas formas de gerenciamento. O planejamento estratégico é uma ferramenta usada atualmente para definir as metas, diretrizes e objetivos da organização. Porém tal ferramenta aplicada sozinha apresenta problemas por ser pouco operacional, e pressupor que o mundo permanece estático do momento em que é formulado até quando é implementado. A fim de suprir tal deficiência, muitas organizações vêm adotando o Balanced Scorecard (BSC), que mais que um sistema de implementação da estratégia, fundamenta-se na elaboração de um conjunto de indicadores de desempenho, divididos em quatro perspectivas que vão além dos ativos financeiros. Apesar da sua ampla aceitação, o Balanced Scorecard apresenta pontos de questionamentos, pois somente analisa o desempenho interno da organização. Verificou-se então, que não existe nenhuma metodologia que monitore o ambiente externo das organizações. Com o objetivo de se propor um modelo de monitoramento do ambiente externo, foi realizada uma pesquisa bibliográfica, que serve como base para a construção do mesmo. PALAVRAS-CHAVES: Ambiente externo, Planejamento estratégico, Balanced Scorecard.

8 7 SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS...8 LISTA DE ABREVIATURAS...9 INTRODUÇÃO BASES CONCEITUAIS Planejamento estratégico Estratégias genéricas O processo de planejamento estratégico A análise SWOT Análise ambiental O ambiente interno O ambiente externo Considerações finais do capítulo BALANCED SCORECARD Perspectivas do Balanced Scorecard Indicadores de Desempenho Perspectiva Financeira Perspectiva dos Clientes Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Considerações finais do capítulo METODOLOGIA Tema e Problema A Pesquisa Etapas da pesquisa Considerações finais do capítulo O MODELO PROPOSTO Críticas ao Balanced Scorecard Proposta do modelo Análise do ambiente interno e externo Definição da estratégia Desdobramento do planejamento estratégico Construção dos indicadores do Balanced Scorecard Seleção dos principais fatores externos que influenciam na estratégia Cruzamento entre os indicadores do BSC e as variáveis externas Elaboração de um plano de monitoramento Formação de planos de contingência Considerações finais do capítulo CONSIDERAÇÕES FINAIS...57 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...60

9 8 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Matriz SWOT Figura 2 Elementos de ação direta e ação indireta de uma organização Figura 3 - Balanced Scorecard Figura 4 Descrição de Kaplan e Norton do processo do Balanced Scorecard Figura 5 Relação de causa e efeito entre as perspectivas Figura 6 - Exemplo de correlação entre várias estratégias Figura 7 Representação da proposta de valor Figura 8 - Modelo da Cadeia de Valores para a perspectiva dos Processos Internos Figura 9 - Estrutura de Medição do Aprendizado e Crescimento Figura 10 - Perspectivas submersas Figura 11 - Análise Ambiental Figura 12 Quadro geral do diagnóstico estratégico Figura 13 - Desdobramento do plano estratégico Figura 14 Identificação dos fatores críticos de sucesso e indicadores Figura 15 Matriz de priorização das variáveis externas Figura 16 - Exemplo da matriz de cruzamento entre os indicadores do BSC e os fatores externos priorizados Figura 17 - Plano de monitoramento Figura 18 - Exemplo de um plano de contingência... 55

10 9 LISTA DE ABREVIATURAS Aprend. BSC Cresc. ERP EVA GUT MP ONG PIB TQM Aprendizado Balanced Scorecard Crescimento Enterprise Resource Planning Economic Value Added Gravidade, Urgência e Tendência Matérias-Primas Organização Não Governamental Produto Interno Bruto Total Quality Manangement

11 10 INTRODUÇÃO As grandes mudanças na economia mundial, como a globalização e a rapidez tecnológica, vêm exigindo das organizações mudanças rápidas e profundas. Cada vez mais as organizações buscam melhorar a qualidade de seus produtos e/ou serviços, reduzir os custos a fim de ganhar maior competitividade. A concorrência, que até pouco tempo atrás era limitada a apenas atores locais, passa a ser global, com as grandes redes de parcerias para responder com rapidez e eficiência à procura local. Isso faz com que a concorrência entre as organizações seja mais acirrada, e as expectativas dos clientes fiquem mais rigorosas e mais imprevisíveis. Devido a essas grandes mudanças de comportamento da economia, as grandes organizações a partir da década de noventa, vêm investindo em tecnologias de informação como ERP s (Enterprise Recourse Planning) com a finalidade de controlar e melhorar os processos internos e assim obterem maior vantagem competitiva. Os ERP s são um grande banco de dados que armazenam informações sobre a maioria dos processos organizacionais. Os dados provenientes dos ERP s permitiram as organizações avaliarem suas atividades, de forma a buscarem alternativas para a redução dos custos e diversificação de produtos e serviços, forçando-as a reexaminar seus processos. Assim as organizações apercebem-se da necessidade de gerir melhor as suas cadeias de valores, para eliminar desperdícios de recursos, reduzirem custos e melhorarem o tempo de resposta, frente às mudanças das necessidades do mercado. Porém os ERP s são usados geralmente para controle nos detalhes dos processos, nos quais os seus principais utilizadores são pessoas que não estão ligadas diretamente com as decisões da empresa. Com isso, no início da década de noventa, começaram estudos relativos a indicadores de desempenho para a mensuração da implementação da estratégia organizacional. O mais conhecido na atualidade é o Balanced Scorecard (BSC) que é formado por um conjunto de indicadores de desempenho divididos em quatro perspectivas principais que auxiliam na tradução da estratégia para a realidade. O BSC é representado por quatro diferentes perspectivas, que em conjunto, representam as principais variáveis de gestão estratégica, assegurando a base para um sistema de medição de desempenho.

12 11 Contudo o BSC não contempla todos os aspectos relevantes para a implementação da estratégia. É necessário também monitorar índices que estão fora do controle organizacional (ambiente externo), para que se consiga avaliar o impacto das mudanças do ambiente na implementação da estratégia. Isso se torna relevante para corrigir ou mudar a estratégia adotada no planejamento estratégico em tempo hábil. Alguns críticos do BSC argumentam que este não tem apresentado resultados satisfatórios na implementação da estratégia organizacional. Um dos principais motivos citados é que o BSC traz informações apenas internas da empresa (geralmente compilando os dados do ERP). O BSC não observa outras questões que estão além da estratégia organizacional, como por exemplo, fatores externos que por vezes, impossibilitam a implementação desta. Antes da década de noventa muitos gestores somente analisavam índices financeiros para gerenciar as suas organizações. As empresas eram divididas em setores, e cada um desses deveria gerar lucro. Porém alguns gestores passam a ter necessidade de indicadores além de financeiros, e começaram a avaliar questões como relacionamento com o cliente, qualidade dos processos internos e investimento em competências nos seus colaboradores, dentre outros. Foi então que em 1992 Kaplan e Norton desenvolveram o Balanced Scorecard (OLVE, ROY E WETTER, 2001). A partir da década de noventa tem-se observado a influência das ONG s (Organizações Não Governamentais) na competitividade das empresas. Essas organizações começaram a alertar os consumidores de empresas que agridem o meio-ambiente, que utilizam mão-de-obra infantil, ou que não respeitam as leis trabalhistas. Os consumidores conscientes começaram a procurar empresas que respeitam as leis ambientais, trabalhistas e que apóiam programas sociais. Em síntese esses fatores estão obrigando as organizações ao mesmo tempo em que monitoram o seu comportamento interno, a verificar as condições externas nas quais estão inseridas. Nesse sentido faz-se necessário uma ferramenta que possibilite aos gestores a monitorar o ambiente externo a fim de que possam corrigir os rumos da estratégia adotada no planejamento estratégico. Naturalmente o tema desse trabalho é a apresentação de um modelo de monitoramento do ambiente externo para a implementação da estratégia. O objetivo geral deste trabalho é propor um modelo em que se possa monitorar o ambiente externo, estabelecendo-se um relacionamento com a estratégia de uma organização.

13 12 Isso se torna necessário para assegurar a execução do planejamento estratégico conhecendo-se as interferências do ambiente externo. Naturalmente os objetivos específicos desse trabalho são: Descrever os conceitos de estratégia e planejamento estratégico, Apresentar os diversos fatores que compõe o ambiente externo, Delinear os principais conceitos do Balanced Scorecard e algumas críticas, Demonstrar a metodologia científica em que foi baseado o modelo, Criar uma proposta de modelo de monitoramento do ambiente externo. As delimitações desse trabalho referem-se ao mesmo ser abordado somente conceitualmente, sem ter sido aplicado em nenhuma organização, não se podendo saber se o modelo funciona e nem se é exeqüível. O presente documento está organizado da seguinte forma: no primeiro capítulo é feita uma revisão bibliográfica, na qual se procura abordar os temas referente à estratégia, ao planejamento e a análise ambiental. O segundo capítulo apresenta a revisão bibliográfica do Balanced Scorecard. O terceiro capítulo apresenta a metodologia científica na qual foi baseada a construção do modelo. O quarto capítulo apresenta o modelo desenvolvido, e a suas etapas para a implantação. Os capítulos seguintes apresentam, respectivamente, as considerações finais e as referências bibliográficas utilizadas nesse trabalho.

14 13 1 BASES CONCEITUAIS Neste capítulo é feito uma revisão bibliográfica sobre os conceitos de estratégia, planejamento estratégico, bem como os problemas de sua implementação. Também como é objeto deste trabalho, foi caracterizado o ambiente externo. 1.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O planejamento estratégico é usado por diversas empresas para planejar o futuro da organização, bem como auxiliar no desenvolvimento de objetivos, metas e diretrizes organizacionais. Segundo Oliveira (1993) a palavra estratégia significa literalmente do grego a arte do general, que deriva da palavra strategos que exprime a palavra general. Na Grécia Antiga significava aquilo que o general fez. Ansoff (1977) define a estratégia empresarial como a área relativa ao ajustamento da empresa ao seu ambiente. Segundo Oliveira (1993), a estratégia pode ser conceituada como o caminho, maneira ou ação formulada e adequada para alcançar os objetivos e as metas da empresa. Acrescenta ainda que o conceito básico de estratégia está relacionado à ligação da empresa com seu ambiente. Nesta situação, a empresa procura definir e operacionalizar estratégias que maximizam os resultados da interação estabelecida. Kaplan e Norton (1997) conceituam a estratégia [...] como a escolha dos segmentos de mercado e clientes [...] que a organização deseja atender, [...] identificando os processos internos críticos nos quais a unidade deve atingir a excelência [...]. Para tal, a organização deve investir em capacitação individual e organizacional a fim de atingir os objetivos financeiros e satisfazer os clientes. Para Oliveira (1993) o planejamento estratégico é um processo administrativo que possibilita aos gestores estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da organização com o seu ambiente. Para Fischmann e Almeida (1990) o planejamento estratégico é uma técnica administrativa que cria uma consciência na organização de seus pontos fortes e fracos, suas

15 14 oportunidades e ameaças, estabelecendo assim um [...] propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos. Para Kotler (1994) o planejamento estratégico é "o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação viável entre os objetivos, experiências e recursos da organização e suas oportunidades em um mercado continuamente mutante". Neste caso, o planejamento estratégico se propõe a estruturar e a reestruturar os negócios e produtos da empresa a fim de auxiliar a mesma a selecionar e organizar seus negócios. Para a realização do modelo a ser apresentado no capítulo 4, foi usado o conceito de Kaplan e Norton (1997) uma vez que eles são a principal referência com relação ao conceito de Balanced Scorecard. Entretanto existem várias críticas na literatura quanto ao planejamento Estratégico. Uma delas diz que "o planejamento Estratégico pressupõe que o mundo permanece estático do momento em que o plano é formulado até quando ele é implementado". Sendo assim, não seria necessário empregar o planejamento estratégico, pois bastaria analisar fatos históricos (MINTZBERG, 1994). Todavia, sabe-se que ocorrem mudanças no cenário econômico e social durante o decorrer da implementação do planejamento estratégico, que interferem diretamente nas ações previstas neste. Cabem as organizações identificarem as mudanças no ambiente e se adaptarem. Pois segundo Valentina (1998) ou a organização [...] se adapta a seu ambiente, especialmente a seu sistema receptor (mercado), ou deixa de existir. Ainda segundo Mintzberg (1994) os estrategistas precisam estar atentos porque o planejamento não é uma solução para todos os problemas de criação de estratégias. O autor sugere que a estratégia adotada deve ser adequada à situação, ou seja, deve possuir um caráter contingencial, a fim de possibilitar flexibilidade para reagir a um ambiente dinâmico Estratégias genéricas Para Porter (1986) existem três estratégias consideradas genéricas das quais todas as outras estratégias derivam: Liderança no custo total: a estratégia da organização baseia-se principalmente no enfoque de ter o custo mais baixo que os seus concorrentes, obtendo lucros maiores.

16 15 Diferenciação: essa estratégia consiste em diferenciar o produto ou serviço oferecido dos seus concorrentes. Tem-se como método de diferenciação as marcas, tecnologia, serviços sob encomenda entre outros. Enfoque: essa estratégia consiste em enfocar um determinado grupo de consumidores. Basicamente essa estratégia repousa na premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais eficientemente do que os concorrentes. (PORTER, 1986) Porém o autor citado afirma que a maioria das organizações não possuem apenas uma estratégica genérica. Geralmente o que ocorre é uma combinação dessas estratégias genéricas, porém sempre com mais tendência para uma característica mais do que as outras O processo de planejamento estratégico Segundo Sink e Tuttle apud Pureza (2004) as formulações clássicas do planejamento o dividem em cinco etapas: Primeira etapa: Diagnóstico estratégico. É a fase inicial de todo o processo que visa identificar todo o contexto do ambiente no qual a organização está inserida. O diagnóstico envolve uma reflexão sobre o desempenho passado da empresa, sua situação atual e suas perspectivas de futuro. Também é importante analisar a disponibilidade e a qualidade das informações disponíveis sobre o ambiente para a realização do diagnóstico. Assim, é importante identificar as competências que garante o posicionamento da empresa frente à concorrência e o ambiente (core business). Segunda etapa: Formulação da estratégia. O diagnóstico estratégico fornece os parâmetros que irão conduzir os próximos passos do planejamento. Seus resultados geralmente implicam em restrições que determinam as opções estratégicas que deverão ser identificadas pela direção da organização. O ponto fundamental, no qual reside à complexidade da formulação de uma estratégia, é a avaliação do papel de elementos como a cultura da organização, o perfil dos funcionários, a estrutura organizacional e o estilo de gestão, em cada uma das opções que se apresentam.

17 16 Terceira etapa: Desdobramento dos objetivos estratégicos em um plano de ação. Nesta etapa, o planejamento deve passar do nível estratégico para o tático e depois ao operacional. Isto é feito, de acordo com a metodologia adotada, em um procedimento bem estruturado que envolve executivos, especialistas das várias áreas e executantes do plano estratégico. O resultado do trabalho é um plano de ação que define o que, porque, quem, onde e quando fazer, bem como os recursos que serão utilizados ao longo do tempo (5W2H). Quarta etapa: Divulgação da estratégia. É feita a comunicação do plano estratégico e do plano de ação correspondente em todos os níveis e áreas da empresa, com o intuito de informar e educar o pessoal envolvido no desenvolvimento das ações definidas pelo plano estratégico e no acompanhamento dos resultados. Quinta etapa: Implementação da estratégia. Nesta etapa se busca garantir que o pensamento estratégico se transforme em ações operacionais efetivas. Uma implementação eficaz depende da aceitação das soluções, dos planos e das decisões decorrentes das etapas anteriores, o que é facilitada pela participação dos funcionários no processo. Porém Kaplan e Norton (2000) afirmam que 70 a 90% dos fracassos na realização de um plano estratégico ocorrem na fase de implementação. Tais números, segundo Sink e Tuttle apud Pureza (2004), podem ser reduzidos com o desenvolvimento de estruturas de acompanhamento, envolvendo medidas e indicadores para as diferentes dimensões da estratégia. Com o intuito de auxiliar o monitoramento da execução da estratégia muitas organizações vêm adotando o modelo de BSC proposto por Kaplan e Norton A análise SWOT A análise SWOT tem por objetivo promover a integração entre os aspectos levantados nas análises dos ambientes externo e interno da organização, que identificaram os pontos fortes (Strengths), os pontos fracos (Weaknesses), as oportunidades (Opportunities) e as ameaças (Threats), característicos de uma organização (BRADFORD, DUNCAN E TRACY, 1999).

18 17 De fato, a estratégia vencedora não é necessariamente a busca das melhores oportunidades que se apresentam. É provável que a estratégia mais adequada seja buscar um ajuste entre os pontos fortes da empresa e as oportunidades que se apresentam, ou ainda, superar as fraquezas de modo a poder usufruir um maior conjunto de oportunidades. Deste modo, a análise SWOT tem por ponto de partida a construção de uma matriz, na qual são expostos os conjuntos de pontos fortes e fracos e de oportunidades e ameaças. Na Figura 1, é possível identificar quatro grupos de estratégias: S-O, W-O, S-T e W-T. Figura 1 - Matriz SWOT Fonte: Adaptado de Bradford, Duncan e Tracy (1999) As estratégias S-O visam aproveitar as oportunidades que se mostram compatíveis com os pontos fortes da organização; As estratégias W-O têm por objetivo a eliminação de pontos fracos de modo a poder aproveitar oportunidades; As estratégias S-T identificam meios de fazer uso de pontos fortes da organização para enfrentar as ameaças do ambiente externo; As estratégias W-T visam eliminar os pontos fracos, permitindo à organização enfrentar as ameaças que se apresentam. Dessa maneira a análise SWOT fornece um elo entre os dois ambientes, externo e interno da organização, analisados separadamente nas seções e ANÁLISE AMBIENTAL Para Chiavenato (2000) o ambiente pode ser definido como um conjunto de condições extremamente variáveis e complexas, com difícil interpretação de seus dados. O autor afirma

19 18 que as organizações precisam explorar e discernir o ambiente com o intuito de reduzir as incertezas a seu respeito. O autor ainda afirma que existem muitas variáveis em que as organizações não têm controle ou sequer podem prever. Nesse sentido as organizações fazem a seleção das principais variáveis a serem analisadas de acordo com as suas expectativas, experiências e motivações, ou seja, de como a organização faz a sua percepção ambiental. Para Stoner e Freeman (1994) o ambiente pode ser divido em ambiente externo e ambiente interno. Segundo eles, até 1950 aproximadamente, os administradores se importavam apenas com o ambiente interno devido ao fato de estarem em um ambiente estável e previsível. Mas com o passar dos anos sentiu a necessidade de analisar as variáveis externas com mais afinco O ambiente interno A análise do ambiente interno visa identificar os pontos fortes e fracos da organização a partir da identificação dos fatores chaves de sucesso e as variáveis críticas correspondentes. Para isto, são consideradas abordagens como as seguintes (OLIVEIRA, 1988): A análise funcional implica em descrever a empresa como um sistema de funções interligadas, de modo que cada setor é analisado em termos dos elementos relevantes para os processos envolvidos; A análise de portfolio tem por ponto de partida o conceito de unidade de negócio, que corresponde às diversas atividades a que a organização se dedica. Assim, é analisado o conjunto de unidades de negócio da organização em termos da participação no mercado (variável interna) e da atratividade do mercado (variável externa) O ambiente externo Segundo Chiavenato (2000) o ambiente externo pode ser definido como um conjunto amplo e complexo de condições e fatores externos que envolvem e influenciam difusamente todas as empresas.

20 19 Bowditch e Buono (1992) definem o ambiente externo como todos os elementos existentes fora dos limites da organização, e que tenham potencial para afetar a organização como um todo ou partes dela. É qualquer coisa que não faça parte da própria organização. Para Stoner e Freeman (1994) o ambiente externo é composto por todos os elementos que atuando fora de uma organização são relevantes para as suas operações e incluem elementos de ação direta e de ação indireta. Ainda segundo os autores supracitados o ambiente externo pode ser dividido em elementos de ação indireta e de ação direta. Os stakeholders que tem o poder de influenciar diretamente na organização são considerados de ação direta. Como exemplo pode-se citar os empregados e os acionistas. Também os stakeholders externos são elementos de ação direta que influenciam também as atividades das organizações. Como exemplo pode-se citar os consumidores, fornecedores, governo, mídia competidores, sindicatos, dentre outros. Os elementos do ambiente de ação indireta afetam a organização de duas maneiras. Primeiro, algumas forças como a criação de um grupo podem criar algum novo stakeholder. Segundo, os elementos de ação indireta criam um clima na qual a organização precisa reagir, como por exemplo, a criação de uma tecnologia substituta nova, crescimento ou declínio econômico e dentre outros. (STONER E FREEMAN, 1994) Fahey e Narayanan apud Stoner e Freeman (1994) agruparam interações complexas em quatro fatores amplos que influenciam a organização e devem ser considerados por seus gestores: os fatores sociais, econômicos, políticos e tecnológicos. Chiavenato (2000) acrescenta mais um fator a esse agrupamento, o fator ecológico. A Figura 2 demonstra como esses fatores estão relacionados. As variáveis do ambiente de ação indireta segundo Chiavenato (2000) são: variáveis tecnológicas, variáveis políticas, variáveis econômicas, variáveis legais, variáveis sociais, variáveis demográficas e variáveis ecológicas. Variáveis tecnológicas Para Chiavenato (2000) as variáveis tecnológicas influenciam principalmente de como executar as coisas dentro das organizações, isso inclui novas invenções, técnicas, aplicações, desenvolvimentos entre outras. A tecnologia é um componente do ambiente externo na

21 20 medida em que a organização coleta conhecimento para incorporar as inovações no seu sistema interno. Figura 2 Elementos de ação direta e ação indireta de uma organização. Fonte: Adaptado de Stoner e Freeman (1994). Aaker (1984) sustenta que as tendências ou eventos tecnológicos podem representar tanto oportunidades como ameaças para as organizações, mas que o surgimento de uma nova tecnologia não significa o término imediato da utilização da antiga. Ambas podem conviver durante muito tempo, já que no início, a nova tecnologia é cara, requerendo aperfeiçoamentos. A substituição da velha tecnologia pela nova pode ocorrer quando aquela entra em sua fase de declínio. Para Stoner e Freeman (1994) as principais variáveis tecnológicas a serem analisadas são o surgimento de novas tecnologias e o ciclo de vida dos produtos. Chiavenato (2000) e Stoner e Freeman (1994) concordam que as variáveis tecnológicas são as que exercem maior impacto sobre as organizações. Esse fato é devido as tecnologias emergentes poderem substituir um produto, obrigando assim a uma organização a sair de um nicho de mercado. Variáveis Políticas As tendências ideológicas dos governos podem definir os rumos da política econômica, fiscal, tributária, das políticas com relação à geração de emprego, saúde pública,

22 21 educação, habitação, saneamento básico e etc., que poderão ser fontes geradoras de oportunidades ou ameaças. Também o clima político, como a estabilidade política podem afetar no comportamento da economia (CHIAVENATO, 2000). Stoner e Freeman (1994) definem as variáveis políticas como fatores que podem influenciar as atividades de uma organização em decorrência do processo ou do clima político. Variáveis econômicas Os indicadores econômicos mais comuns são: a renda per capita, o PIB (Produto Interno Bruto), o nível de poupanças, investimentos, preços, salários, produtividade, emprego, transações internacionais, dentre outras como as apresentadas no Quadro 1. Todos esses fatores podem influenciar positiva ou negativamente na estratégia organizacional. Para Stoner e Freeman (1994) existem dois tipos básicos de mudança econômica que interferem nas organizações: as mudanças estruturais e cíclicas. As mudanças estruturais são grandes alterações no cenário econômico que podem ser permanentes ou não, afetando as relações entre os diversos setores da economia. Já as mudanças econômicas cíclicas são oscilações no nível geral da atividade econômica, como por exemplo a taxa de juros, as taxas de inflação de câmbio, dentre outras. Os autores sustentam que para as estratégias organizacionais as mudanças cíclicas têm influências muito diversas daquelas impostas pelas mudanças estruturais, porque são uma função da volatilidade normal da economia. O problema está em distinguir as mudanças cíclicas das estruturais. Variáveis legais Segundo Chiavenato (2000) referem-se ao conjunto de leis e normas que estabelecem regulamento para o funcionamento das organizações. Geralmente a influência dessa variável é restritiva e impositiva, no sentido de determinar o que as empresas não podem fazer do que aquilo que elas podem.

23 22 Produto Interno Bruto Renda per capita Receita e Produto Nacional Renda pessoal disponível Gastos pessoais de consumo Vendas a varejo Poupança pessoal Poupança Poupança empresarial Investimento industrial Gastos em investimentos Investimento Pedidos de novos equipamentos Investimento em estoque Novas construções habitacionais Taxa de inflação Índice de mudança de preços ao consumidor Índice de mudança de preços ao produtor Preços, salários e produtividade Índice de mudança de preços de MP Salário-hora médio Produção horária por setor Número de empregados por idade, sexo, classe social Mão-de-obra e emprego Taxa de desemprego Superávit / déficit federal Despesas por tipo Compras de bens e serviço pelo governo Atividades governamentais Despesas estaduais e municipais Despesas com defesa Mudanças no suprimento de dinheiro Taxas de câmbio Exportações por tipo Transações internacionais Importações por tipo Balança comercial (mercadorias e serviços) Investimentos no exterior Quadro 1 - Indicadores econômicos mais comuns Fonte: Fahey e Narayanan apud Stoner e Freeman (1994). Variáveis Sociais Fahey e Narayanan apud Stoner e Freeman (1994) dividem as variáveis sociais em três categorias: demografia, estilo de vida e valores sociais. As mudanças na demografia e no estilo de vida das pessoas afetam as expectativas de mão-de-obra e dos clientes de uma organização. Os valores da sociedade mudam com o passar dos anos, e com isso muda-se também as condições políticas, econômicas, tecnológicas que determinam o estilo de vida das pessoas. O estudo da demografia auxilia as organizações a conhecerem melhor seus consumidores e colaborados. Ela permite enxergar onde é possível encontrar mão-de-obra abundante, onde estão meus clientes alvo, e como a sociedade se comporta.

24 23 Os estilos de vida são as manifestações externas das atitudes e dos valores das pessoas. Por exemplo, pode-se citar que atualmente cada vez mais existem mulheres assumindo papel de executivas nas empresas, a diminuição de casais legalmente casados, lares compostos por adultos solteiros entre outros. Os valores sociais são passivos de muitas mudanças com o decorrer do tempo. Como por exemplo durante a segunda guerra as pessoas ficaram em alerta e era justificável altos gastos do governo em armamento. As questões relacionadas ao aquecimento global têm feito com que muitos consumidores passassem a comprar produtos ecologicamente corretos. Variáveis ecológicas Para Chiavento (2000) as variáveis ecológicas dizem respeito às condições físicas e geográficas nas quais as organizações estão inseridas. As condições do terreno, clima, vegetação, fauna e outros podem influenciar negativamente ou positivamente as organizações, pois como estas estão inseridas dentro de ecossistemas ficam sujeitas às intempéries naturais Considerações finais do capítulo Neste capítulo foi visto os principais conceitos de estratégia e planejamento estratégico. Foi exposto com maior foco a caracterização do ambiente externo e suas variáveis. No próximo capítulo será feita uma revisão bibliográfica do Balanced Scorecard, que é uma ferramenta que vem sendo muito utilizada nas organizações para a implementação da estratégia.

25 24 2 BALANCED SCORECARD O scorecard é um conceito e uma ferramenta que auxilia em discussões de onde os negócios devem seguir. Foi apresentada pela primeira vez na década de noventa, e atualmente sendo cada vez mais empregada por gerentes que necessitam algo mais do que os relatórios financeiros que fornecem uma visão de curto prazo. Nos modelos anteriores de administração, as organizações eram divididas em setores, e estes tinham o objetivo de gerar lucro. Somente o resultado monetário era realmente relevante. Porém existem outras organizações ou departamentos que não buscam o lucro como objetivo, como por exemplo, as agências governamentais, ou as unidades internas de pessoal. Como criar e controlar as expectativas destes locais? Será que os outros setores que visam lucro, devem em longo prazo só se preocuparem com o lucro? Atualmente preparar-se para o futuro é investir na competência, cultivar as relações com o cliente e criar base de informação. Empregar valores que não sejam monetários fornecem uma visão mais ampla do negócio, e possibilita reduzir os riscos de uma abordagem de curto prazo prejudicial. O pensamento inicial do Balanced Scorecard é vincular um controle de curto prazo a uma visão de longo prazo. Isso força a companhia a controlar e a monitorar as operações do quotidiano, já que elas afetam o desenvolvimento sobre o amanhã. Assim o foco da empresa é ampliado, e torna-se mais interessante observar as proposições-chave não financeiras. Portanto o BSC baseia-se sobre três dimensões de tempo: ontem, hoje e o amanhã; e em quatro perspectivas. A Figura 3 apresenta as quatro perspectivas do BSC (financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento) divididas nas dimensões de tempo. A perspectiva de aprendizado e crescimento fornece a visão de futuro, pois apresenta a visão do que a organização deverá fazer para manter a capacidade de melhorar e mudar. As perspectivas do cliente e dos processos internos informam se os processos executados hoje pela organização satisfazem as expectativas e necessidades dos clientes. A perspectiva financeira é uma dimensão do ontem pois somente expressa os resultados financeiros obtidos após o término das etapas anteriores (KAPLAN E NORTON, 1997). A filosofia do BSC é a de colocar a estratégia e a missão no centro do sistema de gestão, ao invés do controle. Ao estabelecer metas e objetivos, a alta administração deixa a

26 25 cargo dos níveis operacionais a tarefa de definir os caminhos para alcançá-las (CAMPOS, 1998). Como forma de nortear o processo de montagem das perspectivas, Kaplan e Norton (1997) sugerem que sejam utilizadas as perguntas descritas na Figura 3. Figura 3 - Balanced Scorecard Fonte: Kapan e Norton, Para se ter uma noção geral da real situação da organização é necessário ter-se indicadores de desempenho. Esses darão a percepção de onde a organização está em relação a onde ela quer chegar segundo sua visão e missão. Nesse sentido, os scorecards oferecem um painel de controle utilizando ativos tangíveis e intangíveis. Os indicadores devem informar a organização sobre a sua situação atual tendo como principal objetivo, a medição da implementação da estratégia. Os indicadores devem alinhar os esforços organizacionais no sentido de atingir os objetivos propostos no planejamento estratégico. Com isso a possibilidade da não execução das metas e objetivos propostos no planejamento estratégico é minimizada. Também segundo Kaplan e Norton (2000) existem relações de causa e efeito entre os indicadores de desempenho. Para tal, os indicadores foram apresentados em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos, e aprendizado e crescimento. A perspectiva do aprendizado e crescimento proporciona uma visão de futuro, ou o conhecimento e as competências que os colaboradores precisarão para melhorar os processos internos da organização (perspectiva dos processos internos). Melhorando os processos, resultarão em um maior valor apercebido para o cliente (perspectiva do cliente) e conseqüentemente resultando um maior valor para os acionistas (perspectiva financeira).

27 26 O termo scorecard foi utilizado para ressaltar a forma de como os resultados são apresentados, similar a um placar (scorecard). Já o termo balanced (balanceado), enfatiza o equilíbrio que deve existir entre os objetivos de curto e longo prazo, entre os indicadores de ocorrência e de tendência, e entre as demais perspectivas que tratam de aspectos internos e externos da organização. Antes do advento do BSC as organizações baseavam-se muito em indicadores de desempenho quase exclusivamente financeiros. Como o ambiente atualmente está se tornando cada vez mais complexo, fazem-se necessárias ferramentas que comuniquem o andamento das metas e objetivos estratégicos. O BSC pode auxiliar a melhor análise do ambiente, pois não considera somente os resultados financeiros, mas também a satisfação dos clientes, a melhoria dos processos e o aprendizado contínuo, buscando o equilíbrio entre a eficiência e a eficácia. Assim o BSC traduz a missão e a visão da organização em um abrangente conjunto de indicadores de desempenho permitindo o monitoramento de indicadores fundamentais para alcançar os objetivos da organização. O BSC também permite aos gestores avaliar se as decisões tomadas estão gerando os resultados esperados. Além disso proporciona o melhor conhecimento da organização, pois possibilita observar os efeitos das tomadas de decisões estratégicas (SILVA, 2001). Nesta avaliação é possível observar se há a necessidade de mudança nas metas propostas no planejamento estratégico. Geralmente, o BSC aponta periodicamente se as metas tendem a se enquadrarem dentro da realidade organizacional, ou seja, se serão ou não cumpridas. Porém deve ter atenção que o scorecard deve possuir uma lógica de causa e efeito derivadas da estratégia, e também deve incluir estimativas de tempos de resposta e graus de correlação entre as medidas do scorecard. O scorecard torna-se assim um processo contínuo, onde o papel dele é destacar o que devem ser os pontos centrais da organização. Assim o ponto de vista se torna explícito e é compartilhado por toda a organização. Este deve ser comunicado em termos de objetivos e incentivos de forma a destinar os recursos para o cumprimento das metas. Ainda assim, o BSC não é um mero sistema de medidas táticas ou operacionais. As organizações adotaram-no como um sistema de gestão estratégica no sentido de viabilizar os processos administrativos críticos. Segundo Kaplan e Norton (1997), como demonstrado na Figura 4, a estrutura para a operacionalidade da estratégia são:

28 27 Esclarecer e Traduzir os pontos de vista da estratégia este processo esclarece os objetivos estratégicos, identificando um pequeno número de vetores críticos que os determinam, Comunicar a fazer a ligação este processo deve mostrar a todos os funcionários, os objetivos e medidas estratégicas que devem ser perseguidos para a organização alcançar o sucesso, Planejar e estabelecer as metas este processo deve impulsionar a organização para grandes mudanças, estabelecendo metas de todos os processos do negócio com três a cinco anos de antecedência; Feedback estratégico e aprendizagem este processo permite aos executivos monitorar a implementação da estratégia e se necessário efetuar mudanças fundamentais. Esclarer e Traduzir os Pontos de Vista e a Estratégia Comunicar e Fazer a Ligação Balanced Scorecard Feedback Estratégico e Aprendizagem Planejar e Estabelecer as Metas Figura 4 Descrição de Kaplan e Norton do processo do Balanced Scorecard. Fonte: Kaplan e Norton, PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD O BSC é representado por quatro diferentes perspectivas, que em conjunto, representam as principais variáveis de gestão estratégica, assegurando a base para um sistema de medição de desempenho.

29 28 O uso de perspectivas facilita a visão das relações de causa e efeito entre os indicadores. Segundo Kaplan e Norton (1997) a construção de relações de causa e efeito no scorecard gera um raciocínio sistêmico dinâmico, permitindo que os indivíduos nos diversos setores da organização compreendam melhor a sua função dentro da organização, e como o seu desempenho afeta os outros setores organizacionais. Isso permite o estudo da dinâmica do negócio, de forma a aumentar a capacidade da organização de aprender, de trabalhar em processos que efetivamente agregam valor estratégico e de projetar o futuro. Kaplan e Norton (1997) comentam que as perspectivas do BSC são suficientes nos diversos setores do mercado. Entretanto salientam que as quatro perspectivas devam ser consideradas como modelo, e que em alguns casos, é interessante adicionar uma ou mais perspectivas complementares. Figura 5 Relação de causa e efeito entre as perspectivas Fonte: Kaplan e Norton, 1997 Segundo Cordeiro (2002) um scorecard adequadamente elaborado deve contar a estratégia da unidade de negócios através de uma seqüência de relações de causa e efeito. O sistema de mensuração deve explicitar as relações (hipóteses) entre os objetivos e as medidas, nas diversas perspectivas, de modo que possam ser gerenciadas e validadas. Na Figura 6 apresenta-se um exemplo das relações de causa e efeito que avaliam os efeitos das estratégias, ou verificam as hipóteses em que as estratégias estão alicerçadas.

30 29 Figura 6 - Exemplo de correlação entre várias estratégias. Fonte: Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, INDICADORES DE DESEMPENHO Os indicadores de desempenho devem derivar da declaração de missão e estratégias organizacionais. Ou seja, devem induzir a estratégia através de toda a organização. Isso possibilita que os colaboradores da organização percebam como o seu trabalho e desempenho são importantes para o alcance das estratégias e dos objetivos organizacionais. Os indicadores de desempenho devem traduzir os resultados dos processos e devem abranger índices como: qualidade, tempo, custo, segurança e outros. As pessoas envolvidas no processo devem poder monitorar e controlar os indicadores de desempenho para que o processo possa ser melhorado. Assim cria-se nas pessoas o sentimento de donas do processo, as motivando para a melhoria. Segundo Kaplan e Norton (1997), existem duas categorias de indicadores de desempenho; as de ocorrência e as de tendência. A primeira são medidas genéricas de resultado, como por exemplo, lucro, participação de mercado, entre outros. As medidas de tendência são mais específicas, como por exemplo, o lucro por unidade de negócio, os segmentos por unidade de negócio, os processos internos específicos e os objetivos do aprendizado e crescimento. Porém estes indicadores não devem ser confundidos com indicadores de diagnóstico que exigem várias medidas e pode dificultar a gestão estratégica que busca estruturar um número reduzido de medidas de natureza estratégica. Os objetivos e metas da perspectiva financeira devem nortear as metas e objetivos das outras perspectivas. Nesse sentido as medidas não-financeiras devem ter uma relação clara de causa e efeito, culminando sempre medidas financeiras.

31 30 Para Olve, Roy e Wetter (2001) os indicadores devem ser escolhidos com cuidado, enquanto uma pequena gama pode ocasionar uma visão muito limitada da organização, uma grande quantidade de indicadores pode tornar muito complexa a tarefa de escolher e interpretar os dados relacionados a essa medida. Os referidos autores, sugerem alguns critérios para a escolha de medidas para cada uma das perspectivas: As medidas não devem apresentar ambigüidades e ser percebidas de forma uniforme através da organização; Quando associadas, as medidas devem cobrir de forma satisfatória os vários aspectos da organização relacionados a estratégia e com os fatores críticos do sucesso; As medidas utilizadas devem ter uma correlação clara entre si. Esta correlação deve tentar demonstrar de maneira mais clara possível, como os esforços descritos nos níveis mais baixos do BSC são justificáveis em busca de se atingir os objetivos nos níveis mais altos; O processo de medição deve ser fácil e simples de ser feito, e sempre que possível, deve utilizar sistemas de medição já existentes na organização; Deve-se evitar a combinação de indicadores que tenham desenvolvimento compatível ou conflitante. Outra questão relevante apontada por Olve, Roy e Wetter (2001) diz respeito a quantidade de indicadores que devem ser usados em cada perspectiva. Estes autores aconselham que se use entre três a cinco medidas para cada perspectiva. Kaplan e Norton (1997) dizem que uma organização gerida através do BSC, é possível em média, descrever a estratégia em torno de 24 indicadores de desempenho, entre quatro e sete indicadores para cada perspectiva. Estes indicadores não devem ser confundidos com indicadores de diagnóstico que podem ocorrer de centenas a milhares dependendo da empresa. Os indicadores de diagnóstico são utilizados para monitorar e garantir o funcionamento das operações advertindo possíveis desvios das expectativas. Entretanto estes indicadores possuem alcance limitado e não representam os vetores do sucesso competitivo Perspectiva Financeira Para Olve, Roy e Wetter (2001), na perspectiva financeira do BSC, os acionistas devem encontrar uma descrição detalhada de suas expectativas com relação ao crescimento e

32 31 a lucro da organização, além de conhecimento completo sobre os riscos financeiros existentes. Portanto, muitos dos tradicionais instrumentos de controle administrativo na forma de indicadores financeiros estão presentes nessa perspectiva. Os mesmos autores afirmam que a perspectiva financeira deve ser concebida de uma forma que seja capaz de identificar os resultados de curto prazo idealizados a partir das escolhas estratégicas das outras perspectivas. Mas também devem conter os objetivos estratégicos de longo prazo, responsáveis pelo futuro da organização. Kaplan e Norton (1997) compartilham com a mesma idéia e complementam que as medidas financeiras devem ter um papel duplo: definir o desempenho financeiro esperado da estratégia e servir de meta principal para os objetivos de medidas de todas as outras perspectivas do BSC, sugerindo que a perspectiva financeira seja montada a partir de três temas estratégicos dependendo do ciclo de vida em que a organização encontra-se: Crescimento e Mix de Receita ampliação da oferta de produtos e serviços, conquista de novos clientes e mercados; Redução de custos e aumento da produtividade ações que busquem baixar o custo de produtos e serviços, reduzir os custos indiretos e otimizar a utilização de recursos; Utilização de ativos e estratégias de investimentos: a utilização de ativos disponíveis e com a segregação de índices que não estejam gerando os retornos esperados, de forma a melhorar o retorno gerado pelos indicadores financeiros. Portanto a perspectiva financeira tem grande relevância na óptica do BSC, pois todos os outros indicadores das outras perspectivas deverão estar vinculados à consecução de um ou mais objetivos da perspectiva financeira. Existe assim uma cadeia de relações de causa e efeito entre os indicadores dos clientes, da perspectiva de processos internos, da perspectiva da inovação e crescimento; que termina nos objetivos financeiros, formando uma grande estrutura de indicadores que permite gerir estrategicamente a organização, focalizando o objetivo maior da unidade de negócios representados por maiores retornos a longo prazo do capital investido. Recentemente, as organizações têm adotado critérios de medição de desempenho financeiro através dos indicadores como: Economic Value Added (EVA), Return On Investment (ROI) do fluxo de caixa e algumas outras formas de fluxo de caixa descontado. Entretanto, segundo Kaplan e Norton (1997), independente do critério de mensuração baseado

33 32 em valor como objetivo financeiro de alto nível, as empresas dispõem de duas estratégicas básicas para impulsionar o desempenho financeiro: crescimento e produtividade Perspectiva dos Clientes Para Olve, Roy e Wetter (2001) a perspectiva dos clientes descreve os caminhos a seguir na geração de valor. Ou seja, se o produto oferecido satisfaz os clientes e quanto eles estão dispostos a pagar para adquirir este produto / serviço. Desta forma, devem-se guiar os esforços dos processos internos para essa perspectiva, porque representa o coração do BSC. Se a empresa falha na oferta de produtos e serviços dentro das exigências de satisfação dos clientes, ocorrerá a não geração de receita e o negócio não sobreviverá. O grande esforço consiste em garantir o crescimento e a retenção do cliente, dedicando especial atenção às menores mudanças de comportamento, sendo capaz de dar respostas a essas alterações. Ainda segundo os mesmos autores, a escolha dos indicadores de clientes deve avaliar basicamente fatores como: participação de mercado, retenção de clientes, captação de novos clientes, satisfação do cliente com o produto / serviço, lucro do cliente dentre outros. Já para Kaplan e Norton (1997) dividem os indicadores de desempenho para clientes em duas componentes: Medidas genéricas: participação de mercado, retenção de clientes, captação de novos clientes, satisfação do cliente com o produto / serviço, lucro do cliente; Vetores de desempenho específicos de cada empresa que embutem as propostas de valor e impulsionam os resultados fornecidos aos segmentos específicos de clientes e mercado (atributos dos produtos / serviços, relacionamento com os clientes, imagem e reputação). Segundo Kaplan e Norton (1997), uma proposta de valor para um produto deve ser resultado de três parcelas, entre as quais, os atributos dos produtos / serviços (qualidade, tempo, preço e funcionalidade), relacionamento com os clientes, e a imagem do produto ou sua reputação. A Figura 7 apresenta a forma esquemática de como esses fatores estão agrupados. O relacionamento com o cliente refere-se à entrega do produto ao cliente, o tempo de resposta, a entrega e o conforto do cliente na relação de compra. Já a imagem e a reputação referem-se aos fatores intangíveis que atraem um cliente para uma empresa, especialmente a

34 33 geração de fidelidade dos clientes. Neste caso incluem-se as marcas famosas e imagens associadas aos produtos e serviços. Verifica-se ainda que cada empresa desenvolve um conjunto próprio de propostas de valor que incorporam medidas associadas às dimensões do tempo de resposta, da qualidade e do preço dos processos que envolvem os clientes. Figura 7 Representação da proposta de valor Fonte Kaplan e Norton, 1997 Olve Roy e Wetter (2001) e Kaplan e Norton (1997) comentam que a satisfação dos clientes, assegura a sua retenção e induz a uma maior captação, resultando na maior participação da empresa no mercado. Conseqüentemente a captação de novos clientes e a retenção dos atuais resultará em maior lucro Perspectiva dos Processos Internos Segundo Olve, Roy e Wetter (2001) os indicadores que pertencem aos processos internos no modelo BSC são na sua maioria, originários do TQM (Total Quality Management) ou projetos similares, envolvendo tempo, qualidade da produção e rejeições. Para casos particulares, muitos tipos de indicadores podem ser criados. Os indicadores mais comuns para essa perspectiva são a produtividade, qualidade, nível de tecnologia em relação ao existente no mercado, capacidade de utilização, tempo de entrega, tempo de espera, tempo de trabalho gasto no processo. Atualmente há uma grande tendência em medir o desempenho dos processos internos que atravessam vários departamentos (gestão por processos), ao contrário dos sistemas tradicionais que visam o controle e a melhoria dos centros de responsabilidade de departamentos individuais. Assim é possível monitorar e controlar melhor os indicadores de custo, qualidade e tempo dos processos existentes hoje. O BSC faz com que os requisitos de

35 34 desempenho dos processos internos decorram das expectativas dos clientes. A simples utilização de medidas financeiras e não-financeiras de desempenho para esta perspectiva não garante que a organização terá seu desempenho econômico melhorado. Pode estimular melhorias locais, mas a concentração exclusiva em ganhos no tempo de ciclo, produtividade, qualidade e custos nos processos existentes, talvez não leve a uma maior vantagem competitiva. Kaplan e Norton (1997) recomendam que as organizações devem identificar os defeitos nos seus processos internos que possam afetar negativamente os custos, a capacidade de resposta ou o nível de satisfação dos clientes, para poder desenvolver estratégias que permitam oferecer produtos e serviços de qualidade superior a de seus concorrentes. Nesse contexto, recomenda-se como demonstrado na Figura 8, que os executivos definam uma cadeia de valor completa dos processos internos, que tenham início no processo de inovação (identificação das necessidades atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades), prossiga com os processos de operações (entrega dos produtos e prestação de serviço aos clientes existentes) e termine com o serviço pós-venda (garantia, processamento dos pagamentos entre outras.). A abordagem do BSC pode resultar na identificação dos processos novos nos quais uma organização deve atingir a excelência para alcançar seus objetivos. Os vetores do sucesso financeiro a longo prazo podem exigir que uma empresa crie produtos e serviços inteiramente novos que atendam as necessidades emergentes de clientes atuais e futuros (KAPLAN e NORTON, 1997). No processo de inovação, a unidade de negócio pesquisa as necessidades emergentes ou latentes dos clientes e depois cria os produtos ou serviços que satisfaça essas necessidades. Kaplan e Norton (1997) consideram o processo de inovação como a onda longa da criação de valor, em que inicialmente identificam-se e cultivam novos mercados sondando as oportunidades novas para produtos e serviços, depois planeja-se e desenvolve-se novos produtos e serviços para satisfazer a essas necessidades identificadas para atingir novos mercados. Essa filosofia permite que a organização passe a dar maior importância aos processos de investigação, projeto e desenvolvimento que gerem novos produtos, serviços e mercados.

36 35 Figura 8 - Modelo da Cadeia de Valores para a perspectiva dos Processos Internos Fonte: Kaplan e Norton, O processo de operações inicia-se com o recebimento do pedido do cliente e termina com a entrega do produto ou a prestação do serviço conceituado pelos referidos autores como onda curta da criação do valor. Na forma tradicional, o controle desses processos é feito por medidas financeiras que resultam em ações disfuncionais. Recentemente as organizações procuram complementar essas medidas tradicionais com outras genéricas como: qualidade, tempo de ciclo, flexibilidade dentre outras. Além disso, o BSC procura identificar atributos críticos de desempenho para produtos e serviços para incorporar a gama de indicadores dos processos de operações. O processo de serviço pós-venda é o terceiro estágio da cadeia e inclui questões como a garantia, processamento de pagamentos dentre outras. Essa tem muita importância no processo de criação da imagem e na reputação da organização na cadeia de valor do cliente Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Segundo Olve, Roy e Wetter (2001), esta perspectiva focaliza a necessidade de renovação das capacidades da organização como requisito essencial para a sua sobrevivência a longo prazo. Assim a organização não deve preocupar-se somente em desenvolver o conhecimento necessário para entender e satisfazer as necessidades atuais do cliente, mas também sustentar a necessária eficiência e a produtividade do processo que cria valor para o cliente e acionistas. Portanto a organização deve cultivar e criar os alicerces da competência, a considerar que o seu know-how é um bem que se deprecia ao longo do tempo, e por isso deve estimular a busca de novas competências.

37 36 Kaplan e Norton (1997) afirmam que a perspectiva do aprendizado e crescimento do BSC deve desenvolver na organização objetivos e medidas para orientar o crescimento. Enquanto os objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira, do cliente e dos processos internos revelam onde a organização deve destacar para obter um desempenho excepcional, os indicadores da última perspectiva do BSC oferecem a infra-estrutura que possibilita a execução dos objetivos nas outras perspectivas. Campos (1998) salienta que os gestores de várias organizações quando são pressionados a obterem resultados imediatos, sentem dificuldades de justificar investimentos na capacitação de pessoal, na modernização e da melhoria dos processos. Isso ocorre porque geralmente tais investimentos são considerados inicialmente como despesa, e os seus resultados somente aparecerão a longo prazo. Logo o resultado disso é que a empresa acaba por não investir no seu futuro por sentirem a necessidade de demonstrarem lucros imediatos. Assim o futuro da organização pode ficar comprometido pois essa não formará a infraestrutura necessária para dar suporte aos processos que criarão mais valor ao produto / serviço, colocando em perigo o futuro da organização. Nesse sentido o BSC pode dar suporte aos investimentos feitos na organização, pois utilizando as suas relações de causa e efeito, auxilia a justificar tais despesas. Para Kaplan e Norton (1997) e Campos (1998) existem três categorias principais de indicadores que devem ser desenvolvidas: Capacidade dos colaboradores tem como base a nova filosofia administrativa que capacita os seus funcionários no sentido de desenvolverem novas idéias de melhoria de produtos e processos e não mais na visão do passado que visa somente minimizar tempos de produção e erros. Capacidade dos sistemas de informação os colaboradores para melhorar seus processos precisam conhecer bem as suas atividades. Somente com um sistema de informação eficaz e eficiente é possível conhecer os processos. Por isso é necessário ter bons sistemas de informação para se obter rapidamente informações precisas para cada área. No setor comercial é relevante informações sobre clientes para que se possa atuar no sentido de atender as necessidades dos atuais clientes e futuros. Já para o setor de fabricação é importante ter-se o máximo de informação sobre os processos, como por exemplo os custos de produção, os defeitos, os tempos de fabricação dentre outras.

38 37 Motivação, empowerment, alinhamento não basta ter dados e ser habilitado, é necessário ainda que os funcionários sintam-se motivados para trabalharem no melhor interesse para a organização e que tenham liberdade para o fazer. Através de estudos organizacionais, Kaplan e Norton (1997), sugerem três indicadores genéricos para se medir o resultado dos funcionários e que estão descritos na Figura 9: Nível de satisfação dos funcionários as empresas costumam medir o nível de satisfação de seus colaboradores através de pesquisas anuais ou contínuas escolhendo-se aleatoriamente pessoas para serem entrevistadas. Nessa pesquisa geralmente são perguntadas questões como: envolvimento em decisões, reconhecimento, acesso a informações, incentivos a criatividade e iniciativa entre outras. Nível de retenção dos funcionários Esse indicador tange a perda de capital intelectual na empresa, verificando a rotatividade de pessoas-chave. Quando a organização investe num funcionário a sua ausência pode causar a perda desse capital. Nível de Produtividade dos funcionários neste caso, o indicador mede a razão entre a produção e o número de colaboradores necessários para essa produção. Figura 9 - Estrutura de Medição do Aprendizado e Crescimento Fonte: Kaplan e Norton, Considerações finais do capítulo Neste capítulo foi feita uma revisão bibliográfica das principais questões referentes ao Balanced Scorecard e seus indicadores. No próximo capítulo é discutida a metodologia cientifica usada para a construção do modelo.

39 38 3 METODOLOGIA Nesse capítulo será discutida a metodologia utilizada no presente trabalho, bem como algumas considerações teóricas sobre a formulação de um problema e como classificar a pesquisa. 3.1 TEMA E PROBLEMA Asti Vera apud Lakatos e Marconi (1995) afirma que o tema de uma pesquisa é um assunto na qual se deseja desenvolver, devido o aparecimento de uma dificuldade percebida pelo pesquisador, que ainda não possui solução. Quando o tema da pesquisa é uma indagação fica mais evidente o problema na qual está se propondo resolver. Para Fachin (2001) um problema é uma questão ainda sem solução, sendo objeto de estudo. O problema é uma das fases de um projeto de pesquisa oriundos da observação dos fatos no contexto de uma particularidade de um assunto. O autor afirma que um problema é uma idéia nova, fruto da criatividade e curiosidade humana. Recomenda-se para projetos científicos que o problema esteja enunciado no início da pesquisa. Rudio apud Lakatos e Marconi (1995) afirma que formular um problema consiste em dizer de forma clara e explícita qual é a dificuldade que se pretende resolver, limitando o campo na qual será objeto de estudo e apresentando suas principais características, com a finalidade de torná-lo individualizado e inconfundível. Os autores argumentam que existem ainda dois meios de se encontrar uma solução para um determinado problema: uma pesquisa, ou por meio de processos científicos. Para Gil (2002) existem algumas regras práticas que auxiliam na formulação de problemas científicos, tais como: O problema deve ser formulado como pergunta essa é a maneira mais fácil e direta de formular um problema. O autor afirma que ocorre um erro muito comum, onde as pesquisas começam pela escolha de um tema, porém isso não constitui um problema. Ao se formular perguntas sobre o tema, provoca-se a sua problematização.

40 39 O problema deve ser claro e preciso freqüentemente são apresentados problemas desestruturados e não se obtém a noção de como começar a resolvêlo. O problema deve ser empírico ou seja, não se deve referi-se a valores pessoais, pois esses problemas conduzem inevitavelmente a julgamentos morais. O problema deve ser suscetível a solução não é possível chegar a uma solução se não existem meios para atingi-lo. O problema deve ser delimitado a uma dimensão viável deve se ter o cuidado de quando se formular o problema que ele não seja muito amplo. Sendo assim, é importante fazer delimitações a pesquisa. O problema do presente trabalho dado ao exposto sobre o assunto é: como monitorar o ambiente externo, estabelecendo-se um relacionamento com a estratégia de uma organização? Visando responder especificamente à questão, procura-se delinear o desenvolvimento da pesquisa. 3.2 A PESQUISA Para Fachin (2001) a pesquisa é um procedimento intelectual para adquirir conhecimentos pela investigação de uma realidade e busca de novas verdades sobre um fato. Com base em métodos adequados o pesquisador busca respostas ou soluções para o problema estudado. O autor recomenda que não se deve atribuir uma verdade absoluta no resultado de uma pesquisa, pois as descobertas sempre são renovadas. Para Ander-Egg apud Lakatos e Marconi (1995) a pesquisa é um procedimento reflexivo e sistemático, controlado e crítico, que permite descobrir novos fatos ou dados, relações ou leis, em qualquer campo de conhecimento. Gil (2002) define pesquisa como um procedimento racional e sistemático que tem por objetivo proporcionar respostas aos problemas propostos. A pesquisa se torna necessária quando os meios de informação que se dispõem são insuficientes ou quando o material encontrado se encontra em estado de desordem na qual não se pode relacionar adequadamente ao problema. Para Gil (2002) é usual a classificação da pesquisa com base em seus objetivos gerais. É possível classificar as pesquisas em três grupos:

41 40 Exploratórias tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com o propósito de torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses. Descritiva propõe-se a descrição das características de uma determinada população ou fenômeno, ou então estabelecer relações entre variáveis Explicativas visa à identificação dos fatores que determinam ou contribuem para o acontecimento de um determinado fenômeno. Este trabalho dado ao que foi exposto, classifica-se como uma pesquisa exploratória, pois através de um levantamento bibliográfico, pretende-se compreender e encontrar a solução de um problema. Ainda segundo Gil (2002) este classificação das pesquisas é muito útil para possibilitar uma aproximação conceitual. No entanto, para se confrontar a visão teórica com os dados da realidade, torna-se necessário traçar um modelo conceitual e operativo da pesquisa. Ou seja, é necessário se conhecer qual o procedimento que será adotado para a coleta e analise dos dados da pesquisa. Existem dois principais grupos segundo as fontes de informação: as fontes de papel em que se enquadram a pesquisa bibliográfica e documental; e a experimental a pesquisa ex-post facto, o levantamento e o estudo de caso. Como não é objeto desse trabalho descrever cada tipo de pesquisa limitou-se a caracterizar esse como uma pesquisa bibliográfica. Para Fachin (2001) a pesquisa bibliográfica relaciona-se ao conjunto de conhecimento humanos reunidos nas obras. Essa tem como característica conduzir o leitor a um determinado assunto e a produção, armazenamento, reprodução, utilização e comunicação das informações coletadas para o desenvolvimento da pesquisa. Segundo Manzo apud Lakatos e Marconi (1995) a pesquisa bibliográfica oferece meios para resolver problemas já conhecidos, bem como explorar novas áreas de conhecimento, na qual os problemas não estão muito explícitos. Dessa forma, a pesquisa bibliográfica não se torna mera repetição do que já foi publicado, mas propicia um exame de um novo tema, sob um novo enfoque ou abordagem, chegando a conclusões inovadoras. Para Gil (2002) a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. A sua principal vantagem é o fato de permitir ao investigador a cobertura de uma ampla gama de fenômenos, principalmente quando os dados estão muito dispersos pelo espaço. Essas vantagens, no entanto, têm uma contrapartida que pode comprometer e muito a qualidade da pesquisa.

42 41 Muitas vezes, fontes secundárias apresentam dados coletados ou processados de maneira equivocada, de forma que um trabalho tenderá a reproduzir ou até mesmo ampliar esses erros. 3.3 ETAPAS DA PESQUISA Para Lakatos e Marconi (1995) a pesquisa bibliográfica compreende oito fases distintas. Escolha do tema o tema do presente trabalho foi escolhido de acordo com as aptidões e inclinações do autor. As limitações deste trabalho se deram por não ter sido aplicado em nenhuma organização o modelo proposto, porém o estudo continua válido cientificamente. Elaboração do plano de trabalho este trabalho foi desenvolvido segundo a estrutura cientifica, ou seja, introdução, desenvolvimento e conclusão. Identificação foi realizada inicialmente uma procura para se localizar obras que abordam os temas citados. Localização refere-se à busca de novas fontes de dados Compilação foi feita uma reunião de todo o material contido nos livros, periódicos, publicações avulsas, trabalhos de mestrado e doutorado. Fichamento nesta etapa o autor utilizou fichas para poder organizar melhor a estrutura do seu trabalho. Análise e interpretação consiste em fazer uma análise crítica do material bibliográfico pesquisado. Essa crítica deve levar em consideração dois fatores principais, como se a obra não sofreu modificações e sobre o conteúdo do texto. Redação após todas as etapas anteriores foi feita a redação deste texto de acordo com as normas vigentes no Departamento de Engenharia de Produção e Sistema da Universidade do Estado de Santa Catarina. 3.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO Neste capítulo foram abordados as principais questões referentes à metodologia científica adotada neste trabalho, de forma a validar o modelo proposto. No próximo capítulo é descrito o modelo proposto e suas etapas de implementação.

43 42 4 O MODELO PROPOSTO Kaplan e Norton (1997) comparam uma organização com um avião e o planejamento estratégico como o rumo em que esse deve percorrer para atingir seu destino. Os autores afirmam que antes do advento do BSC as organizações apenas estavam preocupadas com indicadores puramente financeiros não observando os outros elementos que sustentavam uma organização, como os clientes, os processos que essa empresa executa nem o que está fazendo para garantir a sua existência no futuro. Eles refletiram e se fizeram a seguinte indagação: É possível pilotar um avião apenas sabendo o quanto temos de combustível?. Nada garante que um piloto chegará ao seu destino apenas sabendo se há combustível para isso. Para se pilotar um avião fazendo com que ele saia do seu ponto de partida para o seu destino são necessários vários outros índices como: velocidade da aeronave, peso, pressão interna do ar, altitude, posição, dentre muitos outros. Kaplan e Norton (1997) aplicaram a mesma analogia com os gestores das organizações que apenas avaliam e gerenciam as suas empresas pelo lucro presente, ou seja, pelo seu tanque de combustível. Olve, Roy e Wetter (2001) complementam Kaplan e Norton (1997) afirmando que o lucro presente é comparado a um retrovisor de um automóvel. Quando se observa o lucro presente está se observando os processos que precederam a geração desse lucro como por exemplo: o processo de venda do produto, o processo de fabricação e o processo de concepção deste. Ou seja, aconteceram vários processos anteriores para que esse lucro presente fosse gerado. O BSC atua nesse foco, antecipando o que acontecerá no futuro aplicando uma relação de causa e efeito entre perspectivas, compostas por indicadores de desempenho. Olve, Roy e Wetter (2001) argumentam que os indicadores financeiros são como um iceberg. Eles apenas apresentam uma pequena fração da realidade de uma organização, assim como o iceberg que mostra apenas uma pequena parte na superfície da água, mas submerso existe um grande bloco de gelo que a suporta. Os autores afirmam que os gestores somente costumam analisar a parte superior do iceberg não se importando com o que o sustenta. A Figura 10 faz uma analogia entre o BSC e um iceberg, no qual somente os indicadores financeiros são vistos pelos gestores das organizações e o restante fica submerso e quase

44 43 Figura 10 - Perspectivas submersas Fonte: Olve, Roy e Wetter, invisível. O que o BSC se propõe a fazer é emergir essas perspectivas para que se tornem visíveis. 4.1 CRÍTICAS AO BALANCED SCORECARD Apesar de todos os benefícios trazidos com o BSC, Costa, Fernandes e Pagin (2003) alertam que existem limitações quanto à sua utilização. Os autores afirmam que o BSC não identifica se a estratégia concebida pela organização está coerente com a estrutura e as restrições que a organização possui. Argumentam também que o BSC é orientado para o lado econômico, em especial o mensurável, em oposição ao social e político ou mesmo ao setor econômico intangível. Citam ainda, que o BSC considera igual importância entre os indicadores nas diversas perspectivas. Em muitos momentos pode haver disposição em sacrificar a performance de alguns indicadores, diante de ganhos em outros. Relatam ainda que o BSC é carente no que se refere à inter-relação entre os indicadores controlados e o desempenho global da organização. É possível que um conjunto de indicadores apresente valores satisfatórios e outro conjunto de indicadores não satisfatórios. Afirmam que estas distorções ocorrem principalmente porque o BSC não apresenta um relacionamento com o que acontece com o exterior da organização. Na perspectiva de aprendizado e crescimento, por exemplo, apenas se faz o questionamento do que se está fazendo hoje para se garantir a sobrevivência do negócio no futuro. Não se faz menção alguma do que acontece no ambiente externo que possa interferir