TP GESTÃO DA QUALIDADE. FABIANO OSCAR DROZDA

Transcrição

1 TP GESTÃO DA QUALIDADE FABIANO OSCAR DROZDA fabiano.drozda@ufpr.br 1

2 David A Garvin Ph.D. em economia pelo M.I.T. em 1979, Garvin foi professor de Administração Empresarial em Harvard afirma que a Qualidade é a principal arma para garanhr os lucros e reduzir os prejuízos. se os gerentes esperam ter sucesso, tem que mudar agressivamente para melhorar seu entendimento das práticas e desempenho da qualidade, com mais detalhes sobre a opinião dos clientes, os níveis da qualidade dos concorrentes, e especialmente, o conhecimento de seu próprio desempenho da qualidade

3 O QUE É QUALIDADE? Diante da multiplicidade de critérios empregados para definir qualidade, David Garvin, identificou 5 abordagens principais para definir qualidade. 1 Transcendente; Segundo este enfoque qualidade seria sinônimo de beleza, atratividade e excelência nata. 2 Baseada no produto; Se o produto realiza aquilo que se espera, ele tem qualidade. 3 Baseada na produção; Se o produto está dentro das normas e especificações do projeto 4 Baseada no consumidor; Se o consumidor estiver satisfeito o produto tem qualidade. 5 Baseada no valor; Desempenho ou conformidade a um preço aceitável.

4 Com base nestas cinco abordagens David Garvin desenvolveu as 8 dimensões da Qualidade 1. Desempenho: Refere-se as características operacionais básicas do produto. Ex: eficiência do carro, funcionamento perfeito do eletrodoméstico. 2. Características: São as funções secundárias do produto que suplementam seu funcionamento básico. Ex.: os acessórios do carro. 3. Confiabilidade: Um produto é considerado confiável quando a probabilidade de dar defeito durante o seu ciclo de vida é baixo. Exemplo: trinca, empenamento, descolamento, rachadura. 4. Durabilidade: Refere-se a vida útil de um produto, ou seja, o uso proporcionado por um produto ate que ele possa ser substituido por outro, ou seja reparado. 4

5 5. Atendimento: Refere-se a rapidez, cortesia, facilidade de reparo, substituição. Ex.: SAC serviço de atendimento ao consumidor que seja eficiente. 6. Conformidade: Refere-se ao grau em que o produto está de acordo com os padrões especificados. Ex.: quantidade, valor, dimensões. 7. Estética: Refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências individuais. Ex.: sabor, cor, som, tato, cheiro, aparência, ou seja, atributos que satisfaçam o cliente. 8. Qualidade Percebida: Baseada na opinião do cliente. Ex.: preferência por uma determinada marca.

6 AULA 05 AMBIENTE DA QUALIDADE 6

7 Ambientes da Qualidade Qualidade on line E s t e s s ã o o s ambientes onde a qualidade é produzida. Ambiente da qualidade off line Qualidade on line Ambiente off line Ambiente da Qualidade in line Fronteira da Produção Ambiente off line Qualidade on line Fronteira da Organização Qualidade on line 7

8 Ambiente da qualidade in- line Avaliam a qualidade obhda no processo produhvo, ou seja, nas linhas de produção. Produto é o resultado de várias operações do processo produhvo, logo é o foco é o melhoramento do processo. O modelo in- line baseia- se, principalmente, no ciclo PDCA (Plan, Do, Check, AcHon), onde devemos planejar nossas ações, fazer as mesmas acontecerem, verificar as possíveis falhas e desvios em relação ao planejado e tomar ações para corrigir as falhas, recomeçando novamente o ciclo e buscando assim a melhoria conunua dos processos. 8

9 Ambiente da qualidade off- line Medem as ações de suporte ao processo produhvo; ParHcipação indireta na produção de um bem ou serviço Áreas Upicas: Gestão organização markehng (mais importante para a qualidade) projetos. Exemplos: Manutenção, segurança do patrimônio. 9

10 Ambiente da qualidade on- line Está orientado para o ambiente externo, ou macro ambiente, que gera para a empresa oportunidades e/ou ameaças e define como esta pode se capacitar para reagir às mudanças posihvas e/ ou negahvas deste cenário. Percepção de necessidades ou conveniências de clientes e consumidores. A ideia que dá suporte ao modelo é a de que o mercado é dinâmico, mudando com freqüencia suas caracteríshcas. O produto, assim, precisa permanentemente ajustar- se a ele. Isto requer, por um lado, um processo flexível, que possa viabilizar, em pouco tempo, as alterações que devem ser efetuadas no produto e, por outro, o modelo obriga a empresa a desenvolver um sistema de informações permanentemente em funcionamento, captando informações do mercado. 10

11 AULA 06 AVALIAÇÃO DA QUALIDADE, INDICADORES DE QUALIDADE, MELHORIAS DE PROCESSOS, KAIZEN 11

12 Avaliação da Qualidade Tão importante quanto produzir qualidade é avaliá- la A necessidade de desenvolver métodos objehvos de avaliação da qualidade faz com que as empresas invistam em sua busca, temos: Desenvolvimento de indicadores Planejamento e controle de processos 12

13 Avaliação da Qualidade Indicadores da Qualidade Mecanismo de avaliação formulado em bases mensuráveis. Os indicadores são sempre expressos por números, ou seja, em valores associados a escalas conunuas Podem ser: IN- LINE - OFF- LINE - ON- LINE 13

14 Indicadores da Qualidade Onde Queremos Ir? SE O HOMEM NÃO SABE A QUE PORTO SE DIRIGE, NENHUM VENTO LHE SERÁ FAVORÁVEL SÊNECA

15 Indicadores da Qualidade MELHOR DESEM PENHO BENCHMARK DIREÇÃO DESEJADA SISTEMA ORGANIZACIONAL Δ DIREÇÃO ATUAL SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO TEMPO

16 Indicadores da Qualidade Definição: Representam de forma quantitativa, dentro de uma organização, a evolução e o desempenho dos seus negócios, qualidade dos produtos e serviços, participação e motivação de seus colaboradores.

17 Indicadores da Qualidade Papel dos Indicadores Transmitir as necessidades e expectativas dos clientes; Viabilizar o desdobramento das metas do negócio; Dar suporte à análise crítica dos resultados do negócio, às tomadas de decisão e ao novo planejamento; Contribuir para a melhoria dos processos e produtos.

18 Indicadores da Qualidade Principais Atributos dos Indicadores Adaptabilidade capacidade de resposta às mudanças Representatividade cobertura das etapas mais importantes e críticas. Simplicidade facilidade de ser compreendido e aplicado. Rastreabilidade facilidade para identificação da origem dos dados. Disponibilidade facilidade de acesso para coleta. Economia baixo custo de obtenção. Praticidade garantia de que realmente funciona na prática. Estabilidade permanece ao longo do tempo. 18

19 Indicadores da Qualidade Construção de um indicador Metas Cada indicador deve ser acompanhado de uma meta, que fornecerá informação de sucesso ou fracasso na avaliação de um determinado processo, produto ou negócio. Representação dos indicadores Os indicadores podem ser apresentados graficamente, para se ter ideia de variabilidade e tendência, que ajudarão na pesquisa de soluções para melhoria contínua, com o intuito de atingir a meta proposta ou de definir novas metas para aquele indicador.

20 Indicadores da Qualidade

21 Indicadores da Qualidade

22 Indicadores da Qualidade

23 Indicadores da Qualidade

24 Melhoria de processos Shigeo Shingo propõe 3 estágios Estágio 1: IdenHficação dos problemas Observe as máquinas e tente descobrir problemas Tente reduzir os defeitos à zero Analise operações comuns a produtos diferentes e procure diminuir custos Procure problemas Estágio 2: Planejamento das melhorias Estágio 3: Implementação das melhorias

25 Ferramentas Kaizen Melhoria conunua KAI ZEN Mudança Bom

26 Definição è Kaizen foi um sistema utilizado pelos japoneses no período pós guerra, tinha como objetivo principal a melhoria contínua dos processos, envolvendo todos desde gerentes a operários. è A filosofia do Kaizen afirma que o nosso modo de vida, seja no trabalho, na sociedade ou em casa, merece ser constantemente melhorado.

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28 KAIZEN Afinal o que é KAIZEN?

29 KAIZEN Conceito Kaizen: Melhoria contínua de um fluxo completo de valor ou de um processo individual. Melhorar mais valor com menos desperdício. Kai = Mudança Zen = Para Melhor Kaizen = Melhoria Contínua

30 KAIZEN O importante é MUDAR SEMPRE mesmo que estejamos crescendo e ganhando o jogo Masaaki Imai ( Criador do Kaizen)

31 KAIZEN Estrutura de um kaizen Planejamento Atividade de melhoria Acompanhamento Auto disciplina

32 KAIZEN Estrutura de um kaizen Pré - Kaizen: Comunicação Estudar o processo Planejamento Envolver pessoas Fazer preparativos

33 KAIZEN Estrutura de um kaizen Atividade de melhoria

34 KAIZEN Kaizen é um trabalho em equipe

35 KAIZEN Regras para a Equipe Não há hierarquia entre os membros da equipe, todos tem voz e votos iguais; Mantenha a mente aberta para mudanças Mudança é bom, mais mudança é melhor ainda; Mantenha uma atitude positiva; Não existe uma pergunta tola; Não traga histórias de terror ; Planos só são bons se podem ser implementados. Planos só têm sucesso se os ganhos podem ser mantidos.

36 KAIZEN As seis etapas para um Kaizen bem feito Identificar Avaliar Analisar Resultado Implementar Gerar Planejar

37 KAIZEN As seis etapas para um Kaizen bem feito Identificar Identificar a Finalidade: Aumentar a Segurança do Trabalho Melhorar a Qualidade do Trabalho Facilitar a Execução do Trabalho Reduzir os Custos relacionados ao Trabalho Melhorar o uso do Tempo na execução do Trabalho

38 KAIZEN As seis etapas para um Kaizen bem feito Analisar Analisar a Situação Atual Documente o que você VÊ Trabalhe com Precisão Vá ao local Anote tudo, não deixe de anotar nada. Lembrete: Identifique-se e converse bastante com os operadores da área

39 KAIZEN As seis etapas para um Kaizen bem feito Gerar Gerar Idéias Originais: Regras do Brainstorming Estabeleça um Limite de Tempo NÃO julgue NENHUMA idéia Anote TODAS as idéias Divirta-se

40 KAIZEN As seis etapas para um Kaizen bem feito Planejar Selecionar as Contramedidas e Elaborar o Plano: Pesar os métodos e os meios => compensa os custos de sua implementação? Elaborar o Plano para avaliar CADA UMA das contramedidas antes de implementar. Terá problemas se TODAS as contramedidas forem implementadas ao mesmo tempo.

41 KAIZEN As seis etapas para um Kaizen bem feito Implementa r O que esperar na implementação: As pessoas precisam de tempo para se ajustar à nova maneira de fazer as coisas; e As pessoas sempre tentam voltar àquele método que conhecem e com o qual se sentem à vontade. Você terá queda de produtividade

42 KAIZEN As seis etapas para um Kaizen bem feito Avaliar Avaliar o Novo Método: Responda as perguntas e ache as falhas Você conseguiu atingir os resultados que imaginou? Você seguiu o plano? SIM, então inicie um novo processo KAIZEN para atingir uma nova meta.

43 KAIZEN Estrutura de um Kaizen Pós Kaizen: Acompanha; Apresenta resultados para área; Auditoria após certo tempo; Observa impactos Lista outras oportunidades Acompanhamento Auto disciplina