Wealth Management Solutions

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1 Wealth Management Solutions 1

2 Clientes Private: O Desafio de Perpetuar o Patrimônio Preceito fundamental para Private Banks: Perpetuação do patrimônio / Transição entre gerações. O mercado já entendeu que é fundamental a capacidade de abordar também Temas Intangíveis e não financeiros, que circundam questões de Governança Corporativa e Familiar. Os Private Banks passaram a estudar e compreender os objetivos e riscos envolvidos na sustentabilidade patrimonial. Entenderam que, quando as famílias definem expectativas e objetivos e conhecem os riscos e passam a gerenciá-los, a chance de perpetuação do patrimônio se torna muito maior. Eventos de liquidez cada vez mais freqüentes e a dinâmica de globalização exigem muita agilidade na tomada de decisões. Os Private Banks devem estar aptos para ajudar de maneira igualmente ágil. 2

3 Dados e Estatísticas Globais Empresas Familiares Itália Suécia EUA Suíça Brasil Alemanha Austrália Inglaterra Chile Espanha Portugal França 99% 90% 90% 85% 85% 80% 80% 75% 75% 71% 70% 63% Fontes: Sebrae-Formais 3

4 Dados e Estatísticas Globais 70% dos clientes High Net Worth (USD 15 MM) têm idade igual ou superior a 55 anos, especialmente nos Estados Unidos e Europa 1. O número de famílias Ultra-High Net Worth (USD 30 milhões ou mais) é crescente. A maioria dá grande importância ao Planejamento Sucessório. Muitas famílias fazem o chamado Planejamento de 100 anos, em que seus são tratados como sub-divisões corporativas, com ênfase em governança familiar, implementação de missão e visão familiar, e criação de estruturas complexas de governança. Esse modelo facilita a interpretação do legado, das instruções de investimento e das decisões de transferência de gerações presentes e futuras. Apenas nos EUA, serão transferidos de USD 41 tri a USD 136 tri entre gerações nos próximos 50 anos 2. Fontes: 1 - Capgemini Analysis, Boston College Social Welfare Research Institute 4

5 Dados e Estatísticas Globais Companhias controladas por famílias representam 80% do universo empresarial do planeta. Segundo estudiosos, uma empresa só se transforma verdadeiramente em familiar quando consegue passar o controle para a segunda geração. De acordo com o levantamento do Centre for Family Enterprise, na Comunidade Européia, somente três em cada 10 empresas chegam a vencer esta etapa. E apenas metade dessas alcança a terceira geração. No Brasil, entre as 300 maiores empresas privadas, apenas 22 deixaram de ser controladas por famílias nos últimos cinco anos - período de assédio mais ostensivo de investidores. Fontes: Revista Veja Edição

6 Dados e Estatísticas Globais Expectativa dos Clientes com relação à atuação do Private Bank Fonte: Sebrae-Formais 6

7 Dados e Estatísticas Globais A revista Forbes divulgou um estudo com a lista das 400 pessoas mais ricas dos EUA e concluiu que, tão difícil quanto criar riqueza, é preservá-la. 54 nomes permaneceram na lista após 21 anos 205 nomes saíram devido ao baixo crescimento ou erosão do patrimônio. Causas: Divergências familiares 141 nomes saíram da lista por razões não ligadas a riscos Realinhamento de patrimônio Excluídos da lista Falecimento Processos judiciais Concentração excessiva Alavancagem excessiva Gastos excessivos Tributação 7

8 Na América Latina, Brasil e México respondem por mais de 50% do mercado de Wealth Management Distribuição (%) Local x Offshore (% AUM) Outros Off-shore Local Argentina 12% 7% 35% México México Brasil Venezuela 16% Venezuela Argentina Outros % LatAm Brasil O mercado offshore é maior, mas a participação da parcela local cresce rapidamente, especialmente no Brasil, por uma série de razões (regulação, estabilidade, empreendedorismo). 8

9 Dados e Estatísticas Brasileiros Mais de 85% das empresas do país são familiares, grande parte fundada após a década de 50. Dessas, mais da metade (55%) não faz planejamento de sucessão 1. A maioria é de pequeno ou médio porte, nas quais as práticas de planejamento sucessório são menos freqüentes do que em empresas maiores. 81% das empresas familiares brasileiras não desenvolve programas para formação das novas gerações. Em 86% dos casos, não há programas de desenvolvimento de vida e carreira para o fundador após sua saída da empresa, fator importante para seu desligamento definitivo. Embora não seja adequadamente tratada, a questão da sucessão está presente em todas as empresas. Porém, afeta mais a familiar, porque envolve aspectos emocionais e está associada ao sustento dos demais membros da família, acionistas ou não. Fontes: 1 - Pesquisa do Núcleo de Estudos de Empresas Familiares e Governança Corporativa da ESPM Escola Superior de Propaganda e Marketing publ. no site InfoMoney 2 - Eduardo Najjar, coordenador do núcleo 3 - Site 9

10 Dados e Estatísticas Brasileiros Na grande maioria das empresas familiares, a sucessão ocorre de forma natural: com o falecimento do fundador, um dos filhos assume, muitas vezes sem preparo algum. Não raro, há disputa entre irmãos 2. Fundadores, sucessores ou herdeiros freqüentemente enfrentam questões de continuidade e sobrevivência da empresa familiar, manutenção ou mudança da sociedade, reforço ou esgarçamento dos laços familiares. A empresa familiar nacional pode ser abordada de maneira sistemática, minimizando eventuais interferências emocionais. Os conflitos podem ser reduzidos com um adequado planejamento sucessório que inclua a preparação dos herdeiros 3. Fontes: 1 - Pesquisa do Núcleo de Estudos de Empresas Familiares e Governança Corporativa da ESPM Escola Superior de Propaganda e Marketing publ. no site InfoMoney 2 - Eduardo Najjar, coordenador do núcleo 3 - Site 10

11 Algumas das empresas familiares mais antigas do mundo Hoshi Ryokan Komatsu Japão Hotel Fundação: Ano 718 Comando: 46ª geração Fontes: The World s Oldest Family Companies (William O Hara e Peter Mandel, Editora Adams Media Corporation 2002). Willian O hara é fundador e diretor do Adams College Institute for Family Enterprise 11

12 Algumas das empresas familiares mais antigas do mundo Château de Goulaine Haute Goulaine França Hotel, Vinícula e Museu Fundação: ano 1000 Comando: não divulgado Fontes: The World s Oldest Family Companies (William O Hara e Peter Mandel, Editora Adams Media Corporation 2002). Willian O hara é fundador e diretor do Adams College Institute for Family Enterprise 12

13 Algumas das empresas familiares mais antigas do mundo Fabbrica D Armi Beretta Gardone Itália Fabricação de armas Fundação: ano 1526 Comando: 14ª Geração Fontes: The World s Oldest Family Companies (William O Hara e Peter Mandel, Editora Adams Media Corporation 2002). Willian O hara é fundador e diretor do Adams College Institute for Family Enterprise 13

14 Algumas das empresas familiares mais antigas do mundo Faber-Castell Stein Alemanha Instrumentos de escrita Fundação: ano 1761 Comando: 8ª Geração Fontes: The World s Oldest Family Companies (William O Hara e Peter Mandel, Editora Adams Media Corporation 2002). Willian O hara é fundador e diretor do Adams College Institute for Family Enterprise 14

15 Conclusão: Mais difícil que gerar riqueza é preservá-la A solução encontrada pelo mercado foi se antecipar na abordagem dessas questões, através do desenvolvimento de programas de treinamento de bankers e de capacitação de herdeiros para abordagem dos temas intangíveis, dentre os quais destacam-se: Governança Corporativa Family Offices Governança Familiar 15

16 Empresas Familiares: O que é preciso saber 1. Qual a visão da família para o futuro da empresa? 2. A empresa deve ser continuada? Se sim, por quê? 3. Quais os desafios e oportunidades que a empresa enfrenta? Como a família deve responder? 4. Quão preparada a família está para a continuidade e para o processo sucessório? 5. A propriedade e o controle estão concentrados nas mãos de poucos ou dispersos entre muitos acionistas? 6. Há um viés de preservação da autoridade patriarcal e, se sim, isto limita as opções da família? 7. Como será a futura arquitetura de governança corporativa? 8. Quais habilidades serão necessárias à futura geração para trabalhar com eficácia nesta arquitetura? 9. As mulheres da família são adequadamente consideradas e avaliadas como potenciais candidatas à posições de liderança? 10. A família considera o envolvimento de conselheiros independentes e de profissionais externos para posições de alta diretoria? 11. Quais políticas devem ser adotadas para regular a relação entre família e empresa? 12. Qual a influência de barreiras culturais no modo como a família pensa e atua no que diz respeito à sua relação com a empresa? 13. Existe a comparação entre esta família e outra em que a sucessão tenha sido completada com êxito? 14. A família é capaz de dialogar e resolver eventuais conflitos eficazmente? 16

17 Governança Corporativa: O modelo dos Três Círculos FORNECEDORES Propriedade CLIENTES BANCOSFamília Gestão COMUNIDADE Fonte: Lansberg - Gersicks 17

18 Antes da Governança Corporativa Na ausência de uma clara separação entre as três entidades, imperava a desordem Propriedade A comparação social não estruturada entre as frentes distorcia as expectativas, levando a conflitos Família Gestão Fonte: Lansberg - Gersicks 18

19 Durante a ascensão da Governança Corporativa Crescente necessidades de identificação das partes interessadas: interesses convergentes e divergentes Propriedade A necessidade da Governança tornou-se cada vez mais evidente Família Gestão Fonte: Lansberg - Gersicks 19

20 A Governança deve permitir ganhos reais O termo GOVERNANÇA refere-se às estruturas e processos utilizados para promover e manter a confiança, empenho e colaboração das diversas partes envolvidas nos esforços de aumentar benefícios Propriedade Família Gestão Fonte: Lansberg - Gersicks 20

21 Family Offices O exemplo clássico é o Family Office Rockefeller. Fortunas antigas na Europa e América do Norte já se apóiam sobre o conceito de Family Offices há décadas. Algumas já envolvendo a gestão de terceiros e advisors externos. Atualmente, há mais de Family Offices na América do Norte. Na América Latina, estas estruturas são mais recentes. Seu crescimento está associado a importantes eventos de liquidez que tiveram início na década de A tendência é que sigamos o exemplo de outras partes do mundo. 21

22 Family Offices Transição de riqueza entre gerações. Gestão profissional dos investimentos. Consolidação de informações financeiras. Acesso a oportunidades de investimentos sofisticadas. Preparação dos membros da família para a fase de transição do patrimônio. Foco da família nas atividades realmente importantes. Habilidade para acomodar diferentes interesses e perfis entre os membros da família. Eficiência na resolução de questões específicas (seguros, pagamentos, gestão imobiliária etc.). Planejamento tributário. Governança (valores, regras, ética etc.). 22

23 Governança Familiar: Gerenciando a transição entre gerações O ciclo de sucessão Abrir-mão x Manter o controle 23

24 Governança Familiar Fatores ambientais que o processo: Resistência do patriarca em planejar a própria sucessão; Dependência das partes envolvidas em relação ao líder; Valores Culturais. 24

25 Governança Familiar Os patriarcas devem adquirir conhecimento sobre sucessão e planejamento. Devem desenvolver um plano de aposentadoria: Novas atividades empresariais; Fundação; Hobbie / Lazer. Devem garantir sua independência financeira. 25

26 Governança Familiar Mobilizando a família: Encorajar o desenvolvimento de um conselho familiar. Envolver os cônjuges na estruturação de um plano de aposentadoria. Legitimar a expressão de diferenças. 26

27 Governança Familiar Mobilizando o ambiente: Encaminhar os clientes e fornecedores mais importantes para os líderes das futuras gerações. Lançar esforços para educação e sucessão junto aos grupos relevantes. 27

28 Exemplos de programas desenvolvidos The Institute for Family Enterprising at Babson College, Wellesley, Massachusetts American University, Washington DC The University of Akron (Ohio) Center for Family Business Center for Family Business at Alfred University, New York Baylor s Institute for Family Business (Baylor University, Waco, Texas) The Center for Family Business at Belmont University s Massey Graduate School of Business, Belmont University, Nashville, Tennessee The Price Center for Entrepreneurial Studies at UCLA, the Family & Closely Held Business Program University of California, Los Angeles, California California State University, Bakersfield, California The Family Business Institute (FBI) 28

29 Alinhamento Itaú No mundo moderno, as empresas, juntamente com a Escola, são as entidades de maior poder de influência na sociedade, ficando acima de governos, partidos, igrejas e das próprias famílias. As empresas geram riqueza, criam empregos, promovem os avanços da ciência, combatem o desperdício, valorizam a eficiência e removem fronteiras. Sendo assim, a ética nas companhias é de fundamental importância. E nossa grande responsabilidade com as gerações futuras é garantir também a perpetuação destes valores. Promover a transparência e a capacidade de monitoramento por parte dos acionistas é um dos principais objetivos dos modelos atuais de governança corporativa, conjunto de normas institucionais e convenções que regem as relações entre acionistas e administradores nas principais empresas das economias desenvolvidas. Essa é a essência da SUSTENTABILIDADE e o compromisso com uma sociedade mais transparente e perene. 29

30 O Itaú Private Bank - Clientes Segundo a Pesquisa Itaú Private Bank / Intersciense 2005 e entrevistas realizadas com filhos de septuagenários, nossos clientes necessitam e valorizam uma maior pró-atividade do Itaú Private Bank nas questões ligadas ao aconselhamento sucessório e tributário. Muitas famílias, apesar de focadas na preparação da transferência dos seus ativos para a próxima geração, acabam desencorajadas em fazê-lo pela idéia de terem de enfrentar questões emocionais. Freqüentemente, herdeiros e pais têm expectativas, desejos desarticulados e preocupações que normalmente os levam a um campo minado de emoções, exponencialmente agravadas no momento da perda de um ente querido. Facilitar a comunicação nas famílias e prepará-las para a transferência do patrimônio são desafios que podem ser superados com eficiência pelo Itaú Private Bank. 30

31 O Itaú Private Bank - Clientes Um processo sucessório bem preparado é primordial para a longevidade da família e da empresa. Planejamento, estruturação e implementação são os pilares de sustentação de uma sucessão com êxito. Para gerir o patrimônio é necessário preparar o empreendimento, a família, o patrimônio e o indivíduo com regras e treinamentos adequados. Fontes: Werner Associados 31

32 Programa de Capacitação de Herdeiros O Programa de Capacitação de Herdeiros é uma resposta à crescente demanda dos clientes por informações sobre planejamento sucessório. Tem por objetivo prover instrumentos para que a geração sucessora passe pelo momento da transição patrimonial com maior facilidade e menor desgaste emocional. Atende às necessidades de um público restrito de pessoas, porém com formação acadêmica e cultural diversificada. Os eventos realizados pelo Itaú Private Bank sobre o tema têm adesão de praticamente 100% das famílias convidadas e geram inúmeras reuniões para abordagem de temas de sucessão com os bankers, a equipe da FWS e advogados externos. Público-alvo: jovens herdeiros com idade entre 18 e 35 anos, com, no mínimo, Ensino Médio (2º grau) completo. O programa será desenvolvido em português, inglês e espanhol. 32

33 Family Wealth Across O conteúdo do programa, mais do que tentar ensinar o herdeiro a fazer cálculos complexos ou entender as leis e suas implicações, deve abranger temas relacionados à administração do patrimônio pessoal e familiar. Deve permitir ao participante fazer a ligação entre o funcionamento do sistema financeiro, a variedade de ativos e operações possíveis, o âmbito econômico atual, as necessidades familiares, as ferramentas legais e societárias e tudo o que for necessário para a perpetuação do patrimônio ao longo do tempo. Com isso, o herdeiro terá a capacidade de definir quais e que tipo de especialistas poderão ajudálo em diversos momentos. 33

34 Family Wealth Across Na visão do Itaú Private Bank, para que um processo de sucessão patrimonial seja eficiente, as novas gerações devem estar preparadas para identificar suas vocações e exercer os papéis escolhidos com responsabilidade e confiança. É por isso que criamos o Family Wealth Across, um programa voltado para a capacitação das futuras gerações, focado na transmissão de informações primordiais para a perpetuação do patrimônio. O Family Wealth Across permite que os jovens herdeiros tenham acesso a um novo universo de ferramentas, não só para administrar com eficiência o patrimônio familiar, mas também para preservar a harmonia familiar, os valores da família e a cultura da empresa. 34