O Gerenciamento de Processos de Negócio Aplicado para Melhorar os Resultados Organizacionais Um Estudo de Caso Prático

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1 O Gerenciamento de Processos de Negócio Aplicado para Melhorar os Resultados Organizacionais Um Estudo de Caso Prático Felipe Martinazzo 1, Dionatrã F. Kirchoff 2, Amilton Rodrigo de Quadros Martins 3, Soedi Carmen Roso 4, Suellen Spinello 5 Abstract. This article presents the report of a practical case study realized with the aim of applying the methodology of business processes management and check the improvements promoted in organizational results. The project was implemented in a software development company, where a process in the customer service area was selected as a priority to optimize its performance. The best practices and the steps of the BPM methodology presents on the BPM CBOK (Common Body of Knowledge) has been followed to this aim. To implement the system was used the free version of the open source Bonita Suite tool. The relevance of project contributes both to the academic and business area where provide an alignment of concepts and definitions with the daily practices of organizations. Keywords: Design Thinking; Innovation; Startups. Resumo. Este artigo apresenta o relato de um estudo de caso prático, realizado com o objetivo de aplicar a metodologia do gerenciamento de processos de negócio e verificar as melhorias promovidas nos resultados organizacionais. O projeto foi implementado em uma empresa de desenvolvimento de software, aonde foi selecionado um processo da área de atendimento ao cliente, como prioritário para otimizar o seu desempenho. Para tanto, seguiram-se as boas práticas e as etapas da metodologia BPM, apresentadas no BPM CBOK (Corpo Comum de Conhecimento). Para a implementação do sistema foi utilizada a ferramenta Bonita Suite, na versão distribuída gratuitamente e que possui código aberto. A relevância do projeto contribui tanto para a área acadêmica, quanto empresarial, por promover um alinhamento de conceitos e definições com as práticas cotidianas das organizações. Palavras-chave: Design Thinking; Inovação; Startups. 1 - Especialista em Marketing, 2 Graduado em Sistemas de Informação, 3 Doutorando em Educação, 4 Especialista em Gestão de Projetos, 5 Mestre em Educação. Faculdade IMED - Senador Pinheiro Passo Fundo RS Brasil Fone

2 1. INTRODUÇÃO O desafio diário que as empresas enfrentam, pressionadas por um cenário complexo, cada vez mais competitivo, globalizado e virtual, faz com que as organizações promovam esforços para racionalizar, otimizar e flexibilizar seus recursos produtivos (humanos e tecnológicos), buscando alcançar diferenciais competitivos que garantam a sua sustentabilidade e a maximizar os seus resultados. Para isso, iniciativas de melhorias organizacionais, com foco no gerenciamento de processos de negócio, do inglês Business Process Management (BPM), têm sido constantes em empresas ao redor do mundo. Esse trabalho objetiva: a) apresentar as boas práticas e as fases da metodologia BPM de uma forma objetiva, elucidando sob a sua principal fonte que é o BPM CBOK; b) relatar um caso prático de aplicação do BPM em um processo real de uma empresa de desenvolvimento de software, identificando etapas de sua implantação e apresentando ferramentas de TI utilizadas e aderentes ao modelo; e c) compreender os resultados práticos no contexto organizacional do uso da metodologia com ferramentas de suporte, bem como seus principais gargalos e limitações. O gerenciamento de processos é assunto recorrente em estudos acadêmicos e no meio empresarial, pois otimizados ou não, os processos fazem parte do cotidiano das organizações. Segundo Gonçalves, as empresas são grandes coleções de processos [Gonçalves, 2000]. Neste mesmo artigo, o autor afirma que não existe um produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Da mesma forma, não faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça um produto ou um serviço [Gonçalves, 2000]. Gart Capote complementa que os processos já existem, mas estes precisam ser entendidos, avaliados, melhorados e gerenciados [Capote, 2011]. Em uma gestão com foco na abordagem por processos de negócio, defendida por [Rummler, G. A. e Brache, A. P., 2011], a empresa integra as pessoas para realizar um esforço organizacional de forma horizontal, além das suas áreas funcionais, acompanhando o fluxo do processo que, na maior dos casos, permeia por diversos setores da empresa. Para Tadeu Cruz as organizações estão sempre a procura de soluções tecnológicas que supram suas necessidades. Mas acabam subutilizando os recursos adquiridos, por não atrelar seus processos de negócio com estas ferramentas. Neste contexto fica difícil aumentar a produtividade e melhorar os processos, isto consequentemente reflete em seus produtos e serviços [Cruz, 2011]. Neste sentido, [Capote, 2013] promove um alinhamento entre a estratégia empresarial e os processos de negócio ao destacar que, para atingir seus objetivos estratégicos, as empresas precisam de processos inteligentes e os define como sendo aqueles que possuem objetivo claramente definido, fluxo de valor, desvios e eventos para tratamentos de exceção sempre se valendo de regras dinâmicas e atualizadas para saber qual o correto caminho a seguir e entregar o que realmente possui valor. Desta forma, justifica-se a importância de promover o aumento da maturidade do gerenciamento de processos de negócio, em projetos de melhorias organizacionais alinhados ao planejamento estratégico da empresa, como ferramenta para alcançar os resultados desejados.

3 Ao longo deste artigo é apresentado o relato de um estudo de caso aplicado, realizado em uma empresa de desenvolvimento de software. O projeto seguiu as boas práticas e as fases da metodologia BPM, encontradas no [BPM CBOK, 2009]. Para tanto, junto com os gestores da empresa foi selecionado um processo de negócio prioritário a ser trabalhado. Inicialmente foi realizado uma Análise AS IS entendimento de como o processo é realizado e em seguida feito o Redesenho TO BE proposta de como o processo poderia funcionar. Após o desenvolvimento da solução, foram realizados treinamentos para capacitar seus executores e o processo foi implantado. Uma etapa importante foi a seleção de uma ferramenta BPMS (Business Process Management Suite) gratuita e que contempla a notação BPMN (Business Process Management Notation). Ao final deste artigo são apresentados os resultados práticos alcançados e propostas de projetos futuros. 2. DEFINIÇÕES, CONCEITOS E FERRAMENTAS 2.1 Processos de Negócio Processos de negócio são compostos por um conjunto de atividades interligadas entre si para alcançar um objetivo específico [BPM CBOK, 2009]. Na metodologia BPM isso significa executar os processos de ponta a ponta, envolvendo todas as áreas funcionais e os recursos necessários para entregar valor aos clientes. As atividades que agregam valor aos processos não precisam ser complexas ou custosas. Processos bem definidos, executados por pessoas bem treinadas e utilizando as ferramentas corretas podem trazer eficiência na operação de um negócio. Em um serviço de atendimento ao consumidor, isso facilita o entendimento da necessidade, o encaminhamento da solução, a troca de informações internas e agilidade na resolução do problema, proporcionando a satisfação do cliente. Ainda, este colaborador consegue atender um número maior de clientes no mesmo período de tempo, reduzindo custos para a empresa. A forma como o processo é padronizado depende muito do tipo de produto ou serviço que a empresa oferece, mesmo quando aparentemente estes são muito similares. Por exemplo, em um restaurante, quando o cliente solicita um copo de suco natural, a fruta ainda encontrase inteira e todo o processo é realizado após a ordem do cliente. Se a opção for por um suco industrializado, todo o processo de fabricação já aconteceu, antes mesmo do pedido do cliente, e o suco encontra-se pronto para ser servido. 2.2 Gerenciamento de Processos de Negócios BPM Em 2006 Howard Smith e Peter Fingar lançaram o livro Busines Process Management: The Third Wave, onde descrevem Business Process Management (BPM), ou Gerenciamento de Processos de Negócio, como sendo a terceira onda de melhorias organizacionais (após as ondas da Administração Científica e da Reengenharia). Para os autores, trata-se de um modelo que possibilita as empresas e colaboradores criar e otimizar processos de negócio em tempo real. Ainda, afirmam que por meio de metodologias ágeis, cadeias de valor podem ser monitoradas e continuamente melhoradas. Essa onda não é reengenharia de processos de negócio, integração de aplicações ou gestão de workflow. É uma síntese e também uma extensão destas técnicas em um modelo unificado, proporcionando a automação de processos através de ferramentas de software [Smith e Fingar, 2007]. O objetivo desta terceira onda é alcançar um nível de hipereficiência e agilidade sem precedentes, através do controle dos processos da empresa, tornando todos os recursos

4 disponíveis para serem reutilizados, repropostos e recombinados, tanto internamente como externamente, com seus parceiros [Smith e Fingar, 2007]. A evolução da metodologia de BPM deu um salto quando, em fevereiro de 2008, a Associação de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócio ABPMP (na sigla em inglês) entidade norte-americana sem fins lucrativos, lançou a primeira versão do guia BPM CBOK Busines Process Management Common Body of Knowledge (Corpo Comum de Conhecimento para o Gerenciamento de Processos de Negócio) [BPM CBOK, 2009]. O [BPM CBOK, 2009] traz a seguinte definição: Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não, para alcançar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização. BPM envolve a definição deliberada, colaborativa e cada vez mais assistida por tecnologia, melhoria, inovação e gerenciamento de processos de negócio ponta a ponta que conduzem a resultados de negócios, criam valor e permitem que uma organização cumpra com seus objetivos de negócio com mais agilidade. BPM permite que uma organização alinhe seus processos de negócio à sua estratégia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a organização através de melhorias das atividades especificas de trabalho em um departamento, a organização como um todo ou entre organizações. De acordo com [Faria, 2010] a gestão por processos, resulta em um ambiente favorável à formação de gestão com base no conhecimento, onde a informação deve ser priorizada junto a criação de padrões, permitindo que o ambiente esteja preparado para a mudança e que possa atender rapidamente os desejos de seus consumidores. Entre os objetivos do BPM estão a intensão de agregar qualidade os produtos e serviços, alinhar a estratégia corporativa, realizar o controle através de documentação, comunicação e indicadores, seguindo avaliação e reestruturação dos processos conforme necessário. 2.3 Notação para a Modelagem de Processos de Negócios BPMN De acordo com o grupo de definição de padrões para sistemas de informação OMG Object Management Group [OMG, 2013] um modelo padrão promove o entendimento dos procedimentos internos de um negócio por meio de uma notação gráfica que proporciona a capacidade de comunicação de forma padronizada. No [BPM CBOK, 2009] é descrito que BPMN tornou-se um padrão aceito pelo setor por fornecer uma simbologia simples, porém robusta e capaz de abranger todos os aspectos dos processos de negócio. Tal notação apresenta um evento de início e de finalização, identificados por um círculo, que no último caso tem um realce na circunferência. Outros elementos como a transição identificada por uma linha, as tarefas identificadas por um retângulo e a decisão identificada por um losango, são exemplos da notação. Na Figura 1 pode ser visualizado um exemplo de um diagrama de fluxo de tarefa simples fazendo o uso da notação BPMN.

5 Figura 1 - Exemplo de utilização da notação BPMN Fonte. Retirada do [BPM CBOK, 2009] A notação também proporciona o entendimento do processo entre os participantes independente de sua área de atuação, seja com conhecimentos técnicos ou apenas de negócios, servindo de ponte de comunicação entre setores distintos. Também serve como padrão para a importação e exportação de diagramas desenhados em diferentes softwares que suportam a notação BPMN. 2.4 Sistemas para o Gerenciamento de Processos de Negócios BPMS De acordo com o [BPM CBOK, 2009] a maioria das organizações realizam grandes investimentos em sistemas legados, os quais são projetados para atender áreas especificas do negócio como a área de produção ou de vendas, e que muitas vezes trabalham de forma independente e não integrada. As ferramentas de BPMS (Business Process Management System ou Suite) tipicamente incluem o mapeamento dos processos de negócio ponta a ponta, desenho dos fluxos e formulários eletrônicos, definição de workflow e regras de negócio, fácil integração com outros softwares, monitoramento em tempo real das atividades e a geração de alertas automáticos. Trata-se de uma poderosa ferramenta de gestão, utilizada para garantir que os processos estejam sendo efetivamente executados como foram modelados, contribuindo para os objetivos da organização. Importante salientar que um software de BPMS não tem como objetivo substituir o ERP (Enterprise Resource Planning) utilizado pela empresa, mas sim, trabalhar de forma integrada e paralela. Atualmente, estão disponíveis para o mercado diversas soluções de BPMS, desde as oferecidas por gigantes da indústria de software, como a SAP, a ORACLE e a IBM, até excelentes ferramentas open source (que possuem código aberto), sendo algumas gratuitas. Os softwares de BPMS possuem algumas características em comum. A principal delas é utilizar como padrão a notação BPMN. Existem várias soluções com tecnologia de ponta que proporcionam flexibilidade e agilidade na automação e gerenciamento de processos. Porém o [BPM CBOK, 2009] explica que apenas a tecnologia habilitadora (BPMS) não possui valia se a modelagem e a estruturação dos processos não seguirem as disciplinas e os procedimentos de gerenciamento necessários para explorar a tecnologia. Por fim, a ferramenta deve proporcionar a convergência entre os conceitos de processos de negócio e a automação dos mesmos, para que as funcionalidades oferecidas agreguem valor à organização proporcionando praticidade nas atividades e reduzindo gastos com tarefas manuais. Também deve proporcionar a obtenção de indicadores, oferecendo dados necessários para reavaliação dos processos estruturados, incluindo dados estatísticos para o gerenciamento e tomada de decisão.

6 2.5 Automação de Processos com o Bonita Open Source BPMS Bonita BPM é uma ferramenta desenvolvida pela empresa Bonitasoft, que possui uma das suas versões distribuída sob a licença Open Source (Código Aberto), a qual permite acesso ao código-fonte, cópia, estudo, alterações e contribuições de novas melhorias na ferramenta [Bonitasoft, 2013]. A ferramenta possui uma interface integrada que permite desde a criação do diagrama do processo até a sua automatização por meio de componentes de desenvolvimento, os quais possibilitam a definição de regras de negócio e a criação de formulários, que são transformadas nas telas de interface com o usuário do processo automatizado. Também é possível realizar integrações com outros sistemas como SAP, SugarCRM, Alfresco e recursos envolvendo serviços web e integrações com banco de dados por meio de SGBDs (Postgres, SQLServer, Oracle e MySql, entre outros) e criação de relatórios para obtenção de indicadores. A interface de desenvolvimento do processo oferece um ambiente de execução, permitindo a realização de testes das funcionalidades, oferecendo a identificação de possíveis falhas no fluxo em desenvolvimento, sendo que toda a iteração realizada pelo usuário é realizada por meio de uma interface em um navegador da internet. O Bonita BPM possui um ambiente de execução que funciona como um portal web onde são realizadas as implantações dos processos desenvolvidos. O portal permite a criação e atribuição dos usuários aos respectivos papéis do processo, sendo o ambiente de iteração entre usuários e os processos automatizados. 2.6 A Importância das Pessoas no Processo Para que qualquer organização possa ser administrada através de processos de negócio, é necessário criar a cultura da gerência do conhecimento, o que significa conquistar as pessoas para a prática do comportamento cooperativo [Cruz, 2011]. As organizações gerenciadas por processos precisam comprometer e motivar as pessoas envolvidas nas atividades para que se possa alcançar os resultados esperados. Os participantes devem estar conscientes e envolvidos com o processo, partindo do pressuposto que são eles que influenciam o desempenho do mesmo. Neste sentido, é importante que o gestor entenda as dúvidas e sugestões de todos os envolvidos. Estes apontamentos permitem identificar oportunidades de melhoria e gerar soluções para uma melhor aderência do processo na organização, e que, consequentemente, motiva os mesmos a aceitar a nova abordagem. A gestão colaborativa e do conhecimento não são ferramentas, muito menos frameworks para serem trabalhados, trata-se de filosofias organizacionais que buscam exercer a capacidade humana de organização e relacionamento, onde com o passar do tempo uma nova cultura será naturalmente incorporada [Faria, 2010]. 2.7 Ciclo de Vida BPM A prática de gerenciamento de processos de negócio é realizada de forma continua e executada por meio de um ciclo de atividades integradas, que incluem as seguintes fases: (1) Planejamento e Estratégia, (2) Análise do Processo, (3) Desenho e Modelagem, (4) Implantação, (5) Monitoramento e Controle e (6) Refinamento [BPM CBOK, 2009]. 3. ENTENDIMENTO DO PROJETO DE MELHORIA A aplicação prática deste trabalho tem o intuito de seguir o ciclo de vida BPM para promover melhorias em um processo denominado de Migração, executado em uma empresa de

7 desenvolvimento de software. Resumidamente, este processo consiste em atender as demandas de clientes da empresa para reinstalar ou dar manutenção em algum sistema contratado. Normalmente, este tipo de serviço requer a substituição do servidor computacional (local aonde se encontra instalado o software ou o banco de dados da aplicação) por isso, a denominação de Migração. Para um melhor entendimento, ao longo do artigo são apresentados maiores detalhes sobre este processo.3.1 Planejamento e Estratégia Nesta etapa deve-se buscar um alinhamento entre os processos e as estratégias empresariais (metas e objetivos) de forma que o projeto de melhoria organizacional agregue valor aos clientes e acionistas promovendo um ROI (Retorno do Investimento, na sigla em inglês) atrativo. Nesta fase que são selecionados e priorizados os projetos de melhorias de processos. São estabelecidos padrões para assegurar a abordagem do BPM de forma holística às estratégias, pessoas, processos e sistemas ao longo dos limites funcionais. Também são identificados os responsáveis pelas atividades, o dono do processo e as expectativas de medição de desempenho. Esta fase foi realizada por meio de reuniões com os envolvidos no processo, incluindo diretores, gerentes de setores e colaboradores. O processo de Migração foi priorizado, entre outros três potenciais, correlacionando os fatores que compões a Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência). Este processo é caracterizado por ter uma forte interação com os usuários e possuir grande impacto no desempenho do negócio do cliente, sendo fonte de grande insatisfação e de perda de receitas (para a empresa e para o cliente) quando não é bem executado. Ficaram definidas as atividades, responsáveis, cronograma e previsão de alocação de recursos. 3.2 Análise do Processo Nesta fase é realizado o entendimento do processo e descrito como este é executado naquele momento pela empresa, incluindo a sequência de atividades, documentos e formulários utilizados, identificação dos setores e colaboradores envolvidos, responsabilidades e as regras de negócio. A análise do processo atual também e definida no [BPM CBOK, 2009] como análise AS IS. No processo de Migração existem três atores principais, identificados abaixo: - Analista de Suporte: É o principal ponto de contato com o cliente e responsável por receber e executar os serviços demandados. - Relacionamento com o Cliente: Responsável por realizar o levantamento de informações, o histórico do cliente e os custos do atendimento. - Comercial: Responsável por formar o preço do atendimento e negociar valores. Para isso, foram realizadas entrevistas com os colaboradores chaves, análise dos documentos e formulários, identificação das ferramentas e sistemas, mapeamento dos pontos de interação entre colaboradores e setores e o reconhecimento dos mecanismos de gestão, dos controles e das regras de negócio. 4. DESENVOLVIMENTO DO PROJETO DE MELHORIA Para desenvolver o modelo proposto foi utilizada a ferramenta de BPMS Bonita Studio, na versão Community 6.3. Neste capítulo são descritas as fases de desenho e modelagem do processo e a fase de implantação.4.1 Desenho e Modelagem do Processo

8 Após um bom entendimento do processo, proporcionado pela Análise AS IS, é feito o Redesenho TO BE proposta de como o processo pode ser otimizado. Isso significa modelar o novo processo de negócio, solucionando as falhas e lacunas do modelo inicial. Tipicamente busca-se reduzir tempo e custo, padronizar e formalizar as atividades, evitar que informações se percam, definir indicadores e metodologia de controle, especificar a tecnologia de informação e analisar riscos, entre outros objetivos. Em reunião com a direção e alguns gestores foi aprovado o desenvolvimento e a implantação da proposta para o novo processo de Migração, o cronograma de execução e a disponibilização de recursos. 4.2 Implantação O uso do Bonita Studio no nível de automação de processos exige que o profissional tenha informações do negócio, do processo e da interação com o ambiente organizacional. Também é preciso conhecimento técnico a respeito das funcionalidades que se pretende implementar, tais como as conexões com banco de dados externos. Para cada uma das tarefas do diagrama TO BE, como por exemplo, receber atendimento, é necessário definir os campos e os tipos de dados a serem armazenados e, com isto, montar os formulários para o registro das atividades (telas de interface do sistema com os usuários). Está atividade é facilitada, pois o Bonita Studio possui uma série de elementos préconfigurados. A Figura 2 apresenta um exemplo de tela do sistema, vinculado a tarefa receber atendimento. Figura 2 Tela de Registro de Atendimento Para visualizar o fluxo de execução do processo foi implementado um gráfico indicador (ver Figura 3) utilizando a plataforma Jasper Report, da ferramenta ireport, que permite a criação rápida de relatórios, suporta diversos meios de conexões com banco de dados e é

9 mantida por uma comunidade open source. Isso foi necessário pois a versão da ferramenta de BPMS utilizada não possui o módulo de relatórios e indicadores, sendo este fornecido apenas em versões pagas. O portal da ferramenta de BPMS possui um ambiente que permite aos usuários do processo acessarem o mesmo por meio de um navegador da internet, proporcionando o conceito de multi-plataforma, ou seja, a execução do processo independe de periféricos, podendo ser acessada por qualquer dispositivo que possua um navegador e acesso a internet, inclusive por dispositivos móveis como tablets e smartphones. Por fim, foram realizados treinamentos com todas as pessoas envolvidas com o processo de Migração, permitindo o esclarecimento de dúvidas sobre o funcionamento da nova metodologia de trabalho, evidenciando seus benefícios e vantagens. Isso proporcionou aos participantes uma visão geral de todo o processo e deixou claro que não existem tarefas isoladas, mas sim, que cada atividade desempenhada faz parte de um conjunto que compõe o processo como um todo. Neste momento também buscou-se o comprometimento e cooperação de todos para o alcance dos resultados desejados. 5. GERENCIAMENTO DO PROCESSO DE MIGRAÇÃONeste capítulo é demonstrado como são feitos o monitoramento e controle do processo e o refinamento do seu desempenho. 5.1 Monitoramento e Controle Para monitorar e controlar o desempenho do processo de Migração são utilizados relatórios e gráficos que apresentam a situação em tempo real. A Figura 3 apresenta um exemplo destes gráficos, demonstrando os atendimentos pendentes por tarefa. Cada barra do gráfico representa uma tarefa, conforme a legenda, e o número abaixo indica a quantidade de tarefas pendentes. Figura 3 Atendimentos Pendentes por Tarefa O objetivo do indicador da Figura 3 é evidenciar quantas atividades estão pendentes em cada etapa do processo. O participante executa as suas tarefas e, conforme estas são concluídas, o atendimento é passado automaticamente para o responsável pela próxima atividade, representada por outra coluna do gráfico. Os indicadores do processo de Migração são atualizados automaticamente, em tempo real, o que proporciona uma forma prática e rápida de visualizar e mensurar o fluxo dos

10 atendimentos. Os gargalos do processo são evidenciados e facilmente identificados, o que permite propor possíveis melhorias para otimizar o seu desempenho. 5.2 Refinamento A fase de refinamento do processo deve cuidar da análise e da tomada de decisão baseada nos resultados encontrados na fase de monitoramento e controle. Esta é a fase responsável pela realização e criação da melhoria continuada dos processos de negócio corporativos. O refinamento do processo deve ser feito em comparação entre os resultados apurados dos processos e as metas estabelecidas, sendo a otimização, ou a melhoria de processos uma consequência deste trabalho [Capote, 2011]. O novo processo de Migração está rodando a pouco tempo e a empresa não possui um histórico de atendimentos do processo antigo, que possa ser utilizado como base comparativa. Isto também impossibilita o estabelecimento criterioso das metas do processo, que serão ajustadas a medida que o histórico vai sendo criado. Entretanto, a medida que o processo de Migração vai alcançando a sua maturidade, a empresa sente-se mais confiante para aumentar a aderência de seus processos a metodologia BPM e ao uso da ferramenta Bonita Suite, motivada pelos resultados alcançados com este primeiro projeto. Desta forma, já estão previstas outras iniciativas e novos projetos abrangendo os demais processos de negócio da empresa. 6. RESULTADOS ALCANÇADOS O redesenho do processo de Migração permitiu a unificação das atividades em um único sistema, substituindo diversas outras ferramentas que eram utilizadas de forma independente, tais como serviços de , Google Agenda, planilhas eletrônicas e um software proprietário para atendimentos. A integração dos sistemas e a automação de algumas atividades permitiu que a organização faça uso da tecnologia a seu favor, tirando proveito da convergência para o Bonita Suite e simplificando ou, até mesmo, eliminando diversas tarefas da Migração. Isso possibilitou um maior controle e monitoramento do processo por meio de relatórios e gráficos indicadores que são atualizados em tempo real. Ainda, proporcionou ganhos significativos na qualidade do atendimento e dos serviços prestados, o que contribui para a satisfação e fidelização dos clientes. O processo está mais ágil, seguro, confiável e consequentemente, com um menor custo. A Tabela 1 apresenta um comparativo entre a situação inicial Processo AS IS e os resultados alcançados após o redesenho Processo TO BE. Tabela 1. Comparativo entre os Processos AS IS e TO BE Processo AS IS Processo TO BE Falta de padronização e de documentação Formalizado um documento descritivo do do processo. processo. Não era possível visualizar de forma clara o Está definido, otimizado e representado o fluxo do processo e a inter-relação das fluxo do processo e os pontos de interação atividades. em diagrama BPMN. Repasse de atividades dos atendimentos Processo automatizado com repasse para outros setores por s. automático de tarefas. Controle individual das pendências pela Tela com lista de pendências individuais

11 caixa de . dentro do sistema. O gestor não consegue identificar aonde e Relatório gráfico com indicador de quantos atendimentos estão pendentes. atendimentos pendentes por atividade. Eram esquecidas informações na hora de Implementados formulários on line com repassar o atendimento para outro setor. campos obrigatórios a serem preenchidos. Não era possível mensurar o volume de Relatório com indicador da quantidade de atendimentos executados. atendimentos realizados por período. Quando o gerente responsável estava fora Acesso multi-plataforma, desde que o do ambiente da empresa, ele necessitava equipamento possua um navegador web. É procurar os dados entre os s para que possível dar sequência ao processo de forma fosse dada sequência ao processo. remota. Com o comparativo estabelecido na Tabela 1, aonde ficam claros os benefícios alcançados por este projeto, é possível concluir que promover um bom gerenciamento de processos de negócio é uma excelente ferramenta para melhorar os resultados organizacionais. 7. CONSIDERAÇÕES FINAIS Este artigo apresentou como o Gerenciamento de Processos de Negócio pode melhorar os resultados organizacionais, por meio de um projeto realizado em uma empresa de desenvolvimento de software, aonde foi priorizado o processo de Migração. Este trabalho contribui de forma significativa para o aprendizado acadêmico e empresarial, a medida que alinha conceitos, metodologias e ferramentas aplicadas em situações reais do cotidiano de uma organização. É importante destacar o uso das ferramentas de código aberto Bonita Suite e Jasper Report que, embora distribuídas de forma gratuita, são fáceis de usar, possuem comunidades na internet para discutir dúvidas e demonstraram um excelente desempenho para a aplicação proposta, atendendo aos requisitos do projeto. Outra contribuição importante trata do investimento realizado, aspecto significativo em qualquer iniciativa empresarial. O projeto foi desenvolvido sem nenhum desembolso financeiro direto na aquisição de ferramentas, equipamentos ou em serviços de terceiros. O principal investimento da empresa foi a alocação de horas de seus recursos humanos para o desenvolvimento do projeto, sendo que estes valores que já estavam previstos como gastos correntes da organização. A experiência positiva e a curva de aprendizado proporcionada por este projeto, incentivam e permitem que a empresa desenvolva outras iniciativas de forma mais rápida e fácil, contribuindo assim, para aumentar a maturidade do gerenciamento dos seus processos de negócio. Como trabalhos futuros, pretende-se abranger atividades que ainda não são contempladas no processo redesenhado para a Migração, promovendo uma segunda onda de melhorias, conforme continuidade prevista no ciclo de vida BPM. Também pretende-se priorizar outros processos de negócio da empresa para o desenvolvimento do mesmo projeto, tornando o BPM uma prática organizacional. 8. REFERÊNCIAS ABPMP Brasil (2013) Sobre a ABPMP, br.org/index.php?option=com_content&view=article&id=49&itemid=28. Outubro.

12 BPM CBOK (2009) Busines Process Management Common Body of Knowledge, Versão 2.0, 325p. BONITASOFT (2013) Comparação de Produtos, Acesso em novembro. Capote, G. (2011) Guia para Formação de Analistas de Processos BPM, 1ª edição, Rio de Janeiro, 2011, 328p. (2013) BPM para Todos, Rio de Janeiro, 2013, 228p. Cruz, T. (2011) Sistemas, Métodos e Processos: Administrando Organizações por meio de Processos de Negócios, 2. edição. São Paulo: Atlas, Faria, M. (2010) Gestão por Processos = (Conhecimento + Colaboração), Acesso em outubro, Gonçalves, J. E. L. (2000) As empresas são grandes coleções de processos, Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 40, n. 1, 6-19, jan./mar. OMG (2013) Object Management Group, Acesso em outubro. Rummler, G. A. e Brache, A. P. (2011) Improving Performance: How to manage the white space in the organization chart, 3ª edição, 280p. Smith, H. e Fingar, P. (2007) Business Process Management: The Third Wave, 4ª edição, Tampa, Florida, USA: Meghan-Kiffer Press, 292p.

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