1. COORDENAÇÃO ACADÊMICA. Prof. MARCELO GOMES DE ALMEIDA PRADO Mestre EAESP/FGV 2. FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

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2 1. COORDENAÇÃO ACADÊMICA Prof. MARCELO GOMES DE ALMEIDA PRADO Mestre EAESP/FGV 2. FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS É uma instituição de direito privado, sem fins lucrativos, fundada em 20 de dezembro de 1944, com o objetivo de ser um centro voltado para o desenvolvimento intelectual do país, reunindo escolas de excelência e importantes centros de pesquisa e documentação focados na economia, na administração pública e privada e na história do país. A estrutura acadêmica da FGV é composta por Escolas e Institutos, com grande tradição e intensa produção intelectual: CPDOC Centro de Pesquisa e Documentação de História Contemporânea do Brasil Direito GV Escola de Direito de São Paulo Direito Rio Escola de Direito do Rio de Janeiro EAESP Escola de Administração de Empresas de São Paulo EBAPE Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas EESP Escola de Economia de São Paulo EMAp Escola de Matemática Aplicada EPGE Escola de Pós-Graduação em Economia FGV Projetos Consultoria para organizações públicas e privadas IBRE Instituto Brasileiro de Economia IDE Instituto de Desenvolvimento Educacional 3. INSTITUTO DE DESENVOLVIMENTO EDUCACIONAL - IDE O IDE foi criado no final de 2003 com o objetivo de coordenar e gerenciar uma rede de distribuição única para os produtos e serviços educacionais produzidos pela FGV, através de suas Escolas e Institutos, distribuídos por meio de Instituições Conveniadas. O Instituto é composto pelo FGV Management, Programa de Pós-Graduação; pelo FGV Online, Programa de Ensino a Distância; pelo FGV in company, Programa de Cursos Customizados; pela Central de Qualidade e Inteligência de Negócios, responsável pela manutenção da qualidade e padrão de excelência FGV, em qualquer lugar do país onde os programas do IDE estejam sendo oferecidos; e pela Certificação de Qualidade, que compartilha a qualidade do conhecimento e do ensino produzidos na FGV com os cursos de graduação em Administração e Economia de outras instituições do país. Por intermédio de parcerias com diversas universidades da Europa, Ásia e dos Estados Unidos, os alunos dos cursos administrados pelo IDE têm a possibilidade de participar de programas de curta, média ou longa duração em universidades estrangeiras. 1

3 Os programas do FGV Management são oferecidos no ABC Paulista pela Strong, nos seguintes campi: Campus Almirante Rua Almirante Protógenes, 290, Jardim - Santo André fgvabc@strong.com.br Campus Jacarandás Av. Industrial, 1455, Jardim - Santo André santoandre.fgv@strong.com.br Campus São Caetano do Sul Av. Goiás, 383, 2º Andar - São Caetano do Sul saocaetano.fgv@strong.com.br ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS EBAPE Criada em abril de 1952, a Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas (EBAPE/FGV) tem desempenhado importante papel na formação de quadros universitários e governamentais no Brasil e em outros países da América Latina e África. Desde seu início, ministra cursos de administração em nível de pós-graduação e especialização, bem como mantém um amplo programa de pesquisas e consultoria técnica a empresas e entidades do governo. A EBAPE oferece, juntamente com outras Escolas da FGV, cursos de pósgraduação lato sensu através do programa FGV Management. Estes cursos, em diversas especialidades, são oferecidos, na modalidade aberta ou para corporações específicas, sob coordenação executiva do Instituto de Desenvolvimento Educacional (IDE). 5. ESCOLA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ECONOMIA EPGE A Escola de Pós-Graduação em Economia teve origem no Centro de Aperfeiçoamento de Economistas (CAE), criado pela Fundação Getulio Vargas em 12 de dezembro de Passou a denominar-se EPGE em 15 de janeiro de 1966, com a introdução da pós-graduação em nível de Mestrado. Em 1974, foi criado o programa de Doutorado. A EPGE é responsável pela introdução de rigor matemático e da sofisticação teórica no ensino e pesquisa de economia no Brasil, com impactos importantes na gestão pública e privada no país. 2

4 Por vários anos consecutivos, tem sido avaliada pela CAPES como o melhor programa de pós-graduação em Economia do Brasil, sendo que, atualmente, é o único programa na área de ciências sociais aplicadas com a nota máxima. A escola conta hoje com um seleto grupo de Ph.Ds em regime de tempo integral, dedicados unicamente à pesquisa e ao ensino. A EPGE publica, trimestralmente, a Revista Brasileira de Economia. Recentemente a EPGE estabeleceu seu programa de graduação em economia por intermédio da criação da Escola Brasileira de Economia e Finanças (EBEF). A EBEF, em recente pesquisa realizada pelo MEC, em 2009, foi considerada a 3ª melhor instituição de ensino do país, entre todas as existentes. 6. SOBRE O MBA EXECUTIVO EM ECONOMIA E GESTÃO: ESTRATÉGIA DE MERCADO A sobrevivência das empresas em um mundo globalizado depende da geração de vantagens competitivas, como tais percebidas pelo mercado e que sejam sustentáveis no longo prazo. Podemos assim dizer, que o século XXI se apresenta como a era do cliente. Um breve retrospecto histórico nos mostra como chegamos a tal conclusão, a partir dos diversos ciclos das organizações: Capitalismo do proprietário da empresa family owner capitalism. Durou até 1932, após a grande depressão. Nesse regime os donos das organizações acreditavam que elas foram criadas para dar emprego aos familiares e seus agregados, resultando no objetivo de dar sustento e posição social a essas pessoas. Capitalismo do gestor managerial capitalism. A partir de 1932, o aprendizado da crise levou os acadêmicos em gestão de negócios a proporem a separação entre a propriedade e a gestão das empresas. Tal mudança privilegiou as escolas de negócios e seus egressos, de maneira a não contestar as suas decisões por mais personalistas que fossem, mesmo que tivessem a clara intenção de atribuir mais notoriedade ao gestor profissional, em vez de garantir longevidade à empresa. Capitalismo do acionista shareholder value capitalism. Em 1976, por grande parte das organizações já ter aberto o seu capital e o número de acionistas ser elevado, surgiu a necessidade de remunerá-los de maneira adequada para a manutenção de seus investimentos nos diferentes ramos de atividade. Infelizmente, as empresas que levaram ao pé da letra o objetivo de maximizar o retorno para os acionistas, foram as que menos se valorizaram, durante o período de 1976 a Por outro lado, as organizações que tiveram o maior retorno para os acionistas, enquanto valorização do negócio, foram as que estabeleceram como objetivo o atendimento a seus clientes, ou seja, praticaram o capitalismo centrado no cliente. Capitalismo centrado no cliente customer centered capitalism. Isso posto e baseados em Peter Drucker, podemos dizer que o sucesso de uma empresa resulta da conquista e da retenção dos clientes que sejam de seu interesse, ou seja, é chegada a hora de se ter como benchmark, por exemplo, uma P&G e uma DuPont. 3

5 Como vivenciar a era do cliente? Hoje, um processo de inovação pode contar, desde seu início até o fim, com a participação do usuário através de inovações abertas. Tais inovações se consolidaram com o surgimento da internet e vieram para ficar. Assim, pesquisas de acompanhamento do cliente, em seu dia a dia familiar e profissional, são a melhor forma de se buscar diferenciação de produtos e de serviços tornando mais confortável, mais conveniente e mais segura a satisfação de suas necessidades. Podemos então dizer que, hoje, o cliente é cocriador dos produtos e serviços que utiliza. Ressalte-se, contudo, que não há necessidade de uma inovação de ruptura para se obter vantagem competitiva. Basta uma inovação de sustentação. Em outras palavras, as empresas não precisam trabalhar no escopo marketing modelador de mercados. Elas podem se contentar em trabalhar no âmbito do marketing antecipativo. Bastam, para isso, acompanhar hábitos, estilos de vida, valores e tendências de seus mercados-alvo e buscar uma maneira de entregar mais valor aos seus clientes, de forma sustentável e por eles assim percebida. Há, entretanto, algumas premissas para que a operacionalização de tal estilo de gestão seja produtiva. A primeira delas é que não se detém todas as competências isoladamente. Deve-se buscar o network colaborativo ao longo de toda a cadeia de valor (se preferirem, produtiva) do seu ramo de atividade. A segunda é que se devem testar os protótipos à exaustão, porque é o usuário quem pode melhor opinar sobre seu aperfeiçoamento e não o técnico da área de pesquisa e desenvolvimento (R&D). A terceira e última é o envolvimento de fornecedores, agentes facilitadores e canais. O direcionador de valor em qualquer cadeia de demanda (que substitui a cadeia de suprimentos), pode se deslocar da matéria prima para o pós-venda em tempo menor que um ciclo produtivo. Essa mobilidade exige um atento acompanhamento de toda a cadeia de demanda para não se investir em integrantes que não tenham condição de agregar valor à sua oferta para o mercado. Podemos afirmar que o capitalismo do cliente veio para ficar, obrigando as organizações a terem como valor a responsabilidade social e a sustentabilidade, uma vez que os clientes, em conjunto, formam a sociedade que garante, para as organizações, participações de mercados e retornos dos investimentos realizados. Nesse contexto, o sucesso das ações executivas, garantia para empregabilidade e ascensão profissional, exige uma compreensão das ferramentas gerenciais com um escopo que, a partir dos limites de aplicação, se estende à interpretação de resultados, muito além, portanto, do simples como fazer. O MBA Executivo em Economia e Gestão: Estratégia de Mercado da FGV atende a essa exigência de conhecimento combinando metodologia específica com a capacitação dos docentes em explorá-la. O resultado é um modo de pensar que objetiva implantações bem-sucedidas e com real geração de valor, tanto para as organizações e seus clientes, como para seus colaboradores. 4

6 7. OBJETIVO GERAL O MBA Executivo em Economia e Gestão: Estratégia de Mercado tem por objetivo desenvolver nos participantes uma visão estratégica de Marketing que persiga a geração de vantagens competitivas sustentáveis em ambientes de intensa rivalidade, a partir da compreensão de valor percebido pelo clientealvo. 8. A QUEM SE DESTINA Este curso é destinado aos profissionais com atuação em processos decisórios relevantes para empresas, e que tenham experiência profissional. 9. AVALIAÇÃO DE APRENDIZAGEM Os participantes serão avaliados em cada disciplina através de provas individuais e trabalhos em grupo, sendo exigida a nota final mínima 7,0 (sete) em cada disciplina para sua aprovação e formatura. Será exigida também uma presença mínima obrigatória de 75% no curso como um todo e de 75% em cada disciplina. 10. CERTIFICAÇÃO Os cursos de Pós-Graduação Lato Sensu, MBA, nível Especialização da Fundação Getulio Vargas atendem às determinações da Resolução do CNE/CES nº 1 de 08/06/2007, do Conselho Nacional de Educação e da Câmara de Educação Superior. O MBA Executivo em Economia e Gestão: Estratégia de Mercado é certificado por duas das melhores instituições de ensino do país, que tem grande expressão no cenário educacional: EPABE e EPGE. Será outorgado pela Fundação Getulio Vargas o certificado de Curso de Pós-Graduação Lato Sensu, MBA Executivo em Economia e Gestão: Estratégia de Mercado, Nível Especialização aos participantes que atenderem a todos os critérios de aprovação estabelecidos no regulamento do curso do módulo nacional; Será outorgado pelas universidades internacionais, em seus locais de origem, o certificado de participação no módulo internacional respectivo; A Fundação Getulio Vargas fará o apostilamento da participação no módulo internacional cursado, aos alunos que atenderem todos os critérios de aprovação em ambos os cursos. 5

7 11. PROGRAMA DISCIPLINAS MÓDULO NACIONAL MBA Executivo em Economia e Gestão: Estratégia de Mercado Módulo de Gestão de Negócios HORAS /AULA 1 Ambiente de Negócios e Processos de Compras 24 2 Economia de Empresas 24 3 Responsabilidade Social e Ética 24 4 BI, Gerenciamento de Pesquisa de Mercado e Previsão de Demanda 24 Workshop - Caso de Gestão de Negócios 04 Módulo de Estratégia de Negócios 5 Estratégias Competitivas e Modelo VRIO 24 6 Estratégias: Targeting, Segmentação de Mercado e Nichos 24 7 Produtos e Serviços: Estratégias, Gerenciamento, Administração de Portfólios e Planos de Contingência 8 Inovações: (Ciclo de Vida e Estratégias), Registros e Patentes 24 9 Precificação de Produtos e Serviços: Estratégias e Políticas Estratégia de Relacionamento: Construção, Fidelização, Cocriação, Cauda Longa e Key Accounts 11 Negociação Canais de Distribuição (B2B & B2C): Dimensionamento, Gerenciamento e Trade Marketing 13 Metodologia Científica para a Construção de Plano de Impacto nos Negócios - Online Workshop - Caso de Gestão de Negócios 04 Módulo de Estratégias de Comunicação 14 Branding Construção e Avaliação da Marca Comunicação: Publicitária de Massa e no PDV Novas Mídias Digitais e Redes Sociais Direito do Consumidor e CONAR Relações Públicas, Gestão de Crises e Eventos 24 Workshop - Caso de Gestão de Negócios 04 CARGA HORÁRIA TOTAL

8 MÓDULOS INTERNACIONAIS Business and Management for International Professionals University of California - Irvine Public Policy, Finance and Investment Strategies University of Chicago - Harris School Gestão de Negócios Instituto para o Desenvolvimento da Gestão Empresarial ISCTE /INDEG - Lisboa The Business Environment in China Current Chinese University of Hong Kong Management of Innovation. Quality, Clusters, International Brands and Business Fondazione CUOA Business School - Itália International Business Law University of California School of Law - Irvine HORAS/AULA DESCRITIVO DAS DISCIPLINAS 1. Ambiente de Negócio e Processos de Compra São aqui apresentados os modelos de compra empregados em mercados organizacionais (B2B) e de consumo (B2C). Em B2B, a partir do conceito de centro de compras (buying centers) são discutidos os tipos de compra, suas fases e os principais aspectos relacionados à venda, como por exemplo, a classificação de empresas e de produtos conforme a estratégia de vendas. Para os mercados de consumo são apresentados os modelos de comportamento do consumidor e as variáveis que influenciam tal comportamento. O conceito e a importância da dissonância cognitiva são explorados no comportamento pós-compra. Finalmente, as aplicações dos principais tipos de venda (de memorização, fórmula, consultiva, etc.) são exemplificadas para as realidades dos mercados em pauta. 2. Economia de Empresas A partir de uma breve apresentação dos efeitos da nossa política macroeconômica no momento atual e na criação de cenários decorrentes, a economia de empresas, ou business economics, apresenta e discute os principais instrumentos econômicos aplicáveis às diversas áreas das organizações, como por exemplo, os sistemas de preços, as várias elasticidades (de preço, cruzada de demanda e de renda) e as estruturas de mercado, dentre outros. 7

9 3. Responsabilidade Social e Ética Esse módulo discute, de uma forma teórico-prática, a responsabilidade social da empresa, os aspectos de sustentabilidade e a ética nos negócios em suas relações com todos os públicos com os quais a organização se relaciona ao longo da cadeia produtiva, ou seja, os stakeholders. A avaliação dos temas em pauta no que diz respeito às implicações na carreira profissional, no desenvolvimento e na qualidade de vida dos indivíduos e na competitividade das empresas complementam o escopo da disciplina. 4. BI, Gerenciamento de Pesquisa de Mercado e Previsão de Demanda A abordagem escolhida para Business Intelligence (BI) explora o processo de inteligência voltado à sua aplicação, ou seja, seus fatores comportamentais, culturais e estruturais, os modelos analíticos e as técnicas, a relação BI KM (knowledge management, ou gerência do capital intelectual) e os principais aspectos legais pertinentes. O tema pesquisa de mercado, por sua vez, explora os cuidados no gerenciamento da contratação e da execução desses serviços. Cumpre ressaltar que não integra o escopo dessa disciplina a discussão das técnicas pertinentes e da construção de amostras probabilísticas. A partir do conceito de potencial de mercado é abordado o assunto previsão da demanda. Aqui é discutido o processo para se fazer uma previsão, adequando-o de acordo com a exatidão exigida para a utilização em pauta (por exemplo, definição de investimentos de capital e estabelecimento de metas para a equipe de vendas). Dessa forma, são apresentados os diversos métodos, científicos e não científicos, tratados, sempre que pertinente, de forma probabilística. 5. Estratégias Competitivas e Modelo VRIO A partir dos conceitos de estratégia, proposição de valor e vantagem competitiva, é discutido o modelo VRIO (Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização) para os mercados de consumo e B2B. Ênfase será dada à adequação dos modelos organizacionais conforme o perfil dos mercados (fragmentados, emergentes, maduros e em declínio), às possibilidades de integração, de diversificação corporativa e de construção de alianças. 6. Estratégias: Targeting, Segmentação de Mercado e Nichos São aqui apresentados os conceitos estratégicos de targeting, segmentação e nichos e discutidos seus respectivos impactos no retorno sobre o capital investido. A contextualização de eficácia e eficiência na exploração de arenas competitivas com o uso dessas estratégias completa o objetivo proposto. 8

10 7. Produtos e Serviços: Estratégias, Gerenciamento, Administração de Portfólios e Planos de Contingência A disciplina trata produtos e serviços como soluções de problemas de organizações, ou modos de satisfazer necessidades e desejos dos consumidores. Seu escopo diz respeito aos aspectos estratégicos e gerenciais, tanto para negócios tradicionais (bricks and mortar), como da nova economia (clicks and mortar). Em termos de estratégias, vinculam-se os diferentes estágios do ciclo de vida às variáveis do composto mercadológico. A administração de portfólios, através da análise das matrizes BCG e de Anthony Tjan, complementa esse tópico. O gerenciamento de produtos e serviços, por sua vez, é explorado pela discussão dos aspectos críticos (compreensão da oferta conforme o ponto de vista do cliente, qualidade dos colaboradores, etc.). Finalmente, a abordagem aqui utilizada para planos de contingência compreende, a partir da identificação e hierarquização das ameaças, a identificação de indicadores para essas ameaças, a definição do monitoramento para tais indicadores, o desenvolvimento das estratégias neutralizadoras e o programa para implantá-las. 8. Inovações (Ciclos de Vida e Estratégias), Registros e Patentes Essa disciplina trata a inovação com o cuidado requerido para minimizar o risco de fracasso, uma vez que é grande o número de ideias inovadoras para se obter um única solução (produto, serviço ou ideia) de sucesso no mercado. Dessa forma, integram esse escopo as características que identificam a empresa inovadora, o perfil de um projeto inovador e sua avaliação de viabilidade, os indicadores de desempenho e o processo de desenvolvimento de novas ofertas junto aos mercados-alvo da empresa. A abordagem inclui ainda, os ciclos de vida dos diferentes tipos de inovação (descontínuas, de aplicação, de produto, de processo, etc.) e as respectivas estratégias. O contexto legal que orienta a obtenção de registros e a apresentação das leis protetoras dos direitos de propriedade intelectual complementam o escopo. 9. Precificação de Produtos e Serviços: Estratégias e Políticas A precificação de produtos e serviços é aqui explorada através da conjugação de preços determinada pelo mercado comprador, pela concorrência e pela estrutura custo mais margem. Assim, as estratégias de desnatação (skimming) e penetração são alinhadas à conjugação supramencionada, permitindo o desenvolvimento de estratégias intermediárias adequadas. A disciplina discute ainda, a análise da elasticidade preço demanda e as políticas (geografia do preço e descontos) de modo coerente com o alinhamento do ponto de vista do mercado e com o posicionamento estratégico da oferta. 9

11 10. Estratégia de Relacionamento: Construção, Fidelização, Cocriação, Cauda Longa e Key Accounts A disciplina explora os aspectos de relacionamento com clientes e a interface com a cultura prevalente da organização e dos mercados em que atua. São assim discutidas quando e quais as condições para se estabelecer uma cultura organizacional voltada para customer intimacy e a adequação da proposição de valor resultando em vendas que agregam valor ao cliente. Dois tópicos que integram o escopo merecem ênfase: Cocriação: estratégia de negócios que coloca ênfase na geração de valor e sua subsequente distribuição, tanto para a empresa como para o cliente, através do compartilhamento de recursos e capacitações; Cauda longa: estratégia de varejo para a venda de um grande número de itens diferentes, disponível em lotes reduzidos, usualmente em conjunto com grandes quantidades de produtos menos populares. Finalmente, complementam esse tópico as ações estratégicas decorrentes da análise da lucratividade do relacionamento com key accounts. 11. Negociação São aqui discutidas, inicialmente, a competências necessárias e as condições para a negociação eficaz, o que inclui nessa abordagem o autoconhecimento e os diferentes estilos de negociadores. Complementam o escopo desse tópico o processo de negociar, os tipos de negociações (distributiva e integrativa), as táticas e as abordagens para a otimização de acordos, incluídos aqui os aspectos éticos. 12. Canais de Distribuição (B2B & B2C): Dimensionamento, Gerenciamento e Trade Marketing Essa disciplina estuda as decisões estratégicas envolvidas no processo de dimensionamento e seleção de canais, os fluxos pelos quais eles são responsáveis, os serviços prestados (tanto para B2B, como para B2C), os conflitos mais comuns (suas causas e como gerenciá-los) e a assessoria que o fornecedor deve prestar aos canais para garantir a qualidade do relacionamento com o usuário final de seus produtos. Em termos de Trade Marketing, o trade marketer é apresentado como o estrategista que busca as áreas de oportunidade locais para a construção da imagem de marca definida pela diretriz global. Dessa forma a abordagem adotada para esse profissional é de business partner do sistema de negócios, o qual executa, localmente, o que é estabelecido de forma global. O escopo inclui ainda a avaliação desse profissional em termos do aumento do volume de negócios com o canal (e através dele), do aumento do brand awareness e da preferência pela marca (expressada pela repetição de compra), entre outros indicadores. 10

12 13. Metodologia Científica para a Construção de Plano de Impacto nos Negócios Online Trata do conhecimento científico, dos diferentes tipos de pesquisa e de metodologias, bem como das ferramentas que possibilitam o estudo da realidade de trabalho, visando identificar as áreas ou as atividades que, por meio de projetos, possam ser aperfeiçoadas. Metodologia do trabalho científico: conhecimento e ciência, definição do estudo, técnicas de pesquisa, delimitação do estudo. Elaboração de projetos: etapas do projeto, delimitação do projeto, desenvolvimento do projeto, gerenciamento de projetos, natureza do PIN, atividades. Composição e formatação do trabalho: estrutura do texto, elementos pré-textuais, elementos textuais, elementos pós-textuais, formato do texto, citações e notas. 14. Branding Construção e Avaliação da Marca Essa disciplina discute a coerência das atuais estratégias, com as imagens transmitidas junto aos diversos segmentos de mercado em que atuam. Dessa forma, explora a gestão de marcas nos aspectos institucional e de produtos / serviços, tanto em B2B como em B2C, de forma alinhada com os fundamentos estratégicos da empresa. 15. Comunicação: Publicitária de Massa e no PDV Esse tópico do programa discute como ser coerente e consistente na comunicação com o usuário final do mercado de massa, através dos vínculos entre o marketing de relacionamento e a composição do plano de contato interativo a ser estabelecido entre a marca e os mercados-alvo. O PDV é aqui debatido em sua contribuição para o marketing experiencial e na diferenciação da mensagem em relação à concorrência. Assim, em termos da construção da imagem da marca, são explorados os cuidados para com a identidade visual da empresa em todos os pontos que o cliente possa ter contato com a ela. Os critérios para elaboração/criação de campanhas que tragam um maior retorno completam o escopo da disciplina. 11

13 16. Novas Mídias Digitais e Redes Sociais A abordagem aqui empregada mostra a potencial utilização da web na interação e geração de awareness, transformando o site da empresa em instrumento de compra e de informação empresarial e integrando-o, de forma harmônica, com os recursos da comunicação tradicional (propaganda e promoções, por exemplo). Ênfase será dada a como conferir eficácia ao planejamento de mídia e ao estabelecimento e uso das métricas de que melhor se adequem às diferentes realidades de negócios. As redes sociais e sua integração ao mobile marketing, viabilizados por Facebook, blogs, Twitter, Skype, etc., são aqui discutidas em termos da geração de word of mouth junto aos diversos públicos-alvo resultantes do processo de segmentação adotado, em termos da alavancagem e da preservação da imagem da marca. 17. Direito do Consumidor e CONAR A disciplina discute o contexto legal que orienta um processo de comunicação de negócio considerando os institutos de defesa do consumidor, as normas restritivas de informação (CENP e CONAR), as leis protetoras dos direitos de propriedade intelectual e os aspectos legais que envolvem as redes sociais. 18. Relações Públicas e Gestão de Crises e Eventos Relações públicas são aqui discutidas em termos de seu uso na construção e preservação da imagem da empresa, inclusive em momentos de crise. A gestão de crises, por sua vez, complementa a acima mencionada abordagem das relações públicas com: As ações que se fazem necessárias junto ao público interno da organização (como por exemplo, desenvolvimento e implantação de planos de contingência e orientação do comportamento a ser adotado durante a crise); A atuação junto aos órgãos governamentais, o que pode incluir a contratação de recursos especializados (consultorias, por exemplo). Finalmente, eventos são explorados em termos de sua preparação, gerenciamento e avaliação, objetivando o reforço da imagem da marca e o aumento das vendas. 12 MBA_GEM_ABC_v2

14 Campus Almirante Rua Almirante Protógenes, 290, Jardim Santo André Campus Jacarandás Av. Industrial, 1455, Jardim Santo André Campus São Caetano do Sul Av. Goiás, 383, 2º Andar, Centro São Caetano do Sul