COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO, MONITORAMENTO DO AMBIENTE, CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS E DESEMPENHO EM EMPRESAS DE PEQUENO PORTE

Transcrição

1 COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO, MONITORAMENTO DO AMBIENTE, CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS E DESEMPENHO EM EMPRESAS DE PEQUENO PORTE Autoria: Éverton Luís Pellizzaro de Lorenzi Cancellier, Elton José Blageski Junior Resumo O tema deste artigo reside na interação entre estratégia e ambiente organizacional no âmbito das pequenas empresas e seu objetivo está em analisar a relação entre comportamento estratégico, monitoramento ambiental, características organizacionais e desempenho. Para caracterizar a estratégia utilizou-se a taxionomia de comportamento estratégico de Miles e Snow (1978) que classifica as empresas em prospectoras, analistas, defensivas e reativas e para caracterizar o monitoramento a classificação utilizada por Daft et al. (1988) e Beal (2000) que subdividem o ambiente em seis setores e as fontes de informação em quatro tipos básicos, que variam de internas a externas e pessoais a escritas. Optou-se pela abordagem quantitativa, do tipo survey, com a aplicação de questionários e análise dos dados utilizando a técnica de análise de variância para verificar as diferenças existentes entre empresas prospectoras, analistas, defensivas e reativas quanto ao seu esforço de monitoramento e uso de fontes de informação. Os principais resultados indicam que as prospectoras monitoram concorrentes e aspectos tecnológicos e acessam fontes do tipo internas e escritas com maior freqüência do que as que adotam outros tipos de comportamento. 1. INTRODUÇÃO A competitividade de uma organização depende de sua estratégia de atuação, contudo, para a elaboração de uma estratégia eficaz, se faz necessário o entendimento daquilo que proporciona maior competitividade à organização. Assim, anteriormente ao processo de elaboração da estratégia competitiva, a organização precisa conhecer o ambiente em que está inserida (JUNGES, 2004). Henderson (1998) argumenta que quanto mais rico for o ambiente, maior será o número de concorrentes e mais acirrada será a competição. Os ambientes, na medida em que criam problemas e oportunidades para as organizações aumentam a incerteza e levam a um processo de obtenção de informações, pois os gestores necessitam identificar oportunidades e detectar e interpretar áreas desafiadoras. Para Hambrick (1983) e Hagen e Amim (1995), uma maneira para evitar ser surpreendido por mudanças ambientais é o monitoramento do ambiente, o qual compreende um processo essencial de gerenciamento estratégico, possibilitando aos administradores a percepção das mudanças ambientais e das estratégias adotadas por seus concorrentes. Nesse sentido, informações coletadas do ambiente são um recurso para o sucesso da organização. Na visão de McGee e Sawyerr (2003), o efetivo monitoramento ambiental é uma prática crucial na atividade gerencial, existindo a necessidade de se coletar informações acuradas. Este monitoramento é importante para que as organizações operem como sistemas abertos, buscando no ambiente seus recursos e legitimidade. Através do processo de monitoramento é possível aos administradores a formulação de estratégias ajustadas com as condições do mercado. O monitoramento do ambiente tem sido visto como o primeiro passo no processo de conectar a estratégia da organização com o ambiente (HAMBRICK, 1983; DAFT; SORMUNEN; PARKS, 1988; BEAL, 2000). Tal entendimento está assentado 1

2 na compreensão de que monitorar o ambiente permite à empresa aprender sobre oportunidades por meio das quais pode obter vantagens e sobre os eventos ou problemas que podem ameaçar seu desempenho, permitindo formular estratégias congruentes com as condições ambientais. Analoui e Karami (2002) expõem que a importância do monitoramento em tal alinhamento nas pequenas e médias empresas tem crescido em importância e sido influente para a obtenção de desempenho superior. Não obstante a ligação entre monitoramento e estratégia, a pesquisa na área nas últimas décadas tem priorizado as atividades de monitoramento dos dirigentes e pouco se tem feito em relação ao relacionamento entre estratégia e monitoramento ambiental (HAGEN; HAILE; MAGHRABI, 2003). Notadamente, os estudos em pequenas empresas tendem a ser descritivos e focados na utilização de fontes de informação enquanto os realizados nas grandes corporações podem não ser generalizados aos empreendedores uma vez que suas respostas e cognições demonstram ser distintas (STEWART JR.; MAY; KALIA, 2008). Desta forma, este estudo tem por tema a relação entre o monitoramento do ambiente e a estratégia em pequenas empresas procurando contribuir para preencher essa lacuna nos estudos da área. Para a sua consecução, estabeleceu-se o objetivo de analisar as práticas de monitoramento de pequenas empresas que adotam comportamentos estratégicos diversos. Mais especificamente, procura-se verificar se pequenas empresas com comportamentos estratégicos diversos variam na freqüência de monitoramento de aspectos do ambiente externo e no uso de fontes de informação. Também se investigou se as empresas com comportamentos estratégicos diversos apresentam diferentes características organizacionais de porte, idade e desempenho. 2. ESTRATÉGIA E COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO O termo estratégia recebe um grande número de definições. Ansoff (1977) considera estratégia como o conjunto de regras de decisão para que a empresa possa ter um crescimento lucrativo. As estratégias, segundo Bourgeois (1980:26), são os meios pelos quais a administração de uma organização estabelece objetivos e persegue estas propostas através do co-alinhamento dos recursos organizacionais com as oportunidades e ameaças do ambiente. Para Porter (1986), a estratégia está vinculada ao posicionamento da organização frente ao meio em que está inserida, visando a obtenção de uma posição favorável. Na conceituação de Ohmae (1991, p.41), a estratégia é o modo pelo qual a empresa procura distinguir-se de maneira positiva da concorrência, usando seus pontos relativamente fortes para melhor atender às necessidades dos clientes. Embora apresentem variações em seu conteúdo, as definições acima destacam o papel da estratégia na ligação entre a organização e o ambiente em que está inserida. O ajuste entre a organização e o ambiente pode se dar de inúmeras formas e um esforço significativo no campo da estratégia reside em categorizar modos genéricos de ajuste que possam explicar o comportamento das organizações. Nesse sentido, dentre os vários autores que têm proposto tipologias estratégicas pode-se citar a matriz produto/mercado de Ansoff (1977), os comportamentos estratégicos de Miles e Snow (1978) e as estratégias genéricas de Porter (1986) e de Mintzberg (1988). A tipologia de Miles e Snow (1978) tem, ao longo do tempo, despertado a atenção de pesquisadores em administração estratégica por se tratar de uma classificação abrangente e pela possibilidade de aplicação em pequenas empresas, possibilitando uma análise do comportamento organizacional, que independe do 2

3 tamanho da organização (VASCONCELOS; CÂNDIDO, 2005, p.2). Tal visão é compartilhada por Gimenez et. al. (1999), uma vez que a classificação de Porter (1986) não é muito adequada para o estudo de pequenas empresas, visto que estas seriam todas enquadradas na estratégia de foco. A proposição de Miles e Snow (1978) repousa nas diferentes respostas que as empresas dão aos três tipos de problemas que compõem o ciclo adaptativo organizacional: (a) problema empreendedor: definição do domínio de produto/mercado; (b) problema de engenharia: escolha de sistemas técnicos; e (c) problema administrativo: relacionado à estrutura e processos organizacionais. O modelo propõe que as empresas desenvolvem padrões de comportamento estratégico relativamente estáveis para alinhar com as condições ambientais podendo ser classificadas em defensivas, prospectoras e analíticas ou reativas. Segundo Miles e Snow (1978), nas organizações defensivas os gestores são limitados a uma área de sua organização, não buscam fora de seus domínios novas oportunidades. A estratégia é manter agressiva notoriedade dentro de seu segmento de mercado, não prestar atenção a desenvolvimentos fora de seu domínio e buscar a uma maior penetração em mercados atuais, sendo que o crescimento ocorre com cautela. Ressalta-se que as organizações prospectoras respondem ao ambiente escolhido quase sempre de maneira contrária as Defensivas. Elas são as criadoras da mudança e incerteza a que seus concorrentes devem responder. A estratégia destas organizações é ter um desenvolvimento continuado, com monitoramento das circunstâncias ambientais, tendências e eventos e tendo os primeiros crescimentos em novos mercados e produtos. É necessário acreditar que as empresas Defensivas e Prospectoras estão em volta de um contínuo processo de ajustamento estratégico (MILES; SNOW, 1978). De outro modo, as organizações analíticas, para Miles e Snow (1978), trabalham em duas espécies de domínio a respeito do produto-mercado, uma estável e outra em mudança. Em suas áreas estáveis, operam rotineiramente e eficientemente com o auxílio de estruturas e de processos formalizados, já em suas áreas mais inquietas, os gestores prestam atenção aos concorrentes e procuram novas idéias adotando as mais promissoras. Tal estratégia é uma mistura de produtos e mercados, uns estáveis, outros que mudam, tendo suscetíveis imitações do marketing extensivo, sendo ávidas seguidoras da mudança. O crescimento nesta abordagem ocorre normalmente com o aprofundamento no mercado, podendo ocorrer também com o desenvolvimento do produto e de mercado (MILES; SNOW, 1978). A quarta abordagem prevista por Miles e Snow (1978) diz respeito às organizações Reativas, as quais fazem parte de um ajuste ambiental, sendo instáveis e inconsistentes. Para os autores, as organizações reativas são instáveis devido a indisponibilidade de grupos consistentes de mecanismos com os quais seja possível operar uma mudança ambiental. Pode-se afirmar que as reativas são organizações em que os administradores notam a mudança e a incerteza que acontecem em seus ambientes organizacionais, mas são inábeis a responder eficazmente, e raramente é realizado algum ajuste na estratégia até que as empresas são forçadas a fazê-lo e normalmente por pressões ambientais. O quando 1 a seguir sintetiza as características de cada tipo de comportamento estratégico. 3

4 TIPOLOGIA ESTRATÉGICA Estratégia Defensiva Estratégia Prospectora Estratégia Analista Estratégia Reativa Quadro 4 - Tipologias Estratégicas e Caracterização. Fonte: Miles e Snow (1978) CARACTERIZAÇÃO As empresas que adotam este tipo de estratégia: - Mantém uma linha de produtos serviços relativamente estável; - Possuem domínio estreito do produto e do mercado; - Não tendem a procurar novas oportunidades fora do seu domínio; - Os gestores são altamente especialistas em sua are de atuação; - O controle e a tomada de decisão são centralizados; - As ações estratégicas são direcionadas a garantir uma parcela do mercado a partir da oferta de produtos com melhor qualidade, serviços superiores e/ou menores preços. Uma empresa que adota esta estratégia: - Procura novas oportunidades de negócios buscando ampliar continuamente sua linha de produtos/serviços; - Seus gestores são altamente flexíveis quando à mudança e a inovação; - As atividades empresariais são descentralizadas. Uma empresa que segue esta estratégia: - Procuram manter uma linha limitada de produtos/serviços relativamente estável e ao mesmo tempo tenta adicionar um ou mais novos produtos/serviços que foram bem sucedidos em outras empresas do setor; - Protegem a poção estável do seu mercado de atuação; - O controle e a tomada de decisão é centralizada, no entanto, é possível identificar flexibilidade nas ações. A empresa que adota uma estratégia reativa - Não possui habilidade para responder efetivamente as implicações das mudanças ocorridas no seu ambiente; - Não arrisca em novos produtos/serviços a não ser quando ameaçada por competidores; - O controle e a tomada de decisão são altamente centralizados; - A estrutura organizacional é regida. 3. MONITORAMENTO DO AMBIENTE Um dos primeiros autores a lidar com o tema foi Aguilar (1967), que define o monitoramento como a forma pela qual os dirigentes obtêm informações relevantes sobre eventos que ocorrem fora da empresa de maneira a guiar futuros cursos de ação. Na visão de McGee e Sawyerr (2003), monitoramento ambiental é uma prática presente e crucial na atividade gerencial, existindo a necessidade de se coletar informações acuradas. Este monitoramento é importante para que as organizações operem como sistemas abertos, buscando no ambiente seus recursos e legitimidade. Além disso, o monitoramento facilita a obtenção de sinais ou informações, e quando efetivamente considerado descreve as condições retratadas no ambiente, mostra avanços, oportunidades e as condições da existência ou inexistência de problemas (YASAI-ARDEKANI; NYSTROM, 1996). Um monitoramento efetivo do ambiente vem sendo necessário para o sucesso competitivo das estratégias, sendo o monitoramento ambiental uma visão ampla do primeiro passo do processo, ligando a estratégia e o ambiente (BEAL, 2000). May; Stewart e Sweo (2000) e Yunggar (2005) evidenciam, também, que o monitoramento do ambiente externo traz informações importantes para dentro da organização, evitando assim a estagnação da organização ao manter seus executivos informados sobre as 4

5 mudanças ambientais. É com base nestas informações que são feitos os ajustes adequados entre a estrutura interna e o ambiente externo. Portanto, as organizações precisam manter-se em contato com o que está ocorrendo no ambiente para que os administradores possam responder às mudanças do mercado. Dois aspectos importantes no processo de monitoramento estão relacionados com a freqüência de obtenção de informações do ambiente externo e com o modo de obtenção dessas informações. A freqüência (DAFT, SORMUNEN E PARKS, 1988; BEAL, 2000) refere-se ao número de vezes em que o dirigente monitora o ambiente enquanto o modo refere-se ao tipo de fonte usada para obter a informação. As empresas podem obter uma grande ou uma pequena quantidade de dados sobre o ambiente e a freqüência de obtenção pode variar conforme a natureza dos aspectos externos sob observação, uma vez que o ambiente pode ser concebido como tendo variados componentes. Daft, Sormunen e Parks (1988) subdividem esses componentes em clientes, competidores, tecnologia, economia, aspectos regulatórios e sócio-culturais e os resultados de seu estudo indicaram que a freqüência de monitoramento variou conforme estas áreas, fato corroborado por estudos posteriores como os de Lang, Calantone e Gudmunson (1997), Raymond, Julien e Ramangalaby (2001) e Analoui e Karami (2002). A informação do ambiente pode ser obtida por modos que variam de fontes pessoais a impessoais e de fontes externas a internas à organização (AGUILAR, 1967). As fontes pessoais referem-se aos contatos e conversas realizados face a face ou por meio telefônico e fornecem múltiplas sugestões e rápido feedback, enquanto as fontes impessoais correspondem às escritas ou documentais e permitem condensar ampla quantidade de dados. As fontes internas localizam-se dentro da organização e permitem dados diretamente relacionados à sua realidade enquanto as externas se encontram fora da organização e sofrem menor perda de dados por não passarem por intermediários (DAFT; SORMUNEN; PARKS, 1988). Devido à natureza diferente, a freqüência de acesso pode variar conforme o tipo de fonte consultada, conforme verificado nos estudos de Daft, Sormunen e Parks (1988), Beal (2000), May, Stewart e Sweo (2000) e Stewart Jr., May e Kalia (2008). 4. METODOLOGIA O estudo apresenta um caráter quantitativo e descritivo. Foi empregada a quantificação tanto para a coleta como para a análise dos dados de forma a permitir detectar diferenças significativas entre os tipos de comportamento estratégico das empresas da amostra. As pesquisas descritivas servem para medir características específicas objetivando conhecer e interpretar a realidade sem nela interferir (MALHOTRA, 2001). As características descritas nesse estudo são o comportamento estratégico, o monitoramento do ambiente, o porte e a idade das empresas da amostra. Formam a população do estudo 123 empresas revendedoras de veículos do município de Itajaí/SC, identificadas por meio do cruzamento da listagem da Secretaria de Receita da Prefeitura Municipal e do cadastro de empresas automotivas da empresa júnior da universidade municipal. Após distribuição e retorno dos questionários obtevese uma amostra de 61 empresas com o correto e completo preenchimento do instrumento de coleta. O instrumento de coleta foi estruturado em quatro partes e precedido de uma carta de apresentação explicando os objetivos da pesquisa, o sigilo das informações obtidas e o preenchimento pelo principal dirigente. 5

6 A primeira parte traz uma pergunta adaptada de Henderson (1998), utilizada anteriormente nos estudos de Segev (1987), que visa a identificar o tipo de comportamento estratégico das organizações conforme a tipologia de Miles e Snow (1978). A pergunta solicita uma escolha, dentre quatro alternativas, que melhor caracterize a organização comparativamente aos concorrentes. A segunda parte foi adaptada dos estudos de Daft, Sormunen e Parks (1988) e de Beal (2000) e identifica a freqüência do monitoramento do ambiente externo e a freqüência de utilização de fontes de informação utilizando uma escala Likert de cinco variando de 1 (baixa freqüência) a 5 (alta freqüência). O ambiente externo foi subdividido em seis setores: concorrentes, clientes, tecnologia, política/regulação, economia e aspectos sócio-culturais. As fontes de informação foram subdivididas em externas escritas, internas escritas, externas pessoais e internas pessoais. A terceira parte abordou o desempenho das empresas em medidas subjetivas adaptadas do estudo de Beal (2000) e ajustadas para o setor em estudo por meio de entrevistas com os dirigentes das empresas que participaram do pré-teste do questionário. Tais medidas têm mostrado elevada relação com medidas objetivas e são úteis em especial quando dados objetivos não estão disponíveis ou são de difícil acesso, situação típica de empresas de pequeno porte (BEAL, 2000). Foi questionada tanto a importância como a satisfação do dirigente em uma escala de cinco pontos (1-pouco importante/satisfeito e 5 muito importante/satisfeito) para os seguintes indicadores: taxa de lucratividade em termos de percentual de lucro líquido sobre o faturamento, taxa de crescimento de vendas, taxa de sucesso na retenção de clientes, taxa de crescimento dos lucros e valor absoluto do lucro por período. O desempenho em cada indicador foi obtido multiplicando-se o seu escore de importância pelo de satisfação e o desempenho da empresa foi obtido pela média aritmética dos desempenhos dos cinco indicadores estabelecidos. Assim, a escala subjetiva de desempenho poderia variar de 1 a 25, caso todos os indicadores da empresa pontuassem nos valores mínimos ou nos máximos respectivamente para a importância e para a satisfação. Medida semelhante de desempenho pode ser encontrada em trabalhos como os de Slater e Narver (1994) e Kumar, Subramanian e Yunger (1997) e nacionalmente os trabalhos que mais se assemelham a estes itens, são os de Perin e Sampaio (1999) e Gulini (2005). Na quarta e última parte, o questionário possui perguntas de caracterização da empresa em termo de porte e idade. Para a idade utilizou-se o tempo de atuação da empresa no setor em anos e para o porte o número de funcionários e estoque médio mensal de veículos no último ano. 5. RESULTADOS Caracterização da amostra As empresas estudadas foram caracterizadas de acordo com a classificação do SEBRAE (2007), que considera o número de empregados para determinar tamanho. Baseando nesta classificação, o setor de revendas de automóveis da cidade de Itajaí é caracterizado, quanto ao porte, como sendo em sua maioria composto por micro e pequenas empresas, pois as organizações do setor apresentam um número de funcionários não superior a 49, sendo 38 empresas com até 5 funcionários, 13 entre 6 e 15 funcionários e 10 acima de 15 e menores que 49 funcionários. O número médio de 6

7 funcionários nestas empresas é 29 (vinte e nove), com um desvio padrão de 12,78, dados estes, observados na Tabela 1 que segue. Tabela 1 Características das empresas Variáveis Média d.p. Nº Funcionários 9,98 12,91 Idade 8,98 10,90 Estoque médio 48,03 52,14 Desempenho 13,99 5,93 d.p. desvio padrão Fonte: dados da pesquisa O estoque médio é de aproximadamente 43 veículos por empresa pesquisada, com um desvio padrão de 51,48. Para o estoque, é possível visualizar 14 empresas com até 20 veículos, 27 com um estoque entre 20 e 40 veículos e 20 empresas com um estoque acima de 40 veículos. O tempo médio de atuação das empresas no mercado foi de quase nove anos com um desvio padrão de 10,75. Destas, 33 empresas possuíam uma idade igual ou menor a 5 anos, 16 empresas com idade entre 6 e 15 anos e 12 empresas acima de 15 anos. Considerando a média de idade do setor, podemos dizer que o setor está estabelecido, mas observamos um número muito grande de empresas com uma idade baixa, as quais ainda estão passando pelo período de fixação no mercado, ou seja, a maioria das empresas ainda busca um amadurecimento. Cabe ressaltar que 56% das micro e pequenas empresas do país não completarão o quinto ano de vida (SEBRAE 2007) e este é um dado relevante na pesquisa. Dentre as empresas analisadas, obteve-se um número de 38 (trinta e oito) empresas que são revendedores não autorizadas de carros e/ou motos, ou seja, empresas independentes, que não tem um contrato de exclusividade com apenas uma montadora de veículos. Dentre estas, 30 (trinta) obtêm o resultado de seu desempenho predominantemente da venda apenas de carros, 6 (seis) obtêm predominantemente da venda apenas de motos e 2 (duas) da venda de carros e motos. Por outro lado, foram encontradas 23 (vinte e três) empresas revendedoras autorizadas de carros e/ou motos, ou seja, empresas dependentes, que tem um contrato de exclusividade para revender. Deste total, 16 (dezesseis) empresas obtêm seu resultado da venda predominantemente de carros, 5 (cinco) empresas da venda predominantemente de motos e 2 (duas) empresas da venda de carros e motos. Contudo, das 38 empresas não autorizadas, apenas duas apresentam em sua folha de pagamento um número maior que 10 funcionários, dado este muito diferente quando relacionamos com as empresas autorizadas, pois 57% delas apresentam um número maior que 10 funcionários. Através destes dados, observou-se que a amostra caracteriza-se predominantemente por empresas que revendem carros (46), sendo a grande maioria composta por revendas não autorizadas (30). Indicando que as empresas autorizadas são as mais maduras do setor, com um porte maior e um tempo de vida em média superior as das empresas não autorizadas. Comportamento estratégico Foram encontrados os 4 (quatro) tipos de comportamento estratégico definidos por Miles e Snow (1978), conforme demonstrado na Tabela 2 a seguir. 7

8 Tabela 2 Comportamento estratégico nas empresas da amostra Comportamento Estratégico N % Defensivo 19 31,15 Prospector 22 36,06 Analítico 18 29,51 Reativo 02 3,28 Total ,00 Fonte: dados da pesquisa Pode-se observar que os prospectores são maioria com 36,06%, seguidos dos defensivos com 31,15%, depois os analíticos com 29,51% e por último os reativos com 3,28%. Percebe-se, assim, que uma parcela significativa da amostra, representada pelos prospectores, opta pela ampliação contínua de seus produtos e serviços, preocupa-se em inovar para uma grande área do mercado e, mesmo que seus produtos ou serviços não sejam sempre lucrativos, se esforça para ser pioneira. O desvio padrão para estes dados é de 8,99, elevado devido ao número baixo de empresas do tipo estratégico reativo. Excluindo-se este tipo estratégico, o desvio passa a ser de 2,08, um número adequado à análise aqui realizada. Esses resultados diferem do estudo de Gulini (2005) em provedores de internet em que o comportamento predominante foi o defensivo, seguido do analista e por último o prospector, assim como no de Gimenez et al. (1998), em pequenas empresas de vários ramos de atividade que encontrou uma maior parte de empresas com o comportamento analítico (44,08%) seguido de prospectoras com 22,04%. Outro resultado que corrobora com o encontrado é o de Vasconcelos e Cândido (2005) que pesquisaram empresas do setor de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) de Campina Grande-PB, que encontraram o comportamento defensivo como sendo o que mais predomina nestas empresas. Analisando os dados apresentados anteriormente, conclui-se que o grupo de respondentes das que se descreveram como Reativas permaneceu com o menor número, reforçando a idéia sugerida pelo modelo de Miles e Snow (1978) de que as organizações do tipo estratégico reativo sobreviveriam menos em mercados competitivos. Monitoramento do ambiente Em relação ao monitoramento de aspectos do ambiente (vide Tabela 3), pode-se dizer que as empresas deste setor analisam os aspectos econômicos e os clientes com maior freqüência dando menor ênfase nos aspectos sócio-culturais. Uma possível interpretação para estes resultados pode ser encontrada pela constatação de que o setor é muito influenciado por taxas de juros para realização de financiamentos ou empréstimos, o que pode estar levando ao monitoramento mais freqüente em aspectos econômicos. Os resultados desta pesquisa comparados com os de Daft, Sormunen, Parks (1988) e Cancellier, Alberton e Silva (2007) mostram uma ligeira afinidade, visto que a variável cliente foi caracterizada com uma alta taxa de freqüência de monitoramento. Os resultados de McGee e Sawyerr (2003), no entanto, diferem, pois o aspecto tecnológico foi o mais monitorado, análise que não coincidiu com a obtida neste estudo. 8

9 Tabela 3 Freqüência de monitoramento das empresas Variáveis Média d.p. Aspectos do ambiente Concorrentes 3,78 1,27 Clientes 3,95 0,99 Aspectos Tecnológicos 3,54 1,35 Aspectos Regulatórios 3,50 1,35 Aspectos Econômicos 4,52 0,79 Aspectos Sócio Culturais 3,33 1,46 Fontes de informação Meios externos escritos 3,88 1,30 Meios internos escritos 2,64 1,49 Meios externos pessoais 2,84 1,37 Meios internos pessoais 3,98 1,19 d.p. desvio padrão Fonte: dados da pesquisa Em relação ao uso de fontes de informação, observa-se que a maior freqüência ocorre nos meios internos pessoais, seguido dos meios externos escritos, dos meios externos pessoais e com menor média o uso de meios internos escritos. É possível que os gestores do setor varejista de automóveis de Itajaí, monitorem mais o ambiente através de aspectos econômicos, sendo este monitoramento por meio externo escrito. Podemos aceitar que seja um meio apropriado para uma análise econômica, uma vez que a contratação de uma pessoa externa tenha um custo elevado que não está compatível com o desembolso mensal das empresas. Em compensação, podemos observar que estas empresas têm o meio interno escrito como o menor índice, não gerando muita informação. Cabe ressaltar, que os meios internos escritos ficaram em último lugar, conforme estudo realizado com micro e pequenas empresas, sendo que as empresas deste ramo normalmente têm uma baixa geração de relatórios e são pouco estruturadas na busca de informações. Para verificar as diferenças entre os tipos de comportamento estratégico em termos de monitoramento do ambiente e características da organização procedeu-se uma análise de variância para identificar diferenças de média estatisticamente significantes com base no tese de diferença mínima significativa (LSD) de Fischer. Como apenas duas empresas da amostra apresentaram comportamento reativo optou-se por excluí-las da análise, uma vez que o reduzido tamanho impediria detectar diferenças significativas. Desta forma os cálculos foram realizados de forma a identificar características diferentes entre os grupos formados por prospectoras, analistas e defensivas, cujos resultados são apresentados na Tabela 4 a seguir. 9

10 Tabela 4: ANOVA - Comportamento estratégico e característica organizacional Variável Comparação entre os Comportamento Estratégico grupos p Prospector Analista Defensivo (1) (2) (3) Nº Funcionários 16,3 5,2 6,7 0,01 0,01 0,01 0,71 Idade 13,9 7,3 5,2 0,02 0,04 0,01 0,52 Estoque Médio 57, ,7 0,24 0,72 0,10 0,22 Desempenho 14, ,3 0,24 0,21 0,66 0,10 N Fonte: dados da pesquisa Negrito= significância estatística no teste LSD Fischer Dentre as características organizacionais verificou-se diferenças entre os tipos estratégicos quanto ao porte e a idade. O porte, medido em termos de número de funcionários, mostrou-se diferente entre empresas prospectoras e as demais analisadas, as empresas prospectoras são maiores tanto em relação às analistas como em relação às defensivas a um elevado α de 0,01. O comportamento prospector parece influenciar as empresas da amostra em termos de crescimento, mostrando-se mais propício para as organizações que desejam crescer nesse setor. A outra variável de porte estoque médio, não apresentou um α significante, o que pode ser explicado pelo fato do estoque ter sido medido levando em conta carros e motos indistintamente, produtos diferentes que acabam refletindo na variável porte. Em relação à idade, as empresas prospectoras registraram idade bastante superior aos demais tipos, com quase o dobro da idade das analistas e pouco mais de duas vezes e meia as defensivas. Embora mais maduras, não é possível identificar se o comportamento estratégico foi adotado como uma decorrência do crescimento das empresas ou se as empresas com comportamento prospector crescem mais que as que adotam outros tipos de comportamento. Embora alguns estudos tenham constatado que as empresas podem variar seu desempenho de acordo com o comportamento estratégicos adotado, os resultados aqui obtidos não permitem essa conclusão na amostra pesquisada. Mesmo que a direção do desempenho indique maior média para o comportamento defensivo, seguido pelo prospector e pelo analítico nessa ordem, as diferenças verificadas entre as médias não foram estatisticamente significantes. Desta forma, se não refutam pesquisas como a de Judge e Fowler (1996), que verificaram empresas prospectoras e defensivas com um desempenho superior às reativas e a de Aragon-Sanches e Sanches-Marín (2005), que verificaram uma relação significativamente diferente entre pequenas empresas prospectoras e defensivas em relação às analíticas e reativas, tampouco são suficientes para corroborar a relação de desempenho. Cabe ressaltar que a ausência de empresas reativas pode ter contribuído para esse achado uma vez que a elas é atribuído um desempenho inferior. Quando se observa as diferenças no monitoramento presente entre os comportamentos estratégicos constata-se que na média geral do esforço de monitoramento e em relação aos aspectos tecnológicos as empresas prospectoras mantêm freqüência superior estatisticamente significante (Tabela 5). 10

11 A diferença mais significativa está no monitoramento do ambiente tecnológico com as prospectoras apresentando freqüência superior tanto em relação às analistas, como em relação às defensivas. Outra diferença significante verificada foi no esforço geral de monitoramento entre as empresas prospectoras e as defensivas, embora a um α de 0,10. Tabela 5: ANOVA - Comportamento estratégico e monitoramento do ambiente Variável Comparação entre os Comportamento Estratégico grupos p Prospector Analista Defensivo (1) (2) (3) Concorrentes 4,1 3,5 3,7 0,23 0,09 0,26 0,57 Clientes 3,9 3,8 4,1 0,81 0,72 0,75 0,52 Aspectos Tecnológicos 4,1 3,1 3,2 0,03 0,018 0,03 0,82 Aspectos Regulatórios 3,7 3 3,7 0,20 0,11 0,94 0,13 Aspectos Econômicos 4,6 4,6 4,3 0,48 0,87 0,32 0,27 Aspectos Sócio Culturais 3,4 3,1 3,4 0,72 0,45 0,90 0,53 Todas as variáveis 4,0 3,5 3,7 0,10 0,40 0,21 0,04 Fonte: dados da pesquisa Negrito= significância estatística no teste LSD Fischer Uma análise complementar mostra que dos seis aspectos investigados em cinco deles o comportamento prospector apresenta médias superiores de monitoramento, com apenas na variável cliente apresentarem média inferior às empresas defensivas. Muito embora nestes aspectos do ambiente externo as diferenças não sejam estatisticamente significantes, o direcionamento das médias contribui para reforças a constatação de que as empresas prospectoras da amostra monitoram com maior freqüência o ambiente externo. O uso de fontes de informação entre os comportamentos estratégicos indicaram diferença com maiores médias obtidas pelas empresas propectoras em três dos quatro tipos de fontes e na média geral de freqüência de uso de fontes de informação, com apenas em relação ao uso de fontes internas pessoais o modo prospector não obteve a maior média entre os grupos (Tabela 6). Quando os resultados são agregados em fontes internas, externas, pessoais, escritas e todas as fontes, o modo prospector apresenta maior média em todas as variáveis. Os resultados obtidos mostram que os prospectores obtiveram médias mais altas de freqüência de acesso a fontes de informação em relação às defensivas e analistas. A exceção fica por conta das fontes do tipo internas pessoais, em que as empresas defensivas registraram média ligeiramente superior. Quando se computa as médias por tipo de fontes novamente as prospectoras apresentam médias superiores para as do tipo internas, externas, escritas e na média de todas as fontes, igualando-se no escore obtido pelas empresas defensivas no uso de fontes pessoais. Tabela 6: ANOVA - Comportamento estratégico e fontes de informação Variável Comparação entre os Comportamento Estratégico grupos p Prospector Analista Defensivo (1) (2) (3) Fontes externas escritas 4 3,7 3,8 0,65 0,37 0,81 0,52 Fontes internas escritas 3,3 2 2,5 0,02 0,01 0,07 0,38 Fontes externas pessoais 2,9 2,7 2,8 0,86 0,60 0,71 0,89 Fontes internas pessoais 4,1 3,2 4,2 0,11 0,09 0,73 0,05 Média das fontes internas 3,7 2,6 3,3 0,03 0,01 0,29 0,10 Média das fontes externas 3,5 3,2 3,3 0,67 0,37 0,70 0,62 Média das fontes pessoais 3,5 2,9 3,5 0,37 0,20 0,95 0,24 11

12 Média das fontes escritas 3,7 2,8 3,1 0,09 0,03 0,20 0,36 Média de todas as fontes 3,6 2,9 3,3 0,15 0,05 0,44 0,25 N Fonte: dados da pesquisa Negrito= significância estatística no teste LSD Fischer Diferenças estatisticamente significantes entre os grupos foram verificadas na freqüência de uso de fontes internas escritas (α=0,02), média das fontes internas (α=0,03) e na média das fontes escritas (α=0,09). As empresas prospectoras superaram tanto o grupo de analisas como o de defensivas na freqüência de uso de fontes internas escritas e o grupo de analistas nas fontes internas pessoais, na média das fontes internas e na média das fontes escritas. Nenhuma diferença com significância estatística foi verificada envolvendo o uso de fontes do tipo externa, sejam escritas ou pessoais, assim como nenhuma diferença a um α=0,10 foi encontrada na média do uso de fontes externas e de fontes pessoais. Levando-se em conta apenas a comparação entre os pares de grupos, sem o efeito da interação entre eles, nota-se diferenças entre prospectoras e analistas a um α=0,10 em relação à média de uso de fontes internas pessoais e a um α=0,05 para a média de todas as fontes. Assim, observa-se que as maiores diferenças de médias estão nas fontes que possuem características de serem internas e escritas e as menores diferenças foram verificadas nas fontes que envolvem características do tipo externas e pessoais. O uso de fontes internas escritas costuma se associar com a presença de sistemas de informação e geração de relatórios na organização, fato que costuma ocorrer em empresas maiores. O fato dos prospectores terem apresentado tamanho superior em termos de número de funcionários indica que as variáveis porte e comportamento estratégico interagem para resultar em maior freqüência de acesso a fontes internas. 6. CONCLUSÃO O monitoramento do ambiente, entendido como a atividade de adquirir e utilizar informações sobre o meio externo da organização (CHOO, 1999), é atividade que pode desempenhar um papel importante no processo de ajustar a organização e sua estratégia ao ambiente. Este estudo procurou investigar a relação entre estratégia e monitoramento em pequenas empresas e apresenta resultados que contribuem para o conhecimento nessa área. Diferenças foram encontradas entre os tipos estratégicos quanto ao monitoramento do ambiente e a características organizacionais. Ao adotar a tipologia de comportamento estratégico de Miles e Snow (1978) obteve-se uma amostra equilibrada para três dos quatro de tipos de comportamento, o que permitiu investigar as diferenças entre os grupos dentro da amostra de pequenas empresas. A propriedade do uso dessa taxionomia na amostra aqui investigada reforça o argumento de Gimenez et. al. (1999) de sua aplicação em pesquisas com empresas de pequeno porte. O comportamento estratégico predominante encontrado neste estudo foi o prospector seguido pelo defensivo, pelo analítico e pelo reativo. Autores como Scherer e Lobler (2000) e Vasconcelos e Cândido (2005) encontraram resultados muito parecidos com os desta pesquisa, mas Gimenez (1998) e Gulini (2005) encontraram outros comportamentos predominando em suas pesquisas, assim como Aragón-Sanches e Sánches-Marín (2005) que, investigando pequenas empresas de variados setores, encontraram analistas, defensivas e prospectoras nessa ordem. Em comum aos estudos 12

13 está a presença dos vários comportamentos sem o predomínio de algum deles, o que reforça o argumento de sua utilidade para o estudo de empresas de pequeno e médio porte ao captar diferenças estratégicas entre as unidades investigadas. Miles e Snow (1978) argumentam que devem ser observadas algumas diferenças no sucesso de acordo com o comportamento estratégico: as empresas prospectoras, analistas e defensivas possuem chances similares de sucesso, mas devem superar as reativas, o que foi verificado por Segev (1987) e Conant et al. (1990). As evidências aqui obtidas, o desempenho de prospectoras, analistas e defensivas aproximam-se, alinham-se com parte dessa proposição inicial e afastam-se das verificadas por Slater e Narver (1993) e Aragon-Sánchez e Sánchez-Marin (2005) que indicaram a superioridade de empresas prospectoras sobre os demais tipos de comportamento. Embora diferenças significativas quanto ao desempenho não tenham sido encontradas, as referentes ao porte e idade mostraram-se presentes no estudo. As empresas com orientação prospectora da amostra são maiores e mais velhas que as analistas e defensivas, relações ainda pouco estudadas em outras pesquisas, em especial quanto à variável idade. Em relação ao porte, Aragon-Sánchez e Sánchez-Marin (2005) encontraram fraca relação com os tipos estratégicos em pequenas empresas e McDaniel e Kolari (1987) encontraram diferenças significativas, mas em empresas de grande porte do setor bancário. De destaque nos resultados estão as diferenças nas práticas de monitoramento entre as empresas conforme o comportamento estratégico adotado. As prospectoras informaram maior freqüência tanto no monitoramento do ambiente externo como no acesso a fontes de informação. Superam os demais tipos no monitoramento de aspectos tecnológicos e as analistas no de concorrentes e fazem mais uso de fontes internas e fontes escritas para a obtenção de informações. Em relação aos clientes e às fontes externas o esforço parece ser muito similar entre os tipos estratégicos. Tais achados indicam que a relação com o ambiente varia conforme o tipo de comportamento estratégico, mas algumas áreas ambientais podem ser mais significativas do que outras para o alinhamento com o comportamento. Pelos resultados restringirem-se a um restrito conjunto de pequenas empresas, varejistas de veículos de uma cidade catarinense, acabam por sugerir a realização de novas pesquisas que possam estender o conhecimento dessa relação. Outro estudo que podem ser sugerido a partir dos resultados obtidos está na investigação do comportamento estratégico, crescimento e amadurecimento de empresas de pequeno porte. Empreendedores costumam ter como objetivo o crescimento e é alta a mortalidade dessas empresas nos primeiros anos, assim o aprofundamento da relação entre o comportamento estratégico, o porte e a idade das empresas pode ajudar a compreender a realidade deste importante estrato organizacional. REFERÊNCIAS AGUILAR, F. Scanning the Business Environment. New York: MacMillan ANSOFF, I. Estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, ANALOUI, F.; KARAMI, A. How chief executives perception of the environment impacts on company performance. The Journal of Management Development, v. 21, n. 4, p , ARAGÓN-SANCHES, A.; SÁNCHES-MARÍN, G. Strategic Orientation, Management Characteristics, and Performance: A Study of Spanish SMEs. Journal of Small Business Management: Jul 2005; 43, 3. pp

14 BEAL. R. Competing Effectively: Environmental Scanning, Competitive Strategy, and Organizational Performance in Small Manufacturing Firms. Journal of Small Business Management. V. 38, pg. 27, Jan, BOURGEOIS, L. J.III. Strategy and environment: a conceptual integration, Academy of Manegement Revies, v. 5, n. 1, p , p CANCELLIER, E.L. P. de L; ALBERTON, A; SILVA, A. B. Diferenças na Atividade de Monitoramento de Informações do Ambiente Externo em Pequenas e Médias Empresas: a Influência do Porte e da Idade. ENANPAD CHOO, Chun, W. The art of scanning the environment. Bulletin of the American Society for Information Science, v. 25, n. 3, p , Feb./Mar CONANT, J.; MOKWA, M.P.; VARADARAJAN, R. Strategic Types, Distinctive Marketing Competencies and Organizational Performance: A Multiple Measures-Based Study. Strategic Management Journal. V. 11, 1990, p DAFT, R. L.; SORMUNEN, J.; PARKS, D. Chief Executive Scanning, environmental characteristics and company performance: an empirical study. Strategic Management Journal, v. 9, n. 2, p , GIMENEZ, F. A. P. Escolhas estratégicas e estilo cognitivo: um estudo de caso com pequenas empresas. Revista de Administração Contemporânea, v. 2, n. 1, p , jan./abr GIMENEZ, F.A. P. et al. Estratégia em Pequenas Empresas: uma Aplicação do Modelo de Miles e Snow. RAC, v. 3, n. 2, Mai/Ago. p , GULINI, P. L. Ambiente organizacional, comportamento estratégico e desempenho empresarial: um estudo no setor de provedores de internet de Santa Catarina. Dissertação de Mestrado da Universidade do Vale do Itajaí. Biguaçú, HAGEN, A. F.; AMIN, S. G. Corporate executive and environmental scanning activities: an empirical investigation. San advanced management journal, HAGEN, A. F.; HAILE, S.; MAGHRABI, A. The impact of the type of strategy on environmental scanning activities in the banking industry: an international perspective. International Journal of Commerce & Management, vol. 13, n. 2, 2003, p HAMBRICK, D. C. High profit strategies in mature capital goods industries: a contingency approach. Academy of management journal, v. 26, HENDERSON, B. D. As Origens da Estratégia. In MONTGOMERY, Cynthia A. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, p JUDGE, JR. W. Q.; FOWLER, D. M. Organizational Responses to Strategic Issues Posed by the Natural Environment: An Application of Miles and Snow s Strategic Types. Industrial & Environmental Crisis Quaterly. Vol. 9, N. 4, JUNGES, I. Metodologia para a Identificação de Cenários Tecnológicos de Pequenas e Médias Empresas que Atuam em Redes Interempresariais do Tipo Topdown. Tese - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, LANG, James R.; CALATONE, Roger J.; GUDMUNDSON, Donald. Small firm information seeking as a response to environmental threats and opportunities. Journal of Small Business Management, v. 35, n. 1, p , Jan MALHOTRA, N. K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. Porto Alegre: Bookman, MAY. R. C.; STEWART, JR. W. H.; SWEO, R. Environmental Scanning Behavior In a Transitional Economy: Evidence from Russia. Academy of Management Journal, v. 43, n. 3, p ,

15 MCGEE, JEFFREY E. e SAWYERR OLUKEMI O.; Uncertainty and information Search Activities: A study of Owner-Managers Of Small High-Technology Manufacturing Firms. Journal of Small Business Management, p , MILES, R. E.; SNOW, C. C. Organizational strategy, structure and process. New York : McGraw-Hill, MINTZBERG, H.. Generic strategies: toward a comprehensive framework. In: Advances in Strategic Management, Greenwich, 1988, v. 5. p OHMAE, K. Mundo sem fronteiras: poder e estratégia em uma economia global. São Paulo: Makron Books, PERIN, M. G. SAMPAIO, C. H. Performance Empresarial: uma comparação entre indicadores subjetivos e objetivos. IN: Encontro Anual da ANPAD, 23., 1999, Foz do Iguaçu. Anais eletrônicos... Foz do Iguaçu: ANPAD, Disponível em Acesso em: 20 agosto de PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. Rio de Janeiro: Campus, SCHERER, F. L., LÖBLER, M. L. Comportamento Estratégico: Um Estudo na Indústria de Plásticos de Santa Catarina. ENEGEP - Encontro Nac. de Eng. de Produção, SEBRAE. Estudos da Pequena Empresa. Disponível em Acesso em: 28 dez SEGEV, E. Strategy, strategy making and performance in a business game. Strategic Management Journal, vol. 8, n. 6, p , SLATER, S. NARVER, J. Product-market strategy and performance: na analysis of the Miles & Snow Strategy Types. European journal of marketing, v.27, n10, p , STEWART JR., W. H.; MAY, R. C.; KALIA, A. Environmental perceptions and scanning in the United states and India: convergence in entrepreneurial information seeking? Entrepreneurship: theory and practice, vol. 32, n. 1, p , VASCONCELOS, A. F. de; CÂNDIDO, G. A. Estratégia em Pequenas e Médias Empresas: uma aplicação dos Modelos de Miles e Snow e Kirton em um Arranjo Produtivo Local. XXV Encontro Nac. de Eng. de Produção Porto Alegre, RS, Brasil, 29 out a 01 de nov de p.3289 a Disponível em: Acesso em 18 jan YASAI-ARDEKANI, M., NYSTROM, P. C. Designs for enviromental sanning systems: tests of a congingency theory. Manegement Science, vol. 42, n. 2, p , YUNGGAR, M. Environmental scanning for strategic information: content analysis from Malaysia. The Journal of American Academy of Business, v. 6, n. 2, p ,