Sistemas de Informação I

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1 + Sistemas de Informação I Mudanças das organizações e os SI Ricardo de Sousa Britto

2 + Introdução n A mudança nos sistemas de informação das organizações é, ou deve ser, considerada como uma atividade periódica. n Face à cada vez maior necessidade de responder a um ambiente em constante mudança, os sistemas de informação têm de se adaptar e evoluir. n Podemos citar algumas maneiras de realizar essas mudanças nos SI: n n n n Automação; Racionalização; Reengenharia; Mudança de paradigma.

3 + Riscos e benefícios da mudança 3 nos SI

4 + Reengenharia e os SI 4 n Consiste no redesenho radical dos processos de negócio com vista à obtenção de melhorias drásticas ao nível da redução de custos, qualidade dos serviços e tempo. n Possui duas ideias chave: n a necessidade de mudanças radicais em vez de incrementais; n a organização de empresas por processos, em vez de funções. n Processo: n Conjunto reproduzível de atividades que transformam entradas de dados e informação, sob diferentes suportes, em saídas de dados e informação e ações sobre produtos e serviços que adicionam valor.

5 + Processos de negócio 5 n Um dos aspectos essenciais associados à reengenharia são os processos de negócio. n São vistos como uma das melhores formas de as organizações coordenarem e organizarem as atividades de trabalho, informação e conhecimento, para produzir um produto ou serviço. n Exemplos de processos de negócio são: n desenvolver um novo produto; n gerar e satisfazer um pedido de encomenda; n contratar um trabalhador.

6 + Processos de negócio 6 n Os processos de negócio podem ser definidos de duas formas: n Como uma função dentro da organização que permite a esta a realização com sucesso de produtos ou serviços; n Como um conjunto de atividades que proporciona valor de negócio mediante entrada de dados. n Estão associados a cada organização em particular e dependem das atividades que permitem o seu funcionamento.

7 + Processos de negócio 7 n Exemplo: n uma empresa de produção obtém matérias-primas, cria um produto e fornece-o aos seus clientes; n uma empresa de serviços contrata os fornecedores de serviços mais adequados, treina-os e envia estes para servir os clientes.

8 + Processos de negócio 8 n Constituem um patrimônio da organização e asseguram o bom desempenho das operações e o sucesso dos seus objetivos. n Os processos podem ser analisados em diferentes níveis, por exemplo: n processos analisados por departamento ou divisão; n desenvolvimento de produto: planejar, conceber e desenvolver bens e serviços; n produção: produzir e providenciar bens e serviços; n fornecimento: receber, satisfazer e rastrear encomendas; n contabilidade: controlar as transações financeiras e os investimentos; n recursos humanos: contratar empregados, gerir benefícios e pagamentos.

9 + BPM (Business Process 9 Management) n É a prática de melhorar a eficiência e eficácia de uma organização, automatizando os seus processos de negócio. n A ideia central do BPM é juntar processos, pessoas e informação considerando uma abordagem orientada ao processo que não faça distinção entre o trabalho realizado pelas pessoas ou pelo computador. n A identificação dos processos de negócio na organização é fácil. n Ultrapassar as barreiras entre as diferentes áreas do negócio e descobrir donos para os processos, não.

10 + BPM (Business Process 10 Management) n O BPM envolve a gestão de processos de negócio, mas também a integração síncrona dos processos de uma organização com os seus fornecedores, parceiros e clientes. n Desta forma, o BPM propõe uma visão horizontal da automatização em detrimento de uma visão vertical. n Exemplo de tarefas em que se aplica o BPM n Pedidos de reporte de despesas de deslocamento; n Aquisição de materiais de escritório; n Novas contas de clientes e autorização de crédito.

11 + Workflow 11 n O fluxo de trabalho (workflow) é um elemento essencial da gestão de processos de negócio (BPM). n O termo fluxo de trabalho é utilizado para descrever como o trabalho é definido, alocado e escalonado. n Define também a sequência e as condições nas quais se baseia a realização do trabalho e trata do encaminhamento do trabalho entre recursos (pessoas, sistemas ou máquinas). n Gere também a ordem em que os passos do trabalho a ser realizado são efetuados e permite aos trabalhadores a monitorização e reconfiguração do fluxo dos processos de negócio se necessário.

12 + Workflow 12 n O uso do fluxo de trabalho para análise e gestão de processos de negócio quando combinada com uma orientação a objetos de informação, tende a concentrar-se em documentos e dados (gestão documental); n Em geral, a gestão do fluxo de trabalho concentra-se em processos e não em documentos (gestão de processos).

13 + Workflow 13 n Exemplo de um fluxo de trabalho n No processo de registro de um conteúdo em uma organização, um editor produz o conteúdo e um gestor aprova o conteúdo. n Se se definir a edição e produção do conteúdo como uma unidade de trabalho e a aprovação como outra, então o trabalho de edição e produção tem de ocorrer antes do trabalho de aprovação se iniciar. n Se a edição e produção falhar, a aprovação não pode ser iniciada.

14 + Workflow 14

15 + BPR (Business Process 15 Reengineering) n Atividade de análise e reconceituação do fluxo de trabalho numa organização ou entre organizações. n Inclui tarefas baseadas em papel, de modo a melhorar a qualidade e serviço e procura maximizar os benefícios da tecnologia de informação e comunicação. n O BPR tornou-se popular no início dos anos 90, em que é defendido: n Ser necessária por vezes a reconceituação radical e a reorganização da empresa para baixar os custos e aumentar a qualidade de serviço e que as tecnologias de informação constituem o fator chave que permite essa mudança radical; n o fluxo de trabalho de muitas empresas baseia-se em pressupostos acerca da tecnologia, pessoas e organização (sistemas de informação) que não são válidos.

16 + BPR (Business Process 16 Reengineering) n Após uma primeira fase o BPR ganhou adeptos para a realização do downsizing. n Mais recentemente, a falta de uma gestão sustentada, de compromisso e liderança, além de objetivos não realizáveis ou altas expectativas e resistência à mudança, levaram ao abandono do conceito de BPR. n Atualmente as organizações tendem a adotar a abordagem enterprise resource planning (ERP). n Os ERPs em termos gerais, são uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a automação e armazenamento de todas as informações de negócios.

17 + Downsizing 17 n O downsizing consiste na redução do número de profissionais associados à empresa. n Este conceito é diferente de layoff, uma vez que o downsizing é uma redução permanente. n O layoff é uma redução temporária, em que os recursos humanos podem ser posteriormente reconduzidos nos seus postos de trabalho.

18 + Downsizing 18 n No contexto dos sistemas de informação recorre-se a diversas técnicas de downsizing: n Incentivos para a reforma antecipada; n Transferência para outras organizações associadas; n Termino do vínculo empregatício com um dado número de pessoas. n Por vezes, é também utilizado o termo rightsizing, para referir o downsizing na crença que uma organização deve operar com menos pessoas o número certo de pessoas.

19 + Sete princípios da reengenharia 19 n Hammer e Champy propõem sete princípios da reengenharia: n Organização em torno de resultados e não de tarefas; n Identificar todos os processos numa organização e estabelecer prioridades; n Integrar o trabalho de processamento da informação, nas tarefas reais que produzem informação; n Tratar recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados; n Ligar atividades paralelas no fluxo de trabalho em vez de apenas integrar os seus resultados; n Colocar o ponto de decisão onde se realiza o trabalho e criar o controle no processo; n Capturar a informação uma única vez e na fonte.

20 + Modelos de maturidade dos SI 20 n A Gestão de Sistemas de Informação (GSI) é a atividade que engloba as Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC), o Sistema de Informação (SI) e a Gestão da Informação (GI). n A maturidade desta atividade constitui um fator chave de sucesso tão importante quanto o próprio sistema de informação e da informação como recurso. n Desta forma, os Modelos de Maturidade constituem um instrumento auxiliar para a Gestão de Sistemas de Informação.

21 + Modelos de maturidade dos SI 21 n Baseiam-se na premissa de que as pessoas, organizações, áreas funcionais, processos, evoluem através de um processo de desenvolvimento em direção a uma maturidade mais avançada, passando por estágios distintos. n Em geral, os estágios são caracterizados por serem sequenciais por natureza. n Ocorrem em sequência hierárquica que não é facilmente reversível. n Envolvem um grande número de meios da organização, tipicamente associados com o seu sistema de informação

22 + Modelo de maturidade de Greiner 22 n Entre os diferentes modelos de maturidade, o proposto por Greiner (1998) toma a organização como um todo e considera a evolução das práticas de gestão com base no crescimento da organização. n Esse autor propõe seis estágios de maturidade: n Criatividade; n Direção; n Descentralização; n Coordenação; n Colaboração; n Rede.

23 + Modelo de maturidade de Greiner 23 n Cada estágio é caracterizado por um período de evolução, seguido de um período de crescimento constante e estável, terminando com um período de agitação e mudança organizacional. n O período de crescimento estável dura enquanto os proveitos crescem a uma taxa satisfatória. n Tal crescimento normalmente termina numa revolução alguma crise que, quando enfrentada, leva ao próximo estágio.

24 + Modelo de maturidade de Greiner 24 n A tarefa crítica da gestão, em cada período de revolução, é encontrar um novo conjunto de práticas organizacionais, que se tornarão a base para gerir o próximo período de crescimento. n Essas novas práticas, por sua vez, ultrapassarão o seu tempo de utilidade e levarão a outro período de revolução. n Os gestores descobrem, assim, que certas decisões que funcionaram bem num dado momento não produzem os mesmos resultados em outros.

25 + Modelo de maturidade de Greiner 25

26 + Modelo de maturidade de Greiner 26 n Nolan, propõe especificamente para os sistemas de informação um modelo de maturidade baseado na tecnologia usada, no orçamento em SI e, num plano secundário, a aprendizagem organizacional como indicadores da maturidade da GSI, usando uma curva em «S», consistindo em seis estádios: n Iniciação; n Contágio; n Controle; n Integração; n Gestão de Dados; n Maturidade.

27 + Modelo de maturidade de Nolan 27

28 + Modelo de maturidade de Nolan 28 n O modelo de seis estádios de Nolan gerou inúmeras críticas: n É improvável que o orçamento e a tecnologia sejam os principais indicadores ou fatores de crescimento da maturidade; n É improvável que a despesa em SI siga uma curva em S; n É improvável que uma qualquer organização esteja inteiramente no mesmo estágio de maturidade relativamente a todos os fatores de SI avaliados; n É improvável que partes diferentes de uma organização estejam no mesmo estágio de maturidade dentro do mesmo fator; n É improvável que todas as organizações se iniciem no primeiro estágio;

29 + Modelo de maturidade de Nolan 29 n O modelo de seis estádios de Nolan gerou inúmeras críticas: n É improvável que a sequência em direção à maturidade não tenha por vezes retrocessos, principalmente nos estágios mais avançados (e.g., devido a uma mudança de pessoal ou de atitude de gestão); n É também improvável que não possa saltar estágios (e.g., pela aquisição de empresas mais maduras); n É insuficiente a atenção dada a aspectos ambientais, sociais, organizacionais e de gestão; n É baseado em suposições simplistas e associações subjetivas; n Não se adapta à realidade das organizações porque é normativo e descritivo, tendo portanto todos os aspectos negativos dessas características; n E fornece pouca ajuda na indicação do caminho a seguir para se atingir o sucesso/maturidade na GSI.

30 + Outros modelos de maturidade de 30 SI n Vários autores apresentaram outras propostas de modelos de maturidade com o objetivo de complementar e corrigir algumas deficiências e argumentos pouco consensuais do modelo de Nolan. n McFarlan et al. (1982, 1983), olhando para as tecnologias de informação de uma forma mais abrangente do que Nolan, introduziram um modelo de quatro estágios para verificar como as tecnologias evoluem nas organizações. n Ao contrário de Nolan, assumem que existem múltiplas curvas de aprendizagem de tecnologia, ou seja, tecnologias diferentes estão em estágios diferentes do processo de aprendizagem e requerem ações diferentes da gestão

31 + Modelo de McFarlan et al. (1983) 31

32 + Outros modelos de maturidade de 32 SI n A expansão do Modelo de Maturidade de Nolan continuou com Mutsaers et al. (1997). n Estes descreveram as três curvas em S como três eras de maturidade da GSI: Processamento de Dados (PD), Tecnologia de Informação (TI) e Rede (R) n Cada era é caracterizada por um período de evolução, seguido de um período de estabilidade, terminando com um período de descontinuidade e revolução, antes do início da nova era. n A descontinuidade é mais uma revolução do que uma transição evolucionária, onde transformações do negócio ocorrerão por meio de uma destruição criativa.

33 + Modelo de Mutsaers et al. (1997) 33

34 + Modelo de Mutsaers et al. (1997) 34 n Por exemplo, a transição de Processamento de Dados para Tecnologia de Informação é caracterizada pela descontinuidade tecnológica na forma de pessoal de SI, robótica e redes de comunicação de dados. n A transição de Tecnologia de Informação para Rede é caracterizada pela descontinuidade do negócio na forma de alianças estratégicas com clientes e fornecedores, acesso a dados externos e subcontratação

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