PARTE II Modelagem de Processos de Negócios 1

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1 FATERN Faculdade de Excelência Educacional do RN Coordenação Tecnológica de Redes e Sistemas Curso Superior de Tecnologia em Sistemas para Internet Auditoria em Sistemas de Informação Prof. Fabio Costa Ferrer, M.Sc. Carga Horária: 4h Semanal 88h Total PARTE II Modelagem de Processos de Negócios 1 BPM Business Process Management Copyright Prof. Fabio Ferrer 2 1

2 BPM Motivação Para que Gerência de Processos de Negócios? Todos querem gerir melhor seus negócios; A tecnologia de suporte já está mais madura; Os funcionários entendem melhor os objetivos de um projeto desta natureza; Consultores já aprenderam mais sobre o enfoque adequado; Há experiências bem sucedidas; Está na moda. Copyright Prof. Fabio Ferrer 3 Evolução da Tecnologia da Informação Tecnologia Tecnologia aplicada Tecnologia aplicada aos Negócios 1980s Início 90s Fim 90s Aplicações Acesso (Web) Processos Negócios Dados/Informação Foco no acesso aos dados Foco em automação / decisões Foco no acesso amplo Foco no processo de negócio Copyright Prof. Fabio Ferrer 4 2

3 Gestão do Conhecimento - problema nas organizações Cenário 1: Como funciona a organização e como posso fazê-la funcionar melhor? Nas organizações os processos existem mas nem sempre são explícitos... Como melhorar algo que eu não conheço bem? Como resolver ambigüidades se eu não sei onde elas estão? Como tratar inconsistências se eu não sei se elas existem e porque? Solução: Gerência de Processos de Negócios Copyright Prof. Fabio Ferrer 5 Gestão do Conhecimento - problema nas organizações Cenário 2: Que sistemas desenvolver/contratar e para que? Nas organizações existe demanda constante para desenvolvimento de sistemas para as suas diversas áreas de atuação... Qual o escopo do sistema a ser desenvolvido? Como ele se relaciona com outros sistemas e com as áreas de negócios? Qual o conteúdo do documento a ser gerado para o desenvolvimento ou tomada de preços? Solução: Gerência de Processos de Negócios Copyright Prof. Fabio Ferrer 6 3

4 Gestão do Conhecimento - problema nas organizações Cenário 3: Gostaria de automatizar o controle dos meus processos mas não sei por onde começar. Nas organizações os processos existem, mas nem sempre são explícitos... Como tratar ambigüidades e inconsistências que eu sei que existem nos meus processos? Será que eu vou conseguir resolver o meu problema com os processos da organização iniciando um movimento de automatização do controle (workflow)? Para que processos eu devo priorizar a automatização e que tenho que fazer antes de implantar um workflow? Solução: Gerência de Processos de Negócios Copyright Prof. Fabio Ferrer 7 O que são processos de negócios? Processos de Negócios Uma série de passos repetitíveis adotados por uma organização para produzir um resultado desejável. DNA da Corporação Processos Genéricos Processos únicos /específicos Copyright Prof. Fabio Ferrer 8 4

5 Gerência de Processos (BPM) Codificar e induzir aos bons hábitos corporativos, enquanto reduz ou elimina os maus hábitos. BPM - Agente de Mudanças Copyright Prof. Fabio Ferrer 9 BPM Definição BPM define, possibilita, gerencia a troca de informaçõ ções da corporaçã ção através s da visão o semântica dos processos de negócios, que envolvem empregados, clientes, parceiros, aplicaçõ ções e bancos de dados. A gerência deve ser capaz de modelar um processo, intermediar sua execuçã ção, monitorar seus resultados e gerenciá-lo. AberdeenGroup Copyright Prof. Fabio Ferrer 10 5

6 Porque processos de negócios? Processos de Negócios Processos Administrativos Processos Ad-hoc Processos de Negócios são aqueles voltados para a realização de operações com clientes, parceiros e fornecedores. Devem ser executados de forma bem objetiva e clara. Devem ser compreendidos e adotados por todos que lidam com os negócios da corporação. Copyright Prof. Fabio Ferrer 11 Aplicações do BPM Para o melhor entendimento da organização Para conscientizar a organização sobre sua importância Para possibilitar a reengenharia ou a melhoria contínua dos processos Para identificar atividades candidatas à automação e sua relação com outras atividades Para automatizar o controle de execução de processos Copyright Prof. Fabio Ferrer 12 6

7 BPM - Benefícios Reduçã ção o de custos Reduçã ção o de tempo de execuçã ção Melhor Qualidade Copyright Prof. Fabio Ferrer 13 Os 10 Pilares do BPM A gerência superior deve estar preparada para modificar rapidamente os processos de negócios, mas muito freqüentemente a infra- estrutura de TI não consegue acompanhar a velocidade das mudanças. Tanto a área de negócios, quanto a gerência de TI serão beneficiadas por uma solução flexível para a gerência dos processos de negócios. Tyler McDaniel, EAI Journal, 11/2001 Source: Hurvitz Group Copyright Prof. Fabio Ferrer 14 7

8 <!DOCTYPE Invoice SYSTEM " CBL.dtd"> <Invoice> <InvoiceHead er> <InvoiceDat e> </invoicedate> <!-- May 17th, > <ContractN umb er> ABC 124</C ontractnumb er> <PriceListNumber> 5 </PriceListNumber> <Bu yerscat alogn umb er>56</bu yerscat alogn umb er> <SupplierOrderNumb er> az152</supplierord ernumb er> <Bu yerord ern umb er> 12_df_1567 </Bu yerord ern umb er> <InvoiceCurren cy>u SD</InvoiceCurren cy> </InvoiceHead er> <InvoiceParties> <Bu yer> <NameAddress> <Name1>Ralph` s Automotive Part s</name1> <Country>U S</Country> </NameAddress> </Bu yer> <ListOfInvoiceD etail> <InvoiceDet ail> <BaseItemD etail> <LineItemNum> 1</Lin eitemnum> <SupplierPartNum> <PartNu m> <PartID> SKU 123</PartID> </PartNu m> </SupplierPartNum> <Quantit y> <Qty> 10</Qt y> </Quantit y> </BaseItemD etail> <InvoiceUnitPrice>13.95</InvoiceUnit Price> </InvoiceDet ail> <InvoiceSu mmary> <SubTot al>328.50</subtotal> <Tax> <TaxableAmount>328.50</T axableamount> </Tax> <Total> </T otal> </InvoiceSu mmary> </Invoice> Os 10 Pilares do BPM 1. Modelo unificado do processo Sistemas e ações individuais (sem suporte) 2. Ambiente integrado de execução Modelagem é um dos passos. Integração total é desejável 3. Gerência de estados Informação precisa sobre o status dos processos 4. Capacidade de lidar com exceções tornando-as as parte das regras e oferecendo flexibilidade 5. Monitoramento operacional e análise Detectar e analisar problemas e anomalias rapidamente 6. Modelo aninhado de processos Suporte ao reuso de sub-processos 7. Suporte à execução paralela de processos e sub-processos Paralelizar e juntar atividades independentes 8. Padrões 9. Escalabilidade 10. Confiabilidade Copyright Prof. Fabio Ferrer 15 Processos, Documentos, Integração O Triângulo Mágico Automação Workflow Monitoramento Análise Melhoria Controle Exists START Check Account STOP!Exists Add Account Processos de Negócios Documentos do Negócio Autoria Ciclo de Vida Arquivamento Recuperação Workflow Troca CORBA ERP COM CRM MSG Integração do Negócio Alavancagem Copyright Prof. Fabio Ferrer 16 Host Fluxo de dados Adaptação Roteamento Transformação Bancos de Dados 8

9 BPM Condições necessárias Definições dos Processos BPM Gerência do Processo de Negócios Envolvimento das Pessoas Infra-estrutura Existente Copyright Prof. Fabio Ferrer 17 Porque fazer modelagem de negócios? Benefícios para o Negócio Um melhor entendimento do negócio como ele é e como ele deve ser Processos de negócios de sistemas de suporte estão integrados As aplicações (construídas ou compradas) são geradas a partir dos Requisitos do Negócio Benefícios para a Tecnologia da Informação Constrói uma parceria com a comunidade de negócios Requisitos mais claros tornam o desenvolvimento de projetos mais fácil de gerenciar Aplicações são entregues dentro do prazo e do orçamento Os modelos de processos de Negócio podem ser usados para analisar e melhorar os processos de negócio Menos trabalho de manutenção Copyright Prof. Fabio Ferrer 18 9

10 Benefícios e Oportunidades (I) Só é possível melhorar aquilo que se conhece O conhecimento só é generalizado quando é tornado explícito A representação de processos é uma excelente oportunidade de tornar o conhecimento tácito em explícito (externalização) A melhoria vem da combinação de conhecimentos explícitos e da conseqüente internalização Copyright Prof. Fabio Ferrer 19 Benefícios e Oportunidades (II) Processos que passaram por melhorias são mais viáveis de ter seu controle automatizado Evita os fenômenos: pavimentação do caminho das vacas caos em alta velocidade As vantagens do uso de Sistemas de Workflow tornam-se mais evidentes Copyright Prof. Fabio Ferrer 20 10

11 Benefícios e Oportunidades (III) Com a definição de processos é mais fácil identificar as atividades que devem ter um suporte computacional (automação) A especificação dos sistemas a serem desenvolvidos são mais naturais Sistemas melhor especificados são mais baratos e mais adequados à realidade dos negócios Copyright Prof. Fabio Ferrer 21 Relação entre BPM x Groupware Processos de negócios requerem a participação e cooperação de diversas pessoas para atingir um objetivo A formulação / definição de um processo de negócio é uma atividade cooperativa (editor de processos cooperativo ver CEPE) Em qualquer dos 3 cenários o resultado da modelagem de negócios é um ponto de partida para outras etapas do trabalho: reengenharia / melhoria, automatização (workflow), ou automação (sistema) Copyright Prof. Fabio Ferrer 22 11

12 Modelagem, Análise e Execução Modelagem Análise Business Process Improvement Melhoria Business Process Optimisation Business Process Modelling Integraçã ção Business Process Execution Business Process Integration Execuçã ção Projeto & implementaçã ção Copyright Prof. Fabio Ferrer 23 BPM é inevitável By 2005, at least 90% of large enterprises will have BPM Enterprises that continue to hard-code all flow product, or insist on manual process steps and do not incorporate BPM s benefits, will lose out to competitors that adopt BPM.? Gartner Group 2001 Copyright Prof. Fabio Ferrer 24 12

13 BPM O tamanho do mercado 2001 US$2,26 bilhões em produtos 75% (1,7 bilhões) serviços de integração Cerca de 40 fornecedores IBM líder (16,4 % - WebSphere) FileNet (8,5 %) Staffware (7,2 %) Por regiões EUA 1,47 Europa 0,58 América Latina 14 milhões (0,014) 1/100 EUA Copyright Prof. Fabio Ferrer 25 Por onde começar???????????? 1. Entendimento dos processos 2. Prática de modelagem, melhoria e automatização 3. Monitoramento Copyright Prof. Fabio Ferrer 26 13

14 BPM Funções chaves Modelagem de Processos Separar a lógica do negócio da lógica da aplicação Execução do Processo (Instanciação) Gerenciar a execução operacional dos processos Monitoramento dos Processos Acompanhar o status da execução e as estatísticas Copyright Prof. Fabio Ferrer 27 Sumário A adoção de uma gestão de processos de negócios é estratégico para a organização BPM deve ser uma prática inserida na cultura da organização para funcionar efetivamente O caminho é longo e pleno de desafios riscos oportunidades Métodos e ferramentas adequadas ajudam a reduzir riscos e potencializar as oportunidades Uma mistura de ousadia e cautela é recomendável Copyright Prof. Fabio Ferrer 28 14

15 Modelagem de Processos Definições, Método e Ferramentas Copyright Prof. Fabio Ferrer 29 Modelagem de Processos em Organizações Objetivo: Entendimento da da organização através da da representação dos seus processos de de negócios. Copyright Prof. Fabio Ferrer 30 15

16 Processo de Trabalho Sequência de de atividades realizadas para para atingir atingir um um objetivo de de trabalho Gerente de Recursos Humanos Gerente inicia processo de Seleção 1 2 currículo Secretário recebe currículos e encaminha para analistas Secretário Analista avalia currículo 3 avaliação 4 Copyright Analista Prof. de Fabio RH Ferrer 31 Processo de Negócio Cadeia de Valor Tempo Lucro Tecnologia Atividade Atividade Atividade Fornecedores Informação Clientes Procedimento onde onde documentos, informações e tarefas tarefas são são passadas entre entre participantes de de acordo acordo com com um um conjunto de de regras regras definidas a serem serem alcançadas ou ou realizadas para para o objetivo do do negócio Copyright Prof. Fabio Ferrer 32 16

17 Processos de Negócio Processos de Relação c/ Fornecedores Processos Internos à Organização Processos de Atendimento a Clientes FORNECEDORES CLIENTES Uma coleção de tarefas de trabalho interrelacionadas, iniciada em resposta a um evento, atingindo um determinado resultado para o cliente e os demais interessados no processo. Copyright Prof. Fabio Ferrer 33 Elementos de um Processo Trabalho/Processo = objetivo direcionado Revisão de de Currículos de de candidatos a emprego Copyright Prof. Fabio Ferrer 34 17

18 Elementos de um Processo Objetivo = razão para realização do trabalho Seleção criteriosa de empregados Revisão de de Currículos de de candidatos a emprego Copyright Prof. Fabio Ferrer 35 Elementos de um Processo Atividades = decomposição do trabalho em tarefas a serem realizadas Seleção criteriosa de empregados Revisão de de Currículos de de candidatos a emprego Revisão de Currículo Envio de Carta de Recusa Agendamento Copyright Prof. Fabio Ferrer de Entrevista 36 18

19 Elementos de um Processo Atores/Agentes = se encarregam das atividades Habilitações = conhecimento necessário aos atores para realização das atividades Seleção criteriosa de empregados Revisão Revisão de de Currículos de de candidatos a a emprego Revisão de Currículo Gerente de Recursos Humanos Envio de Carta de Recusa Secretária Modelo da Organização Agendamento de Entrevista Secretária Copyright Prof. Fabio Ferrer 37 Elementos de um Processo Entradas/Saídas = produtos necessários/gerados a cada atividade/processo Seleção criteriosa de empregados Revisão Revisão de de Currículos de de candidatos a a emprego currículo Revisão de Currículo Gerente de Recursos Humanos Envio de Secretária Carta de Recusa currículo, Modelo da Organização carta de Agendamento recusa de Entrevista Copyright SecretáriaProf. Fabio Ferrer currículo 38 19

20 Elementos de um Processo Regras = dependência entre atividades Início Seleção criteriosa de empregados Revisão Revisão de de Currículos de de candidatos a a emprego currículo Revisão de Currículo Gerente de Recursos Humanos Modelo Workflow Candidato Qualificado? Sim Não Envio de Carta de Recusa Secretária currículo, carta de recusa Modelo da Organização Secretária Agendamento de Entrevista currículo Copyright Prof. Fabio Ferrer 39 FIM Modelo de Negócio da Organização Quem? Onde? Modelo de Interação do Negócio Modelo da Organização Modelo de Localização Quando? Como? Porque? Modelo de Eventos Modelo Workflow Modelo de Processos Modelo de Objetivos O que? Quem são as pessoas da organização Como o trabalho é realizado Como os objetivos se ligam aos processos de negócios Produtos/serviços gerados pelos processos Modelo de Objetos de Copyright Prof. Fabio Ferrer Negócio 40 20

21 Objetivo da Modelagem de Processos Copyright Prof. Fabio Ferrer 41 As organizações conhecem seus processos? Copyright Prof. Fabio Ferrer 42 21

22 Modelagem de Processos em Organizações Onde se quer chegar: Entendimento uniforme do negócio Como: Representação e descrição do Modelo de Negócios da Organização Conhecimento e uso disseminado pela organização Copyright Prof. Fabio Ferrer 43 Modelo de Negócio da Organização Quem? Onde? Modelo de Interação do Negócio Modelo da Organização Modelo de Localização Quando? Como? Porque? Modelo de Eventos Modelo Workflow Modelo de Processos Modelo de Objetivos O que? Quem são as pessoas da organização Como o trabalho é realizado Como os objetivos se ligam aos processos de negócios Produtos/serviços gerados pelos processos Modelo de Objetos de Copyright Prof. Fabio Ferrer Negócio 44 22

23 Modelos de Negócio (Organização) O Modelo da da organização permite permite visualizar a estrutura da da organização até até o nível nível de de função. função. Os Os elementos da da organização serão serão usados usados nos nos demais demais modelos. Copyright Prof. Fabio Ferrer 45 Modelos de Negócio (Objetivos) Objetivos da Organização O Modelo de de objetivos permite permite a organização explicitar seus seus objetivos e ligalolos aos aos processos de de liga- negócios e à estrutura organizacional. Copyright Prof. Fabio Ferrer 46 23

24 Modelos de Negócio (Processos) Atividades Domínio dos Processos Relacionamento Com o Cliente Processos O Modelo de de processos permite permite modelar a estrutura de de processos e atividades que que serão serão associadas para para modelar o workflow dos dos processos. Copyright Prof. Fabio Ferrer 47 Modelos de Negócio (Workflow) Os Os processos que que apoiam apoiama estratégia do do negócio são são detalhados no no Modelo de de Workflow. Esta Esta visão visão detalhada do do modelo modelo de de negócios ajuda ajuda a visualizar e analisar como como as as várias várias unidades organizacionais trabalham em em conjunto através através da da avaliação das das suas suas atividades internas e as as concessões de de uma uma para para outra. outra. Copyright Prof. Fabio Ferrer 48 24

25 Modelos de Negócio (Interação) O Modelo de de Interação do do Negócio permite permite representar a relação relação da da organização com com os os seus seus clientes, fornecedores, competidores e com com os os elementos da da sua sua estrutura interna. Este Este modelo modelo provê provê uma uma visão visão estratégica do do negócio que que pode pode ser ser avaliada e modelada em em detalhes pelos pelos demais demais modelos. Copyright Prof. Fabio Ferrer 49 Modelos de Negócio (Casos de Uso) Cada Cada atividade do do modelo modelo de de processos pode pode ser ser detalhado com com o Modelo de de Casos Casos de de Uso. Uso. O modelo modelo de de Casos Casos de de Uso Uso permite permite o entendimento das das principais interações entre entre o sistema e o usuário, que que ocorrem nos nos processos. Copyright Prof. Fabio Ferrer 50 25

26 Modelo do Negócio define Conhecimento da Organização Modelo do Negócio Visão Unificada Divisão Divisão Divisão Divisão Copyright Prof. Fabio Ferrer 51 Memória Organizacional Memória Organizacional Dados produzidos na organização que possam ser utilizados em decisões presentes e futuras Copyright Prof. Fabio Ferrer 52 26

27 Entendimento da Organização Quem, Quando, Onde, Porque, e Como Elicitação e Explicitação do Conhecimento Explicitação das discordâncias Identificação de duplicidades Identificação de inconsistências Identificação de aspectos obscuros Guia de entendimento para novos colaboradores Clarificação dos próximos passos Copyright Prof. Fabio Ferrer 53 Modelo do Negócio define Conhecimento da Organização Induz a Melhoria Contínua Modelo do Negócio define Processos Visão Unificada Implementação Divisão Divisão Divisão Divisão Copyright Prof. Fabio Ferrer 54 27

28 Método Copyright Prof. Fabio Ferrer 55 Modelo, Método e Ferramentas Como desenvolver um projeto de modelagem de processos? Copyright Prof. Fabio Ferrer 56 28

29 Abordagem Emoldurar Emoldurar Processos Processos Construir o mapa geral do processo: um conjunto de processos relacionados Selecionar e descrever os processos alvo Eventos, resultados, clientes, atores Compreender Compreender o o processo processo como como está está (as-is) (as-is) Construção de diagramas Com o máximo possível de detalhes, até que o comportamento do processo seja compreendido Avaliação do modelo obtido Projetar Projetar o o processo processo desejado desejado (to (to be) be) Determinar as características do processo Decidir quanto à uma abordagem: Abandonar, contratar, manter como está, melhorar, redesenhar. Documentar a missão, estratégia, Gerar idéias metas e objetivos da organização Definir características do Avaliação inicial dos processos pelos processo desejado patrocinadores, atores, donos/gerentes Eliminar idéias que não irão funcionar Descrever as metas dos processos: Avaliar sugestões junto a Percepções dos patrocinadores, todos os participantes objetivos quantitativos, diferencial Consolidação e seleção das características finais Descrição do ambiente: Cultura, especializações e estilo de gerência Copyright Prof. Fabio Ferrer 57 Ferramentas de Suporte Copyright Prof. Fabio Ferrer 58 29

30 Ferramentas Trabalham com modelos capazes de representar visões estrutura organizacional processos funções dados referentes aos processos de negócios da organização Podem estar relacionadas a uma metodologia específica Copyright Prof. Fabio Ferrer 59 Ferramentas Copyright Prof. Fabio Ferrer 60 30

31 Copyright Prof. Fabio Ferrer 61 Provison Workbench (Proforma) Copyright Prof. Fabio Ferrer 62 31

32 Outras Funcionalidades Ferramenta de planejamento Planejamento da implementação e estratégia de execução Ferramenta de análise da Organização Mapear e planejar a mudança da organização Ferramenta de Modelagem e Análise Modelar o presente, o futuro e especular ( what what-if ) Ferramenta de avaliação de custos das atividades Avaliar o custo das atividades do processo (recursos e tempo) Ferramenta de Simulação gráfica do modelo Medir a produtividade, qualidade e outras medidas Ferramenta de Análise de Benchmark Comparar com processos de outras organizações Copyright Prof. Fabio Ferrer 63 Modelagem de Negócios Quem? Onde? Modelo de Interação do Negócio Modelo da Organização Modelo de Localização Quando? Como? Porque? Modelo de Eventos Modelo Workflow A Modelagem de Negócios permite que a organização visualize, analise, e otimize os seus negócios. A organização precisa compreender e explicitar: Modelo de Processos O que? Modelo de Objetivos Quem são as pessoas da organização Como o trabalho é realizado Como os objetivos se ligam aos processos de negócios Produtos/serviços gerados pelos processos Modelo de Objetos Copyright Prof. Fabio Ferrer de Negócio (Casos 64 de Uso) 32

33 Modelagem de Processos Modelagem de Processos: Identificação (Elicitação) Representação Disseminação Uso: Melhoria (ou Reengenharia) Implantação dos novos processos Automatização do Controle (Workflow) Automação das Atividades (Sistemas) Melhoria Contínua (Qualidade) Copyright Prof. Fabio Ferrer 65 Objetivo da modelagem de Processos Copyright Prof. Fabio Ferrer 66 33

34 Gerência de Processos de Negócios Copyright Prof. Fabio Ferrer 67 Gerência de Processos de Negócios Copyright Prof. Fabio Ferrer 68 34

35 Gerência de Processos de Negócios Entendimento e melhoria dos processos de negócios Uso apropriado da Tecnologia de Informação Gerência de Conhecimento Aquisição de conhecimento Distribuição de informação Interpretação da informação Memória organizacional Copyright Prof. Fabio Ferrer 69 35

Módulo 6. Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa do autor.

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